客户关系管理战略

客户关系管理战略（共8篇）

客户关系管理战略 篇1

未来的战略供应链管理意味着快速提升市场响应和产品开发能力，其管理的关键在于打破组织界限、向客户关系管理的战略供应链转变，

一、CRM的战略供应链管理观念

CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，向企业的销售，市场和服务等部门和人员提供全面，个性化的客户资料。并强化跟踪服务和信息分析能力，以低成本，高效率满足客户需求，提高客户满意度，已延伸出直接客户的范畴，包括了企业的代理，媒体合作者、供应商、员工等。CRM将先进的思想与程序具体化，通过多种技术手段帮助企业从根本上提升核心竞争力。

市场反应的速度、形成规模的速度以及盈利周期等因素正在成为供应链经理们梦寐以求的竞争利器。这一领域的创新非常迅速，像客户驱动式设计，协同设计和利用R&D资产的杠杆作用等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。西班牙服装巨头Zara在过去十年内取得超过20%的年销售收入持续增长。其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年推出1种新产品，公司的供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为20～30天。

供应链管理是整套经营理念的转变，不论是制造商还是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的总体效率，把生产调配到最佳工厂、最佳地方;压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，整合流程，用最少的成本完成订单。

二、目前供应链管理类型

1、市场饱和驱动型：致力于通过强有力的品牌效应和遍布各地的营销分销网络来获取高利润。

2、运作灵敏型：根据产品系列和地理位置，对客户的特殊要求作出灵敏反应，从而采取相应的运作策略。

3、物流优化型：强调供应链的效率和效力的平衡。

4、客户导向型：致力于向消费者提供比竞争对手更为新颖的产品而获利。

5、贸易型：向消费者提供“质优价廉”的产品和服务。

三、 CBM管理观念下的供应链管理实现

CRM管理的目标是，让供应链提供的产品或者服务能够快速，准确的送到用户手中，并且最大限度的获得用户满意度，对获得的客户信息进行分析和管理，制定恰当的市场策略，不断扩大市场份额，同时，为供应链计划的形成提供信息，

其包含的子目标有三个：销售管理，营销管理，客户服务管理。

1、对供应链实现的分析

供应链管理是实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享，使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。因此，实施供应链管理的两个关键的技术问题：一是如何实现企业间的信息共享;二是如何实现企业间的协同工作。

如IBM公司供应链管理运作包括计划、执行及供应链优化。计划是统筹审视整个供应链过程，从收集顾客信息到供应链信息传递，可让供应商和客户介入到公司计划当中;执行系统则跟踪和记录货物与服务在供应链上的物理移动，订单状态跟踪，即各供应链管理模块的日常工作，关键在于跨越企业内部职能间障碍，实现内部业务流程和系统集成，这将涉及到业务流程重组以及集成管理技术工具的应用与支持;供应链优化，指对供应链进行持续的分析和控制和拓展，对内外部业务流程在结构上进行优化。

2、营造最佳供应链的要求

网络重构：诸如生产基地的调整或客户服务需求的变革等。如生产基地应尽可能地安排在网络的中心，从而能够对客户的需求作出快速的反应。

内部挖潜与业务外包：业务外包着重战略优势，但是它并不解决实际问题。尽量挖掘企业内部的资源和潜力，但是也不能进行规模庞大的一体化战略，对于有关公司长期发展的核心技术、产品，一般选择内部化。其他公司更倾向于从财务成本的角度来外包。

供应商关系整合：信任和透明度是与供应商建立长期合作伙伴关系的关键。供应商管理在近年来出现了一系列的变化趋势，出现了从短期化的市场交易关系向长期化的伙伴关系发展的趋向，并开始对供应商数量及零部件进行筛选和控制。

最佳实践保障：对关键绩效要素的深刻洞悉是保障最佳实践的前提条件。比如对员工的绩效考评，针对绩效考评体系中存在的问题，制定绩效评价体系。

3、预测顾客的需求，调整供需平衡

通过预测顾客需求，采取相应措施调节需求，消除供需之间的不一致现象。例如，直销模式赋予了在客户管理方面无可比拟的优势，所有客户的信息和他们的购买行为都记录在数据库中，追踪企业客户的购买周期和预算周期，预测重复购买的个人客户升级时间，这样可准确预测到大约3/4的需求。每天三次将最新预测的结果通过网络提供给核心供应商，供应商就可以根据预测及时组织相应的生产。面对供求差异还会及时地采取措施调节。例如15英寸显示器突然走俏，供应无法及时跟上，立即开始一项针对l7英寸显示器的特别促销活动，将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去。通过对供需调节的纯熟运用，几乎消除了在资产负债表上的存货资产。

 

客户关系管理战略 篇2

战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计, 它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。

一、问题的由来

财务管理和管理会计内容的交叉重叠曾引起了学术界的广泛关注, 但由于二者在研究目标内容方法上都存在着很明显的区别, 理论界对财务管理和管理会计两学科之间的关系进行了详细的探讨, 曾经假想进行两个学科之间整合, 但由于多方阻力, 最终难以成形。当财务管理学发展到财务战略管理, 管理会计学延伸到战略管理会计时, 曾经的学科界限在战略层面上已经日趋模糊, 重新探讨财务管理和管理会计学科在战略层面上的关系, 无论在管理学科教学上还是在企业实务中, 都具有其重要的现实意义和实践意义。

二、两学科内容重复交叉的原因

从形成动因来看, 二者具有类似的形成背景, 并且战略管理理论的发展为两个学科的理论框架提供了共同的基础。科学发展史证明, 任何理论的发展在很大程度上受到与其密切相关的理论与学科发展状况的影响与制约, 有时这种影响甚至具有决定性的意义。

传统认为, “战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划。20世纪80年代以来, 企业面临的全球性竞争日益激烈, 尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂。现代企业面临着来自国内和国际两个市场的竞争与挑战, 企业只有关注外部市场, 关注竞争对手, 知己知彼, 努力获取并保持竞争优势, 才能谋求生存和发展的机会。由此便催生了80年代的管理革命——战略管理。随着世界经济一体化的发展, 企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力, 它要求企业站在外部竞争和复杂多变的环境中, 围绕企业长期发展目标, 制定总体经营战略, 以实现企业价值最大化。

随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强, 现代财务管理和管理会计已难以提供与战略管理相关的信息, 财务战略管理和战略管理会计则从更高的起点重新界定了财务管理和管理会计的内涵, 为企业的战略决策寻找方向、把握契机, 使战略管理登上历史舞台。

三、两学科内容重复交叉的主要表现

1. 从内容上看, 研究内容的重合是两学科战略层面融合的内在要求。

企业财务战略管理是以财务战略目标为对象的管理活动, 是对财务战略制定直至实施全过程的管理。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分, 也是现代企业财务管理的一个重要方面。在新经济条件下, 企业财务战略管理的主要内容:全面预算管理、风险管理、无形资产的管理、人力资本的管理。

战略管理会计的研究内容向企业经营环境, 价值链分析, 战略业绩综合评价的转变, 不仅是对传统管理会计职能的战略性调整, 更是一种思维方式的转变, 使战略管理会计的研究空间大大拓展。二者在投资决策, 预算管理等研究内容上都有重合。

2. 就方法体系而言, 这主要包括两个方面, (1) 传统的财务管理和

管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点, 多采用简单趋势分析法来规划财务计划, 而财务战略管理和战略管理会计以理财环境分析和企业战略为逻辑起点, 围绕企业战略目标规划战略性财务活动。 (2) 传统的财务管理和管理会计理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法, 以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础, 再依据一系列的假设前提条件下, 有可能退出与现实相反的建设和结论, 难以有效的支持企业的整体战略。而财务战略管理和战略管理会计采用管理学的分析方法, 立足于企业的外、内部环境, 从长远动态的角度进行分析研究, 能有效的支持企业整体战略的实现。

四、内容重复交叉问题的解决途径

1. 在学科上, 将战略管理会计和财务战略管理整合到财务战略管理学科体系的框架中去。

在学科发展的过程中, 战略管理会计与财务战略管理虽然已经形成了各自的理论体系, 但是由于财务战略作为企业战略体系中的职能战略, 具有战略管理会计无法比拟的综合性, 因此将战略管理会计和财务战略管理一齐整合到财务战略管理学科的理论框架中, 已经成为顺应战略学科以及企业战略管理发展潮流的必然选择。

整合后财务战略管理学科体系中的管理过程将主要包括: (1) 财务战略分析:财务战略管理始于研究和分析, 其目的在于了解企业当前所处的竞争位置, 及期望未来达到的结果。这一阶段要解决的主要问题是:明确财务战略管理目标, 了解有哪些因素会对企业竞争力和未来的财务状况产生影响, 通过对影响企业竞争力和财务战略管理效果的主要参数核心能力和成本的分析与管理。 (2) 财务战略计划:企业可以根据不同的着力点对企业财务战略管理决策进行选择财务实施战略。 (3) 财务战略管理的实施:不仅需要建立与之相适应的组织结构, 更要有有效的财务战略资源分配模式和完善的财务战略控制体系。 (4) 财务战略的计量与评价:优化内部控制机制, 做好计量和评价工作, 充分利用财务战略管理。建立一套科学的内部控制制度, 并随着企业内外部环境的变化而不断调整和优化, 为财务战略管理提供良好的内部控制平台。在这个平台上还要不断加强财务监督, 加强对财务战略管理结果的计量和评价, 充分利用财务战略管理的结果, 不断改进, 确保企业战略目标的实现。

这种整合, 并不改变财务管理和管理会计这两个基础学科之间相互独立的关系, 而是财务管理和管理会计研究范围不断拓展从而在战略层面上达到整合。

2. 在企业战略管理中, 管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展或者不单独存在。

加强战略人才的培养一种结果是管理会计人员具有越来越强的组织管理能力, 其职能由单纯的决策支持向决策靠拢, 管理会计系统和管理会计人员越来越重要。如上所述, 这种趋势必然加大管理会计人力资本的取得成本。另一种结果是在管理会计系统在企业管理中处于越来越重要地位的同时, 管理会计职业消失了, 管理会计职能与企业财务管理职能再次一体化了。笔者认为, 管理会计职能的重要并不一定带来其职业的单独存在, 战略管理会计的发展使管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展, 或者不单独存在, 从而实现了财务战略管理与战略管理会计在实务上的融合。

把客户关系管理上升到战略高度 篇3

战略性客户关系管理系列之一：

所有营销，从出发点上看，都是以客户为中心。但由于对客户的理解有差异，在现实中存在很大偏差。

客户是指购买企业产品或服务的个人或企业组织。同时也包括企业的内部员工、代理商、分销商等合作伙伴，以及企业价值链中的上下游伙伴，甚至竞争对手（比如贴牌商）。也就是说，客户不仅仅指消费者，而是任何与企业经营有关系的个人或组织。

终究谁是你心目中的客户？

概括起来客户包括：

1.消费者。通常指个人或家庭。

2.企业。一是将购买的产品或服务附加在自己的产品上一并出售给另外的客户，比如手机制造商外购的手機摄像头。二是附加到它们的内部业务上，以增加赢利或者内容，比如旅游公司的打包旅游产品。

3.渠道。包括代理商、分销商和特许经营者。

4.内部客户。企业或者联盟公司内部的个人或业务部门。在现实中，这类客户能长期获利，但最容易被忽略。

那么，终究谁是你心目中的客户？

假如你是快消品，你是把消费者当成客户还是把渠道商当成客户？假如你是为制造商或者联盟成员提供产品，那么你是把它们当成客户还是把它们的客户当成客户？

企业当然会有权重。但只有当企业进行全方位、整体管理的时候，才能把客户管理做到极致，才能期望长治久安。

“以客户为中心的营销”尚且可能出现偏差，那么那些“以产品为中心的营销”“以竞争为中心的营销”“以市场为中心的营销”呢？只可能出现更大的偏差。

以什么为中心，企业可以根据自己的具体情况自由选择。但无论以什么为中心，终极考虑，都必须建立在“以客户为中心”的基础之上。

以竞争为中心，那么如果竞争对手走偏了怎么办？以产品为中心，产品也许会越来越好，但如果客户需求改变了，你的产品再好有什么用？而“以市场为中心”则是一个在理论上永远没有错，但在实践上却没有什么用的“套套逻辑”。

客户关系管理不是简单的销售善后工作

以客户为中心，是经营导向，是营销的出发点，而落脚点则是为客户创造价值。所有企业都可以也必须以客户为中心，但仅这一点并不足以制胜。制胜的关键在于为客户创造价值。

每个企业都认为自己比竞争对手为客户创造了更多价值，但客户拥有自己的评价标准和取舍依据。因此，将客户的需求和购买决策统一起来，并非易事。

企业产品或服务的价值和客户的价值认知存在偏差是常态，高度一致反倒是非常态。因此，如何为客户提供适切的价值并解决好客户的价值认知，既是营销永恒的课题，也是客户关系管理最具挑战性的任务。与满足客户需求和为客户创造价值无关的工作，都没有价值；与此无关的个人和部门，都没有存在的必要。

客户关系管理不是营销的一个组成部分，更不是简单的销售善后工作，而是贯穿整个营销过程的战略主线。客户关系管理，不仅仅是管理好与客户间的关系，也不仅仅是管理好与客户间的接点，这些是常规性客户关系管理的任务。战略性客户关系管理的任务，一方面是让企业的所有工作和所有部门都为客户提供更多价值，都为提高客户满意度和忠诚度服务；另一方面是让客户关系管理贯穿于企业的营销过程之中，并成为指引其他工作的纲领性工作。

客户关系管理的使命是，通过研究客户需求，发现客户偏好和价值，进而为客户设计和创造比竞争对手更为适切的价值，并在此基础上为企业赢得利润。同样一款产品为什么企业一开始能够获得高额利润甚至超额利润，而到后来产品进入成熟期（一般此时产品无论是功能还是品质都处于鼎盛状态）反倒开始衰退呢？原因就是在该产品的价值创造上达到了极限，此所谓盛极必衰。企业此时只有通过产品创新为客户提供新的价值、新的满足。

客户关系管理的战略过程

客户关系管理是一个战略过程。它起始于目标客户选择，落脚于客户忠诚。类似于找对象，谈恋爱，建立美满家庭，并白头偕老这个感情过程。只有把客户关系管理视为一个贯穿于企业营销的战略性过程，才能真正达到客户关系管理的目标。

第一步：选择目标客户

很少有企业有能力、有资源满足所有客户的需求。这不仅仅因为客户需求千差万别，也因为竞争对手众多。绝大多数企业需要通过市场细分，准确选择目标客户。即便是那些实力雄厚、野心勃勃的企业，也必须通过市场细分，针对不同目标客户提供差异化产品或服务。

第二步：研究客户需求

通过对目标客户的专业与科学研究，发现客户价值取向、偏好。只有如此才能为客户提供适切价值，才能让客户获利满足，才能最终建立客户忠诚。

第三步：确立市场定位

通俗地讲，市场定位就是与竞争对手区别开来。最高目标是别具一格，最低要求是做出差异。

如果说研究客户需求解决的是“必须达到的基本高度”问题，那么市场定位解决的则是“必须达到的理论高度”问题。许多企业之所以不够成功，原因就是只达到了客户需求的基本高度，没有达到理论高度。所谓“基本高度”，指的是竞争力一般的普遍产品；所谓“理论高度”，指的是有一定竞争力的差异化产品和超强竞争力的高品质的独特产品。

第四步：确定营销组合

同一目标客户群，由于文化、地理、性别和收入的不同，也具有不同的偏好，因此，企业必须提供不同的产品组合、价格组合，以及与之配套的渠道组合、推广和促销组合。

没有对客户、竞争对手的精准研究，就很难制定出精准的营销组合。

第五步：建立客户关系

它主要包括三个环节：对客户的认识，对客户的选择，对客户的开发。

第六步：维护客户关系

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这个部分包括五个环节：对客户信息的获取，对客户的分级，对客户的互动与沟通，对客户的满意度分析，努力实现客户的忠诚。

第七步：挽回客户关系

在客户关系出现危机时，如何挽回流失或者即将流失的客户。

第八步：建设和应用CRM系统

它包括如何应用呼叫中心、数据库、数据挖掘、商务智能、互联网、电子商务、移动设备、无线设备等现代信息技术工具辅助客户关系管理。

第九步：实现“以客户关系管理为核心的营销”良性循环

它包括如何进行基于战略性客户关系管理理念下的营销、销售，如何实现客户服务与支持的业务流程重组、营销创新、经营方式转变和组织机构设置，以及如何实现CRM软件系统和其他信息技术管理手段的协同与整合。

第九步既是一项工作，也是实现战略性客户关系管理使命的关键，就是让企业营销、经营、管理实现良性循环。

上述九个步骤中，前三步属于战略性客户管理关系的范畴，第四步属于战术性客户关系管理的范畴，第五步到第八步则属于常规性客户关系管理的范畴，也就是目前企业所推行的客户关系管理。

皮之不存，毛将焉附

在現有客户关系管理理论和教材中，前四步从来没有纳入客户关系管理体系。因此，我们认为这样的客户关系管理，一方面沦为销售人员的客户管理而非企业的客户关系管理，另一方面它更多的是客户开发、销售和善后管理，没有真正建立在营销之上，更没有建立在客户需求管理和价值创造管理之上。

为什么像摩托罗拉、诺基亚这样的世界一流公司和强大品牌都把客户管丢了？原因就在于它们的客户关系管理眼中只有销量、业绩和利润，是站在自身利益上的客户关系管理，而不是站在客户需求和利益之上的客户关系管理。

读者可以这样理解“战略性客户关系管理”：一方面，把客户关系管理视为贯穿于整个营销过程的战略性营销管理；另一方面，把客户关系管理工作上升到统领企业经营管理工作的高度加以重视。

之所以做这样的努力，主要是因为现有的客户关系管理理论独立于营销理论体系之外，且忽略了战略营销和战术营销对客户关系管理的决定性作用。甚或现有的客户关系管理理论及实践，更多的是秉持销售观念的产物，是销售导向而非营销导向。（作者单位：金珞欣，深圳信息职业技术学院商务管理学院；金焕民，郑州轻工业学院经济与管理学院）

企业战略与财务管理关系分析 篇4

有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统(财务信息资源)和操纵企业的血液系统(现金资源)这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。

一、企业战略财务管理理念的确立

财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础

财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。

(一)要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务

这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。

财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上;二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。

中国大多数企业的决策者并非作财务出身，

他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFO，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。

(二)企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击

作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变——不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。

这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等——它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。

(三)建立多维财务管理信息资源的获取体系

借鉴现代理论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务(或叫所有者财务)和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力;权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构;提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。

(四)树立现代理财观念，用新的观念进行理财

现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。

客户关系管理战略 篇5

战略人力资源管理(strategichumanre?sourcemanagement，SHRM)是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要议题它主要关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响，已有大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性[34]越来越多的研究者将研究重点转向SHRM和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘人力资源管理和组织绩效之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径

研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响;80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响;而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。

客户关系管理战略 篇6

摘要：传统的观念认为，市场营销战略是服从于并受企业战略指导和约束的一个子战略，但是越来越多的企业案例表明，市场营销战略的好坏直接关系到企业发展的生死存亡，更加影响着企业整体战略的制定，二者之间的关系也发生了彻底改变，市场营销战略的核心地位逐渐突显出来。

关键词：

企业战略；市场营销战略；现代关系

引言

根据美国进行的一项调查表明，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。在企业战略中，市场营销战略占据了企业战略的重要位置，与之形成了非常紧密的关系。但是随着市场竞争格局的转变，二者之间的关系已经发生很大的改变。

1市场营销战略与企业战略的传统关系

1．1企业战略

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。

企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒（1962年）提出“结构追随战略”，到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特（1980年）提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等，他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德（1990年）提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔（1996年）提出企业生态系统的论点，并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业应该如何选择？这是一个非常值得深思的问题。

对企业战略层次的划分上托马森（1998年）提出，对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层，对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。从内容上可分为：发展战略、竞争战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、组织战略、研发（R&D）战略、生产战略、品牌战略等。

1．2市场营销战略在企业战略不同层次中的作用

一个市场营销战略贯穿在企业的各级层次上。在最高层次上，市场营销战略关系到的是整个企业，即选择活动组合和品牌策略的双重方面。主要是从若干年的远景角度出发确定企业所希望的活动组合。在这个层次上，市场营销战略连同财务策略、产业策略以及人力资源策略对所谓的企业“综合策略”做出了根本的贡献。

在较低的等级层次上，一个市场营销战略可以关系到同一企业的一个系列产品，例如宝洁公司销售的所有品牌的洗发水、或者各品牌的洗衣粉。

在最底的层次上，也是最具操作性的层次上，一个市场营销战略也可以应用于个别产品。

1．3二者的传统关系

传统的观念认为，市场营销策略只是企业战略的一部分，大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的，也就是说，先有了企业的整体战略才有市场营销战略。很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图，然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。由于各层级的战略制定是自上而下的，就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及战略信息；并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。但是我们看到，成功的企业在战略上各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的案例似乎更为明显和特殊，它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱，这是一个典型的自上而下战略失误的案例。秦池作为山东某县的一家小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。它的企业战略采取的是用广告取胜，然后从上自下，市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定，但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心竞争力，广告可以扩大市场容量和市场份额，但并不能达到企业根本上的不同，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一不争的教训让我们看到了传统的战略制定方法已经走到了末路。

2．市场营销战略与企业战略的现代关系

2．1市场营销战略的特点

市场营销战略，即指企业为适应环境和市场的变化，站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动。它具备以下几个特点：

1、以创造客户为目的；

2、立足于市场调研；

3、是战胜竞争对手的策略组合；

4、注重监控，持续改进。

5、以结果为导向原则。

一个市场营销的总体战略包括指定产品的产品策略、价格策略、分销策略等。但是市场营销战略不是将这些不同领域中各个独立制定的决策累加在一起；正相反，总体战略必须先于并指导具体的产品、价格、分销等策略的制定，这其实需要的是一个逆向的制定过程。如同对一个军事参谋部来说，构思一个整体战略必须先于制定针对步兵、炮兵、装甲兵、空军等个别计划。

制定一个市场营销战略所遵循的一般方法包括四个主要步骤，第一个步骤是分析——诊断市场、竞争和企业本身。第二个步骤是准确地为战略指定目标。第三个步骤是确定基础战略选择，即目标、定位、总量资源和优先权的选择。最后一步就是根据基础选择制定和评估一个具体的混合市场营销，就是说，产品、价格、分销和传播策略的一个结合体。当然，一个市场营销战略一旦被确定采纳，将必须通过一些短期的可操作的行动计划延续。

2．2二者的现代关系

随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用，市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向，同时遵循总体成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了自下而上，形成了新型的逆向关系。

2．2．1两个理论基础

罗杰·史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的60上升到70。GM为实现这一目标，开始进行一项500亿美元的现代化项目。结果，其比例却降到了５８％，并在继续下降。GM北美汽车部每年的亏损额高达数亿美元。

这一战略失败的案例向我们重申了二者之间的真正关系，回过头来我们不难从市场营销的基本理论中找到答案。按照逆向市场营销的原理，即从特殊到一般，从短期到长期，从战术上升到战略。我们不难知道，战略应当自下而上发展起来，而不是自上而下落实下去。这样才能创造出更好的战略。同时市场竞争的实践证明，战略应当根生于对实际市场营销战术本身深刻理解的基础上，才能保证其立于不败之地。也就是我们常说的“战术支配战略，然后战略推动战术”。

但是，往往很多企业都太执者于实现企业的愿景和战略而忽略了市场和顾客的客观性，总是要在经历了坎坷后才恍然大悟，可是商机稍纵即逝。比如，柯达多年来一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员，很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中。营销导向理论告诉我们，现代市场营销具备一种统括职能，起到一种导向作用。企业要根据市场营销的需要来确定其职能部门和分配经营资源，并要求其他职能部门服从市场营销，服务于市场营销，从而在其基础上决定企业总体发展方向和制定企业战略。

2．2．2市场营销战略成为企业战略的核心战略

企业战略有不同的层次和不同的职能，过去市场营销战略只是企业总体战略的一个分支，一项内容而已，是企业战略的组成部分，诚然，我们不能用市场营销战略替代企业战略的谋划，但是在随着市场营销战略的不断完善和取得成效，为企业的总体战略成功奠定了不可替代的基础。世界500强企业里面，在企业战略上取胜的IBM、海尔、宝洁、沃尔玛等等无一不是在市场营销战略上取得巨大成功的。当然这也就要求了企业的其他职能战略也必须以市场营销战略为导向，与之配备，这样才能形成以市场营销战略为核心的企业总体战略。

贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰，为电池生产企业提供原料的上市公司。该公司自2002年成立以来，在短短的2年时间里，其生产能力就位居全国第二，产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业，产品供不应求，在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国第二。可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功的秘密是什么？为什么能在短时间内将注册的5600万资本，迅速扩展到年销售额3亿，利润5000万以上的巨额收益？其最大的成功秘密就是因其在市场营销战略上的成功。公司立足于市场，通过对市场的诊断分析，能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求，诊断出市场缺口近2万吨，且市场需求以每年近30％的速度增长，公司迅速作出战略调整，抓住机遇集中资金扩大生产能力，其主导产品电解二氧化锰生产能力从1万吨/年发展到2006年的3万吨/年，2007年将新扩建1万吨/年电解二氧化锰生产线。同时着眼国际市场，提升企业战略高度，现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48％外，日本松下与其签订了正式供货合同，需求超过5万吨的全球最大碱性电池生产企业美国金霸王公司也提出了不低于1万吨的采购需求。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施，使其真正实现了以市场为导向、财务管理为龙头、企业文化建设为依托的企业发展战略，并取得了成功。

通过这个案例，我们不难看出，市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成，二者的关系不再是以往的母与子的上下关系，而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败，市场营销战略的实施需要企业整体战略的支持，二者之间相互依存，相互影响。

在企业战略被越来越重视的今天，企业战略的意义不言而喻，从市场营销战略对企业战略的影响上看我们清醒地认识到，制定一个市场营销战略是一项至关重要的工作，研究市场营销战略与企业战略之间的关系，看似只论证了一个关系，但更多的是找到了制定企业战略的一个关键性突破口，为制定更加有效的企业战略，达到企业生产经营获取最大利润并能持续良性发展有着不可忽略的意义。

参考文献

〔1〕伦敦商学院教授尼尔马利亚·库马（NirmalyaKaumar），《作为战略的营销——理解CEO创新与增长计划的轻重缓急》，哈佛商学院出版社出版。

〔2〕菲利普.科特勒，《营销管理》，上海人民出版社，2003年。

〔3〕[法]雅克.朗德维，德尼.林顿著，张欣伟，郭春林译：《市场营销学》（第五版），经济科学出版社，2000年11月。

〔4〕张俊海：《世界500强数字法则》，企业管理出版社，2004年9月。

〔5〕潘成云：《战略营销管理：原理、方法、实证》.社会科学文献出版社.2006

战略大客户效用分析及其管理 篇7

客户是企业安身立命的基础。企业要保持持续发展, 必须对自己的客户进行细分, 筛选出对企业最有价值的客户或客户群。因为只有确定哪些客户是对企业利润贡献大或者具有一定的战略意义, 企业才能对这些客户实施有别于一般客户的营销、服务和管理活动。然而在实践中, 一些企业对大客户的效用认识不够深刻, 未能对关乎企业生存发展的大客户进行有效识别和深层挖掘, 这不仅会丧失企业的客户资源, 还使得企业的营运成本增加、利润减少、竞争力下降。

大客户概念的提出是基于20/80法则, 即在企业中20%的客户累计的销售量或销售额会占到企业总销售量或销售额的80%, 甚至更多。这20%的客户对企业的销售业绩自然有着相当特殊的意义, 为了区别于一般客户, “大客户”的概念应运而生, 用于描述能够对企业的销售预期和价值预期产生较大影响的客户或客户群。而战略大客户就是帮助企业实现和达成战略目标的大客户, 在“客户金字塔”中处于塔尖的位置。战略大客户可能是企业在某个地区的总代理, 可能是某个市场部的核心客户, 也可能是一个大型的工业企业。战略大客户通常可以分为几种类型:一是生产型大客户, 即向厂商购买产品 (原材料) 用来加工生产的制造型企业。二是销售型大客户, 即向厂商购进产品再转卖的企业。它又可以分为两种:一种是大型的经销商, 即从事中转销售的大型批发商;另一种是巨型的零售公司, 即那些拥有巨大零售终端网络的企业。具体来说, 对战略大客户的识别, 主要依据以下几个方面: (1) 历史销售统计比一般客户明显多, 利润贡献大; (2) 对企业有较高的忠诚度; (3) 与企业交互活动较多; (4) 本身具有较大的需求潜力; (5) 客户聚集在一起, 形成一个客户群落; (6) 在市场中有领导、销售示范作用和较大的影响。

二、战略大客户的效用分析

战略大客户对企业的成败起着至关重要的作用。战略大客户对企业发展的效用表现在以下几个方面:

1. 战略大客户是企业的基本资产。

研究证明, 战略大客户对企业收入、利润的贡献极高, 其价值是一种长期客户价值, 亦称为“共生”客户。企业与大客户的关系是一种长久信赖的关系, 企业从他们身上获得了很高的利润回报, 企业和大客户之间不仅是一种商业关系, 而且可以发展成为一种情感关系, 客户视对方为自己可信赖的朋友, 客户愿意长时间使用一个品牌的产品, 说明他们愿意为这个品牌投资。因此, 与大客户保持良好的关系就等于共建企业的品牌, 有一个良好和持久的大客户关系就意味着企业有一群忠诚于品牌的客户群体, 他们不仅在心理上认可和喜欢企业的品牌, 而且在购买的实际行为中表现出不折不扣、始终如一。竞争所导致的争取新客户的难度和成本的上升, 使越来越多的企业转向保持现有的客户, 尤其是建立并维持与战略大客户之间的长期互利关系, 是企业最宝贵的资产。

2. 战略大客户为企业提供持续的竞争优势。

战略大客户是企业获得高收益的重要手段, 也是企业保持持续竞争优势的基本力量。在产品日益同质化的今天, 谁能与客户保持沟通, 把握住客户的需要, 尤其是与大客户建立牢固的关系, 维持大客户的忠诚度, 谁就能获得竞争优势, 在竞争中立于不败之地。研究表明:企业保持一个老客户所需的成本, 仅是开拓一个新客户成本的20%左右, 一个企业的主要收入和利润大都来自购销双方已形成了相互信赖的老客户关系。也就是说, 维持和巩固一个老客户, 挖掘他的潜在商机比开拓更多新客户更经济, 而且, 企业用维护和他们关系的代价换来了避免推广新品牌的风险和资源的浪费。因此, 长期互利的大客户是企业的生存之本、发展之源。

3. 战略大客户是企业树立更高顾客忠诚度的关键。

忠诚的大客户是企业长期稳定发展的基石, 是企业的一种宣传。众所周知, 老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一, 相对于新客户来说, 忠诚的老客户不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开。一个客户购买了企业的产品, 如果他感到满意的话, 他就会向亲戚朋友去传播他的经历。这种传播属于褒扬性的宣传, 它起到的作用比企业做广告的效果要好得多, 而且传得更快。反之, 如果一个客户不满意, 他就会向更多的人不只是亲戚朋友去传播他这种不愉快的经历。对于大客户而言, 这种宣传作用就更明显了, 大客户的行为在行业内会有很多企业瞄准和学习, 大客户的行为是受到别人效仿的。因此, 企业必须做到:让客户满意, 提高客户忠诚度, 留住老客户。

4. 战略大客户在市场中起领袖作用。

战略大客户在市场中扮演领袖角色、发挥领袖作用, 主要表现在以下几方面:一是引起中小客户的从众心理。企业的忠诚度很高的大客户如果在行业市场中占据相对较大的份额, 那么就会给企业带来相应的市场壁垒, 形成规模优势, 也会降低企业的生产和销售成本, 并引起中小客户的从众心理, 影响他们的采购行为。二是品牌形象。如果企业占据了较大的市场份额, 其本身就代表着一种品牌形象, 这个时候, 客户的舆论宣传对企业的品牌形象有重大的作用, 特别是大客户, 作为行业内的领头羊经常也扮演着舆论领袖的作用。三是价值信号。客户信息对任何企业来说都是最为重要的资源, 它直接关系到市场的开发与研究, 也影响到企业的经营行为, 以及对市场动态的把握。由于大客户在行业内的重要地位和市场的号召力, 所以很多时候一个大客户的动态本身就是一种行为动态信号, 对企业的发展战略、发展方向帮助是很大的。

三、战略大客户的管理

战略大客户管理是通过持续地为具有战略意义的客户量身定做产品和服务, 满足客户的特定需要, 从而培养忠诚大客户的过程。对战略大客户进行卓有成效的管理是企业营销战略的重要内容。

1. 永远将注意力放在战略大客户身上。

市场营销中的20/80法则告诉我们, 少量客户为企业创造了大量的利润。因此, 企业不应将营销努力平均分摊在每一位顾客身上, 而应将有限的营销资源充分运用到数量虽少、但作用重大的战略大客户身上, 以取得事半功倍的效果。一是针对战略大客户开展一对一营销, 为其创造更好的产品价值、服务价值、成本价值、品牌价值以及个性化价值。二是留住老客户比挖掘新客户更重要。精明的企业在努力创造新顾客的同时, 还想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度, 像对待新顾客一样重视老顾客的利益, 把与顾客建立长期关系作为目标。三是升级你的客户。不仅要为你的客户提供创新服务, 还要使他们在竞争能力、盈利能力等方面不断升级。

2. 努力与战略大客户结成双赢的伙伴关系。

良好的顾客关系是建立在顾客的信任基础上的, 所以, 建立良好的顾客关系的过程就是逐步加强顾客对企业的信任程度, 并使这种信任发展为忠诚的过程。建立企业与战略大客户的良好伙伴关系, 必须做到以下几点:一是要为客户提供满意的产品和服务;二是要为客户提供附加利益, 实现客户利益最大化;三是开展有效、持续的沟通;四是激发顾客建立战略伙伴关系的愿望;五是建立共同愿景, 进行组织变革;六是利用合理的价格机制获得共赢。

3. 赢取战略大客户的长期忠诚。

客户“忠诚”就是客户比其他竞争者更偏爱购买某一产品或服务的心理状态或态度。客户忠诚实际上是客户行为的持续性反应。客户忠诚为企业所带来的收益是长期且具有累积效果的, 也就是说, 一个客户保持忠诚越久, 企业从他那里得到的利益就越多。企业要获取客户更高层次的忠诚, 一是鼓励与客户建立广泛的联系;二是尽可能地满足客户的合理要求;三是更多地为客户着想;四是努力加强与客户之间的沟通;五是要提高市场反应速度, 满足客户的心理期望;六是站在客户的角度及时地倾听客户的希望和需求, 并及时答复和迅速做出反应, 满足顾客的需求。

4. 为战略大客户提供个性化营销。

个性化营销是指以满足客户的个性化需求为原则而提供的全方位营销活动。为大客户提供有针对性的个性化营销已经成为现代企业提升核心竞争力的有效途径。为使大客户的需要得到满足, 企业提供个性化营销的程度应与大客户需要的复杂性相适应, 从而使竞争对手很难破坏企业与客户之间的合作关系, 也使客户感觉到改变与企业的合作关系将付出极大的成本。个性化营销要求营销者与每一位顾客进行一对一沟通, 全面把握每一客户的需求, 并为其提供方式不同的满足, 以更好地实现企业利益。实施个性化营销不仅要求企业和营销人员要具备牢固的服务理念和可靠的专业技能, 而且还必须具有良好的个性化需求识别能力、人际沟通能力和协调能力, 并与其保持长期的互动关系, 最终能提供个性化的产品和服务, 并运用针对性的营销策略组合去满足其需求。

5. 建立战略大客户管理部门。

建立大客户管理部门, 能够比较好地维持与大客户持久、良好的关系, 并能充分了解大客户的需求, 有利于减少大客户的抱怨, 提高大客户满意度, 维系忠诚度。正像营销大师莱斯特·威门所说:“在未来, 企业所管理的对象是客户和客户的行为, 而绝非产品。产品及品牌经理将被主管客户关系、负责满足客户需求的客户经理所代替。”大客户管理部的运作涉及到企业各个层面, 企业最高管理者应重视大客户管理部的建立与发展, 配备一定的资源以保证大客户管理部的运行, 企业各个职能部门均要树立以客户为中心的理念, 积极配合战略大客户管理部的工作。大客户管理部要做好以下工作:一是配备大客户经理;二是确定哪些是战略大客户和潜在大客户;三是协调与战略大客户各层人员的关系;四是优先保证战略大客户货源充足;五是与战略大客户进行及时、准确的信息交流。

参考文献

[1].冯长征, 黄建江.抓住大象的鼻子——重点客户关系管理[M].企业管理出版社

[2].[美]萨莉.舍曼, 约瑟夫.斯佩里, 萨姆.里斯著.孙路弘, 陈叙译.战略大客户管理的7个关键[M].电子工业出版社

客户关系管理战略 篇8

【关键词】企业战略 人力资源管理系统 企业绩效

一、企业战略与人力资源管理系统

企业战略是对企业各种战略的统称。企业战略虽然层出不穷的，但基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。目前企业战略主要分为成本型、质量型以及创新型。成本型战略主要注重公司的成本以及企业员工的工作效率，质量型企业战略则专注于企业产品的质量以及品牌意识，创新型企业战略需要员工具有创新，并且积极发挥主观能动性。

人力资源管理本身就是企业战略管理的核心部分，是实施企业战略、推进企业变革的基础。在新的全球经济中.企业竞争优势越来越多地依赖于企业创新能力。而创新的主体就是人才，因此知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；价值评估、人力资本投资与运营、知识的创造、传递、应用和增值将成为人力资源管理的主要内容。而企业间不论是进行业务流程的再造，还是联盟企业间的文化整合，都离不开人力资源管理的参与，人是一个企业进行各项活动核心参与者与具体实践者。因此，一个企业只有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合才能获得或保持竞争优势。因此，对企业未来人力资源发展的正确规划，采用科学的激励培养机制，才是企业获得长期的竞争优势，进行企业战略实施和推进变革的关键性因素。

人们越来越认识到在企业战略实践过程中员工的重要性。企业员工被看做是企业战略的关键要素，人力资源管理系统也旨在达到上述目标。企业战略以及人力资源战略管理之间联系的本质、目标和可行性都是一致的。早期一些正式的人力资源管理系统主要研究如何确保人力资源战略与组织战略更匹配。这个方法认为战略形成是一个理性的过程，这一观点得到广泛的认可。在企业战略与人力资源管理系统相匹配中，企业将他们的目标从高层管理团队向职能、部门、团队等进行贯彻。例如，各职能系统需要提出职能战略，以确保实现组织战略。部门也需要提出战略。以确保职能战略能够得以实现。从这个角度看，人力资源管理需要按照企业战略来定义自身的战略，以满足企业的需要。

二、企业绩效

企业绩效是指企业经营者在经营企业期间创造的效益和业绩。德尔和瑞维斯曾经提出了四种企业绩效类型，分别为资源绩效、运作绩效、财务绩效和资本市场绩效。企业绩效的本质是对企业利润的管理，也是对企业利润最大化的争取。企业绩效将最终关系到企业的生存与发展。在中国企业中，薪资待遇、绩效考核标准、工作轮换实践是主要的人力资源管理实践体现，招聘与选择实践使用不当，将致使员工主动离职。降低员工流失率也是提高企业财务绩效的一种途径。

高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向传达给企业每个层次，保证每个人和每个团队目标一致并且能够具体实施是企业提高效率、降低成本的重要手段。以企业绩效评估结果为基础，不断的确认与改进人力资源管理系统和企业战略的融合度是实现企业未来目标的责任和义务。

三、企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系

人力资源管理系统可以说也是一种职能性的企业战略。对于任何一个企业来讲，雇佣正确的人是企业能够良性发展必不可少的要素，人尽其才对于提高企业市场竞争能力以及提高企业绩效都将起到至关重要的作用，人力资源管理系统和企业的竞争战略相联系，通过对既定的企业战略的总结，去制定理想员工的“角色”行为来构思人力资源战略，成本型战略主要强调工作效率以及企业成本最小化。所以会一定程度上忽视人力资本对企业绩效的影响。成本型战略要求严格执行的企业人员的工作职责。并且会对工作流程采用标准化程序。综上特点成本型战略最适合采用利诱型人力资源管理系统。对于采用创新型战略的企业来讲。员工需要具有创造性和能动性，企业需要员工做出长期承诺。这就要求企业能够以长期培育的观点来对待员工，创新型企业战略则适合采用投资型人力资源管理系统。对于采用质量型战略的企业来说，员工的高度参与和团队工作方式非常重要，而参与型人力资源管理系统与这些要求十分吻合。

通过人力资源管理系统对于企业绩效的影响研究发现，高效率或者高参与度的人力资源实践活动对于企业绩效有着积极的作用。当企业内部与人力资源管理实践活动一致时，将会进一步提高企业绩效。

四、结语

高速公路养护公司做为社会服务型企业，人力资源管理系统对于企业发展的作用越来越显著，人力资源管理系统能够和企业战略相契合，同时配合企业业务的发展，渗透到员工管理中，就可以提高企业绩效，让企业里的人才都能够最大限度的发挥所长，帮助企业提升市场竞争力，促进战略目标实现。

参考文献

[1]杨艳，孙慧，陈收.多元化战略资源配置对企业绩效的影响——基于我国制造业上市公司的经验数据[A].第六届（2011）中国管理学年会——组织与战略分会场论文集[C].2011.

[2]赵铁成.论人力资源管理与企业绩效的关系[A].中国新时期思想理论宝库——第三届中国杰出管理者年会成果汇编[C].2011.

[3]张晓玲，赵毅，李东.商业模式基本构成要素间的匹配对企业绩效影响研究——以创业板及中小企业版企业为例[A].第六届（2011）中国管理学年会——组织与战略分会场论文集[C].2011.

[4]陈默，刘海建，梁鲁晋.人力资源管理实践与企业绩效关系研究：基于Meta分析[A]；第五届（2010）中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集[C].2010.