销售渠道扁平化

销售渠道扁平化（精选10篇）

销售渠道扁平化 篇1

渠道扁平化意味着厂商直接招募的渠道商数量激增，我们通过了解国内大型IT分销商的渠道数量做参考，如果厂商的渠道要覆盖到三、四级城市，则渠道招募数量将超过500家；如果渠道要覆盖到四、五级城市，则渠道招募数量将超过1000家。

利用呼叫中心进行渠道招募工作，就是利用联络中心强大的信息发布、接收和处理能力，通过呼叫中心强大的双向交流平台，在短时间内集中完成大量的核实、发布、联系、邀请、甄别和签约工作，直接、快速地完成渠道扩容工作，实现渠道扁平化的管理模式。

衡量渠道招募工作开展的好与坏，招募工作的速度并不是唯一的指标，通过对加盟渠道的业务类型、地域分布、信用情况等众多因素的综合评估，才能保证渠道招募工作的顺利进行和今后渠道管理工作的正常开展。

呼叫中心渠道招募通常包括：数据准备、初步甄选、信息发布、加盟邀请、资料报送与审核、渠道开通等环节（见图一、渠道招募工作流程），下面我们就针对每一环节的工作安排和注意事项做简要地说明。

一、数据准备

渠道招募工作通常可以使用投放媒体公众广告和数据库招募的方式进行。使用渠道数据库招募的方式，不但可以将招募的市场费用有效地投放在目标渠道商上，而且利用数据库招募的个性化和保密性，还可以采取不同区域、不同目标、不同政策的灵活方式，使渠道招募工作达到最佳效果。目前国内IT渠道商的数量已经达到40000~50000家，如何获得完整、有效的渠道联络数据？渠道数据源通常有以下几个来源：

・行业数据库，由行业主管部门收集和整理的数据库，如中国信息产业商会IT渠道专业委员会管理的“IT及电信领域专业渠道合作伙伴数据库”；

・媒体数据库，由IT渠道媒体收集和整理的数据库， 如《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”；

・数据公司数据库，数据公司数据库是通过基础数据库，按照客户的需求经过电话核实和更新后的数据，相对前者而言，数据公司提供的数据库具有针对性强、准确性高的优点，但缺点是成本相对较高；

行业数据库与媒体数据库数据相当全面，以《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”为例，其数据量达10万条以上，覆盖公司类型包括：经销商、零售商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、专业服务商、供应商、电信经销商、IXP，XXP 网络服务商等；覆盖联系人级别包括：总经理，副总经理，销售经理，产品经理，市场总监，市场经理，首席信息官，工程师等；覆盖区域为全国31 个省份，400 余个城市，

面对如此庞大的数据规模，选择适合自己业务类型的数据非常重要。数据选择通常应根据企业自身产品、现有渠道情况、目标区域、目标行业等因素进行综合考虑，并以此条件选择适当的目标联系人。

二、初步甄选

通过了解目标渠道合作伙伴的业务现状、代理产品情况、预期发展方向等企业基本信息，并对渠道商业务合作负责人、决策人的联络信息进行核实，按一定条件进行初步甄选，将不符合条件的目标渠道商甄别出来，如错误联系人、已代理竞争对手产品的渠道等，以减少后期浪费无效的招募费用并避免渠道推广政策、优惠活动等竞争信息的泄露。

初步甄选通常是通过电话调查的方式进行的。首先根据企业产品和市场推广计划的要求，设计出一份可以用来甄别目标渠道商是否符合加盟条件的调查问卷。设计问卷时不仅要考虑到获得信息是否能够用来进行甄别，还要考虑到实际执行时的可操作性，避免出现大量敏感、不确定的问题，以减少电话访问中出现的拒访及虚假信息。为了减少拒访和虚假信息，在问卷设计时还要注意增加引导性问题和话术设计，同时可以设计若干逻辑题，通过问卷中内在的逻辑关系，减少误判情况的发生。问卷设计环节是整个初步甄选工作的基础，而且是一个专业性要求较强的工作环节，因此，厂商应与市场咨询公司的专业人员密切配合，共同完成此项工作。

此外，设计一个好的回报环节，对于一次电话调查的顺利完成也是相当有帮助的，比如一本能够吸引渠道商管理者的好的参考书籍、一个可以宣传厂商产品的小礼品、一份有价值的产品市场分析报告，这些不但有助于获得受访者的积极配合，而且可以有效地宣传厂商的产品与服务，获得不错的市场推广效果。

销售渠道扁平化 篇2

在传统营销模式下, 渠道的功能是流通产品、连接消费者;在品牌化渠道运营模式下, 渠道的功能转变为品牌建设的平台。

在渠道的开发与品牌价值的建立中, 企业面向所有购买者, 渠道和消费者都是产品的购买者, 渠道是第一购买者, 消费者是最终购买者, 渠道的购买越来越成为产品在市场上成败的关键。随着消费者的成熟, 越来越注重购物体验, 渠道对品牌价值的传递作用越来越大, 具有的缩放作用也越来越明显, 企业将更加关注渠道成员的业务合作和终端的销售促进活动。双方合作结果通常会影响到渠道成员对企业的评价, 决定渠道成员在合作上的积极性和投入程度, 并进一步通过其营销活动影响最终消费者的态度。以渠道为核心的品牌价值观, 将引导企业注重对市场概念的完整理解, 让品牌策略、广告宣传策略与销售策略密切结合, 形成有效的市场策略。

二、销售渠道扁平化与品牌建设的互动关系

建设优势品牌, 无论利用何种营销战略, 最重要的是要能更有效的借助或者整合渠道资源, 与目标消费者进行有效的互动沟通, 这便使得渠道扁平化成为品牌建设的关键[1]。

㈠渠道扁平化的涵义

所谓渠道扁平化, 就是通过削减渠道中的无效环节, 裁减冗员, 提高效率, 最终建立一种层次简练、顺畅高效的渠道。渠道扁平化的最终目的就是建立扁平渠道, 即一种从产品提供商 (厂商) 到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式[2]。其实能否实现渠道扁平化, 关键取决于销售链渠道的中端是否成熟, 也就是现在分销商部分是否成熟。现在分销商的作用分为三大部分:一是作为物流平台;二是作为资金平台 (包插赊销等任务) ;三是作为信息流平台。

㈡信息渠道扁平化

信息渠道扁平化是品牌化渠道建设的关键。信息的传递最终是通过人员来实现的, 信息渠道扁平化首先要解决的是营销组织架构的创新。具体来说, 首先由市场部主导, 销售部参与决策, 制订战略性营销策略, 以达到销售部与市场部在战略上达成一致共识, 并进行计划分解;然后由销售部负责组织市场部的推广人员, 而市场部的推广人员作为渠道中间商的协销员的角色加以执行厂家的营销方案, 直接受销售部的监督控制, 以保证市场部与销售部在执行层面上保持协同;最后由市场部主管对活动效果的反馈信息进行审核与稽查, 在确保战术策略在方向上与总战略保持一致以外, 也防止执行方案的变形。这样就使销售部与市场部互相监督、相互制衡, 同时也不得不相互配合与支持, 完全杜绝两者各自为政、各行其是的混乱格局, 使品牌建设与渠道建设自然融合为一体。

㈢物流渠道扁平化

物流渠道难以在短时间内扁平化, 但是信息渠道的扁平化却更具可行性和实效性, 企业应当将渠道扁平化结构为物流和信息流两条渠道, 分头进行扁平化变革。

如图1所示, 当企业分离“信息流”与“产品流”, 信息流扁平化变革先行, 其本质是将营销队伍的重心下沉, 其方式是通过深度分销, 自然将渠道的管理推向集约化、精细化以及专业化管理的深度;在加强渠道开发和控制的前提之下, 改善信息流的流通效率, 更是促进了品牌的建设;而品牌的成就, 自然能更有力地吸引消费者的眼球, 从而形成渠道的拉力, 加速渠道的流转, 促进渠道的成熟和市场的拓展;在此之后, 成熟的渠道又可以加速“信息流”与“产品流”的分离, 如此周而复始地推动企业进行更深层次的信息渠道的扁平化, 渠道和品牌进入良性成长的循环圈[3]。

三、销售渠道扁平化实施策略

㈠在直接渠道中实施扁平化策略打造品牌

渠道扁平化在品牌创建的直接渠道策略中的具体实施, 主要是通过在开设自营商店、在百货商场中设立专卖部、开展直销等的基础上利用眼球效应强化宣传品牌形象, 给顾客创造一种品牌体验。例如, 耐克公司推出的若干耐克商城, 不仅充分展示了耐克公司的所有产品, 而且每家店还通过灯光、音乐、温度及独特的多媒体等, 来展示耐克的品牌理念。通过直接渠道可以让消费者更好地理解该品牌产品的深度、广度、多样性及突出特性, 从而有效地增强品牌资产。

㈡在间接渠道中实施扁平化策略打造品牌

一般来说, 利用间接渠道创建企业品牌主要有拉动策略和推动策略。拉动策略就是指厂家把营销的努力定位在最终消费者上, 倒着做市场, 通过在终端市场进行品牌的强势宣传对分销商施压, 从而在营销渠道上拉动产品销售。推动策略是指厂家把营销的努力定位在渠道成员身上, 通过给予其品牌建设基金的形式变相刺激渠道商, 在推动产品销售的同时加强品牌建设。

㈢

注意把握渠道扁平化策略在不同产品中的差异化效果在实施渠道扁平化策略的同时, 一定要注意产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值, 这三个因素共同决定了渠道的模式, 并不是每种产品都适用渠道扁平化策略的。例如:对于电子类产品而言, 渠道扁平化只能在数码产品、笔记本、整机等方向实施, 而在DIY等销售商提供解决方案的市场却无法深入。

参考文献

[1]陈明, 徐广军, 张英奎.品牌营销的发展趋势[J].企业研究, 2002, ⑸.

[2]王琛.塑造多赢的渠道模式——影响渠道模式的因素分析[J].销售与市场, 2004, ⑵.

渠道扁平化 篇3

为什么你总伤害我最深

首先，让我们先来看一组市场销售现象：

1、销售大户控制市场严重。大户利用信息不对称截留厂家对渠道成员的奖励、返利、降价补差和促销资源等。

2、渠道成员投机性强，只看眼前短期的直接利益，有利就做，没利不做，没有从长远考虑为品牌形象和市场维护做建设性的工作。

3、渠道冲突严重。二批商，零售商每次提货都与供货商为进货价格争个面红耳赤，为压低进价，销量大的二批商和零售商甚至以停止进货或窜货逼迫供货商让步。

4、市场出现窜货，厂家搞不明白市场上销的货从哪里来，也弄不清一批商提了货将销往哪里。已进货的经销商在此压力下，库存量大的或找供应商补回差价，或低价抛售，或赊销；库存量小的立即调低价格，甚至倒挂（低于进价）出售；有销售但无库存的开始持币观望，不敢贸然进货。这种局面如果不能及时有效的得到控制，很快地，二批商为了保护市场地位，拉住大批零售商，也会走上窜货道路，这进一步加剧了市场秩序的恶化。

5、零售商不执行厂家制定的统一零售标价和最低零售价，甚至在两个相互竞争的终端之间，厂家产品被当作相互打击、恶意炒作的“枪”使，一日之间接连被降价数次。

6、零售终端产品出样仅有寥寥几款畅销型号和高利润型号，或厂家停止生产已达一、二年的型号仍在出样，经销商不配合厂家在产品的不同生命周期而作出的出样要求。

7、厂家为有效打击竞争对手而开发出有针对性的产品型号，虽推向市场却不能在第一时间内陈列展示到终端，或虽有陈列但经销商对其卖点一无所知，各种促销物料也不能同期到达终端。

8、面对竞争品牌的行动，终端前线反应迟钝，信息传递太慢。厂家总感到渠道成员对促销活动的配合、执行力度太差，造成促销活动在执行过程中走形变味。更有甚者，个别经销商把厂家配给的赠品分拆出售。厂家费尽心力搞促销，可到终端已是强弩之末，促销效果波澜不惊。

9、经销商积极性不高。经销网点很多，但产品在大多数网点不受经销商重视，得不到最佳陈列位置和主推。

10、经销商不能及时得到厂家的政策、信息，厂家也不能将支持延伸渗透到终端，许多经销网点无法跟上厂家步伐，处在一种自生自灭状态。

以上现象虽然在某种程度上是因为经销商素质不高、短期行为造成的，可究其根本原因却是厂家对销售渠道设计不合理，或没有因市场形势发生变化及时对销售渠道作出调整和变革造成的。渠道不适应市场发展势必导致一连串不良反应，经销商处于一个逐渐恶化的销售环境中，主动或被动地采取一些短期行为也是可以理解的。

各厂家都以自己的方式理解着渠道，笔者看来，最精彩的莫过于惠普公司的观点：渠道就是怎样尽快把产品销售出去。早期“厂家——一级批发商——二级批发商——零售商——消费者作”为一种理想的销售模式在相当长的时期被各大厂家沿用。毫不否认，金字塔式的大户制在厂家资金有限、品牌较弱、新产品刚上市时能够将产品快速铺市，厂家得以迅速回笼资金，但在产品高度同质化、销售手法模仿盛行、竞争白热化的现代家电领域，大户制的弊端也逐渐暴露、显现，厂家迫切需要一个信息沟通没有阻碍，产品快速流通的销售渠道，需要一个充分理解、领悟厂家文化和思路，能够准确把握市场并快速作出反应、贯彻执行到位的营销体系来增强其竞争力。

于是，“渠道扁平化”概念正为越来越多厂家接受。

所谓“渠道扁平化”是指减少产品流通环节、拓宽渠道宽度、合理增加零售网点、厂家与零售终端更加紧密合作的一种渠道模式。这就要求厂家对渠道成员优化整合，去除冗长无用的环节，提高渠道效率，强化渠道的产品流通功能、信息传递功能；要求厂家从以前的“抓大户、抓回款”转移到对市场的“精耕细作”上来，细分市场，发掘市场潜力，找准市场增长点，针对每块市场不同特点做好贴身指导和个性化服务。美的家庭电器事业部对此有深刻认识，该事业部自从确定了“弱化一级、强化二级、决胜终端”的指导方针，经过市场细分发现北京市郊的城乡结合部位聚集了大批来京做生意及务工人员，形成一个有强大购买力的市场，但这一市场由于比较散、比较杂，市里的批发商不愿做，针对这一特点，美的家庭电器迅速制定相应策略，填补了这个市场空白。

长虹于今年销售旺季在四川全省范围内新设了120家长虹空调仓储直销中心，使长虹空调在四川市场的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店内空调价格平均低于市场5%-10%，长虹推出的仓储直销这种新型空调营销模式中，由厂家负责提供长虹直销店的门面，展台，提供产品，商家负责提供场地，售后服务和上门安装、运输；卖场内的销售和管理人员由厂商双方面共同组建；资金流由银行直接完成，按长虹要求，只要商家自身经济实力足够，拥有相应的售后服务配套体系，经营场地属人流量大的商业口岸，面积在100-300平方米之间，主要销售长虹空调就可以加盟。通过这种模式，长虹的业务不再仅限于生产、批发领域，而是通过类似授权加盟的形式，直接介入零售行业，长虹产品可以越过各级经销商直接进入零售终端。长虹认为，在直销店里通过统一定价、宣传、促销等，能把握定价的主动权，防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击，同时通过这种新的销售渠道在营销规模上与对手拉开差距；对商家而言，不用在旺季占用自己的资金只要用自己的场地就可以直接获得提成，据悉，长虹将在全国推广其专卖店营削模式，与直销店的不同仅在于专卖店还将经营包括黑色家电在内的多种长虹产品，目前其在西北、华东、东南地区的开店工作已经展开。

渠道网络结构模式

家电营销渠道发展至今，大体经历了以下几种模式：

模式一

模式一:在家电营销领域属于一种比较原始的网络结构，也是一种典型的大户制营销网络结构。这一模式的最大优点就是厂家不用自建营销网络，这对一些新产品刚上市、急需回笼资金但又没有自身营销网络的厂家来说比较适合，但这一模式也有一些弊端如大户控制市场严重、容易出现窜货、产品流通环节多，到达消费者时间太长、零售价居高不下、信息沟通缓慢、市场反应迟钝等等。

模式二

在模式二中，我们可以看到厂家为了摆脱一批商对市场的控制，另设其它一批商作为牵制。这一网络结构还有个进步之处在于它将市场作了细分，但它的弊端是在一批商之间容易形成价格冲突，一批商会竞相压低出货价，导致产品价格持续走低，这对经销商的积极性会造成打击。解决的有效办法之一就是为一批商划分区域，分而治之。但由于市场广阔，经销商之间关系错综复杂，划分区域仍不能从根本上解决问题。

模式三

模式三中共有：①、②、③、④、⑤五条主渠道，在实际的市场操作过程中，一般少有五种渠道并存的现象，这里只是为了直观表述才将这五条主渠道列在一个图表中。在模式三中我们可以看到厂家和一批商都在尽可能地把重心下移到终端一线，加强了以点到面的辐射能力，渠道呈现扁平化趋势。与模式一，模式二相比，模式三减少了流通环节，有效压缩了产品的流通成本，厂家能更便捷地获取终端第一手信息，及时有针对性地调整战略战术，另外由于厂家更贴近渠道成员，渠道成员在执行厂家销售政策时会更准确、更彻底。

但是，原来由渠道成员承担的销售、配送、促销、资金、业务沟通、网络开发等职能现在转移到厂家或一批商，这势必增加厂家和一批商自身的营销成本，对厂家和一批商的管理水平也提出更高要求。现如今海尔、科龙、美的国内知名等家电厂家都不同程度地采用了模式三中的销售渠道。

经销商的物色筛选

面对一个目标市场和一个销售目标，首先要掌握3组数据：1、我厂家产品和竞品在目标市场的年销售总额。2、现有网点销量是否能支撑起销售目标，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目标市场内有多少网点需淘汰，有多少网点需开发，各网点对销售目标的分解值是多少。在明确这些数据后再去筛选、物色经销商，那么，怎么选择经销商呢？不妨从经销商的上下游来看。

1、二批商的选择

零售商对二批商的要求：

（1）库存型号齐全，以备不测之需；

（2）接受小批量定货；

（3）提供快速的送货服务；

（4）订货程序、结算方式便捷；

（5）提供适量的赊销（厂家不赞成二批商对零售商的赊销，但也承认二批商的赊销能有效刺激零售额的增长）；

（6）给予促销支持，帮助解决库存压力；

（7）滞销产品、残损产品及有设计缺陷的产品退换货保障，新产品及时送达；

（8）诚实守信，及时坦诚地将厂家销售政策及促销方案公布于众，不会利用信息不对称截留厂家投放零售终

端的资源；

（9）零售网点布局合理，不要过度开发；

（10）协调好各零售商之间的关系，主持公道；

厂家对二批商的要求：

（1）具备一定资金实力支撑区域销售的“盘子”。如空调和风扇这类季节性很强的产品，（天气热的旺销季节里，可能会在一周内将二批商的库存全部销完），如果二批商在旺季来临前没有足够资金备足货，就会因脱销影响销售；

（2）销售网络对区域市场的覆盖比较健全，并且网点布局合理，适合销售厂家产品；

（3）有足够的人员开发网点与网点保持沟通、配送及其它的服务；

（4）传递产品设计、价格及竞争性营销策略方面的信息；

（5）具备管理、服务零售商的能力和意识；

2、零售商的选择

消费者对零售商的要求：

（1）保证所售产品的质量，无假冒伪劣产品；

（2）价格公道；

（3）产品型号全，有挑选余地，能满足不同消费者的需求；

（4）保证售后服务（现在各家电厂商在各地均设有专业售后维修服务网点，售后服务交由这些网点即可）；

厂家对零售商的要求：

（1）具备一定的市场辐射能力，有足够的客流量，而且这些客流量中具备一定的目标消费群体；

（2）主推厂家产品，有无竞品销售及其在同类产品销售量中所占比例；

（3）保证厂家产品出样最大化；

（4）提供最佳陈列货位，为厂家搞促销活动提供便利和支持；

（5）贯彻执行厂家促销政策，不会截留厂家投放给消费者的资源；

（6）执行厂家统一零售价和最低零售价，本厂家产品内部不打价格仗；

（7）给予厂家其它必要配合。

选择一个合适的经销商的确不容易，因为同时具备以上指标的经销商不多，而且选择经销商如同找媳妇，自身条件好（品牌形象好、销售量大、有足够的发展潜力）可以要求对方条件高一些，反之则不然。但有一点是在确定经销商前务必考察清楚的，那就是了解经销商做厂家产品的真实动机。一般地，经销商的动机有以下几种：

1、赚取利润。指通过经销厂家产品为自有资金赚取比银行利息高的收入；

2、融资需要，借销售额套取银行承兑，贷款等。如厂家产品为畅销产品，经销商靠账面上大量而又快速的现

金流量取得银行信任办理银行承兑汇票，厂家产品进来后平进平出，利用回笼的现金在承兑汇票到期前再经销

高利润的其它厂家产品；

3、打击竞争对手。如甲经销商主销A厂家产品，乙经销商主销B厂家产品，甲、乙两家经销商素有积怨或处

在竞争状态，甲经销商为打击对手，决定进一批B厂家产品低价抛售以扰乱乙经销商市场，打掉乙经销商主要

利润来源，当然，乙经销商也可能会以同样手法报复甲经销商；

4、扩大产品组合，保持较长的产品线，对顾客提高服务水准，以降低销售风险和销售成本；

5、提高自身形象，成为知名厂家及品牌的经销商能提高自身社会地位，以获取更多商业机会；

6、经销商自有网络狭窄，欲借厂家的畅销产品捎带其它品牌的高利润产品走货。为使厂家产品的“捎带”功

能最大化，经销商往往对厂家产品低价走货；

7、满足个人某些方面的私欲。

打造你的二级市场

渠道扁平化将无可避免地触及二批商，那么，二批商都普遍处于一个怎样的现状呢？

1、价格现状

二批商对市场上进货价和走货价非常敏感，能够在最短时间内感受到区域市场内每个局部的价格轻微波动，因为二批商的单台利润空间很小，这些价格波动会直接影响到他们的利润。在大户制操作市场的情况下，二批商对厂家的返利没有确切的把握，着眼点一般都在短期的既得利益上，所以才会出现每次进货时都与一批商讨价还价争执不休的现象，而且二批商一般会保留多处进货的货源。

2、仓储备货

二批商一般倾向于只进畅销型号和利润空间不透明的型号，在需承担进货运费情况下，二批商进货量在未达到一整车时一般不会进货，这会导致市场上时常会出现缺货、断货现象，而且二批商极少配合厂家新产品上市的备货要求，或者谨慎配合，这在某种程度上会延缓厂家对新产品上市的铺市速度，还会给竞争品牌留下可乘之机。

3、业务联络

二批商从其所有制来分，虽然有国营和个人的区别，但几乎所有二批商的业务人员都比较少，老板本人就是个大业务员，而且身兼数职，既谈业务又送货，还兼财务。二批商普遍没有业务管理制度或制度相对简单，与零售商之间关系的维系除了用市场最低供货价之外，一般靠与业务人员的个人感情。

4、配送

二批商一般都具备配送能力，有区别的是有的二批商只能满足市区的配送，而有的二批商则能把配送服务做到县、乡、镇级市场。

打造二级市场工作中的重中之重，是将二批商塑成一个二级市场的销售服务平台，强化二批商对二级市场整个盘面的支撑作用和对零售终端的服务功能，具体有以下几方面：

第一，灌输双赢理念。厂家和经销商分属两个不同的利益群，各自追求的目标不一致，经销商着眼点在销售利润，厂家虽然也重视利润，但在统一出厂价的前提下则追求销量最大化，而且这个销量是高质量的，即没有窜货、营销成本控制在计划定额以内，除此之外，厂家还追求品牌塑造最大化。从时间来看，经销商追求的目标是中短期的，而厂家追求的目标是中长期的。“双赢”就是厂家和经销商各自都不要以损害对方利益来达到自己的目标，如厂家不是塞给经销商一批货后不闻不问，经销商也不要靠窜货这样的短期行为获取利益。

第二，厂方协同一批商与二批商签定三方协议，以协议书的形式确定三方在这利益共同体中的责、权、利，厂家直接对二批商给予中、长期利益回报，而且这一回报是二批商看得见、摸得着的。

第三，为二批商建立零售客户档案和货品树型流向图，清楚地掌握二批商的网络结构、货源流向、各网点的销售现状等信息，并与二批商经常沟通，保持信息共享。笔者曾见过西门子家电的一份客户档案，档案所列项目除了客户名称、地址、邮编、电话、负责人、联系人、经营规模、竞品销售状况、厂家投放资源以外，另外还有负责人性格、爱好、生日等私人信息，不能不为其工作的细致独特而叹服。

第四，二批商上有一批商，下有零售商，单台利润很薄，只能靠销量做出利润。在市场价格不稳定的情况下将面临很大的经营风险，一旦出现窜货，市场挤压极有可能造成二批商库存积压，零售商船小好调头，二批商只能“开闸放水”，所以厂家应制定出一批商对二批商、零售商的批发价，二批商对零售商的批发价以及终端的市场统一零售价和最低零售价，严格保证各级经销商的利润空间，并科学制定销售政策，从政策的严密性上杜绝可能发生的窜货，另外制定相关处罚办法，严厉打击扰乱市场秩序的行为。

第五，加强对二批商的培训指导，针对现在二批商营销水平普遍跟不上厂家的现状，帮助他们改变观念、提高营销技巧、服务水平、整体素质和对品牌的忠诚度。

决胜终端

产品只要没有被消费者购买就不能算达到真正的销售，在渠道中流通只能算“仓库大搬家”，如果把销售渠道比作“下水道”，那么零售终端则可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流过慢，势必造成产品在整个销售渠道中淤塞，时间一长压力变大，低价倾销、窜货等扰乱市场的行为也就出现了，厂家也会陷入降价、给渠道成员补贴的被动局面。厂家花大力气塑造品牌，经销商掏出资金经销产品，图的就是能卖货多卖货，所以零售终端这个环节是关键中的关键。

1、厂家对零售终端应采取密集型开发（但需掌握物极必反的原则，各零售终端应保持适度竞争，但不能过度竞争，保证各终端有合理利润），细分市场及时发现并填补市场空白点，对零售终端采取近距离贴身型服务；

2、厂家、一批商（二批商）与零售商签定三方协议，明确其货源取向，执行价格等。对其的利益回报应以中、短期甚至即期为原则，必要时厂家可直接对口零售商，以刺激其销售热情；

3、二批商在当地因人缘，地缘关系一般和零售商保持良好的客情关系，厂家协同二批商做零售商的工作一般会容易很多，如在零售终端争取产品最佳展示陈列位置、最佳广告宣传位，鼓励零售商多备货、多出样，对促销活动给予支持、配合等等；

4、在终端营造一个容易下货的销售氛围；

5、促销活动可以由厂家或一批商、二批商在零售终端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全国性的统一促销活动，也可以是局部小范围的，形式不拘，但有一点必须做到：促销效果最大化，真正起到打击竞争对手、提升零售量、扩大宣传的作用。但促销活动也不能走入反面，让消费者感觉促销产品是换代淘汰产品，有质量问题或设计缺陷的产品，持续的降价反而会使消费者持币观望，低档、低值的赠品容易让消费者对产品产生不良印象等等。细心的厂商在设计促销活动时应考虑到活动可操作性、监控性和效果等因素；

6、厂家应有持续性发展的眼光，针对渠道扁平化、市场细分后不同的目标消费群体不断开发出满足其差异性需求的新产品，并且出台配套销售政策，鼓励渠道成员迅速排空库存换代老产品，对新品多备货、多出样、多主推；

7、终端卖场所需的门头、灯箱、展台、货架等可采取零售商按厂家下发的VI标准手册制作，所需费用由厂家和一批商、二批商视其出样数量、配合力度等给予不同比例报销；

8、一个熟悉产品知识、企业文化、懂得消费心理的导购员对零售的促进作用是极大的，但一个一级市场导购员一年费用在一万元左右，一个二级市场导购员一年费用在数千元之多，厂家的资源有限，出于“好钢用在刀刃上”的出发点，导购员的管理尤其重要。

9、根据零售终端的目标消费群客流量、地理位置、有无竞品、厂家产品销售量、销售份额等因素将其划分成不同等级，根据不同等级配给不同资源支持；

10、建立终端信息反馈系统，以便厂家及时掌握第一手信息，及时调整战略采取对策。其实终端卖场管理没有一个统一法则，各厂家的管理技巧也不尽相同，促销方式也千变万化，细心的你如果去卖场走一走，一定会有独到的体会；

总之，渠道扁平化在我国家电这一成熟、大众化产品的营销领域中是适合的，也是一个发展必由趋向。现在各大厂家都在为品牌塑造、成本压缩、营销挖潜苦下功夫，而渠道优化整合却能在很大程度上调配有利因素，所带来的效益也远远大于企业的内部成本压缩。已有一些厂家采取了这一策略并且已见成效，我们有理由相信渠道扁平化必将给厂商带来新的发展契机。

撰稿人：雷永翔

联系电话：13007530043

稿费请汇：开户全称——雷永翔

开户行——中国银行郑州市花园支行丰产东路分理处

销售渠道扁平化 篇4

一、厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。

渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。

但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中，会对分销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。

对A公司来说，它的分销商之所以会在扁平化尝试后，回到原点，原因就在于：渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑，不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对分销商来说，如果自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通，就难以因为一个或某几个产品的扁平化运做，而去开罪自己需要继续依赖下去的渠道伙伴。

也就是说我们的分销商是否适宜扁平化，往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境，及其分销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考量。

二、深度扁平化与适度扁平化。

这又是容易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲，一提到扁平化，就想到“一竿子插到底”的大动作，不是招兵买马，在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司，就是把某个分销商原来的地盘划小，增设新的渠道商分而治之。

对我们来讲，这就象吃饭一样，但是“一口气吃成胖子”的结果，往往是把自己噎着。事实上，众多的企业，在开始扁平化的时候，都是不适合一来就进行深度扁平的，更适合的办法是，先开展适度扁平，而后循序渐进至深度扁平。

比如，在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候，适度补充销售人员帮助分销商协销，先将业务流程与管理流程等扁平化，就将是我们更好的选择。

就案例中的A公司来讲，它因人员新增等造成的销售成本的增加，因为资源及能力所限，而无法对新增的分销商提供必要的支持，及其因此带来的一系列后遗症，都是因为扁平化运动的急进而导致的恶果，

A公司及其更多开展渠道扁平化的企业，都有必要参考以上两点。对A公司来讲，还有其他需要注意的吗?

重新整合渠道价值链

忙乎了“半天”的扁平化，现在因为分销商重回老路，而趋于搁浅，这对任何企业来讲，都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕，因为，反复，正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复，但问题不能重复。

问题如何才能不重复下去呢?对受困扁平化的A公司来讲，还有这么几点需要注意。

一、对分销商来讲，难以直接贡献利益的针对终端客户的服务，其质量是难以在分销商那里得到保障的。

在这种情况下，通常只有三条路可以走：一是利诱，让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值;二是胁迫，把服务的质素要求与分销商的既得利益考核捆绑得更紧，但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联;三是收聚，与其让分销商因为服务砸牌子，不如收聚分销商的服务责权，全部交给第三方的服务提供商。

二、调整分销商密集度。

就象A公司，将一些二批商设为区域总代理一样，众多的企业都会在渠道扁平化进程中，出现分销商越设越多，地盘越划越小的情况。

这种情况，比较容易引发一个恶果，那就是看起来在地上精耕细作的“劳动力”增多了，但实际上是大家一个一小块地，谁也难以吃饱难以过好，而且这还需要我们分发出去更多的种子、肥料、耕种的工具及技术服务投入。如果有人想过好一点的话，就可能去争自家兄弟的地——砸价、窜货。这显然不是我们想看到的局面。

在A公司的案例中，我们并没有看到这方面的信息。但是，那些新扶持起来的二批商不得力，就真是仅仅因为支持政策不够吗?这肯定是要打问号的。

要改变这方面的问题，我们就必要按市场容量、竞争强度和自己产品的市场占有率重新划分地盘，保持一个更合适的分销密集度。

三、帮助分销商扁平化。

销售渠道 篇5

销售渠道

服装品牌经营店，专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既能品牌的影响力又容易提高销售额。但是新技术与生活习惯或生活方式的变化，直接导致网络购物的快速增加。所以，我们增对现实的社会情况，突破只靠实体店经营的模式，推出网店模式，中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度。而我的品牌baby’s breath 服饰价格在100至3000元，是适合广大群众女性消费的合理价格。网店也为我们品牌的初期推广起到很大的帮助，金钱上初期投入少，上手快。实体品牌经营店和网店结合，有货源，不用再压货，可以方便老客户，增加新客户。同样的容易抓住潮流，提高形象，不落伍。信息快捷，方便及时解产品信息。

流通渠道销售总结 篇6

流通渠道销售总结

（****办事处）

****办事处流通渠道于今年八月中旬经****渠道部***经理的安排；***办流通渠道由武汉渠道部直接管理；在八月中旬前的销量共计约为****万，截止到本月，流通渠道共计销售金额约****万元。到目前为止和***办渠道部长期合作的****代理商有两家（KKp***商贸和KKP***）后续正在开发的***客户***商贸（已签合同）。——以上是汇报总结

一；以下是***代理商统一到岸价(不含税)2010.12.31至2011.12.07共342天的流通渠道销售记录统计：

退货

客户名称 销售量 销售额 成本 毛利率

量

*** kkp刘森 15176.37 124730.44 125226.77 1097.6

0.83%

***KKP六佰商

56435.22 536396.76 535845.58 182.87

贸 3.03% 就代理商的销售数据总结和分析：-------个案销售总结

1；Kkp***，从2011年初开始代理销售我们公司产品，销售渠道为学校和农贸市场，截止到目前销售业绩（未税）约12.5万。从销售的单品上来讲，50g润口香，38g台湾烤香肠，25*90美退货率7.23%0.32%

味鸡等符合学校渠道的产品占据总销售额的75％左右；做过其他单品系列和渠道的尝试，但其它销售渠道和单品退货率一直居高不下，销量也一般。

因该经销商经销我们公司产品的时间不长，经验不足；因退货率导致利润点不高，经共同努力；现在的销售情况相比比以前有很大的提升。

2；Kkp***商贸。续签客户，销售渠道为高端餐饮酒店和批发流通渠；总体销售额（未税）约55.3万，毛利率3.03%，退货率0.32%。酒店渠道的销售额相对平稳，但增长点不高，在批发渠道上产品相对单一，经销商对此没有较大的投入，主要以50g润口香为主，其它肠类销售较少。在我的帮助下经销商进行的一些产品调整，引入了210g脆肠，湘肘，肘花，培根类的产品，目前销售略有增长。虽然该客户是专营***，但由于该经销商没有完善的配送能力，主要服务的是城区的酒店餐饮渠道，因批发渠道和配送能力有限，目前客户对农贸市场开发和终端建设方面还是积极性不高。

-----客户解析及实际情况 二；****商贸。（刚开发客户）

该客户现在正在开发阶段，合同已经签订，该经销商友较为全面的销售网络，经销商积极性较高，值得重点关注，积极扶持该经销商；也是我近期的工作重心。

三；目前出现的问题因办事处人手不够，财务和业务混在一起，在对经销商后期服务的环节，存在压货的情况，这一点经销商都是直接关

系到自己切身利益，导致经销商对办事处颇有微词，都希望办事处以后能公开化，透明化。

---------------以上就是2011年***办渠道部的目前的销售情况。--------待开发及无关紧要的问题

四；本人从8月份由办事处人员转入传统渠道小组，虽然目前流通渠道的销量有一定的增加，但总体来说并不理想。现有代理商，还是处于最原始的传统渠道的模式，在市场方面没有太多的主动意识 五；其它客户和计划：

就宜昌市目前现有的县级城市，正在积极寻找符合公司条件的经销商，争取可以做到一县一代理，让我们的产品覆盖到每个县级市场以及传统渠道的乡镇市场。

为经销商做实事，发动经销商积极性，如何开发新客户和提高销售增长点是我2012年的工作重心。

--------计划 此致！

祝您和您的家人身体健康！工作顺利！

宜昌办流通渠道业务员:吕飞

销售渠道扁平化 篇7

随着互联网的普及和快速发展, 网上销售渠道作为网络营销的组成部分在当今网络营销喧嚣日上的今天已经被企业当成抢占市场先机的又一重要法宝。网上销售渠道借助网络优势通过互动的电子方式完成交易, 以其低渠道成本、高分销效率、信息处理的有效性和灵活性吸引了企业开拓网上销售渠道。

2研究综述

早在1996年, 国外学者Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary (1996) 提出了渠道冲突的定义, 他们认为渠道冲突指的是这样一种状态, 即某个渠道成员创造其它某个或某些渠道成员正在禁止或妨碍自己完成目标。西方学者对发达经济中数千种渠道关系进行了研究, 这些研究的核心观点是:高程度的显性冲突会影响渠道长期密切合作的能力。

西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的, 而中国目前处于经济转型期, 市场和法律相对都不很完善, 因此中国企业处理渠道冲突时会出现一些新问题、新寻衅, 这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。

3渠道冲突理论分析

根据渠道成员的关系可划分为三大类渠道冲突:

第一类是水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中, 同一层次中间商之间的冲突。

第二类是垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突, 这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。

第三是类不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后, 不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

4网上销售渠道与传统销售渠道矛盾表现

4.1 网上渠道对传统渠道客户源的争夺

(1) 消费者在传统销售渠道上购买行为的变化。

有调查显示在企业正式开展网上销售时, 首先吸引的必是企业的忠诚顾客, 消费者未来会增加网上购物而减少其他渠道购物 (包括目录、零售商店、销售员等) 的数量, 预测有80%的消费者会增加其总消费, 8%会消少在零售商店购物, 7%会减少其目录及店面购物。如果再进一步观察, 可以发现将来消费者会增加从网上购物的比率高达40%。换句话说, 网上购物大量增加将会对其他的销售渠道产生排挤影响。

在顾客就是生命的竞争市场上, 客户资源的流失便等于是利润于市场的流失, 也就是生存底线的丢失。为了能继续生存和发展, 传统分销商与电子商务之间的冲突似乎在所难免。

(2) 跨渠道消费者引发矛盾。

在某一产品的网上销售渠道与传统销售渠道同时存在时, 消费者在购物时不再拘泥于某个单一渠道, 而是同时利用多个渠道来完成。消费者往往先通过互联网了解产品, 然后在不同渠道商零售店比较同类产品的售价, 形成初步的购买意向, 到价格更优惠的企业网店 (也有可能到其它经销商) 邮寄选购, 引发厂商之间的矛盾与冲突。在这种情况下, 传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他服务, 但是却没有取得任何的收益。很显然, 网络渠道免费搭乘了全方位服务的传统分销商的便车, 传统渠道分销商自然会受损而怨言不已。

4.2 制造商与渠道中间商同时建立网上销售渠道争夺市场

Web的电子商务技术的突飞猛进, 使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者, 制造商意识到网上销售渠道使企业与消费者的直接交互沟通成为可能, 而自建能取得绝对控制权的销售渠道。而渠道中间商当然不会忽视这一新型且前景颇好的分销渠道, 于是越来越多的领域、行业的出现厂商与渠道上同时建立网络销售渠道。

在对渠道控制权争夺激烈的家电行业, 制造商海尔集团建立了海尔电子商务网站, 直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品, 而渠道巨头国美、苏宁也分别在2010年7月和4月建立了网上销售渠道。这将意味着家电业对渠道控制权的争夺战将在网上销售渠道上演。

5原因分析

5.1 企业资源对网上销售渠道的倾斜

企业资源是有限的, 在各方面的支出是此消彼长。企业在新建网上销售渠道上的支出必然压缩在传统销售渠道上的支出, 甚至还会采取减少年终返点、缩短货款期、要求分销商增加存货等向传统渠道要资源的做法去支持网上销售渠道。

5.2 客户资源的重叠

当两个渠道覆盖有共同的客户资源时, 必然产生冲突, 作为传统渠道所覆盖的消费者, 在互联网上同时也会显示身份的存在, 当企业网店把它直接发展为用户, 成为互联网渠道的客户 (顾客) 资源时, 就和传统渠道发生了资源争夺, 势必引发诸多问题、矛盾。而当制造商与传统渠道商同时建立网上销售渠道时, 同样会产生争夺同一客户资源的矛盾。产生冲突的同时, 企业采取各种手段处理两种营销渠道之间的重叠和冲突, 为共同目标使两种销售渠道完美融合。

6总结

渠道扁平化：难撑市场扩张野心 篇8

G家电公司经过几年发展，成功进驻了行业第二阵营。为向第一阵营冲击，G公司提出了“品牌路线”：

在央视黄金时段打广告，请香港天王巨星做代言，为了分摊高昂的广告费用，产品售价也向真正的一线品牌看齐：为了实现市场扩张并且做深做透，“渠道扁平化”被看做是灵丹妙药，公司上下统一的口号是：“公司直供代理；代理直控终端；终端直接服务于消费者”；为了在各地能够招到更多的经销商，公司制作的代理商手册近乎于“艺术品”，从行业特点、市场环境、利润分配等多个方面，“突出”自身优势……

可兩年之后，这条“品牌路线”越来越经不住考验，渠道越“扁”越难受，上上下下部在怀疑这一路线是否正确。

是什么造成了如此尴尬?

经销商数量增加，但质量下降

G公司在两年前实施渠道扁平化策略，逐步取消省级代理，改为发展地区总经销。两年时间内，全国经销商从31家快速扩张到了116家，其中江苏、山东、四川，河南各有12家，浙江8家，河北、广西、云南、贵州各1家……

从全局来看，云南、贵州、桂林、河北、厦门等五个地区的销售额占全国一半，这些地区难以“扁平化”，仍然是省级总经销模式，而像江苏、浙江、山东等重要省份，尽管市场环境好、潜力大，渠道已经扁平到了地级，可由于以往的市场基础是低端市场，缺少中心城市、重要大卖场的带动，市场表现一直疲软。

在全国126家经销商中，各类角色鱼龙混杂：有人同时代理三五个行业七八个知名品牌(如江浙的经销商)，有人一心一意做专营(如广西省级经销商)，也有人手握一堆杂牌产品(如西北创业初期的小老板，以及山东、河南的地区经销商)；有人开奔驰，有人骑摩托车；江浙沿海一带地区代理的“身家”，甚至要比贵阳、广西的省级代理厚实，可这些地区的市场表现并不好……

代理商忠诚度、主推度不足

G公司原本认为，渠道如果扁平化，中间环节减少，更能保证渠道利润，代理商的积极性，忠诚度会更高。可事实证明，这是G公司一厢情愿的想法。

1．渠道扁平化之后，厂家为了分摊高额的市场费用和广告成本，从中吸纳了原来省级总经销商环节的多半利润，新开发的经销商的利润空间并没有得到明显改善。

1．身为价格高、市场投入大。市场拉力小的耐用消费品，渠道扁平化后，经销区域更细更小，各地经销商为了弥补淡旺季，更顾虑经营风险，通常会代理多个能互补或替代的品牌(多行业、多品牌)。

于是企业被迫参与到“争宠渠道商”的游戏当中，推出的销售政策往往是一味地与竞争品牌对比，掉入“军备竞赛”的怪圈，甚至为了追求政策的“爆炸性”或“面子工程”，不顾市场的实际效果。

比如，G公司推出销售奖励政策：“完成销售额1000万元当即奖励奔驰一辆”，可只有一家代理商有实力拿到奖励，其他经销商则普遍消极怠工。

管理难度加大

渠道扁平化带来了代理商数量的成倍增加，企业的渠道管理难度同样以倍数级放大，而且客户自身经营能力参差不齐，企业的组织机构、人员设置等也亟须快速扩大，这直接考验着G公司的管理能力。

比如，公司的商业往来(渠道的订货、发货、财务对账等工作)突然增加，总部客服、文员的服务意识不强，引起了不必要的误会、投诉和损失。营销系统快速扩充后，可“人才”多了问题也多，团队战斗力难以凝聚。

运营成本加大

代理商数量增加，管理人员数量增加，带来人员成本和管理费用增加。

同时，经销商变得更多，也更小，他们的实力及承受风险能力较弱，单次进货量小，补货频率增加，不仅导致G公司的物流成本快速增加，还给企业安排生产带来了很多不确定因素。

市场开拓受阻

1．窜货行为增加：人为地对渠道进行“新陈代谢”，新旧渠道往往会产生冲突，而新代理商的增加、代理区域缩小，也为窜货提供了有利条件。

2．现代卖场操作遇阻：

要成为“一线品牌”，就要大力度攻占中心城市和大型卖场，可G品牌却久久没有进展。

▲渠道扁平化之后，部分代理商的资金实力有限，以往没有操作卖场的，现在不愿意独立承担G产品的卖场费用，迟迟不进场。

▲面对跨区发展的卖场，G公司同样没有摸到窍门。以浙江为例，该省的H连锁超市有13个店，各分店的进场必须与杭州总部谈判，而G公司在该省有8家代理商，由于终端费用高昂，厂家和经销商之间推来推去，谁都不愿意与总部直接谈判。

最后当地代理商迫于任务压力，只得绕开大卖场，继续从传统渠道寻找新增销量。可开发下游网络时把关不严，网点客户不稳定，质量很差，销量上不去，2007年淡季，迫于任务压力，该代理商亲自开着越野车跑市场，三天时间共出货66台，可只有8台现款，退回淘汰型号13台，而一台产品的毛利不足10元，仅汽车油费就占了一半。

面对以上问题，两年间G公司在几个重要省份一直为撤换经销商而“忙”个不停。而“渠道扁平化”这个战略口号被公司高层一再强调，公司上下也基本达成了共识：只要偏离了这个模式，就是否定渠道扁平化，也就是否定公司的战略。于是，明明有更好的市场策略，却无人敢提，因为销售管理层为了保持与公司最高领导的“路线一致”，这些意见最终也会成为“保留意见”。

可明眼人都清楚，与其说“渠道扁平化”是企业“跨越式发展”的“红衣大炮”，不如说是G公司无力寻找到合适的省级代理而只能发展地级代理的一个借口罢了。

相关阅读

渠道变革六大死穴

谭长春

渠道下沉是国内企业进行渠道改革的主要方向，但有相当部分的企业只知概念，不详其解，口号提了出来，却没有具体的操作方法，接踵而来的疑难杂症更加难以对付。

问题一：缺乏组织变革的动力

很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么管理层推进改革，就会与现实情况碰撞冲突。改革动力更多从行政管理层来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致，利益冲突往往与改革并存，这是根本难题。最终，变革动力被逐渐消耗，虎头蛇尾，有始无终。

大家的观念没有改变过来，利益冲突没有应对措施，高层“要改革”的行政命令也只不过是个口号。

问题二：缺乏变革基因

某企业在渠道变革之前，没有

组织一线人员讨论分析，想当然地照搬书上招数仓促上马，为此销售队伍还专门成立了“虚拟团队”、“终端开拓队伍”。“铺货队伍”、“生动化别动队”。而在调整中，区域经销商、二批等原来渠道角色的主要功能并没有调整，结果是换汤不换药，还闹得渠道商鸡飞狗跳，最后改革不了了之。

变革还有基因?是的。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。渠道模式反映了企業在渠道中的位置与功能，经销商和终端在渠道中的作用和工商关系等等。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点上原地打转。

问题三：缺乏与其他部门的沟通

某食品企业新聘任的一位销售总监新官上任三把火，第一把火就是渠道下沉。可是，战线还没有拉开，问题就来了：仓储运输中心说没有大车及足够的运力给各区域配货；财务邪说各地经销商上报的促销费用太杂、太乱，需要严格把关，所以费用暂时报不了；连市场部也在抱怨说人手不够、难以配合。

渠道细化运作是一把对市场、对企业的双刃剑，全同时带来内部和外部的管理、沟通问题，所以，稳重型企业在实施渠道变革时，往往全有一套协调体系，比如采取渠道经理或市场经理项目管理方式来领导或配合企业的渠道改革。

问题四：缺乏实战演练和标杆推广

企业渠道变革，往往喜欢大刀阔斧，甚至当作一把手工程“全面推行”，以示决心之大。可是，他们的“新渠道模式”是从哪里釆的呢?往往是企业想当然地“敲定”出来的，并将所有市场都当成一块市场来全面推行，结果，模式树立了起来，可距离市场也已经很远了。

市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准、对任何企业任何市场都适用的渠道调整办法。所以，在渠道变革上，企业首先要做的事情应该是：先“小试”后“大试”；先总结小区域的成功经验，然后拿到同类区域实施落地，并且快速滚雪球推进；先找到渠道变革的基因，再逐步树立模式。模式是做出来的，不是“定”出来的。

问题五：行动缺乏系统性

某企业的区域经理准备重建渠道，为了向总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉，不留任何余地。后来该经销商气不过，快速经营起了其他品牌，并发誓要“反攻报仇”，最终借助旧有网络，将该企业的新网络冲得稀巴烂。

很多企业进行渠道变革，多是砍大经销商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地“休掉”原经销商。企业没有想到：渠道本身是一个系统，渠道商并不是单独存在的，比如经销商可能控制着企业渠道的“根”(二批商和终端)，渠道扁平化也不只是杀掉一个总经销商那么简单，而是意味着对渠道链的伤筋动骨。这时，人员配备、调整流程(旧账清算、市场交接。新网络的树立)等很多问题，都需要企业做好系统规划。

问题六：缺乏培训

很多企业在做渠道变革时，变革思路都在领导的脑子里，而他们不清楚各地市场的具体差异，所以只能走一步看一步，这时执行人员更是一团雾水，只能独自摸索。

销售渠道开发1 篇9

前言：

目前公司处于成立初期，对市场运营模式特别是销售渠道的确立有待确定，我对个人的一些观点进行一定说明

正文：

销售渠道有以下几种

一 ：卖场或展馆销售/促销，进行品牌宣传和终端客户积累！取得联系方式等客户资料，进行一系列营销渠道活动！

二： 通过平面广告宣传资料（海报，宣传册折页产品手册展示牌等）网络电视媒体等宣传获得客户资源，进行有效开发！

三：有终端目标消费客户资源人群或组织,寻找合作基础和合作条件，促成成交！

四：特殊人群（成功商人社会名流政界官员）通过人际关系等方式进行开发.五：寻找合作伙伴进行合作，经销（在公司授权的情况下，从公司进货，销售过程中必须对公司产品品牌进行说明，比方说景德镇瓷器，有很多经销商，突出原产地）或代理（指一定区域或范围内只允许有一个唯一销售商）或加盟连锁（类似于肯德基经营方式）或其他合作形式（礼品公司或文化公司文化单位团体等战略合作）

六：文化鉴赏交流展销会,对客户资源进行有效的短期和长期的服务维护开发！

七：以博物馆为依托，建立短期或长期的交易所，收租金和一定的服务费，允许国内国际知名玉器珠宝字画等个人或组织进行展览交流销售！这对公司快速发展，业内影响力，知名度，美誉度等这会积累很多客户资源，有利于销售和渠道的多样化发展！

销售渠道的建立维护发展是企业赖以生存的根本，以上几种销售渠道都是所有参与市场竞争的企业必须面对和选择的,我个人认为以上销售渠道除了加盟连锁目前不合适，其它可行性为百分百，必要性要根据公司发展阶段，营销状况做出一定的选择，我个人观点以为，渠道开发顺序就是上面写的销售渠道的排序！

家电渠道销售途径 篇10

一、业务员的基本要求找客户前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推销的产品，尽可能多得去掌握产品的一些知识，因为这些知识都会帮助你克服在业务工作中遇到的困难。你要了解的内容：产品名称,产品内容,使用方法,产品特征,售后服务,产品的交货期,交货方式,价格及付款方式,生产材料和生产过程，也要了解一下同行产品及相关的产品。掌握了这些你才能有信心去寻找潜在的客户。

二、寻找潜在客户的方法：

1、网络寻找法

对于新业务员，网上找客户是开始的最好选择，先在网上通过一些商业网站去搜索一些你客户的资料。或通过大型的搜索引擎诸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用关键词搜索；不要固定用一个搜索引擎，同样的关键词，在不同的搜索引擎搜就有不同的结果。还有就是不同的国家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你尽可能多找些英语国家本土的搜索引擎，再用关键词搜索。

找这个行业的行业网，每个行业几乎都有行业网站，你就用关键词搜索。诸如某某专业网，某某行业协会（英语关键词尽可多试）。在找到合适的潜在客户之后，如果进行营销工作呢？陈毓慧老师告诉我们，要优化我们的销售流程：大多数情况下，公司的销售流程是由高层领导来撰写制定的，然而大多数企业的高层管理人员远离市场，也没有主动去走访市场或者接触客户，他们缺乏对一线市场信息的有效了解。而他们却觉得自己比客户还要了解客户，并且自我感觉良好，认为销售人员要做到只是服从命令就好。在此基础上制定出的销售流程，并不能达到提高营销效率和效果的目标。

销售流程的制定必须有销售人员参与，并实时更。销售人员是市场的情报员，他们提供的市场信息可以成为优化销售流程的第一手材料。同时“销售人员存在的意义在于说服顾客签单、提高公司收益、想方设法接近顾客并进行必要的售后服务。”因此，听取这些销售流程执行者的意见至关重要。

销售流程的改进还要听取专业人员的建议。管理层可能和销售人员一样都不具备敏锐的商业洞察力或专业技能，对客户的运营模式、管理水平、厂商关系，对行业的整体情况及市场全景等还不能做到客观评价，专业人员的建议在此时便发挥了作用。