电信企业财务管理探究

电信企业财务管理探究（精选11篇）

电信企业财务管理探究 篇1

一、电信企业降本增效方案

(一) 转变发展模式, 加快业务规模发展

电信行业应由原来片面的追求用户数量转变为突出价值导向, 进一步细分重点客户与产品, 塑造新型竞争优势。此外保障做好收入稽核, 防止收入跑冒滴漏。

(二) 强化成本管理, 落实降本增效

具体做法可以表述为:应持持续做好销售费用压降, 加快营销模式转型;加强精细化管理, 降低网络运营成本;优化人员结构, 发挥人工成本激励作用;关注内部挖潜, 严控办公行政类费用开支;规范招标采购管理, 降低采购成本。

(三) 优化资源配置, 提升基础管理能力

要以效益为导向, 优化资源配置, 保证物尽其用。在资金管理方面要强化管理, 提高收入回现能力。对于存量资产进行盘活, 促进效能提升。

二、电信企业降本增效具体举措

(一) 电费支出管控

电信企业因其业务特殊性, 网络设备多, 电费的支出在成本中属于重中之重, 对于电费的管控, 日常工作中除了通过管控空调使用, 机房密封条件整改等方式来降低非生产性电量之外, 更多的是面对新入网站点单价、电损占比的协调工作及存量站点的单价、电损占比的上涨压力。为强化公司电费使用管理, 确保合理用电需求, 联动市公司、网络分公司及其下属区县班组、代维单位的电费管控, 通过划小方案的新措施、新机制, 采用了主动式能耗管理方式, 激发运维队伍内生动力, 充分发挥县区班组责任人节能降耗的作用。电费支出管控主要表现在对管控电费单价及优化替换高效能设备两个方面在采用。对于电费单价的管控, 采取了奖励电费谈判按节省的30%进行奖励;加快小区直供电改造;对于电费单价对照基站和机房电价过高的清单, 逐一分析原因制定解决措施这三个具体管控措施。对于优化替换高效能设备可以采用调整超期使用电池, 对电源进行升级改造以提升支撑时间、降低发电时长, 减少动力费支出;对于老旧空调全部要求退网, 提高了制冷效率, 节约能耗支出;根据季度温度需求适时关停接入机房空调关开时间;对机房进行封堵和保温防晒以降低损耗。

(二) 装移机工料费管控

为更好支撑市场发展, 推进装维材料精细化管理, 保证装移机材料的使用效率及装机材料使用登记准确性和完整性, 实行“装维”承包责任制, 以降低了装机用料的损耗率, 减少了跑冒滴漏现象。采取的具体举措为装维人员, 每人一表, 登记领用量, 退还量。建立标准化工单制度, 在工单上注明使用皮线光缆 (或五类线) 的起止米标和长度。同时登记使用辅材量 (尾纤、快接连接器、水晶头等) 。装机测速回单时, 也需在10000号管家中予以注明。不合格或坏的尾纤、连接器及水晶头等需交到区县仓库, 作为报废量。同时根据10000号管家登记用料量, 到现场抽查, 对登记不实的进行考核。

(三) 房租费管控

电信企业营业厅及基站机房一般采用租赁模式, 房屋租赁费是成本费用中占比比较大的项目, 在控制房屋租赁费方面采取了以下举措:

对所有即将要付款的自建他营厅必须提前3个月进行效益评估, 提取收入及发展用户的完成情况, 根据营业厅的地理位置及当地的营业厅情况, 确定是否关停还是置换;实行归口统一管理:由专人进行营业厅预算管控, 付款前必须提交营业厅效益评估表, 评估表必须由相关评估人签字并注明处理意见, 评估合格的方案方能进行付款;对于新签订的营业厅合同, 无论签多长时间必须注明电信方可提前三个月通知对方解除合同, 避免因效益差而无法关停的风险。对于基站机房租赁, 需要专人根据合同对全部租赁的基站机房进行梳理, 查明是否存在基站迁址等不再租用情况, 及时追回预付租金, 以降低房屋租赁费的绝对值。

(四) 铜缆处置管控

随着电信企业“光进铜退”工程的实施, PSTN设备和DSLAM设备开始退网, 大量的铜缆需要拆除, 由于铜缆的价值较高, 对于降本增效、杜绝跑冒滴漏意义重大, 在做这方面的管控工作时, 主要是组织开展了退网资产拆除及返库工作。对于电缆资产拆除, 应整理出电缆资产明细, 区县网络主管根据退网计划, 整理出退网站点电缆资产编码及铜缆数量, 整理到“物资退料单”表中, 安排施工队伍施工。施工队伍按照任务单进行拆除, 拆旧施工要求出图纸, 标明拆旧地址和电缆规格、数量;需要建立退网资产复核制度, 100对及以上电缆要求资产管理人员、区县网络人员进行现场复核, 并进行图像采集。发现问题立即通报, 确保退网工作得到有效管控。对于电缆的退库要求所有废旧物资必须入库管理, 由工程队将“废旧物资清单”和实物一起提交仓库进行回收。电缆上张贴资产标签, 标明资产型号、长度、拆旧地址。仓库负责清点、查验、核对资产型号、数量, 发现差异及时联系资产管理员查明原因。库电缆上张贴标签, 标明型号、长度、拆旧地址和物资退料单保持一致, 做到了账实相符。拆旧返库过程中直接进行分类存放, 有利于拆旧物资盘活。

其他措施, 如执行靓号内部竞拍制度, 增加企业效能等, 电信企业也可进行深入的研究、实施。

三、结束语

企业要发展, 必须树立价值理念, 追求效益最大化, 利用有限的资源取得最大收益。上述电信企业降本增效的五大措施, 在现实工作中取得了良好的成效, 并会形成长效机制, 促进电信企业更好更快地发展。

摘要：针对经济下行压力, 国资委首次明确提出增收节支目标和要求;电信企业为完成预算目标, 增收节支亦势在必行。本文通过对电信企业特定业务的分析, 探究降本增效的各类举措, 并期望能实际运用到工作中, 获取较大的效益。

关键词：降本增效,举措,案例

电信企业财务管理探究 篇2

1.1 当前电信企业的外部环境

中国已经建成世界最大的现代通讯网络,电话用户总数跃居世界第一位,2003年6月底达4.72亿户;电信普遍服务的水平也不断提高。但是由于我国人口众多,地域广阔,经济和社会发展水平差异巨大,使通信的发展也极不平衡,电信普遍服务的深度和广度受到了一定限制。目前,全国电话普及率仅有36.3%,“村村通”工程取得显着成绩,但仍有14.7%的行政村尚未接通电话。

根据《全球基础电信协议》和中国加入WTO的承诺,我国将逐步开放国内电信市场,与此同时国内电信运营企业也将走向国际市场,这种局面将对电信运营企业的财务管理产生深远的影响。我国的经济法律必须与WTO的规范相适应,这就改变了电信运营企业财务管理的法律环境。我们不仅需要遵守《公司法》、《税法》等国内经济方面的法律法规,而且更要遵守《全球基础电信协议》、国际会计准则、国际税法等相关的规范。

外部融资环境的变化也影响着中国电信财务的管理。如今,世界金融自由化已成为一种趋势。利率放开和外汇管理制解除。货币实现自由兑换是一条必由道路,这就意味着企业外部金融风险的加剧。因此,如何抵御金融风险成为企业财务管理的一个重要课题。此外,金融业的进一步开放,外国金融机构的进入,将有许多先进的金融服务项目在我国问世。

1.2 当前电信企业的内部财务环境

电信企业是一个资金密集型企业,一个相当长的时间内需要大量的资金进行建设,以满足社会日益高涨的各种通信需求;同时又由于要及时跟上日新月异的电信技术发展步伐,也需要不断投入大量的资金去更新设备,而电信企业用于电信建设与生产经营的资金又在不断减少。20世纪80年代国家为了支持通信业优先发展,给予邮电部门很多优惠政策;90年代电信事业有了长足的发展,国家给予的各项优惠政策随之逐步取消,并且国家先后几次调整通信资费,使电信资费总体水平大幅下降。另外,国家给予市话交换机采用加速折旧方法以促进市话快速发展的政策,随着市话日趋饱和,市话交换机新增不多,使此项政策所产生的资金快速积聚效益大为减弱。

移动通信已经从中国电信中剥离出去,同时目前正值电信企业还债高峰,再加上电信市管县财务核算一体化的实施,一下子使电信企业的高额负债率浮现出来。目前摆在中国电信企业面前可供大力开拓的市场,一个是数据与多媒体业务,另一个是小灵通。前者由于需求不足,业务还处于培育期,投入不少,产出不大,效益并不明显;后者则由于移动电话的先入为主,使用人口众多,点多面广,加之小灵通的局限性,其发展仍未达到高峰期。在人力资源方面,由于长期计划经济的影响,电信企业干部职工普遍缺乏市场意识、经营意识,更谈不上资本运营意识,对财务管理不重视,不能深刻理解“现代企业管理的中心是财务,而财务管理的中心是资金”这个道理。企业极缺懂得现代金融知识、善于资本运作的财务管理人才。

1.3 当前电信企业的财务特点

(1)资金周转期短,资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式,即针对不同的业务给予的时间期限不同。比如说固定电话,一般采取的是按月缴费的形式,包括一些比较灵活的保月模式,而对于网络费用,采取的有按小时缴费,即针对拨号上网用户的。这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼,但是由于业务的广泛,资金回收的任务很重。企业设立了很多的营业点和缴费点,中间环节很多,项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理,依赖于对相关数据信息的科学分析,依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累。

(2)财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构,财务治理存在两类机制:一类是外部财务治理机制,如收购要约,代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理,它是公司外部治理机制的重要组成部分;另一类是内部财务治理机制,主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理,用以明确界定企业财权的分割。本文的讨论主要侧重于内部财务治理。

(3)企业的对外投入很大。电信企业所采用的电子电信技术属于高科技发展的技术,发展较快,更新换代快,企业在设备、人员上的投资较大。

1.4 当前电信企业财务管理的目标

由以上分析可以得出,当前电信企业财务管理的主要目标是准确、科学、效率。即对消费者资费收取时的准确,整个企业运转的财务科学管理,适合时代的效率要求。电信企业发展的财务管理战略

当前中国电信企业财务战略应为:尽快建立现代企业制度,加强与银行等金融部门的联系,力争通过企业股份制改造并上市经营来增强自身的融资能力和资本运作能力;遵循以扩展为宗旨的积极的财务指导思想,追求企业长期资本增值最大化,而不是短期利润总额最大化;适度负债,合理运作资金,提高资金效益,确保企业能够长期健康、稳定地发展。

2.1 加快建立现代企业制度步伐,进行股份制改造并上市运行

要想使电信企业的国有资产保值增值,必须调整资产结构,实行资产重组,并尽快建立现代企业制度,以上市的方式对中国电信企业进行股份制改造。这不仅可以在企业产权所有制中引入其他所有制成份,实现产权多元化,还可以通过直接资本市场的发育为企业引入资金,达到增资减债的目的,以增强电信企业的投资能力,使企业能够快速扩展。2002年11月15日,中国电信在香港成功上市。此前,在美国以存托凭证形式实现了海外上市。第一批上市的广东、浙江、江苏、上海四省市电信公司,通过上市改变了原有的机制,使企业活力大增,2003年业务收入增长幅度高于集团公司平均增长幅度,成为拉动集团公司持续快速发展的火车头。中国电信的成功上市表明:中国电信企业按现代企业制度和国际公认准则改组上市,能利用国际资本市场获得巨额发展资金。这为中国电信企业通过国际资本市场融资,增强电信企业的投资能力做出了示范。同时,这也为在中国电信企业更大规模地推行股份制积累了宝贵的经验。

2.2 拓展预测与决策职能

社会主义市场经济给电信企业注入了竞争机制,电信企业要在竞争中处于不败之地,其财务人员就必须经常对市场发展的前景进行预测,对电信企业的筹资、投资、供、产、销等经济活动进行预测,对一定时期内的电信价格、资金、成本、费用、利润的增减变动尽心预测,要对电信企业各项经济活动和未来经济成果惊醒事前预测和可能性研究,为经济行为发生过程中的偏差做好纠正准备。

2.3 设立更强有力的、更独立的审计委员会,进行合理的监督

在一些市场经济较完备的国家,企业中都设有独立的审计委员会。如在英国,适用于所有上市公司的《公司治理综合条例》中要求:所有上市公司必须在董事会下设立审计委员会。该委员会履行的职责包括:审核外部审计的范围和结果,审核外部审计的成本效益,审核外部审计人员的独立性和客观性,审核外部审计人员提供的非审计业务的相关事项;审核公司的临时财务信息和财务报告,审核公司的内部审计报告和内部审计功能,审核公司董事会的内部控制声明,在董事会的要求下参与公司重大问题的讨论等等。这一治理机制,既保护了公司的利益又起到了监督的作用。

2.4 采用先进的财务管理手段

目前,大多数电信运营企业在财务管理上采用的是会计电算化。它与传统的方法相比,速度和效率有了很大的进步,但忽略了企业与社会信息化的相互联系及影响,使企业财务信息难以同其它功能信息共享。各企业应该充分利用因特网的优势,使信息面更广、更宽。企业在财务管理手段上应采用信息管理系统,实施互联网下的财务核算、分析、控制、决策和监督。实现财务管理与业务经营、市场管理、物资采供、人力资源等信息的共享。

2.5 知识与信息专家共同参与财务治理

在知识经济时代,企业财务治理尤其是作为财务决策机构的董事会,应当是知识型的。做到这一点,董事会成员中除各类利益相关者代表外,还应吸纳外部的知识和信息专家参加,这些专家的职能是参谋型而不是控制型的。近年来,许多西方大公司的董事会构成中,外部董事有日益增多的趋势。让知识和信息专家参与财务治理的另一途径,是在董事会下组建有他们参加的“财务委员会”。为企业做好财务决策起参谋作用。

2.6 建立企业成本费用控制系统和成本分析制度

要本着谁主管谁负责、用什么分析什么的原则,建立全面的成本分析制度。只要涉及成本费用项目,就要进行分析,以保证本部门所有成本费用使用的效益性、合理性。

在建立成本费用控制系统与成本分析制度前应做好成本费用管理的各项基础工作,如制定成本费用标准,分解成本费用指标到部门、主要岗位,制订控制成本费用差异方法,落实奖惩措施等。

推行新的成本管理制度要先改变分考核指标,由考核企业利润绝对值转变为考核企业的成本费用收益率、百元固定资产收益率、总资产报酬率、人均成本费用使用额等。

2.7 提高企业管理人员财务管理知识水平

在新形势下,电信企业的财务人员和管理人员,特别是中、高级管理人员,必须勇敢地直面挑战,加强培训,认真学习现代金融知识和财务管理知识,努力按市场规律办事,不断提高资本运作能力,这是确保企业能长期沿着正确的道路健康、稳定发展的关键。我们有理由相信,面对挑战,只要中国电信企业认真分析形势,抓住机遇,采取积极的财务战略,继续加快发展,并在改革过程中不断完善自我,中国电信企业将会再现辉煌。

总之,规范财务规划管理流程要作为企业管理的一个系统,一个体系来建立,不仅在管理制度上要有保障,而且在组织机构,激励约束机制方面也要配套,形成贯穿企业经营、管理全过程的管理体系,这样才能切实加强预算管理,提高企业经济运行质量,增强企业的竞争能力。

浅谈电信企业目标管理 篇3

【关键词】　目标管理；要素；渠道建设

一、目标管理是当今各种组织为实现既定任务而制定的有效的管理体系，是企业的管理基础，是企业使命与任务的转化。因此，目标管理是否科学关系到组织的兴衰成败，电信企业也是如此。随着各大运营商的全业务经营到来，市场竞争趋于白炽化，为了使业务达到市场占有率的最大化，各家企业都纷纷通过创新产品、提高服务质量、降低资费、增加渠道等手段争夺用户市场，因此，目标任务的制定就多了不确定的元素，目标制定是否科学、合理、可操作性，关系到企业员工的思想稳定有否，关系到企业资源配置合理与否，关系到企业长远发展的可持续性。

二、目标制定的要素

目标制定前，首先要清醒的认识目前企业自身资源与企业发展所处的阶段，了解与竞争对手之间的优劣势所在，对市场需求进行广泛的调研、科学的分析，结合实际细化量化一系列行之有效的举措，这样制定的目标才能切实可行。电信企业是国有大型企业，服务网点分布全国各地，就以安徽省电信公司而言，全省东西南北的地域差别、人口数量、风俗文化、经济基础、消费水平、消费习惯等，存在着相当大的差距。因此，在目标制定上需要充分考虑到这些因素。除此之外，目标的明确性，可衡量性，实际性等都要认真分析加以衡量。否则目标不但流于落空而无法实现，而且会损伤执行层的信心与动力，对下一步发展带来危害。

三、渠道建设之思考

“市场竞争，渠道为王”。为了迅速提高社会服务网点的数量，以赢得市场竞争的主动性，我省在社会代理渠道及电子渠道的建设上可谓是不遗余力，从任务下达到目标考核，印发了系列文件，并就渠道建设的规划、举措、考核制定了一系列的配套举措。本人认为，渠道建设是企业战略举措，必须快速推进，体现省公司的英明决策，但我们在实施过程中，关键要把目标制定好。

（一）社会代理渠道建设。中国电信的自有渠道不论从网点数量与服务能力上都是竞争对手无法比拟的，相对于自有渠道的强势，更突显了中国电信社会代理渠道发展的严重不足。与其它运营商相比，无论是质量、还是数量更是显得远远落后。如果不迅速改变现状，则会严重制约企业的发展。省公司为突出社会渠道建设的重要性，实行了“红黄”牌问责制度，下达了阶段性目标，并出台了相应的考核办法，全省各地迅速响应。这是一种好的执行文化，但其中我们也要冷静思考，具体到每个本地网，目标制定合理吗？据我了解，某一阶段的任务是每个乡镇在自营业网点的基础上，必须再建设至少一家社会渠道网点，并规定了每个网点的建设费用与补贴费用。猛一看，一个乡镇增加至少一个社会代理网点，这个目标下达的似乎合理，但认真分析了就会有问题了，全省南北方县城人口数量存在巨大差别，北方县城人口多在百万以上，而南方县城人口数最多三、五十万，部分县城人口只有十几万，那么分布在各个乡镇的人口数同样存在巨大差异，有的南方乡镇就一到二千人口。如果简单下达每个乡镇一个网点建设任务的话，就会出现实际上的不公平。如北方乡镇人口数量众多，网点远远不能满足实际竞争需求，而南方县公司原有的乡镇自有营业厅已经能满足发展的需要，再建设一个网点，则是资源的浪费。

（二）电子渠道建设。随着网络经济的爆发式增长，电子渠道是今后重点发展的方向，省公司对此也是高度关注，通过下达各项指标推动电子渠道的快速推广与应用，有指标必有考核，有考核必然想方设法完成。指标无可非议，但目标分解还需进一步科学化，其中有一项指标是网厅缴费额占收入比。网厅缴费改变了用户传统的缴费方式，要充分考虑城市发展差异，合理下达。目前，有一些地方为完成该项指标，存在用户缴费后营业返销再通过网厅缴费现象，我们在效能监察过程中就发现了该问题，并予以制止。据说之后又演变成收到用户钱后代其直接从网厅缴纳的现象。虽说这种做法也应叫停，但据我们了解县公司普遍反映指标过大，尤其是在全力拓展业务当前，营业人员数量与精力都是有限的，各项指标要统筹兼顾，又要突出重点。指标下达要循序渐进，否则既浪费了营业员的精力，　增加了营业员的工作负荷，营业员也是心存不满的，又助长了不正之风。

四、目标管理在当前电信企业管理工作中有着显而易见的优势，如：强化了激励机制；促进了有效管理；明确了任务导向；推动了自我管理；形成了控制体系。但是应当看到，目标管理的具体方式方法存在需要在实践中不断完善与提升：

（一）决策层、管理层应克服目标设置的短期化趋势。目标管理需要细化量化，如从年度分解到季度、月度乃至每周、每日。短期目标具体、有效、易于反馈，这是目标管理的优势，使得控制过程更为精确、有力。但是，如果过于偏重短期目标，企业的中层、基层往往会陷于本位主义、就事论事的观点，对企业长期目标、整体布局存在着忽視，对企业发展方向、战略资源的分配缺乏把握。从近两年的实践看，下达某些目标计划，本地网、县公司、部门花了很大气力去制定措施、细化落实，随着电信业务的不断更新淘汰，以及竞争形势的快速发展变化，许多指标在执行过程中就被淡化甚至取消了，但在执行层面已经造成了大量的时间、精力的消耗。因此，在决策层、管理层方面就应当加以调节和平衡，对一些短期很难见到成效但又是未来发展方向的部门、业务在目标管理、设置与考核中加以权衡。

（二）目标管理中对难于设置目标的部门应综合定性评价。电信企业目标管理中，前后端的目标评价、KPI体系相对明确。但其他服务支撑及管控部门，其目标设置就难于有限清晰界定。个人认为，在难以设置目标的部门应当通过关联部门业绩评价、行为评价、定性评价等加以衡量，同时还应当考虑到，某些控制岗位如客户服务、安全生产、工会、审计、监察等部门，在目标管理与考核评价中对其测评的综合性、全面性。

（三）目标管理必须具备高度的刚性，目标管理的指标一旦设定，就不应轻易改变，否则会引起组织行为的失焦与混乱。但这也会导致在组织运作中缺乏弹性，执行中出现僵化现象。因此，在目标管理方面，在关键性元素设置上要具有高度前瞻性，掌握客观规律，把握市场、业务的趋势，将目标在执行过程中的调整控制在较低范畴；另一方面要随时跟踪执行过程的变化，在避免调整整体目标的基础上，对具体细化的指标以阶段性活动、补充激励等进行微调与修正。

五、管理是一门科学，更是一门艺术。目标管理对我们电信企业改善管理水平，提高运行效率具有很强的指导性和现实意义。目标管理是一种管理工具，运用得好坏，关键还在于实事求是，用严谨的态度、科学的精神去不断实践、不断总结、不断提升。我们要去伪存真，少一些浮躁，多一些实际，少一些主观，多一份调研，充分体现集体智慧的结晶，管理没有最好，只好更好，愿电信企业发展永葆活力、基业长青。

（作者单位：1.中国电信宣城分公司党群工作部；

电信企业付现成本分摊合理性探究 篇4

关键词：电信企业,成本分摊,合理性

一、电信企业成本分摊的现状

目前, 电信企业成本分配的原则和过程均遵循企业会计准则的相关规定, 按照成本发生的期间、地点、用途和对象等因素归集后, 按既定标准进行分摊。但由于电信企业的成本特性与一般的制造企业、商业企业有很大的不同, 因此其成本的分摊也具有一定的特殊性。具体表现在:一是电信企业的成本支出, 以当期成本为主, 待摊费用和长期待摊费用所占的比重比较低, 绝大部分成本直接计入当期损益, 这一特点决定了电信企业对成本分摊的合理性关注度不高, 研究不够深入。二是电信企业设备主要有“埋在地下的, 架在空中的, 放在机房的”。而且上述设备在生产中关联性非常强, 维护和保养成本无法确定准确的收益对象, 成本分配难度较大。三是电信企业设备专用性比较强, 很多大型交换和电源设备都是厂家直接进行维护和保养, 相关费用由省级甚至集团级的公司统一签订合同并支付, 因此大型设备的维护和保养成本在不同的电信企业之间存在会计处理衔接和成本分摊权重的问题。

根据《企业会计准则》, 当前, 电信企业成本分为三大类:经营成本、管理费用和销售费用, 在每一大类下根据企业发生成本的性质和内部管理需要, 分为人工成本、维护成本、营销成本、管控成本四小类。

目前各类电信企业主要对发生的人工成本和维护成本进行了分摊。会计人员在处理各项经济业务、分摊公共成本费用时, 按照“谁受益、谁承担”的原则, 根据所发生的成本费用归属单位、收益对象的因果关系, 将所发生的各项成本费用按照如下方式进行分摊处理:凡能够确定归属于哪个收益对象的成本费用, 就直接计入与其相关的成本中;凡涉及到两个或两个以上收益对象, 根据职业判断或以往的分配比例按照相对合理的比例进行成本费用分摊;凡无法确定收益对象的成本费用, 由会计人员根据经济事项的性质进行归属分摊。具体的主要成本项目分摊方法如下表。

二、电信企业成本分摊的分析与评价

在目前的成本分配模式下, 基本能够清晰核算企业发生的各类成本, 会计人员进行成本分配的合理性只影响各个成本项目的金额, 并不影响企业的利润, 属于比较传统的成本核算模式, 但这种模式也存在一些弊端, 具体表现在:

(一) 成本分摊无标准化会计处理模式。

电信企业的间接成本较多, 直接成本较少, 会计人员进行账务处理时面临的需要进行价值分摊的项目比较多, 特别是维护费, 需要根据受益的不同设备类型进行价值分摊, 但是由于电信企业设备和网络资产 (例如传输资产) 具有公用性和关联性的特点, 成本分摊存在较大困难。目前企业成本分摊的标准主要依赖会计人员的职业判断, 有的会计人员通过询问维护技术人员了解维护的主要对象, 按照维护主体进行价值分摊;有的会计人员根据每个维护对象价值占整体维护对象价值比例进行分摊。不同的会计人员进行成本价值分摊的差异较大, 进而无法形成标准化的会计处理模式, 也无法进行成本的数据分析。

(二) 成本管控较粗放。

电信企业提供的产品具有一定的特殊性, 既有单独的产品 (例如家庭宽带、合约手机等) , 也有组合型或融合性的产品 (例如我的E家、全家福套餐等) ;而对于大客户, 为了满足其个性化的需求, 基本按照“一户一案”模式进行产品的设计和开发。不同的消费群体, 采取不同的产品策略, 而日常发生的营销费用和宣传费, 则基本上采取整体打包使用, 并未进行产品区分, 成本的管控比较粗放。

(三) 不利于决策分析。

在上述核算模式下, 虽然成本分摊的合理性对利润不会产生影响, 但是价值分摊产生的差异性较大, 无法有效进行各项成本使用情况分析, 更无法有效对成本实施精确控制。而且不合理的成本分摊, 将难以分析成本变化的原因, 导致设备更换决策、营销效果分析、投入产出分析等出现错误的结论。

三、电信企业成本分摊的改进思路和建议

笔者认为为了更加有效核算企业的各项成本, 电信企业需要结合企业实际情况, 对发生的各项维护成本和营销成本建立以产品为核心的价值分摊体系, 以更好地为企业提供决策支撑。

(一) 建立“员工—岗位—产品”对应关系, 进行人工成本价值的分摊。

对企业发生的人工成本, 改变目前按照部门人数进行分摊的现状, 通过与人事部门的沟通, 取得各个部门员工的岗位信息, 由会计人员进行员工岗位分析, 并且将相同、相似岗位的员工进行归并, 同时将不同岗位服务的产品进行关联, 建立“员工—岗位—产品”的对应关系, 再进行人工成本价值的分摊。对无法对应产品的管理和后勤支撑岗位, 由于其服务的对象无法关联到具体的产品, 因此建议会计人员根据金额的大小采取平均分配或根据重要性原则, 列入公司主导产品成本项目中。

(二) 对企业发生的维护成本, 考虑到设备和网络资产的高度共享性和关联性, 其价值分配较为复杂。

对于自行购买和维护的设备和网络资产建议会计人员通过与维护部门的沟通, 将发生的维护成本细分为维护工费和维护材料费, 再分配到维护设备, 通过维护设备的服务对象, 分配到具体的产品。具体的分配流程如图:

对于集团级公司或省级公司, 采取统谈统签模式采购的大型设备, 其后期发生的维护和保养费用, 如果由分公司自行支付, 则直接分摊计入相关设备, 最后按照服务对象分摊到产品中;如果由省级公司或集团级公司统一支付, 则可以按照设备的采购价值在不同的公司之间进行分摊, 体现设备价值与维护保养费之间的对应关系。

(三) 对于发生的营销成本, 建议建立营销成本四维分摊模式。

即对发生的营销成本按照“产品、客户群、营销政策和营销区域”四个维度分别进行分配, 从而将发生的营销成本进行精确的分配, 为后期产品的本量利分析、营销效果分析、成本投入进度和额度分析以及成本压缩关键点提供有效的分析数据。维度一:按照产品维度分摊, 即分为固定电话、宽带、手机、光纤、电路等。维度二, 按照客户群分摊, 划分为政企客户、商业客户、家庭客户、个人客户、农村客户等。维度三, 按照阶段性的营销活动分摊, 例如“春节开市营销”、“秋季开学营销”、“手机节”等。维度四:按照营销区域属地分摊。例如某项营销成本的使用主要投入在××区、××县, 甚至××小区, 这就要求会计人员在进行成本分摊前, 必须与负责营销的人员进行沟通, 检查相关的业务合同, 询问专业人员, 按照上述四个维度进行调查和归集。最为稳妥的是, 制定标准化的成本要素分摊模板, 在每次发生营销成本时, 将成本发生涉及的相关内容填列完整, 以便会计人员进行分配和核算。

(四) 对于发生的管控成本, 由于其与企业各项产品和设备关联度较小, 且所占的比重较低, 属于共同费用支出, 建议按照上月的产品收入占比分配到具体的产品成本中。

上述建议的成本分配方式, 虽然在日常会计处理和核算分摊中工作量会有所增加, 但是企业成本核算和分配更为合理和科学, 成本管控更加精确化, 可以通过成本的分析和管理带来更大的经营效益。例如, 对于维护成本, 在提供精确化的成本数据后, 通过优化工艺和流程, 分析设备的利用效率和效益, 可以对设备的采购和维护保养提供决策支撑, 有效降低企业的资本性支出和成本费用开支;对于营销成本, 在实施产品化的四维成本分析后, 可以对各项产品的盈利性进行测算和估计, 利用本量利分析, 总结和评估营销成本投入的效益, 有效支撑各项产品的业务发展策略。

例如对某电信企业推进实施后, 效果评估如下表:

按照上述方式, 电信企业成本既可以进行合理和有效的成本分摊, 也可以对各类营销活动进行效益评估, 从而提高决策的科学性和合理性, 起到降本增效的作用, 提升企业的竞争能力。

参考文献

[1] .黄鲁洪.我国电信企业成本管理存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2011, (08) .

[2] .何瑛.基于战略视角的电信运营企业成本管理[J].通信世界, 2007, (02) .

[3] .龙凌云, 龙佳丽.会计职业判断在新准则中的具体运用[J].商业会计, 2007, (11) :9.

[4] .Charles.H Gibson.Financial Statement Analysis[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

浅谈电信企业的危机管理 篇5

浅谈电信企业的危机管理

我国电信市场环境发生了巨大变化,垄断被打破,市场开放进程加快.论述加强电信企业危机管理的紧迫性,评价电信企业危机管理的统计指标,包括市场、财务、人员素质、企业管理等方面的指标;提出增强危机意识、制定危机管理发展战略、加快电信企业改革等对策措施.

作 者：杨乃坤 作者单位：镇江电信分局刊 名：江苏交通英文刊名：JIANGSU COMMUNICATION年，卷(期)：“”(5)分类号：F6关键词：电信企业 危机管理 内涵 对策

电信企业财务管理探究 篇6

关键词 电信企业 财务转型 对策

一、前言

在当前乃至今后一段时期内，对电信企业来说，仍然是机遇与挑战并存、压力与动力同在。

从国家宏观政策层面看，党的十八届三中全会作出了全面深化改革的重大部署，《决定》的内容十分丰富，涉及到国家的方方面面，例如“发挥市场在资源配置中的决定性作用”、“积极发展混合所有制經济”等，这些都是关于经济体制改革的关键举措，对电信的改革发展有着很强的指导作用。国家加快推进“宽带中国”的战略部署，以及出台的关于促进信息消费拉动内需的若干意见等，为电信业创造了有利的发展环境。到2015年，信息消费规模将超过3.2万亿元，年均增长将超过20%，其中基于互联网的新型消费年均增长30%以上；固定宽带家庭普及率将达到50%，3G/4G用户普及率将达到32.5%，这些都带来了电信业的发展春天。

从监管政策来看，4G牌照的发放和商用，将拉动信息消费增长，开辟新的市场空间，为电信开辟新的市场提供了机会；网间结算政策的调整，减少了结算支出；移动转售业务和号码携带业务的推出，将对竞争格局产生重大影响。但另一方面，“营改增”即将实施，并极有可能采用基础电信11%、增值电信6%的差异化税率，将会对电信企业内部管理带来很大的挑战。

从行业趋势来看，移动互联网的发展给人们的工作和生活带来了巨大的变化，新业态不断出现，跨界竞争成为常态。我们要善于在这些变革中寻找机遇、寻求突破。

作为财务人员，作为企业价值引领者，在企业处于变革的关键时期，必须对形势有清醒的认识，要解放思想、大胆创新，与业务部门精诚合作，支撑企业转型发展实现新突破。

二、转变观念，加强学习，持续深化财务转型，推进价值管理

电信企业的财务管理人员，在企业财务转型中，必须加强学习，提高自身素质。新形势的变化、新的战略方向、新的工作目标，对财务人员提出了更高的要求，必须自加压力，不断学习，这样才能紧跟企业发展战略，才能胜任财务转型发展的要求。

电信企业的财务管理人员要转变观念，不断丰富财务转型的内涵。近年来，财务管理一直在强调要从核算型向价值管理型转变，财务人员要积极参与市场营销、产品和套餐管理、客户管理，以及效益评估等等。新的形势下，转型的步伐还可以再快一些、参与经营活动的广度还可以再大一些、对业务部门的支撑力度还可以再深入一些。首先要进一步解放思想，以“去电信化”的思维，不断创新财务管理体制，快速响应不断变化的业务需求，将财务管理活动嵌入到主要业务流程中，实现对市场营销、客户管理和产品管理、商业模式等经营活动的有效支持。

电信企业的财务管理人员，要强化价值管理，促进提质增效。财务人员应该牢固树立价值管理的全局观念，综合运用资源配置、业绩考核等方式，在促进企业规模发展的基础上，把推动发展的立足点转移到提高质量和效益上来，确保企业价值持续提升。

三、深入推进精细化管理，夯实财务管理基础

基础管理水平，是提升企业竞争力的重要标志，也是企业持续健康发展的基石。尤其是在企业转型发展的变革时期，基础管理显得尤为重要。万丈高楼平地起，打好基础是关键，基础没有打好，房子做的越高，倒塌的危险越大。

当前，正处于经济复苏阶段，国内经济增速放缓，企业的刚性成本上升，盈利空间被挤压，企业经营的压力普遍增加。在这种形势下，企业更加要强化基础管理，通过创新管理方法、优化资源配置、实施精细管理等手段，来向管理要效益。

做财务工作的人，有一个基本的职业素养，就是会“精打细算”。由此，财务管理人员要从细微处入手，针对每一项具体的业务、每一项成本费用、每一项资产等等，建立起相应的工作流程和业务规范，狠抓落实，通过行使财务监督职能，夯实管理基础，提升管理的效益。

四、探索建立开发合作的财务体制机制

党的十八界三中全会对“混合所有制经济是基本经济制度重要实现形式”的新论断，是党的重大理论创新。发展混合所有制经济，是获取发展资源、提升企业实力的重要途径，对于放大国有资本功能、保值增值、提高企业竞争力、提升国有资本运营效率，促进各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，具有十分重要的意义。

而发展混合制经济的一个重要方面就是引入民间资本，建立混合经济体。通过民间资本的引入，一方面为企业发展注入更多的资源，弥补自身资源不足带来的发展瓶颈，促进企业的机制创新。另一方面，随着民间资本的引入，将为国有企业带来全新的运营模式和商业模式，从而撬动整体国有资本运作水平的提升。在民间资本引入的过程中，由于大量的工作都与资本市场、资本运作有关，因此财务部门是大有可为的。首先，要充分发挥财务专业的优势，积极探索有利于引进民间资本的财务体制和机制。其次要研究资本的运作规律，提高开放合作相应速度。此外，还要加强合作的相关内部控制制度研究，通过制度手段将开放合作过程中的风险控制在企业可承受范围内，确保国有资产的保值增值。

电信企业财务集中管理的优化选择 篇7

一、财务集中管理优化选择的总体思路

中国移动不仅是大型国有企业, 而且是香港联交所上市公司。一方面随着新一轮电信行业的改革重组, 电信、联通、移动三家运营商都拿到了固网和移动3G运营牌照, 移动对其他两家运营商的竞争优势相对减弱, 竞争更加激烈。另一方面作为海外上市公司, 联交所对上市公司的监管更加严厉。种种原因迫使中国移动进一步优化财务集中管理, 规范其公司治理, 有利于符合监管环境和获取核心竞争力。就现阶段来讲中国移动在财务集中管理创新这方面已经取得了阶段性的成果, 为其它大型国有企业集团在这方面的改革推进积累了宝贵的经验, 起到了很好的借鉴和带头作用。

二、中国移动实施财务集中管理后的冲突和问题

中国移动在综合考虑国内宏观环境和行业发展状况下制定了“移动信息专家”的战略目标, 财务集中管理的实现是服务这个战略目标的。经过几年的探索和努力, 中国移动已经率先在全国范围内推行了省公司层面财务集中管理, 基本实现了财务核算与资金收付的集中化管理, 内控风险大大降低。但从支撑公司发展战略的层面考量, 还存在着诸多冲突和问题, 主要表现在以下各方面。

(一) 市场灵活性和财务集中性之间的冲突

在看待到底财务控制权是集中还是分散的问题上, 会出现两者极端的观点。财务集中一方面当然能降低财务内控风险。省公司把财务核算职能集中后直接归其管理, 基础财务信息就能尽可能少受分公司领导的人为干预, 财务信息的真实性、可靠性大大增加, 有利于防范风险。但所有事物都具有两面性, 省公司财务控制权过度集中, 则丧失了分公司一定的市场灵活性, 而整个省公司就是一个大型企业, 下级都是机械式执行、完成上级交代下来的任务, 由于失去原有的权利, 责权不匹配, 市、县级分公司也可能相应的失去主动性和积极性以及应对市场变化的灵活性。

(二) 管理职能和核算职能不能很好衔接

为应对财务集中后核算工作量剧增的现实情况, 一般在省公司财务部下设了财务核算中心负责具体核算工作, 原有的管理模式被推翻, 核算与管理职能全部集中到了省公司财务部, 原来的上下级管理变成了平级管理, 在沟通更为便捷和顺畅的同时, 监督检查变得模糊。而分公司在寻求业务指导方面, 某些情况下也会因为核算中心掌握具体业务处理权限, 而服从于核算中心的安排, 财务部的管理职能将可能被削弱。如何在部门内部有效实施监督检查, 明确区分管理职能和核算职能并做好衔接, 避免出现“灯下黑”, 成为省级财务负责人需要认真考虑的问题。

(三) 盲目提高核算效率牺牲核算质量

实施财务集中初期, 会计档案跨区域流转, 地市县级分公司报账审批流程延长, 省公司财务核算中心往往会面临较大的来自基层的压力。为适应分公司的运营需要, 省级财务核算中心制定了严格的处理流程和考核办法, 核算速度甚至以小时计量。核算付款用时一般在一两个工作日内, 不见单支付用时限定在两三个小时内。由于核算效率的显性化通报和考核, 核算质量被隐性的放到了次要的位置上, 核算中心会计疲于应付源源不断的单据, 无暇认真审核单据的合法性和合规性, 而复核工作也由于工作量巨大而流于形式, 核算质量无法保证。

(四) 地市级财务角色定位模糊

地市级在整个财务管理层级中起到承上启下的作用, 是能否取得财务集中管理预期效果的难点和关键点所在。由于一旦实现省级核算职能集中, 其原本拥有的很多财务核算的核心职能都要划归省级所有, 因此在这场财务管理制度变革中, 地市级的财务管理职能涉及到的面最广, 影响程度也最深。地市级有可能出现为了应付财务集中的需要, 完成控制指标的任务, 在财务控制权被大大削弱的同时, 会感觉到越集中权利越少, 工作量越大, 效率越低, 处于被空心化、边缘化的尴尬地位。

三、中国移动优化财务集中管理的若干措施

财务集中管理服务企业集团的战略目标, 要制定设计合理的财务集中管理首先得了解中国移动的长远规划。基于我国宏观经济的持续成长和通信行业正在发生的深刻变化, 中国移动制定的近期发展战略是:打造像沃达丰、德国电信等国际一流的电信运营商, 继续推进既定“一个中国移动”的卓越工程, 抓住移动互联网的崛起机遇, 转变粗放的发展方式, 实现更好更快的发展, 推动集团公司整体向移动信息专家的角色跨越, 在自我发展的同时, 也不忘履行社会职责, 贡献更多的社会效益, 以优异快速的通信网络和业务服务支持经济和社会进步。通过以下财务集中管理的措施能够更加有利于战略目标的实现:

(一) 准确把握集中度, 确保市场竞争优势

财务集中管理的前提是分公司要有一定的生产经营的自主权, 做到统而不死。财务集中管理说到底是为了使中国移动更好的健康发展, 为集团公司更好的服务, 是监督分公司的一种手段。要处理好监督和服务的关系, 履行对分公司的监督职能时, 要保证其正常的生产经营不受到影响, 保持一定的弹性和灵活性。如果过度集中, 公司原有各级职能和权限被打破, 子、分公司的独立经营决策权丧失, 省公司的工作量也会大大增强, 繁琐的日常经营工作会挤占大量的人力、物力, 不能很好的达到财务集中的目的。面对日益竞争激烈的电信行业, 下级管理机构才是离市场、消费者最近的, 对市场变化也是最敏感的, 如果他们没有一定的自主经营权应对当今千变万化的市场环境, 最终直接导致省公司的决策迟缓、滞后。因此在财务集中管理时应该把握集权的度, 处理好市场灵活性和内控风险最小化之间的冲突。关键是设立对各项经济活动事项整个流程控制, 把好授权、审批、执行和审核各个关卡。如可以对采购、投资和工程管理、业务方案这些关键的财务决策进行集中, 但是增强分公司对例外事项的自主决策权。

(二) 处理好财务部和财务核算中心的关系

要解决好管理职能和核算职能的衔接问题, 关键是处理好财务部和财务核算中心之间的关系。财务核算中心应隶属于财务部, 但保持一定的独立性以便其保证财务数据的客观性。省级公司财务部更偏向于履行诸如上文提到的决策支持类的高附加值管理职能, 通过制定会计政策, 统一会计核算方法, 指导财务核算中心的具体业务操作, 并对财务核算中心在处理经济活动事项中所遇到的问题进行答疑解惑, 同时做好人员培训和监督检查工作。财务核算中心负责日常会计核算和资金结算等事务性工作, 但必须保证其工作准则是依据财务部所制定的会计政策, 并提供财务信息数据。当然两者职能不是完全割裂的, 他们之间必须不断互动和配合, 建立良好的沟通渠道, 这样才能更好的履行核算和管理职能。通过定期或者不定期的反馈、培训机制, 达到信息共享、资源共享的目的。

(三) 以保证质量为前提, 不盲目追求效率提升

财务集中的根本目的是防范风险, 规范运营, 绝不能为了片面追求核算效率而牺性核算质量。效率的提升不是无止境的, 在能够满足基层单位运营需要的前提下, 财务核算中心应当加强制度建设, 打通系统平台, 严格审核把关, 着力提升核算质量。制度方面, 制定报账手册指导基层单位规范报账行为, 制定核算手册规范会计人员核算行为;系统方面, 建立财务业务映射规则, 通过报账平台与ERP系统的自动导入实现会计核算的统一性和规范化, 建立银企平台保证付款及时性和准确性, 建立合同系统、预算系统保证业务的合规性和合法性;执行方面, 通过加强对会计人员的培训和考核, 明确复核人员的责任, 强化会计检查工作, 建立会计核算的责任追究制度, 促使核算质量提升。

(四) 地市公司财务管理转型定位

为了改变地市级财务职能的尴尬局面, 必须做出以流程变革为基础的转型。随着控制权的集中, 地市级财务部门要与省级核算中心发挥协同效益, 配合上级工作, 并做好对县级分公司及一线移动营业厅的指导支撑工作。省公司收回财务核算职能后, 不能对现有的省公司和分公司之间的两级组织构架做出大幅度的改变, 维持现有各级分公司的业务审批权。财务集中管理后, 地市公司财务部脱离繁重的日常事务性工作, 应加强财务管理意识, 从单纯的“事后反映”, 转变为“事前”参与决策、“事中”参与控制, “事后”参与评估考核, 对业务经营管理提供服务与支撑。

加强电信企业的综合管理 篇8

企业管理基本内涵与要求

企业管理是一个具有庞大知识体系、众多分支学科的复杂学科。从纵向看, 包括发展战略与经营策略管理、计划管理、专业管理、作业管理等;从横向看, 包括生产管理、市场营销管理、流程管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、信息管理、企业文化管理等。其中, 人、财、物的管理, 是企业最基本的资源管理内容, 而生产管理、市场营销管理等是企业核心的管理环节。此外, 随着以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型现代企业制度的建立, 加强企业基础管理工作显得越来越重要。企业管理过程应遵循经济效益原则、目标一致原则、市场中心原则、民主管理原则、公平与效率原则与系统化原则。

企业只有不断优化管理模式, 提升管理水平, 才能在竞争激烈的国内国际市场上求得生存发展。改革开放以来, 我国企业能够主动适应环境变革的要求, 认真学习国外企业的先进管理理念与管理方法, 不断创新管理模式, 建立完善的管理体系, 推动了企业的可持续发展。随着我国改革开放的不断深入及经济全球化的进一步发展, 企业将面临更加激烈的国际市场竞争。如何在深刻认识企业发展规律的基础上, 建立更加符合我国国情的企业管理体系和机制, 强化企业内部管理, 值得每个企业深入思考。

我国电信业发展变革的历程

1978年以前, 我国电信业由邮电部独家垄断经营, 对电信价格实行严格管制, 落后的管理制度导致当时的电信服务根本无法满足社会需求。为改变中国电信垄断经营的现状, 1994年7月, 中国联通公司成立, 第一次打破了中国电信独家垄断局面。其后, 中国电信脱离邮电部成为独立的法人公司, 邮电部成为一个管制机构。1998年3月, 信息产业部成立, 将邮政与电信业务分家, 推进我国电信企业的市场化改革。其后, 原中国电信按专业被分解为四家企业:中国电信、中国移动、国信公司 (后并入中国联通) 和中国卫星通信公司, 同时政府加强了对中国联通的扶持。经过此次改革, 我国电信市场格局发生了较大的变化。2001年11月我国加入WTO, 电信业逐步开放国内电信市场, 以更好地面对国外电信巨头的挑战。此后, 信息产业部决定将中国电信按南北拆分, 并重组中国电信、中国网通两大实力相当的固定电信主体运营企业, 具备平等接入、比较竞争的基础条件。至此, 中国基础电信运营商包括6家:中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通。2008年5月, 中国联通的CDMA网和GSM网被拆分, CDMA网络被中国电信收购, 联通与网通合并, 卫通的基础电信业务并入中国电信, 铁通并入移动。电信市场形成由中国移动、中国电信和中国联通3家组成的“固网+移动”全业务运营新格局。2009年1月7日, 国家工业和信息化部发放3G牌照, 其中中国移动获得TD-SCDMA牌照, 中国联通和中国电信分别获得WCDMA和CDMA2000牌照, 标志中国正式进入3G时代。

我国通信业的发展历程实际上就是通信业的变革史, 通信业的体制改革与转型始终贯穿于产业发展的各个阶段。通信业的体制改革始终着眼于促进和有利于我国的现代化建设, 有利于企业更好地适应竞争的需要。

加强电信企业的综合管理

随着物联网、云计算等兴起, 特别是新兴信息产业纳入国家战略性产业重要发展领域, 我国电信业迎来了新的发展机会。与此同时, 随着技术进步、市场需求和政策导向等方面的作用, 电信产业的自然垄断属性日益弱化, 通信产业的内外部竞争也日趋激烈, 电信业目前所面临的挑战也更为严重。为此, 在深化电信业体制改革、推进电信业务结构转型的同时, 不断提升电信运营企业的综合管理能力, 推动企业管理朝着现代化、科学化方向发展显得更为重要。

电信企业应进一步完善现代经营管理体制、组织管理体系和经营管理制度。根据企业发展规律, 基于现代企业制度, 统筹规划, 探索出一套与之相适应的管理方法, 应用现代经营管理思想、理论、技术和手段, 进行科学管理。应充分运用市场机制, 不断优化市场格局, 提升市场竞争能力, 提高营运效率, 促进电信产业在新时期持续健康快速发展。加强电信企业内部管理、提升企业综合管理能力是电信企业成功运营的关键。企业内部管理既包括人、财、物方面的基础管理, 也包括生产、营销、服务等基本的管理环节。此外, 还应特别注重以下几方面综合性的管理工作。

1.企业文化管理

企业文化是企业的一种无形资产, 也可以称它为企业的灵魂。优秀的企业文化是企业的最有力竞争武器, 而且是不可复制的。随着市场经济的进一步发展, 需要推动企业文化不断创新, “循规蹈矩”、“埋头苦干”不再是衡量企业或员工优劣的重要准则, 而开放、创新、速度、以人为本、优质服务、合作共享等新时代文化被大力弘扬。建立与世界级现代电信企业集团相适应的、具有鲜明特色和时代气息的优秀企业文化体系, 应该是我国电信业改革和发展的重大战略举措之一。

2.创新管理

企业只有不断创新, 才能在竞争中处于主动地位, 立于不败之地。创新能力是一个企业能否获得竞争优势的根本保证。许多企业之所以失败, 就是因为做不到这一点。电信企业应从实际出发, 不断总结经验, 研究探索企业管理变革与发展的趋势, 进行全方位、系统、持续的创新, 并对创新进行科学管理, 不断提高管理水平。由此, 才能长久保持和提升企业的核心竞争力, 更好地适应知识经济和信息化时代的要求。

3.流程管理

企业不断优化业务流程, 实现流程的顺畅、满意、高效, 可以加快业务流转效率, 达到减少开支成本、优化资源配置的目的。在竞争日益激烈及市场主体日益多元化的情况下, 电信运营企业传统的管理思想和模式、组织结构、业务流程、资源配置方式等都需要进一步完善。必须推进企业管理改革, 强化流程管理, 将企业创办成运行高效、资源配置合理、业务流程顺畅的组织。

4.全面质量管理

全面质量管理要求采用一套科学的程序来处理问题, 即按PDC (Plan-Do-Check-Action) 管理循环来开展工作, 通过综合运用管理技术、专业技术和科学方法, 经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。由于电信企业属于社会公用性的服务行业, 因此对电信企业来说, 服务问题事关电信企业全局, 加强服务质量管理是其重中之重的工作。应该按照全面质量管理的要求, 提升电信服务的技术质量和职能质量等。

5.价值链管理

我国电信企业一直不断进行着价值链管理模式的探索, 通过不断尝试整合, 希望能寻找到适合我国国情的基本管理模式。随着经济全球化的发展, 过去传统的零和博弈竞争模式已经开始变化, 企业之间相互依赖和相互竞争的竞合关系已成为新的形式和基本趋势。因此, 对于电信企业来说, 把握好企业之间的合作趋势, 加强价值链管理, 提高价值链掌控能力, 对未来的发展具有深远意义。

6.社会责任管理

履行社会责任是增强企业核心竞争力的关键因素。企业必须维护员工、客户的利益, 对所在社区和社会环境负责等, 积极承担社会责任。近年来, 电信企业纷纷强化了企业社会责任管理。例如, 中国移动秉承“正德厚生, 臻于至善”的企业核心价值观, 树立了“以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性”的企业责任观, 积极推动社会责任管理工作, 开展企业社会责任风险管理体系建设, 针对重大社会责任风险制定控制计划并加以积极落实, 争做优秀企业公民。

需要指出的是, 企业综合性管理工作内涵极其丰富, 各项管理工作是有机联系的一个整体。上面仅仅列举了一些比较重要的综合性管理工作内容, 其他方面的综合管理工作也同样需要企业各级管理者加以重视。

企业若要做大做强, 就必须建立健全适合本企业发展的管理模式, 推动企业综合管理水平的提升。作为我国国民经济的支柱产业之一的通信产业, 为了更好地应对激烈的市场竞争, 适应经济全球化发展的需要, 除了依靠国家政策的支持, 不断推动产业体制的变革, 加强产业结构转型优化之外, 还必须进一步加强电信企业综合管理工作, 从根本上提升企业管理能力, 使企业管理真正走向科学化和规范化之路。■

(作者单位:中国移动通信集团江苏有限公司)

电信企业财务集中核算管理的思考 篇9

一、电信企业财务集中核算管理的作用

电信企业其业务、机构相对其他企业来说比较多而复杂，其财务数据庞大，传统的独立核算制不仅使财务信息传递路线长，而且传递缓解多，信息容易丢失和失真，而集中核算管理可以避免以上问题，提高效率。

1. 降低成本

以往电信企业实行分散财务核算制，成本比较大，而且费人费力。而推行财务集中核算管理，将所有分公司的财务资料统一集中到公司财务部门核算，把所有财务核算业务交由高素质的人员办理。如此大大减少了财务核算的岗位，减少管理成本。

2. 提高核算的正确度和透明度

电信企业在昔日分散核算的情况下，数据的正确度和透明度不尽人意，实施财务集中核算管理，应用先进的信息化系统，按照国家统一会计核算制度，不仅能提高核算工作的效率，而且很大程度上保证了数据的真实性、正确性和统一性。

3. 提高管理效率

在电信企业中，财务风险无处不在，传统的财务核算或多或少存在贪污、浪费的不良现象。实施财务集中核算管理，充分应用其信息化管理手段、集中的核算方式、职权明确的责任制，规避了财务风险，提高了管理效率。

二、电信企业财务集中管理存在的问题

财务集中核算的实行虽然在很大程度上规范了财务管理，但在实际工作中还是存在一定的问题。

1. 认识上存在偏差

由于企业财务采用集中核算管理，很多下属公司没有配备专业的财务人员，因此很多人错误的认为财务工作无需做，即使做了也只是简单的记账，而没有履行财务分析的职责，更没有全方位考虑资金的利用率。

2. 监督不全面

财务集中核算形式下，电信财务核算人员脱离了其他分公司的实际业务情况，对具体情况了解不详细，掌握不完全，加之任务量大，导致无法控制每个公司的财务和业务细节，无法监督彻底。

3. 人员素质有待提高

由于财务集中核算管理是一项较新的管理制度，许多财务人员还不适应，即使通过专业培训，但依旧无法完全发挥其功效。虽然财务集中核算管理能有效的限制下属公司在资金使用上蓄意随意和隐蔽，杜绝私设“小金库”，但由于从业人员素质跟不上发展要求，核算的深层次问题还是无法体现出来，核算表面现象更为明显。

三、完善电信企业财务集中核算管理的对策

凡事有利有弊，要想完全发挥出财务集中核算管理的效能，必须扬长避短，扬财务集中核算管理作用之长，避问题之短，才能达到预期效果。

1. 规范内部管理，提高认识

面对财务集中核算管理制度，不少人对其认识存在偏差，原因是因内部管理制度不完善。要避免认识上的错误，提高认识，必须让未设立财务岗位的分公司工作人员意识到财务工作的重要性，认识到财务集中核算准确性和精确性取决于分公司提高的数据。可以适当的在分公司设立财务责任制，如明确财务事项决策和执行程序，对因分公司提高财务数据错误而造成的损失追究其责任等。这样就可以提高工作人员的警惕性和职业道德。

2. 优化人力资源

财务和审计是电信企业两个重点管理和监督部门，在现实工作中，时常会出项将两个部门独立起来的现象，导致财务管理信息不顺畅，管理脱节。要想提高财务集中核算管理质量，必须让两个部门衔接，让两个部门工作人员即使进行交流、沟通，最大限度发挥各自优势，即使查找管理中存在的漏洞。为使两部门工作人员默契合作，可以定期进行人员调换，比如以1年为一个周期，让各自部门骨干互换，这样财务骨干可以带动审计人员掌握集中核算操作系统，解决操作难问题，而审计骨干又可以促使单位经营管理向规范化、标准化发展，两者的协调发展，可以促进企业整体效益的提高。

3. 提高会计人员素质

会计人员的素质决定了财务工作质量和服务质量，是财务集中核算效率体现的关键。财务集中核算集企业各部门工资、费用、成本、服务、监督于一身，是企业经营活动分析师和“诊断师”。会计人员要通过企业举办的各种培训和自身学习机会提高专业水平，特别是现代网络的发达，更为会计人员提供了方便、快捷的学习空间，要充分利用好网络资源及时给大脑充电，更新知识结构，真正做到财务“医师”。

4. 加强监督

心理学表明，人在被监督的情况下，主动意识和认真度都有所提高，而错误率却可相应降低。作为数据庞大的财务核算工作，需要高度集中的注意力，强烈的责任感。在实际工作中，由于工作监督力度不到位而产生不必要损失的案例时有发生，而加强监督取得高效的例子俯拾即是。因此，在工作中要加强各环节的监督力度，做到以数据为依据，以事实分析原因。比如督查各部门是否严格执行预算。

总之，作为新鲜事物的财务集中核算制度，在电信这个庞大的体系中改善了不少陈旧问题，在管理上发挥了巨大作用，但在操作中存在的问题也不少，因此我们要客观分析导致问题的原因，从问题中寻找完善和提高的办法。

参考文献

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[2]柳砚风财务集中在企业集团管理中的作用《江苏冶金》2009年第1期13-14

电信企业财务管理探究 篇10

当今世界处于信息高速发展的时代, 中国的电信行业在这个发展壮大的机遇期内大有可为。随着后奥运时代的到来, 各大电信运营商纷纷加大了财务运营管理的改革力度, 无论从掌控强度还是从直接经济收益方面来说, 财务集中管理都使各大电信运营商获益匪浅。具体讲, 财务集中管理在以下两个方面奠定了其在电信行业发展推广的基础。

(1) 互联网体系在市场企业中的构建和应用使得财务集中管理成为财务管理科学发展前进的必然方向。由于在电信企业中较为典型的经营模式就是网络化运营, 这种运营方式要求电信企业必须对公司网络建设进行统一规划, 增大集中计费和维护的运用频率, 为实现企业价值最大化, 满足资本市场要求, 其最佳选择就是对财务工作进行集中统一管理。

(2) 运营成本的控制和追求市场占有率的动机决定了财务集中管理的必要性。据中投顾问产业研究中心数据显示, 截至2010年1月, 国内移动、联通和电信的市场占有率分别为74%、21.4%和4.6%。由此可知, 移动在电信运营市场一家独大的情况已得到有效遏制, 众多运营商扩大市场占有率的决定因素之一就是控制运营成本, 而资源的集中程度和有效性会对成本产生很大的影响, 只有实施集中核算管理才能有效控制成本, 进而扩大市场占有率, 企业整体战略的实现以及企业竞争力增强的必由之路就是财务集中管理的实施。

2 电信企业财务集中管理的主要手段

财务集中管理是借助现代网络通信技术, 建立集团和成员单位之间完善的财务数据体系和信息共享机制, 从而在战略上实

济中的竞争更加激烈, 要保持健康、快速、持续发展就要时刻保持竞争优势, 时刻清楚自己在整个行业中的地位、优势和劣势, 要学会取长补短。孙子兵法上说, 知己知彼, 百战不殆。对于行业竞争来说同样适用。要取得同类医院的财务数据, 可以到卫生部相关网站去查询, 也可以定期去同类医院学习交流经验, 或者和相关医院的人员, 保持良好的合作关系, 定期取得相关资料。

7信息系统要健全, 数据要准确

做分析最基本的要求是数据要准确, 否则报告没有说服力。目前我院统计数据不能及时报出, 上个月的数据基本到本月底才能出来, 财务分析要求准确及时, 要有时效性。有时同一个统计指标, 统计室和医务处的数据却是不同的, 这就要求实现信息系统行集中监控, 整合财务内部资源, 防范决策风险, 提高效率。当前经济环境下, 电信企业财务集中管理的主要手段主要有以下几种:

(1) 收支差额管理, 此种管理模式即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、费用、利润及投资规模等, 总体把握分公司财务状况并提出改进目标, 对业绩完成情况进行考核, 分公司向集团公司上交收支差额。在此种手段下, 电信分公司向总部集中资金相对较慢, 资金的集中力度相对较弱, 虽然是集中进行了管理, 但效率较低, 总部工作压力较大, 此种工作流程呈正金字塔形, 塔顶总部集中了大量业务, 分公司数量较多, 形成了大量统计任务需要总部处理。

(2) 收支双线管理, 即电信集团总部统一投资、融资权限, 分公司负责组织收入并向集团上划资金, 不再管理付息债务及对外投资。由于我国金融业发展多集中在沿海地区和各省省会, 金融服务能力在中小城市低下的硬伤使得电信业彻底实现收支双线管理还存在一定的困难, 大量县乡级通信业务点不能完成收支双线管理工作, 这限制了集团整体资金优势的发挥, 集团资金监控与调度的效率依然相对低下。

(3) 报账管理模式, 即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能, 下级企业采取备用资金管理模式, 定期向上级报账, 上级企业根据预算和报账情况下拨资金, 收入的核算和管理全部集中到上级企业。目前此种集中管理模式在电信行业应用最多, 是次级领导子公司对地级层次网点进行管理监控的较为有效的方法, 尤其在经营费用和资本性支出的控制方面可发挥较好的作用。

3对电信企业财务集中管理的评价

应该说, 电信企业财务集中管理改革带来的优势已经在我国得到了初步的体现, 表现在以下两个方面:

(1) 基础信息采集和会计核算的标准化都得到了加强, 分公的统一。在一个信息社会, 医院的发展和建设离不开信息系统的建设, 要加强数据的准确性、一致性、客观性、公正性。

随着医疗市场竞争的日趋激烈, 公立医院面临的挑战将更严峻, 要充分发挥财务管理的职能作用, 树立新的医院财务管理理念, 就必须在坚持社会效益第一的前提下, 理好财、用好财, 增收节支, 以保持医院的生存和发展。同时, 要加强与同类医院间各种经济指标、财务指标、业务指标的对比, 取长补短, 提高自身的竞争力。客观总结经验、改善医院经济运行中存在的问题, 掌握经济运行和医院财务之间的规律, 提高医院财务管理水平。高质量的财务分析报告是医院管理者的决策依据, 因此, 一定要科学、客观、公正地编写财务分析报告。

浅析中小企业“融资难”

邢红

(山东建筑大学财务处, 济南250101)

[摘要]近年来我国中小企业呈现蓬勃发展之势, 这对增加国民生产总值, 缓解就业压力, 拉动经济增长起到重要作用。本文分析中小企业融资困难的主要原因并提出解决对策。

[关键词]中小企业;融资;现状

[中图分类号]F275[文献标识码]A

[文章编号]1673-0194 (2012) 02-0025-02

有关数据表明, 目前我国非国有经济对GDP的贡献率已达63%, 对工业附加值的贡献率达74%, 而在全部银行信贷资产中, 非国有经济的使用比率不足30%, 70%以上的银行信贷资源仍为国有企业占用, 资本市场的直接融资也大部分由国有企业获得。这是一种极不对称的、极不正常的状况。

1造成中小企业融资困难的主要原因

(1) 中小企业自身积累不足。我国中小企业内部利润分配中多存在短期化倾向, 缺乏长期经营思想, 企业留利不足, 自我积累意识淡薄。内源融资不足, 使企业抵御风险的能力下降。

(2) 中小企业自身筹资能力较弱。大多数中小企业处于初创或发展时期, 经营规模较小, 拥有的市场份额较低, 缺乏有竞争力的“拳头”产品。同时, 中小企业人才和技术短缺, 产业层次较低, 经营管理粗放, 不重视商业信用, 加大了经营的风险性。规模小、高风险的特点决定了中小企业自身的筹资能力较低。

(3) 国有大型银行缺乏对中小企业贷款的积极性。据统计, 国内银行对中小企业、个体私营企业贷款的管理成本平均为大中型企业的5倍左右。在现行的固定利率政策下, 银行从中小企业每次贷款中获得的收益较低。因此, 基于成本效益原则和风险性的考虑, 大型国有银行对中小企业发放贷款缺乏经济动力。同时, 国有大型银行对中小企业仍存在信贷政策和观念上的歧视, 存在“国有经济入正册, 集体经济入副册, 非公有制经济入另册”的倾向。

(4) 为中小企业贷款提供担保的机构严重不足。中小企业的经营规模小、风险大、信用低, 决定了其获得信用贷款的难度大, 而单一的融资渠道又迫使中小企业不得不向银行申请抵押或担保贷款。而目前专门为中小企业提供贷款担保的担保机构尚不健全, 担保难是制约中小企业融资的一大障碍。

(5) 政府缺乏对中小企业有力的扶持政策。资金紧张是世界各国中小企业发展中普遍存在的问题。解决这一问题, 必须借助

[收稿日期]2011-06-29于政府的力量, 许多国家都为中小企业的发展制定了相应的优惠政策。我国政府为此也做出了一定的努力, 但从整体上看, 缺乏系统的扶持政策和法律支持。需要政府为中小企业的发展创造良好的外部环境, 提供更多的政策扶持。

(6) 中小企业直接融资难。证券市场是市场经济的重要组成部分, 是现代企业的孵化器, 具有向社会筹资、促进产权流动、优化资源配置等作用。然而目前我国中小企业难以通过证券市场筹资, 中小企业债权、股权融资困难重重。

2 解决中小企业融资困难的对策

(1) 建立风险投资公司, 设立风险投资基金。中小企业的高风险性使得一般的金融机构和投资者望而却步, 这需要风险投资基金的介入。我国应加快投资公司和投资基金的建设, 建立完善的法律体系来规范和促进风险投资基金的创立和发展, 加强风险投资基金的监管与行业自律, 培育和造就一支高素质的投资基金专家队伍。

(2) 开展应收账款融资。应收账款是企业仅次于现金和有价证券的流动性比较强的一项资产, 在企业中的占用额较大, 如果能把这部分资产充分利用起来, 将会在很大程度上缓解资金紧张的局面。我国金融部门应积极开展应收账款融资, 其融资的形式主要有应收账款抵借和应收账款出售。

(3) 债务及股本融资。债务融资是指通过向中小企业提供贷款, 来弥补其可能存在的债务融资缺口。股本融资是指面向中小企业的金融机构通过股本投资, 来解决高速成长的中小企业长期资本的短缺, 并参与企业的创建, 弥补其创业资本的不足。中小企业金融机构参与股权投资, 其目的不在于对企业进行控制, 而是为了扩大其外部资本的来源, 同时通过其自身行动, 显示政府支持与扶植的意图, 吸引和带动有顾虑的投资者进行投资。

3 为中小企业融资建立良好的支持系统

解决中小企业融资难的问题, 是一项庞大的系统工程, 需要法规、政策的支持, 政府部门的扶持, 金融机构的改革, 社会服务体系的完善等。

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司和总公司的联系更为密切, 公司总部的全局财务分析职能得到了更好的发挥, 总部采取经营决策时重视对地方实施效果的考虑。

(2) 有效避免了分公司财务坏账对集团整体的破坏力。一些财务问题可以通过网络终端统计及时发现, 资金监控更加严格, 集中结算一定程度上避免了零星支付的高成本和稽核宽松带来的资金运行风险。

电信业财务集中管理也存在一定的缺陷, 例如微观领域的会计核算方法还比较粗糙, 会计报表汇总时间较长, 总部预算不精确, 地域上较近的分公司运营成本的重复计算等;宏观方面的管理政策、制度比较滞后, 相关研究还很欠缺等, 不赘述。

4 电信企业财务集中管理的完善策略

(1) 技术层次上, 完善资金的集中机制, 实施高度集权的对外投、融资和担保管理, 采用这种方法可以有效控制地级分公司的资金调动活动, 预防风险;加强专项核算部门的建设, 注重专业财务审计人员的培养, 减轻总部统筹稽核的负担;积极建设专用管理网络平台, 加强与县乡级网点的直接沟通能力。

(2) 电信行业实行政策统一但有企业特色的财务制度和会计核算方法, 在不触犯财务管理法规的基础上, 各通信运营商积极寻求企业个性化财会管理, 加强与银行、信用社和邮政储蓄等金融机构的沟通, 克服现阶段电信商集团总部“手伸得不够远”的问题, 可以借鉴国外相对成熟的财务集中管理经验。

摘要：近年来我国电信行业高速发展, 运营商规模扩张明显, 激烈的市场竞争和相对严格的国内监管环境使得财务集中管理这一优势明显的财务统筹模式在电信行业得到迅速发展。本文主要分析电信企业在效益优先原则下的财务集中管理策略, 并作出相应评价, 提出改善方法, 希望能对电信行业规范财务管理起到指导和参考作用。

电信企业财务管理探究 篇11

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