中国电信管理办法

中国电信管理办法（精选8篇）

中国电信管理办法 篇1

内部资料，仅供参考，不得外传

中国电信代理商管理办法

第一章 总则

第一条 为适应市场竞争和业务发展需要，建立健全中国电信集团公司山阳县分公司（以下简称山阳电信）电信业务代理营销服务体系，规范和加强山阳电信业务代理工作，特制定本办法。

第二条 电信业务代理商（以下简称代理商）是指具备相应资质和能力，经山阳县电信公司授权，双方签署代理协议，代理商在授权范围内代表中国电信从事各项电信业务的营销和服务，协助做好最终客户的咨询、受理、计费、维护和故障处理，并能够在规定时间内完成代理协议规定的营销和服务任务指标的企事业单位和个人。

第三条 代理商是电信营销服务体系的重要组成部分，其在代理电信业务的活动中，必须执行中国电信的有关规定，在营销宣传、业务资费、业务受理和服务质量等方面接受中国电信的管理、监督和指导，代理商发展的最终客户全部为中国电信的客户，应直接与中国电信签署业务使用协议。

第二章 代理商认证

第四条 代理商必须符合以下基本资质要求：

1、在各级工商行政管理部门正式注册，是具有独立法人资格的企业或事业单位以及个人，具有代理电信业务的经营范围。

2、注册资金5万元人民币以上。

3、有合法有效的税务和组织机构代码登记手续，能够严格执行财务管理制度。

4、有良好的经营服务业绩和社会信誉，遵守国家法律法规，没有违法和不良行为记录。

5、对电信业务比较熟悉，并且在其代理区域内具有一定规模的营销服务网络和最终客户群体。

6、有正式的办公场所、健全的组织机构和规范的企业管理制度。

7、在代理区域内设有常驻机构，并拥有固定的营销服务和技术支持队伍。

8、有能力完成代理协议所规定的营销和服务任务指标。

第五条 代理商在申请代理电信业务之前应向山阳县电信提供以下相关材料及证明

1、申请单位须如实填写《中国电信代理商审核表》，说明申请单位及个人背景、市场能力、客户资源、技术力量等相关情况。

2、申请单位须向山阳县电信提供相关资质证明文件原件和复印件，包括：法人合法注册文件、税务登记证、法人代表身份证原件、申请单位简介、主要技术和业务人员资料等。山阳县电信公司留存复印件，并将相关材料上报市公司。

第三章 代理保证金制度

第六条 为了给予代理商和代办商一定约束，便于对代理商和代办商的违规、违约行为做出相应处理，特别是在代理商和代办商违约后减少山阳县电信损失，山阳县电信将对代理商和代办商收取保证金。保证金在协议期内不退、不计利息。协议中止或终止后，双方结清相关费用，并履行完协议规定义务后，予以退还。

第七条 山阳县电信对代理商和代办商收取0.5-1万元保证金，并出具收据。如代理商和代办商因履行协议规定义务，被山阳县电信扣除全部或部分保证金后，代理商和代办商应及时补足保证金，否则暂停其代理商或代办商资格。

第四章 代理商经营规范

第八条 代理商应自觉遵守山阳县电信的有关规定，接受山阳县电信的业务指导和管理。山阳县电信将及时检查、监督和规范代理商与代理工作有关的经营行为，确保代理商经营行为符合本办法和其他相关规定。如代理商违反本办法和其他相关规定，保定电信有权给予相应惩罚，或报市公司解除代理协议，取消其代理商资格。

第九条 代理商应自觉维护中国电信的企业和品牌形象，在代理经营活动中所使用的业务名称与品牌、服务方式、服务质量和时限要求等标准，均须与中国电信现有标准保持一致。

第十条 代理商在业务拓展过程中，需遵守山阳县电信规定的业务发展流程。

第十一条 在电信业务市场拓展过程中如出现代理商与山阳县电信之间或代理商之间的业务冲突，则以山阳县电信业务为主。第十二条 山阳县电信将协助和督促代理商建立规范有效的代理工作总结和计划制度；代理商要在每季度末向保定电信通报上一季度代理工作总结和下一季度代理工作计划；每年度末应按要求向山阳县电信通报本年度代理工作总结及下一年度《代理业务发展计划书》。第十三条 代理商应向最终客户开展积极主动、客观真实的营销宣传活动；使用由山阳县电信提供的各种宣传资料或模板；代理商自行制作和发放的、与中国电信有关的各种宣传资料的内容，必须经电信公司认可；否则，由代理商自行承担一切后果。

第十四条 代理商必须严格按照山阳县电信规定的业务报价标准向最终客户报价；否则，一经发现，山阳县电信将直接解除其代理协议，取消其代理商资格。

第十五条 如代理商承担最终客户缴费的工作，需事先向山阳县电信缴纳押金，并严格按照山阳县电信规定时限及时代最终客户缴纳相关费用；若代理商未能及时缴付相关费用，山阳县电信将按有关规定收取其违约金。

第十六条 代理商不得使用中国电信商标、标识或名义从事代理协议约定外的任何经营性和非经营性活动；否则，一经发现，山阳县电信将直接解除其代理协议、取消其代理商资格。

第十七条 代理商应严格遵守和履行与山阳县电信签署的代理协议，因其自身原因所引起的业务、技术和客户纠纷，及相关经济损失和法律责任，由其自行承担。

第十八条 代理商在代理协议期间和协议中止或终止后三年内，须保守中国电信的商业秘密；未经中国电信书面许可，代理商擅自泄漏中国电信商业秘密的，代理商将承担由此产生的经济损失和法律责任。第十九条 代理商欲中止代理协议时，应提前三个月以上向山阳县电信提出申请。在代理协议正式中止前，一切代理事项仍需按照代理协议严格执行。

第二十条 代理商在代理协议中止或终止时，有责任配合山阳县电信完成最终客户的转移和交接工作，包括客户关系、客户资料、业务和技术资料、有关设备和系统等的转移和交接，不得影响对最终客户的服务。

第二十一条 代理商应积极开展代理工作，接受山阳县电信的指导、检查和考核，按期完成山阳县电信要求的代理业务营销和服务任务指标。

第二十二条 代理商支撑：

1、原则上代理商的营销费用由代理商自己承担，公司不另行负担；

第五章 代理佣金管理

第二十三条 结算办法：

1.结算标准：山阳县电信公司按照《山阳县2012年度代理费结算标准及流程》对代理商支付相应代理费用。2.结算流程：

1)山阳县电信分公司每月13日前根据代理商上个月的业务发展情况核算出应付代理费数额及考核情况，制成代理代办佣金对帐单，并通知代理商，代理商如有异议需在15日前提出申诉，并出具相关凭证与电信公司核对。2)代理商根据山阳县电信公司提供的代理费数额出具正式发票，并于每月20日前交到山阳县电信分公司市场部渠道管理部门。3)山阳县电信分公司在收到代理商出具的正式发票后与代理商的考核情况、代理代办佣金对帐单，一并提交市公司，由市公司审核完毕后，由财务部直接将代理费按照合同规定打入代理、代办商的帐号。

第六章 代理商考核

第二十四条 考核标准及考核办法另行下发。

第二十五条 山阳县电信按照日常督导为基础、季度考核为依据、年度审核为核心的原则，以《代理商评估表》为标准对代理商按季度进行定量评估考核，年终汇总加权平均，得出代理商的年度评分。山阳县电信根据代理商的年度评分对代理商进行相应的奖励与考核。

中国电信管理办法 篇2

企业经营的目的到底是什么?过去,我们一谈经营,就是企业的利润。现在我们除了要最大可能地实现利润的增长,同时还需要考虑处理好企业的各利益群体的关系,既要考虑股东、员工的利益,也要让客户、社会满意。刘鹏凯董事长在长达30年企业管理生涯中,一直在对企业经营中的“碎片”进行系统、抽象的思考,对管理中的现象进行分析,他所倡导的心力管理,真正抓住了管理的本质。

刘泱是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯的女儿,她从小见证了黑松林从小到大的发展历程,经过对黑松林的系统研究以及与父亲刘鹏凯深入的交流和探讨,以见证者和亲历者的角度,回顾了心力管理在黑松林公司从小到大,从弱到强的发展历程中所发挥的独特作用,介绍了企业文化落地的各种渠道以及文化管理理念如何渗透到企业日常管理的方方面面。本书以创业者如何解决经营和管理中的各种难题以及如何从自修心力开始,有效凝聚人心,提供了具体的思路和方法。

刘泱的导师、南京大学商学院荣誉院长赵曙明教授在该书的序中指出,《创业与修身》对心力管理从产生到完善的过程进行了梳理,对如何将心力管理的理念渗透到生产管理、质量管理、现场管理、安全环保管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、品牌战略和领导方式等各个领域中去,对如何将“心力”转变为生产力,进行了系统思考和总结,同时对心力管理的传承与传播也进行了多角度全方位的探讨。

心力管理是以人为本的管理。对于中国企业的问题需要从中国实际出发,发现问题和解决问题,这也是企业管理研究最为核心的指导思想。真正的管理并不是对员工进行“压迫式”的管理,而是注重对员工心智模式的培育,最大限度地调动员工的精神力量,在企业中营造和谐健康发展的环境。在“心力管理”中,企业家与员工关系的处理上应当是相互尊重、相互学习、相互关心的,也是积极热情、真诚相待、能够相互宽容的。虽然现在很多企业都在强调这一点,但能够真正做到却很不容易。

清华大学张德教授认为,心力管理是黑松林公司董事厂刘鹏凯独创的管理模式,其特点是把文化管理、细节管理与和谐管理融为一炉,是纯粹的中国式管理。《创业与修身》同样是从文化视角研究心力管理的尝试,也是探讨创业和创业者成长规律的尝试。这本书对正在艰苦奋斗的众多中小企业,对于成千上万创业者来说,无疑是一场渴盼已久的及时雨;对于广大经济学和管理学学者来说,无疑是为研究中国经济的崛起之路,研究中国中小企业创业振兴之路,提供了一把文化钥匙。

张德强调,他把本书推荐给那些苦苦寻找成功之路的中小企业家、千千万万位创业者以及研究企业管理的学者和爱好者,祝愿他们从本书中吸取智慧,得到借鉴,推动中国企业的持久繁荣,推动中华民族的伟大复兴,推动当今的世界变得更加美好。

书名:《创业与修身——对心力管理的思考》

作者:刘泱

出版时间:2016年4月

定价:35.00元

中国电信管理办法 篇3

团中央书记处书记贺军科、全国工商联副主席孙晓华、中国企业联合会副理事长陈重、国务院国资委研究中心主任王忠明、中航一集团原总经理刘高倬、对外经贸大学国际商学院副院长张建平、伊利集团董事长潘刚、南开大学商学院副院长齐善鸿、北京大学管理案例研究中心主任何志毅、《当代经理人》杂志出版人言实、《中国企业家》杂志社社长刘东华、《世界经理人》杂志总编刘澜等200多名来自企业、商学院、管理研究单位以及知名管理媒体的精英集聚一堂，共同探讨中国管理走过的十年发展历程。

以下是部分与会嘉宾的精彩观点。

团中央书记处书记贺军科：国家提出建设创新型的国家，实现转变，企业是市场经济的主体，毫无疑问也是创新的主体，其中管理创新是进行技术创新、服务创作等一系列创新的条件。

全国工商联副主席孙晓华：任何一个企业特别是民营企业，都想迅速的做大做强，这无可非议，但是怎么样做大做强？这几年来我一直倡导我们的企业特别是民营企业，首先要立足于做优，再考虑做强、做大、做久，这时就要考虑风险和危机产生的影响。

国务院国资委研究中心主任王忠明：企业是做什么的？一般的企业是生产产品和服务的。再往高端走，除此以外还要生产理念、生产思想，它是可以超过企业的年龄限制的。这样的东西在什么样的企业可以生长和出现，是中国企业管理界到今天需要思考的。

北大纵横管理咨询公司首席合伙人王璞：过去10年是中国市场经济主体靠内在规律、内在管理快速转变成长的10年，也是为未来打下良好基础最好的10年。如果说之前我们的企业家是靠机会，是靠左手成功的年代的话，那么近几年随着市场经济不断完善，供需平衡，则是靠战略文化打天下，是靠右手成功的年代。可以说，中国经济的腾飞离不开企业，企业的持续成长依赖管理，我们应该亲近管理、喜爱管理，甚至要敬佩管理。

对外经贸大学国际商学院副院长张建平：未来中国经济要想取得更多的成就还需要具备哪些基石？发达的市场经济通常具备三大基石：一是法制健全，执法严格；二是舆论开放，监督到位；三是坚定的信仰。如果不能很好地解决这些问题，很多年以后，我们会发现经济大厦越来越高，而这些脆弱的基石将会失去固本的作用。

北京大学管理案例研究中心主任何志毅：模仿和创新将是中国管理思想产生的重要途径。因为管理思想本来是由一点一滴的管理创新来构成的。毕竟西方的管理比我们久，他们碰到问题是我们今天刚刚碰到或者是没有碰到，我们并不排斥向西方学习，模仿也是创新。

论坛一

中国企业的创新和变革

主 持 人：李佩钰 《中国经营报》主编

对话嘉宾：宋远方中国人民大学商学院常务副院长

孙寅贵百龙集团董事长

史同伟济南高新技术开发区管理委员会主任

郭凡生慧聪国际董事长

孙寅贵：我们今天讲管理十年周年的目的是什么？我们今天做的事情不是为了现在，是为了以后，为了下一个10年走得顺利。我上个15年是摸爬滚打过来的，我不希望下一个15年和下下一个15年还是这样。我也曾听到很多的豪言壮语，就是我要做世界的什么，我要做国家的什么，这是一个好事，不是一个坏事，但是一定要冷静，大多数企业都不是由一代人完成的。

郭凡生：现在中国管理面临的最重要的问题是管理学者的水平太低。中国过去10年是管理学界和经济学界鹦鹉学舌的10年，这是中国经济学者和管理学界的悲哀。全世界最好的搜索就是Google。为什么Google在中国打不过百度？无论是市值还是市场占有率差距都是很大的，这么伟大的成功我们总结过吗？这是中国管理学界的悲哀。因此，中国过去管理10年是实践成功的10年，是理论失败的10年。

宋远方：我不同意郭总的观点。我们知道，所有互联网核心的东西都掌握在美国手中，未来竞争取决于什么？是如何在未来的管理当中运用这个管理模式结合中国的国情，做出自己的特色。我们可以看看全世界排在前100的公司是谁。所以我想这是未来10年我们的企业家和我们搞管理的学者应该可以做到的。我希望有中国的微软，有中国的雅虎，能够在世界所有的领域当中排在世界前列。

史同伟：对于中国前10年的企业、企业实践以及企业管理思想有两个基本的前提：首先，中国起步晚；其次是中国在短时间内发展速度这么快。现在提到人文管理、人本管理、现代管理、战略管理、产业集群……是激烈的市场竞争，逼迫我们的企业家、管理者、学者在研究、实践、总结，在没有外部的竞争压力的情况下，我们内在缺乏这个动力。

论坛二

谈中国企业的持续辉煌

主 持 人：言实 《当代经理人》杂志出版人

对话嘉宾：贺坚华天集团

李红中国中钢集团

毛羽地坛医院院长

姜俊贤全聚德董事长

游林猫人集团董事长

李红：今天的主题是反思国有企业的机制和管理。国有企业和MBA这个话题很难论述，我曾目睹了很多企业，很多项目，我从机关干部到搞企业管理，看到很多企业的问题。未来10年中国肯定会诞生具有优秀管理水平，国际化管理水平的企业，包括国企、包括民营企业。

姜俊贤：我们这一组都是国有企业。我认为如果用传统的理念、传统的方法管理我们的企业是没有成就的，所以我们要改革，这10年正是在改革推动下，国有企业获得了较大的发展。当年我当局长的时候，我们天天着急的是吃饭，最后我们调整思路，全聚德在体制、机制、管理、营销、技术、文化等各个方面进行了一系列的创新，得到了很快的发展，使这个140多年的企业能够顺应市场经济的变化，获得了比较好的发展状态。

贺坚：改良后的国有企业有希望，首先要在体制上创新，其次要在机制上创新。创新是一定的，但是变革一定是渐进的，不要是突然的，突然的一定会有相当的破坏性。

游林：我认为，态度决定一切。打个比方，有这样三种态度。第一种是把企业当老婆对待，你不能让任何人分享；第二种是把企业当孩子，愿意跟别人分享，但是你有控制权；第三个是把企业当猪看待，只求价值的最大化。这个比喻阐述了这样一个道理：企业的行为是一个思想的行为。

中国电信管理办法 篇4

时间:2010-05-07 11:05 来源:未知 作者:电信工会 点击:

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中国电信集团员工职业发展管理办法

第一章 总则

第一条 为做好人力资源开发工作，促进员工职业生涯发展，特制定本办法。

第二条 企业本着“不埋没人才、不限制空间”的理念，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功得到提升。

第三条 员工职业发展机制的建立遵循以下原则：符合市场发展、经济转型及企业组织结构变化的需求；保证企业的正常新陈代谢机能；促进员工生涯需求与企业要求持续匹配。

第二章 职业发展道路

第四条 员工在企业内的职业发展有两种方式：一是纵向发展，即职务晋升，也就是员工在同一组织单元中职务层次的提高；二是横向发展，即职务扩展，也就是员工在不同组织单元之间的平行流动。

第五条 企业为员工提供双重职业晋升通道，即管理序列和技术业务序列。管理序列通道按照企业的管理岗位设置，随着职务的晋升，岗位职责和权力逐渐加大，所需管理技能也相应增强。

技术业务序列通道按照技术业务岗位设置，职务的提升主要反映员工专业能力和技术水平的提高。

员工可以在两条通道上交互发展。

第六条 为了拓宽员工的职业能力，企业允许并倡导员工在不同岗位之间平行流动。

企业实施岗位轮换制度，以扩展员工职业技能、经验与发展空间，并努力实现工作扩大化和工作丰富化，提高工作的内在价值。

员工从事各类岗位的工作经验将是担任更高层次岗位工作的重要条件。

第七条 为了确保员工具备基本的素质，同时激励员工不断提升自己，企业对每一岗位规定任职资格，作为职务晋升和职务扩展的基本依据。

第八条 员工在职务晋升或职务扩展后，人力资源部门将根据其变化后的岗位重新对应薪酬标准，做到以岗定薪，岗变薪变。

第三章 职务晋升

第九条 企业在确定的定员范围内，根据需要适时进行岗位调整。对于空缺岗位，原则上应实行竞聘上岗。

第十条 人力资源部门是岗位调整的日常办事机构，负责岗位调整的具体事宜。

第十一条 当出现空缺岗位时，企业优先在内部提升员工来填补；如果没有合适的人选，企业可考虑从外部招聘。

第十二条 职务晋升以“公开竞争，择优选拔”为原则。人力资源部门及时向所有员工发布岗位空缺信息，详细说明工作内容、职责和任职资格等。员工可根据自身条件报名竞聘或由所在部门推荐。

第十三条 报名竞聘或由相关部门推荐晋升的员工必须具备以下条件：

（一）认同企业核心价值观；

（二）具有强烈的进取心，愿意为中国电信集团的发展贡献力量。

（三）在现任职务上绩效考核结果连续两年以上为优秀。

第十四条 员工在报名竞聘或由部门推荐时，应提供如下材料：

（一）员工的基本情况、工作简历；

（二）员工近两年的考核记录；

（三）直接上级对其所做的全面鉴定；

（四）其他有关材料，如各种证书，具有说服力的事例等。

第十五条 人力资源部门对上述材料进行严格审查，确认其真实性及员工的晋升资格。在此基础上，对员工进行现有和潜在素质的详细测评，分析员工是否具备新岗位的任职能力，并预测其未来绩效。审查测试合格的员工成为该岗位的候选人。

第十六条 人力资源部门对候选人进行考试、面试，并视具体情况决定是否需要进行候选人竞聘演说。通过对候选人进行综合评价，最终做出聘任决定。

第十七条 人力资源部门应将竞聘结果予以公示，征求意见后正式聘任。

第四章 职务扩展

第十八条 为了培养复合型的人才队伍，增强员工的综合能力，提高员工的满意度，企业积极推进职务扩展。

第十九条 职务扩展的内容包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。

工作轮换是指员工从一个岗位平行调动到另一个岗位，拓宽员工的工作能力。工作扩大化是指在横向水平上扩大工作范围，增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化。

工作丰富化是指在纵向上深化工作内容，赋予员工更复杂、更系列化的工作，使员工有更大的控制权，增强员工的自主性。

第二十条 企业根据人力资源发展规划，结合对员工的培养计划，每年按一定比例安排员工进行工作轮换。一般由个人提出申请，部门经理审批，人力资源部门审核，在绩效考核的基础上，于每年年初组织实施。逐步做到制度化、规范化。

第二十一条 工作轮换的方式包括员工在企业内不同岗位之间、不同岗位类别之间、不同部门之间的平行流动。

第二十二条 符合以下条件之一的员工可以参加轮换：

（一）在同一岗位上连续工作满3年以上的员工；

（二）具有一定的专业知识和管理经验，拟重点培养的员工；

（三）员工的能力素质与当前职务不匹配。

第二十三条 根据企业工作流程的变化，人力资源部门协助相关部门有针对性地实行工作扩大化和工作丰富化。

第五章 职业生涯管理

第二十四条 企业重视员工的个人发展需要，由人力资源部门与各级经理分工协作，共同负责员工的职业生涯管理。

第二十五条 人力资源部门为员工职业生涯的职能管理部门，帮助员工确立职业发展目标。员工进入企业时，人力资源部门可为员工建立职业发展卡片，适时跟踪员工的成长，并进行记录，作为员工晋升或工作轮换的重要依据。

第二十六条 各级经理负责员工职业发展的直接辅导和沟通工作。通过绩效考核，对员工的工作表现定期反馈，客观地评价员工的发展状况，肯定其成绩并指出其需要改进完善的地方。

第二十七条 人力资源部门定期组织对员工的素质和能力测评，为人员配置提供科学依据，指导员工确立其职业发展方向，并指出员工的薄弱环节，以便改进。

第二十八条 企业根据发展需要和员工的自身情况，从知识和技能等方面对员工进行有针对性的培训，提升员工的职业素质，确保员工的职业能力满足岗位任职要求。

第二十九条 企业依据对业务发展趋势的预测，适时发布企业未来的岗位需求信息，引导员工的个人发展与企业的战略要求相符合。

第六章 附则

第三十条 本办法自颁布之日起执行。

第三十一条 本办法由中国电信集团公司劳资与培训部负责解释。

员工辞职管理办法

第一章 总 则

第一条 为保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序，特制定本办法。第事章 辞职程序

第事条 员工应于辞职前至少1 个月向其主管及总经理提出辞职请求。

第三条 员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作 环境、条件和待遇的可能性。

第四条 辞职员工填写辞职申请表，经各级领导签署意见审批。

第五条 员工辞职申请获准，则办理离职移交手续。公司应安排其他人员接替其工作和 职责。

第六条 在所有必须的离职手续办妥后，到财务部领取工资。

第七条 公司可出具辞职人员在公司的工作履历和绩效证明。

第三章 离职谈话

第八条 员工辞职时，该部门经理与辞职人进行谈话；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：.审查其劳动合同；

2.审查文件、资料的所有权；

3.审查其了解公司秘密的程度；

4.审查其掌管工作、进度和角色；

5.阐明公司和员工的权利和义务。

记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。

第九条 员工辞职时，人亊经理应与辞职人进行谈话，交接工作包括：

1.收回员工工作证、识别证、钥匙、名片等；

2.审查员工的福利状况；

3.回答员工可能有的问题；

4.征求对公司的评价及建议。

记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。

第十条 辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。

第四章 辞职手续

第十一条 辞职员工应移交的工作及物品：

1.公司的文件资料、电脑磁片；

2.公司的项目资料；

3.公司价值在40 元以上的办公用品；

4.公司工作证、名片、识别证、钥匙；

5.公司分配使用的车辆、住房；

6.其他属于公司的财物。

第十事条 清算财务部门的领借款手续。

第十三条 转调人亊关系、档案、党团关系、保险关系。

第十四条 辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有 资料。

第十五条 辞职人员不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接

工作。

第五章 工资福利结算

HR 工具-文本范例

仅供参考

第十六条 辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。

第十七条 辞职员工结算款项：

1.结算工资。

2.应得到但尚未使用的年休假时间。

3.应付未付的奖金、佣金。

4.辞职补偿金。按国家规定，每年公司工龄补贴1 个月、最多不超过24 个月的本人 工资。

5.公司拖欠员工的其他款项。

须扣除以下项目：

1.员工拖欠未付的公司借款、罚金；

2.员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金；

3.原承诺培训服务期未满的补偿费用。

如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。

第六章 附 则

第十八条 公司辞职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

第十九条 辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在3 个月内提出的复职要求。

中国电信人力资源管理状况分析 篇5

中国电信人力资源管理状况分析

【摘要】 :随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。从2005年开始，中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。本文将以中国电信为研究对象，运用人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。

【关键词】 ：中国电信人力资源管理问题对策

一、背景

伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。人力资源作为第一资源,不仅是电信企业管理的核心,也是电信企业核心竞争力的标志。为提高电信业的核心竞争力,中国电信不得不将人力资源管理提到了一个新认识高度，不得不面对诸如协调管理、沟通管理、激励管理、薪酬管理、员工职业生涯管理等一系列新的课题，不得不利用人力资源的工具和方法对其人力资源做全面的开发、规划。

二、中国电信人力资源管理面临的挑战

1．要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现有的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。随着经济发展，国内通信业的竞争也越来越激烈，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。

2．国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局

面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。

三、中国电信人力资源管理中出现的问题

1．人力资源管理理念陈旧

在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。

2．忽视人力资源开发，重使用轻培养

以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

3．员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制

当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。

4．人员进出渠道不畅，用人制度僵化

中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。

5．员工组织归属感不强，流失严重

当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。

四、中国电信人力资源管理的对策

（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作：

1．摸清家底，进行人力资源需求预测。摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环

境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。

2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。

3．在战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点：首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键；其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障；最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。

（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。

1．随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工

转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。

2．对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。

3．对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。

4．要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。

（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制

1．建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。

2．建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。

3．建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。

4．建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下

属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。

（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性

电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况：

一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。

（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉

企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

中国石化档案管理办法 篇6

中国石化档案管理办法(中国石油化工集团公司2010 月29日中国石化办〔2010〕449 号文发布)第一章 第一条为进一步加强中国石化档案工作，推进档案工作创新提升，更好地为建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司服务，依据《中华人民共和国 档案法》和国家有关规定，特制定本办法。第二条 本办法所称档案是指中国石化各单位决策部署、生产经营、企业管理、工程建设、技术开发等工作中形成的，对公司具有保存价值的，不同形式、不同载体的历史记录。第三条 各单位的档案是中国石化有形与无形资产及生产要素的重要组成部分，是确保国有资产保值增值的有效载体，受国家法律保护，各单位依法享有 管理、使用和处置的权利，并负有保护义务。第四条 档案工作是公司生产经营、改革发展和企业管理的重要基础，是维护公司权益，传承公司历史文化的一项重要事业。各单位要加强档案工作领导，明确分管领导，及时研究解决档案工作的重大问题；要建立健全档案管理机构，明确管理职责和要求；要将档案工作纳入企业发展规划、计划及经济责任考核； 要以现代管理理念、管理方法和先进技术手段不断提升档案管理水平，适应公司生产经营、改革发展和管理的需要。第五条 中国石化档案工作实行统一领导、分级管理的原则，各单位不同类别、不同形式、不同载体的档案实行集中统一管理，以确保档案的完整与安全，促进档案的开发与利用。第六条 中国石化档案工作总体目标：紧紧围绕建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的目标，做好核心档案、驻外机构档案管理，努力推进档案 信息化建设及开发利用工作，为公司生产经营、改革发展、管理和传承历史提供支撑。第七条 中国石化档案工作基本要求：(一)提升创新能力。积极探索档案管理的新思路、新方法，由传统管理方式向开放、主动、服务管理方式提升。(二)提升科学规范水平。做到管理有法可依、有章可循，推进档案管理文本化、制度化、标准化建设。(三)提升服务能力。坚持管理与服务并重，在不断加强档案资源建设的同时，努力开发档案信息资源为公司发展提供优质服务。(四)提升信息化管理水平。积极推进档案信息化及电子文件管理，努力实现档案服务的数字化、网络化。(五)提升综合管理能力，进一步加强员工档案、驻外机构档案、声像档案、专门档案的管理。(六)提升开发能力。由日常提供利用向深度开发、专题编研转变。(七)提升专业化管理水平。努力实现档案人员学历、年龄、专业的合理配备。第八条 档案开发与利用是档案工作的主题，是档案工作发展的动力源泉，是创新提升的重中之重。档案开发与利用要注重加强核心档案资源的保护能力，服务企业决策的信息提供能力，企业重要权益的保障能力，生产经营、工程建设、技术改造和重大活动的支持能力，改革发展历程的反映能力，先进企业文化 的传承能力，企业员工正当权益的保护能力等方面的建设。第九条 档案信息化是公司信息化的组成部分，是公司电子文件(信息资源)有效管理的保障，是档案科学管理、提升服务水平的重要基础。档案信息化建设 要纳入公司信息化建设规划，建立与公司发展要求相适应的档案信息管理平台，实现档案信息资源采集自动化、存储数字化、管理网络化、服务人性化的专业 管理模式，建立和完善档案信息管理标准规范，努力提高档案信息管理与服务水平。第二章 档案机构及其职责 第十条 各单位应设立与本单位管理要求相适应的档案机构，大型油田和具备条件的大型炼化企业应设立综合档案馆，其他油田、炼化、销售企业和科研、设计施工、专业公司、事业单位应设综合档案室，加强档案集中统一管理与档案工作指导的监督能力；新建单位、驻外机构(项目部)等暂不具备设立综合档案室 的应设专职档案管理岗位。档案人员、档案管理设施设备要适应档案库藏管理与开发利用的需要。要建立健全档案管理体制和管理网络，确保档案管理与公司 生产经营管理同步。第十一条 各单位档案部门要适应公司管理体制，统一管理上市、非上市及合资、合作、驻外机构形成的档案，并采取全宗分类管理。第十二条 中国石化档案工作在国家档案局、国资委的监督和指导下，由办公厅负责宏观协调、指导和监督管理。第十三条 各单位档案部门的主要职责：(一)贯彻执行上级档案工作的法律、法规和政策措施。(二)适应公司发展要求，建立健全档案工作规章制度，完善档案工作流程，制定岗位职责及考核管理措施。(三)指导业务部门文件材料的形成、积累和整理归档工作，研究制定具有本单位特点，覆盖全面、分类准确、指向清晰、操作性强的归档范围，落实归档 要求，推进核心档案资源建设。(四)统一管理本单位的档案和有关重要资料，积极开展档案统计、库房管理、安全检查、查询服务等工作。(五)围绕中心开展档案开发利用工作，积极为企业历史研究、生产经营支持和决策管理、企业文化提供档案编研成果。(六)组织实施档案信息化建设，管理本单位档案管理系统，并不断完善系统功能，负责电子文件的收集与管理工作。(七)指导、监督专项工作(重大活动、工程、科研等)及合资合作、驻外机构(项目)的档案工作，组织开展专项工作档案验收。(八)组织档案业务培训，不断提高档案人员的理论水平和专业素质。第十四条 档案人员应忠于职守，遵纪守法，具备较高的政治水平和专业知识。各单位应选拔政治素质高、事业心强、大局意识强的优秀人才到档案领导 岗位，保持档案队伍年龄、专业化的合理结构，适当配备信息技术和主营业务专业技术人员从事档案工作，以适应公司档案事业发展的需要，所学专业为非档 案专业的人员上岗前须获得档案专业培训上岗资格，档案人员享受专业技术人员同等待遇。第三章 档案管理 第十五条 凡是反映本单位法律权证、重大决策部署、规划、计划、生产经营管理、员工管理、技术研发、油气勘探与工程建设、设备与产品管理、销售 与市场管理等活动形成的具有保存价值的文件材料(指不同形式、不同载体的记录)，均按照归档要求向本单位档案部门移交，实行集中管理。任何部门和个人不 得私自保存、擅自销毁或据为已有。重点加强文书、专有技术、合同协议、权证、财务、工程建设、勘探开发等核心档案的收集管理。第十六条 实行“谁形成，谁归档”的归档整理制度。各业务部门(项目部、临时机构)要把文件材料归档整理工作列入工作计划，将文件材料形成、积累和整 理工作纳入管理范围和岗位职责。归档文件材料应为工作留存的原件。需归档的文件材料形成时应做到字迹工整、图样清晰，使用签字笔或蓝黑、碳素墨水、墨汁等耐久性好的书写材料。第十七条 各类档案的整理及质量要求，执行《归档文件整理规则》(DA/T 22-2000)、《科学技术档案案卷构成的一般要求》(GB/T 11822-2008)、《科学 技术研究课题档案管理规范》(DA/T 2-1992)、《会计档案管理办法》(财会字〔1998〕32 号)、《中国石油化工集团公司声像档案管理规定》、《中国石化集团 企业档案分类规则(试行)》、《干部人事档案材料收集归档规定》、《中国石油化工股份有限公司地质资料管理办法》、《中国石油化工集团公司合同管理规定》 等国家和中国石化颁发的有关标准、规范。第十八条 工程、科研、信息化项目档案的形成、归档等要求，分别执行《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》(DA/T 28-2002)、《石油化 工工程建设项目交工技术文件规范》(SH/T3503-2007)、《中国石油化工集团公司专利管理办法》、《中国石油化工集团公司专有技术管理办法(试行)》和《中 国石化信息技术项目验收管理办法》等规范、标准。由几个单位共同完成的工程、科研、信息化项目，由建设(主办)单位保存全套档案，设计、施工、监理、协作等单位保存本单位承担任务的档案正本。第十九条 产品(科研)成果鉴定、建设项目竣工验收、设备开箱等活动严格执行国家及中国石化有关规定，档案部门负责相关档案的收集管理工作，按照《重 大建设项目档案验收办法》(档发〔2006〕2 号)、《国有企业文件材料归档办法》(档发〔2004〕4 号)、《石油化工建设工程项目竣工验收规定》(SH/T3904-2005)和《中国石油化工集团公司科学技术成果鉴定管理办法》、《中国石油化工集团公司建设项目档案验收办法》，认真做好公司固定资产投资项目档案资料的验 收工作。档案资料不完整、不准确、不符合质量要求的，不得以行政命令强行签字验收；申报科研成果、工程项目、产品创优评奖，须由档案部门对归档材料审核 后方可申报。第二十条 驻外办事处、工程项目部等境外机构形成的各类档案按照《中国石油化工集团公司驻外机构档案管理规定(试行)》执行。第二十一条 贯彻落实电子文件归档管理的有关政策法规，研究解决本单位各类电子文件归档管理措施办法，建立相应的管理制度，落实电子文件归档管 理责任，确保公司各类电子文件管理真实可靠、齐全完整。具有法律凭证性的电子文件，归档时须保存一套与其对应的纸质文件，做好重要电子档案的异地备份，确保电子文件安全。第二十二条 因机构撤并或企业重组改制、承包、租赁、兼并、破产等产权关系变化时，对原有档案和处理产权关系形成的档案必须妥善保管。档案归属 问题，按照国家档案局《国有企业资产与产权变动档案处置办法》和集团公司《关于加强改制分流中档案处置工作的意见》等规定办理。第二十三条 档案库房应符合《档案馆建设标准》(国家档案局编制，2008 月建设部、发改委发布)的要求，配置必要的保管设施及现代化管理设备，采用先进技术及方法，建立档案安全应急预案，确保档案安全。第二十四条 涉及国家秘密和中国石化商业秘密的档案密级划定、变更和解密，严格按照中国石化商业秘密保护相关规定办理。第四章 档案开发利用 第二十五条 提供利用档案应严格执行档案借阅制度，遵守国家《保密法》和中国石化商业秘密、知识产权保护的管理规定。第二十六条 提供利用档案应以电子档案或复制件代替原件，档案复制件载有档案部门负责人签名或档案部门印章标记的，具有与档案原件同等的效力。第二十七条 采用先进技术手段，为档案查询利用提供便捷的检索阅览服务，积极推进档案数字化进程，努力提升档案高效快捷的服务能力。第二十八条 增强服务意识。树立全局思维、战略思维、前瞻思维的服务意识，掌握了解公司发展大局及生产经营管理情况，超前预测、超前谋划，积极 为中心工作、重点工作做好档案服务；树立创新服务意识，积极探索档案服务的新思路、新方法。第二十九条 加强开发利用。要结合专项工作、重点工作编制便捷的专题档案目录；深入开发档案信息资源，积极编制企业资质、宣传、成就、史志等实 用价值高的编研成果，为公司发展提供优质高效的服务。第三十条 重大决策部署、地质勘探、研发技术、人事、纪检监察等档案资料的利用，要严格遵守保密管理规定，设定利用权限，严格审查登记制度。第三十一条 对中国石化利益、稳定和国家安全有影响的档案(含复制件)，其利用和对外公布要按照中国石化有关规定办理。第五章 奖励与处罚 第三十二条 有下列事迹之一的，由有关部门和所在单位给予表彰和奖励：(一)认真执行档案工作法规、政策，在监督指导工作中做出显著成绩或同违反档案法律、法规行为作斗争表现突出的。(二)在档案收集、整理、保管、统计、鉴定、开发利用工作中做出显著成绩或在档案面临危险时抢救档案有功的。(三)在征集档案方面成绩显著或将个人收藏的重要、珍贵的档案捐赠给本单位的。(四)在档案保护、档案现代化管理及档案学术研究上做出重要贡献的。(五)长期从事档案工作成绩显著的。第三十三条 有下列行为之一的，视情节轻重，由本单位或上级单位参照国家、中国石化有关规定给予通报、处分、经济处罚；构成犯罪的移交司法机关 依法追究刑事责任：(一)不按规定建立档案工作和档案管理制度，或档案保管条件不当危及档案安全造成档案损失的。(二)发现档案破损、变质、丢失、泄密等情况，未及时采取措施造成档案损失的。(三)不按规定将应归档文件材料向本单位档案部门移交或据为已有的。(四)涂改、伪造、盗窃、抢劫档案或擅自提供、抄录、公布和损毁本单位档案的。(五)出卖本单位档案或非法携运禁止出境档案及档案复制件的。第六章 第三十四条本办法适用于集团公司各企事业单位、股份公司各分(子)公司，中国石化控股企业参照本办法执行。第三十五条 本办法由办公厅负责解释。第三十六条 本办法自印发之日起施行。原《中国石油化工集团公司档案管理办法(试行)》(中国石化厅〔2001〕54 号)同时废止。

中国传统管理思想与现代企业管理 篇7

1. 1 儒家的管理思想

儒家思想作为中国封建社会的统治思想, 对中国封建社会产生了深远的影响, 即使在现代儒家思想也备受推崇, 儒家思想在中国管理思想史上具有极其重要的地位。儒家的传统管理思想主要体现在以下几个方面:

(1) 儒家基本上坚持“尊尊”、“亲亲”的立法原则, 维护“礼治”, 主张“仁治”。儒家思想中的德仁义礼等观念长期影响着中国社会的发展和文明的进步, 在中国几千年的传统文化中占据统治地位。

(2) 儒家提倡德治主义, 鼓励通过道德的力量来教育感化人。这种教化方式, 从本质而言其实是一种心理上的改造, 使人知耻辱而无奸邪之心, 并教化人心向善。这是最积极, 也是最彻底的方法, 绝非是仅仅依靠法律的制裁就能达到的。

(3) 儒家的“礼治”主义的根本内涵表现为“异”, 即使尊卑、贵贱、长幼有序并各自遵守其特殊的约束规范。儒家主张“礼”的根本目的是为了维护宗法等级制, 从本质而言“礼”其实是法的一种形式, 换言之如果违背了“礼”的约束就必然会遭受“刑”的惩罚。[6]

1. 2 道家的管理思想

道家作为中国传统管理思想的重要组成部分, 纵览中国几千年的管理思想史, 封建社会自汉唐以后各个时期出现的鼎盛繁荣景象, 都与管理上沿袭“内用黄老, 外用儒术”的思想有关, 即以道家作为管理的实际指导, 而儒家则是一种形式。[4]道家的管理思想主要表现在以下几个方面:

(1) “守柔”的管理特点。“守柔”是道家管理思想的基本特征。老子之所以认识到“守柔”的重要性正是来源于世间万物由强到弱的转化。因此, 老子认为只有保持柔弱和谦下的地位, 才能在竞争中保持优势, 处于不败之地。

(2) “无为”的管理原则。道家认为“道”是宇宙间所有事物借以产生、形成和发展的根本来源, “无为”作为道家管理思想的根本原则, 要求统治者遵循“道法自然”的客观规律, 从而在不断地变化中谋求发展。

(3) “无弃人”的用人思想。老子说: “圣人常善救人, 故无弃人; 常善救物, 故无弃物。”道家尊重自然规律, 用人方面提倡在发现和尊重人不同特点的前提下, 充分发挥人的不同特长和才能, 以达到“因人制宜, 人尽其才”的效果。

(4) 少私寡欲的领导品质。老子认为, 让庶民过上“甘其食, 美其衣”的生活是治理国家、管理社会的根本目。为此, 好的领导者应为他人而不为自己, 应为百姓利益而不惜牺牲自己的利益。

1. 3 墨家的管理思想

作为中国春秋战国时期诸子百家的重要学派之一, 其管理思想也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭、自然科学”, 墨家力图打破尊卑、贵贱、亲疏的等级制度, 构建一个公平合理、相爱平等的理想社会。[5]墨家的管理思想主要表现在以下几点。

(1) 兼相爱, 交相利。墨子针对当时出现的各种丑恶的社会现象, 认为“别”是产生各种现象的根源所在, 导致了划分彼此你我, 彼此间追求利益, 只求爱己不求爱人, 只求利己不求利人。为此, 墨迹大力提倡“兼相爱”的思想, 要求由此及彼, 相互关爱, 站在对方角度思考问题, 如此才能消除误会, 避免隔阂, 改变时弊。同时墨子认为利益是相互的, 损他人之利也会损己, 因此提出通过“交相利”的方法以达到兼爱的目的, 只有彼此相利, 将个人利益与他人利益、整体利益相统一, 才能实现国富民强的愿望。

(2) 尚同控制, 尚贤使能。尚贤在墨家管理思想中具有重要地位, 墨家认为对于德才兼备之人, 不仅要招纳选拔储备, 还要予以足够重视, 并做到各尽其才。“尚同”则是要求在贤人治理国家时, 应该一统天下之义, 做到下级服从上级, 以上级的意志为行动标准, 由此才能实现政令畅通, 社会稳定。“尚贤”与“尚同”是相辅相成的, 是实现“尚同”的保障, 依墨子而言, 只有将贤能作为用人标准, 同时实行自上而下的贤人政治, 才能实现尚同。

(3) 贵义。在《墨子·贵义》中说到“万事莫贵于义”。贵义与兼爱密切相关, 贯穿于墨家的整个管理思想体系之中, 是墨家管理思想的重要部分。墨家认为义即利也, 其中的利也并非是一己私利, 而是社会公利。“义”与“利”也并非是矛盾对立的, 而是一而二、二而一的问题。为此墨子提出“志功为辩”, 使“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。

2 中国传统管理思想与现代企业管理思想的比较分析

2. 1 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业协调管理上的异同

在中国传统管理思想中就重视关注“和”的重要性, 传统的儒家思想倡导的“天人合一”, 就是要求人为之事必须要顺应天意, 将天之法则转化为人之法则, 以达到天与人的和谐统一; 道家则主张“道法自然”, 指的是“道”遵循自然法则独立运行, 主张人与自然的协调发展; 而兵家在军事中提出“天时不如地利, 地利不如人和”的思想, 体现了天时、地利、人和协调统一的重要作用。[8]中国传统管理思想中无不体现了和谐、协调所发挥的积极作用, 对现代的企业管理、社会管理、经济管理等均产生了有价值的思考意义。对现代企业管理而言, 同样要将企业的协调管理置于重要位置, 将“和谐”的理念运用到企业管理当中, 只有在企业内部之间达到员工与员工、员工与领导、部门与部门乃至在企业外部达到不同企业间、企业与社会的协调统一, 才能有力促使企业的健康发展。

在西方企业管理思想中, 泰罗提出合作互利的“精神革命”, 强调只有通过提高劳动生产率将企业做大做强, 从而使员工和雇主二者之间相互对立转化为互相协作, 虽然这种“精神革命”并未出现, 但对现代企业管理提供了一定的参考。法约尔最早将协调管理纳入企业的五项管理职能之中, 强调企业内部之间的合作与协调, 管理中应在组织分工的基础之上使企业部门目标与企业整体目标保持一致。

2. 2 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业战略管理上的异同

在中国传统管理思想中有关于战略管理的内容最值得深入研究和挖掘的莫过于《孙子兵法》, 虽然《孙子兵法》最早运用于军事管理, 但对于现代企业的战略管理也极具有重大意义。孙子作为兵家的代表人物, 其在战略管理方面表现出来的最大优点就是权变性, 要求根据环境展开的行动, 而不是遵循既定的方针计划, 但在行动的过程中也以相应的原则为指导, 并要求遵循规律。这种“因变制宜”的权变思想对现代企业在实际运营和面对不断变化的市场环境有着积极的影响, 企业在制定目标计划和实施具体战略时要坚持一切从实际出发, 考虑和分析市场的变化、产品的结构和消费者的需求等因素。

现代战略管理理论最早产生于20实际60年代, 早期以安德鲁斯的目标战略管理理论、伊戈尔·安索夫的资源配置战略管理理论和迈克尔·波特的产业竞争战略理论为代表, 自20实际90年代以来现代企业战略管理理论开始向战略联盟、战略竞标以及核心能力理论的研究, 这些战略管理的思想在中国传统管理思想中已有明显的体现, 如果说中国传统管理思想中关于战略管理思想是灵魂和纲领, 那么现代西方战略管理理论的发展和转变则是对中国传统战略管理思想的延续和创新, 但现代战略管理理论仍然对当前企业管理和战略规划具有现实性和实质性的影响。

2. 3 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业组织管理上的异同

在中国传统管理思想中对组织结构的管理也有着独到的见解, 孔子提出的“五伦”追求亲密性的人际关系, 对现代企业而言则是要求构建紧密的组织结构; 荀子在《荀子·王制》中说“力不若牛, 走不若马, 而牛马为用, 何也? 曰: 人能群, 彼不能群也”, 提出了中国古代管理组织理论中的“明分使群”的组织构建模式, 阐述了“使群”的前提在于“明分”, “明分”的目的在于“使群”。[10]无论是孔子倡导的“五伦”还是荀子提出的“明分使群”都是为了维护封建等级制度, 要求用“礼”和“义”来约束人们的行为规范, 这样的组织模式仍然适用于现代企业组织结构的构建, 以“分”达到“群”的目的, 同时用礼仪道德约束组织中的人, 其中华人在海外创建企业的显著特点就是, 这种大“群”小“分”的组织管理结构形成了以“平均、宽厚、仁爱”为核心的企业文化, 并配合现代企业管理手段, 使组织结构中的人员和组织上下层紧密配合, 从而使组织的力量得以汇集和放大。[11]

现代企业管理论中, 法约尔最早提出了五种管理职能之中的“组织职能”, 并在企业组织结构的构建提出了“等级制度”和“人员团结”管理原则, 在企业组织结构中增强的人员的团结和凝聚力, 等级制度不断发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性; 而马克斯·韦伯在企业组织结构上将权力等级构成一个5级3层的金字塔, 这种组织结构存在明显的职能分工和等级制度, 其行政组织理论尤其是其组织模式为许多组织结构的设计提供了一种规定化的典型, 现代企业中普遍采用的低中高层管理同其理想的行政组织结构基本一致。[7]

3 中国传统管理思想对现代企业管理的启示

3. 1 中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示

在中国传统管理思想中的和谐观, 特别是春秋战国时期儒、墨、道等学派均对协调的重要性进行了独特鲜明的思想阐述。时至今日, 直面企业中存在的客观问题, 这些优秀的传统和谐观依然对现代企业管理中协调管理的运用有着重大的影响和启示。首先, 树立正确的协调观, 克服工作中的本位意识。企业内部各部门都是围绕公司的整体工作展开的, 因此要注重部门之间的综合协调工作, 同时从企业的整体利益目标出发, 克服本位思想, 相互合作团结。其次, 培养良好的工作作风, 确立各司其职的思想。管理人员要贯彻落实协调工作, 做到各司其职, 各负其责。最后, 建立健全企业激励机制, 构建企业激励文化。从深层次而言, 重塑企业文化是充分发挥协调职能的关键所在, 只有充分发挥激励文化在企业协调管理中的作用, 才能形成良好的协同效应, 实现企业真正意义上的自主管理, 摆脱落后的被动管理模式。

3. 2 中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示

作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》, 其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域, 已成为现代企业经营战略管理的思想宝库, 为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。[2]中国企业要想在激烈的国内和国际市场竞争以及飞速发展的时代有效地实施好既定的企业战略, 不仅要善于在执行制定的战略决策的同时, 还要时刻洞察可能出现但对企业有重要影响的变化, 这就要求巧妙运用中国传统管理思想制定企业的战略决策, 孙子提出“伐谋、伐交、伐兵、其次攻城”、“因变制宜”以及“知己知彼, 百战不殆”等战略管理思想为现代企业战略管理的制定和执行提供了有意义的借鉴。战略的目标和原则永远保持不变, 而战略的模式和进程可以随着时间、地点、人物进行调整, 这就要求企业把握协调好变化性与连续性, 持续中有变化, 变化中有持续, 只有如此才能在急剧变化的市场环境中脱颖而出, 朝着制定的战略方向靠近。[12]

3. 3 中国传统管理思想对现代企业组织管理的启示

作为中国传统封建社会组织形态的基石, 中国传统管理思想中的儒家提出了“五伦”思想, 其中构建亲密型的人际关系成为儒家所追求的理想目标, 仍然是现代企业组织结构中不可或缺的“润滑剂”, 有了紧密的企业组织结构, 才有利于组织中人员和组织结构的亲密配合, 从而提高组织管理的效率, 进一步发挥组织结构优化对企业发展的作用。[3]现代企业立足于中国传统管理思想之上, 只有让企业的管理理念、管理制度、运作程序符合中国传统管理思想的运行轨迹才能引导企业快速发展。在企业组织结构管理上, 《易经》提出“天、人、地”三才之道并将其应用在现代企业组织管理之中, 分别对应现代企业组织结构中的“高层”、“中层”和“底层”, 对企业组织三阶层的配合, 各守其份, 顺应自然宇宙规律, 才能提高三阶层组织功能效率。[1]“天”是企业高层的代表, 倡导“无为”境界, 要具有广博的胸怀和高瞻远瞩的意识, 引领企业的正确发展方向。“人”则是中层的象征。中层必须在多变复杂的企业管理中从容不变地应对, 善于尽其所能办事。“地”是基层的依据。基层要求爱岗敬业、遵章守纪, 这样才能使企业成为一个统一的有机整体, 充分发挥其凝聚力和战斗力, 在激烈的市场竞争中屡战屡胜, 立于不败之地。

参考文献

[1]陈雪钧.中国古代管理思想对当今企业的启示[J].企业管理, 2007 (12) .

[2]张阳.传统管理谋略的探究与运用——海尔与华为的管理实践探索[J].理论学刊, 2004 (12) .

[3]刘华伟.儒家管理思想与现代企业管理[J].中外企业文化, 2010 (2) .

[4]李启光.中国古代管理思想的现实意义[J].文教资料, 2011 (6) .

[5]何征.管理思想演进与现代企业管理[M].成都:四川科学技术出版社, 1989.

[6]刘华伟.儒家管理思想与现代企业管理[J].中外企业文化, 2007 (2) .

中国电信管理办法 篇8

走到第六个年头的中国管理100年会，有了更广阔的内涵，更清晰的理念，更深远的影响。在中国经济处于全方位协调增长的转型时期，本届年会“新财富观：社会责任•价值共创”的主题，受到出席年会的国家领导人、省部级官员、国内外商界领袖、媒体高层及专家学者的一致肯定，更新管理观念，推进管理创新，追求负责任、和谐健康的新财富观，成为各方人士的热议话题。

主办方代表中央电视台经济频道总监郭振玺致辞：“企业家和企业家精神，是社会的宝贵财富；企业尽社会责任就是做好该做的；企业要尽社会责任，也需要有一个良好的社会环境，需要大家共同努力。”新浪全球资深副总裁、总编辑陈彤谈道，中国企业面临一个新课题——如何成为新财富观念的主动倡导者与有力的实践者，在创造财富价值的同时，担负起一个企业公民的社会责任。山东电视台常务副台长吕芃认为，如何追求财富，如何使用财富，应该进入我们的核心价值观，中国企业有能力也有责任共同发扬光大中华民族的核心价值观。北京青年报社社长张延平强调媒体在传播社会责任意识方面的作用，“使公众去尊敬那些尊重法律和商业伦理，追求阳光利润和永续经营的企业，公众的尊重、媒体舆论的激励会激发企业的自豪感和荣誉感，使企业的社会责任意识固化，保持创新激情，不断提升责任的履行水平。”

中海油、联通、新希望、苏宁、摩托罗拉、思科等知名国企、民企及跨国公司领导人的云集，使本届年会再次成为中国管理界的年度盛会。三场巅峰论坛浓缩优秀管理思想，精彩互动。

和前五届一样，2006中国管理100年会继续推出年度管理英才，树立管理榜样。根据北京、山东、广东、天津、江苏、浙江、陕西、云南、重庆、辽宁等地主流媒体对当地优秀企业管理者的推荐，汇总成“2006年度管理100人”，并在此基础上梳理出2006年度“双十具价值经理人、聚人气企业家”。中国铝业公司总经理肖亚庆、中国联通公司董事长常小兵、伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚、摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁高瑞彬、AMD公司全球高级副总裁郭可尊等成为“具价值经理人”，新希望集团董事长刘永好、无锡尚德太阳能电力有限公司董事长施正荣、吉利控股集团董事长李书福、苏宁电器集团董事长张近东等成为“聚人气企业家”。中国海洋石油总公司成为令人瞩目的“具价值企业之社会责任榜样”。

全国人大常委会副委员长许嘉璐、全国政协副主席阿不来提•阿不都热西提等国家领导人及各部委相关领导人出席“双十”管理盛典。盛典由中央电视台主持人陈伟鸿、欧阳夏丹及山东电视台主持人李毅共同主持。

火炬仪式把管理盛典的气氛推至顶点。五位历届、本届“双十”获奖代表手持承载活力和梦想的火炬上场，并“点燃”了他们身后一幅巨大的中国地图，象征责任与创造力之火长燃，中国经济之火越烧越旺。

“正确选择战略目标，以执着信念迎接挑战，以共赢成就可持续发展，以平衡、创新创造价值，积极承担社会责任，诠释了2006中国管理100年会的主题——新财富观：社会责任•价值共创。这是一座新高峰，让我们携手攀登。”管理盛典的结束词凝聚了所有在场人士的心声，成为共同的行动宣言。

国企领导人的选择之道

肖亚庆（中国铝业公司总经理）：作为央企之一，中国铝业公司必须考虑未来的发展是不是符合市场规律和国家的战略要求。我可能会放弃一些暂时的利润，而考虑一些更长远的事情。

常小兵（中国联通公司董事长）：“自由联通”这个理念驱动我们不仅做好今天2G移动通信时代的服务，也驱动我们关注未来3G的演进，两者演进过程中是不矛盾的。在未来，非语音通讯领域应该说是一个增量蛋糕。

刘德树（中国中化集团公司总裁）：多元化发展方面，我们选择的原则主要还是围绕着与主业关联度比较高的产业进行发展。实际上我们不可能什么事情都做好，只能选择几件你能做好的，在原有产业上进行重组和必要的集成。我们的目标是在行业里一定要做到前三名。

马蔚华（招商银行行长）：五年前我们已经与狼共舞了。面对外资银行，我们完全可以拿来主义，不仅可以引进管理，引进技术，还可以引进人才。我现在的策略就是人才策略，既培养自己的人才，也要挖对方的人才。

如果给讲述企业2006年的电视剧取名称

潘刚（伊利实业集团股份有限公司董事长）：十几年前热播的一部电视剧《英雄无悔》，可能更能概括今天这批人的价值和精神。在今后发展的道路上，我们无论遇到什么样的挫折，都会像《英雄无悔》中的主人公高天一样，积极主动地承担责任，无怨无悔，执着奋进。

谭旭光（潍柴动力股份有限公司董事长）：这个名称，我想引用2006年潍柴动力65周年庆典的主题——“中国前进中有我”。我们国家的发展需要大家的努力，我们汽车行业的发展需要我们产品的动力，我们企业的发展需要员工的动力，动力是我们走向胜利的重要法宝。

跨国公司经理人的最大挑战

林正刚（思科系统（中国）网络技术有限公司总裁）：“蓝海”是一个创新，在企业发展的过程中要不断寻找新的“蓝海”。

郭可尊（AMD公司全球高级副总裁）：我们坚持推动以客户为中心的创新理念，同时，还特别重视把我们的创新融入到中国目前的自主创新战略的目标中。

高瑞彬（摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁）：在转型上，我们面对的问题是怎么使中国这个基地支持全球的市场，能够在全球生产研发的价值链上扮演更重要的角色。

李希烈（拜耳医药保健有限公司中国区总裁）：我对管理的想法是，经理人应把员工看成是内部的客户，跟员工更好地沟通，建立起一个好的团队。

民营企业家的家规和可持续理念

刘永好（新希望集团董事长）：我觉得我们的企业是非常友善的大家庭。我们企业有句口号可以叫做“家规”：为耕者谋利，为食者造福。还有一句话是“养育人，创财力，促进社会的文明进步”。

施正荣（无锡尚德太阳能电力有限公司董事长）：我想通过我们的努力，五年之后尚德一定能够成为这个行业的一个巨头。同时，希望五年之后在我们中国，在居民楼顶上、办公大楼的墙面上都能看到太阳能光伏发电的产品，而且真希望火力发电厂能够关掉几家。

如果组成团队用1000万重新创业

李书福（吉利控股集团董事长）：我选择做纳米技术。先拿出500万把我们这四个人培训一下，因为我们都不懂。还有500万，用于找各种人才。

黄鸣（皇明太阳能集团有限公司董事长）：我的建议是不能各司其职。培训的500万放在我这儿，我来培训。作为首席技术官，我还必须承担减掉所有科研费用的任务。省下来的钱用于设备，针对客户需求进行产品的研制，直接换来价值。

沈南鹏（红杉资本中国基金创始及执行合伙人）：财务成本的控制问题，我觉得这对初创企业是非常重要的，我作为首席财务官很重要的职责，就是保证在研发期间，在营业额规模还没有爆发之前首先生存下来。

赖泰岳（宏中国区总经理）：当你有关键性的技术在手上的时候，那就不只1000万了。找到对的人在对的时间做对的事情，这是非常关键的。

如果工作和生活分别打个比方

张近东（苏宁电器集团董事长）：工作与生活好像是鱼与熊掌难以兼得。在这一方面，实际上我不是一个成功者。如果要比喻，工作上面我想用参天大树来形容，树木在默默无声地成长着，就好像工作踏踏实实。生活我想用花来形容。鲜花在盛开的时候，是最让人感动的。

曹德旺（福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席）：工作上，我把自己比喻成一只狼狗，对国家、对人民、对股东、对员工无限忠诚，也有非常敏感的嗅觉，速度很快。我的生活像猴子。猴子喜欢思考问题，这就是我的生活习惯。

周福仁（西洋集团董事长）：我在生活里应该像草，在瘠薄的土地上可以不用给它施肥，虽说长得不快，可是寿命是非常长的。在工作上，我像是蜘蛛，用自己的心血吐出丝，拉开一张大网。

如何理解“聚人气”和“具价值”

曹国伟(新浪网技术（中国）有限公司CEO)：对于新浪网这样一个领先的门户网站来说，“聚人气”是两方面：一个是要提供最好的内容和产品，能够吸引更多的网民；另一方面，应该承担起我们的社会责任感，能够得到社会的尊敬，能够建立长期的竞争力。

任洪斌(中国机械工业集团公司总裁)：具价值经理人是一个具价值管理团队的代表；具价值的经理人应该具有勇于超越前人的勇气和能力，同时又有为后来者创造超越自己的条件的胸怀；具价值经理人要对股东负责，对社会负责，对环境负责。

社会责任榜样的胸怀

傅成玉（中国海洋石油总公司总经理）：我不敢说中国海洋石油总公司是榜样，因为全国千千万万的企业都和中海油一样，在努力地实践着社会责任。作为中央企业，我们格外地感到有一份荣幸，就是我们承担着光荣的政治责任、经济责任和社会责任。一个企业也好，一个企业家也好，能力总是有限的，需要的是有高度的责任心和社会责任感。

具价值企业之社会责任榜样

中国海洋石油总公司

这是一家赢得广泛国际赞誉的公司，这是一家获得“中华慈善奖”的有品格的企业。它的社会公益基金近5年来共计投入1.48亿元，用于扶贫、助学、救灾，坚持不懈，不遗余力。其中，助学基金已经资助了2500余名贫困大学生。2006年起，它定期公布企业社会责任报告，展现出一个优秀中国企业公民的姿态。

管理创新团队

宏集团中国总部