电信(外包)（共5篇）
电信(外包) 篇1
摘要：从IT外包为切入口, 说明电信企业战略转型的必然趋势, 以及IT外包中电信企业的定位, IT外包对电信企业的作用, 阐述了IT外包在电信企业转型中的重要性。
关键词：IT外包,转型,定位
曾几时何, IT外包作为一个炙手可热的名词, 多少权威机构都曾大胆预测:根据国外的经验, 国内的IT外包服务将呈爆炸式增长。但奈何花开花落, 喧嚣一段时间之后, 又趋于平静了。与此同时, 关于电信企业转型的话题却热了起来, 2004年底, 中国电信率先提出从传统“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转变, 率先举起了转型的大旗, 重新定位了自己, 在全力转向全业务竞争中, 将网络运营商的价值, 通过综合信息服务提供, 即提供包括语音、数据、视频和多媒体等多种信息形式和内容及整体的通信解决方案, 进行全方位的提升。中国移动随后提出了从“移动通信专家”跃升为“移动信息专家”的转型计划。合并后的中国联通也着力实施“3G领先和一体化创新战略”, 致力于成为“信息生活的创新服务领导者”, 所有这些, 既是国际、国内形势对每个通信企业发展的客观要求, 也是通信企业必然的战略选择。
1 电信企业转型势在必行
众所周知, 语音业务一直以来都是电信业的主营业务, 是整体营业收入的最主要贡献力量。但一个不容争辩的事实摆在电信企业的面前, 近几年, 国内各运营商、甚至全世界运营商的话音业务增长趋缓, 一些固网运营商的语音业务更是增长乏力, 甚至出现了话音用户负增长的局面。国内固网运营商中国电信和中国网通如果不是依靠小灵通的拉动, 其固化业务早已呈逐年下滑的态势。资料显示, 近几年全球话音业务增长率仅为4%。美国IDC公司的最新预测也不乐观, 其预测全球话音业务收入比例将从2001年的86%降至2005年的70%, 年平均增长率仅为5.3%。全球话音业务增长缓慢, 一方面是由于前一阶段高速增长, 电信业市场容量缩减, 现在步入周期性平缓发展时期;另一方面, 互联网发展造成的冲击也不可忽视。即时通信和Vo IP业务的大规模发展对传统电信企业的话音业务影响深远。目前, MSN用户突破6亿户, QQ注册用户超过3.55亿户, 活跃用户达1.19亿户, Skype软件已有4300万的用户, 每天增长15万个用户。Skype软件的出现, 已经使互联网电话达到运营商级的Vo IP。与传统电话按距离收费相比, Vo IP电话不受距离影响, 实行包月制、包时制, 价格有着大幅度的降低。可以预见, 随着互联网技术的进一步发展, 即时通信业务延伸、附加值增加、用户规模剧增, 其对传统电信企业的话音业务的替代将进一步加剧, 对全球电信业的冲击将更大。
2电信企业在IT外包中的定位
2005年4月22日, 江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式, 在国内首次面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务, 为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务, 中小企业自身不再需要花费较大投入去购买网络设备, 通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。中国网通对于中小企业信息化这个市场, 也推出了“宽带商务”品牌。2006年6月, 河北网通首次推出自主研发的、面向中小企业信息化的信息化产品——“信息魅力”, 并向全省、全社会推广。作为该公司面向中小组织推出的第一个系统的信息化产品, 该项目开创了该公司自行研发全省性应用平台, 向客户提供网上应用、系统集成等一揽子服务的先例。这对加快推进向“宽带通信和多媒体服务提供商”的战略转型将发挥积极的促进作用, 对加快全省中小组织信息化进程具有十分重要的意义。“信息魅力”业务主要包括:信息管理、新闻中心、下载中心、网络U盘、网络传真、单位论坛、短信中心、语音中心、工作日志、个人助理、信息展台、办公自动化 (OA) 、流程管理、合同管理、场景监控、人力资源管理 (EHR) 、进销存管理 (SCM) 、客户关系管理 (CRM) 等18个功能模块。
帮助中小企业完成信息化改造, 是运营商的责任。从原来单一的宽带接入及数据业务, 转向了包含原有的宽带业务以及固话、移动、增值业务等在内的全方位的通信服务, 成为了一个针对中小企业的, 更具整合性、服务性的综合通信服务品牌。
3 IT外包合作是多赢共存的模式
和中小企业相比, 大企业信息化过程中面对的问题太多太杂, 太个性化, 信息化方案“量身定制”是最好的选择, 服务商如果不完整参与其信息化选型、规划、建设、磨合、调试的全过程, 就不可能了解其真实需求, 提出适用的最终方案。坦率地说, 电信企业单靠自己是无法为大企业“量身定制”信息化方案的。要进入这个市场, 应首先考虑和那些有着长期服务大企业信息化经验的IT企业、咨询公司和综合服务商进行多层次的战略合作, 或者进行业务捆绑。对于战略联盟、外包、合作的商务模式选择, 应建立“多赢共存”的模式, 只有考虑与价值链上下游的合作、外包等商务模式, 将才能提升资源的价值。
电信运营商从信息服务商的新定位上联合相关信息企业, 延伸产业链, 形成产业联盟, 实现优势互补、合作共赢。随着多元化业务的开展, 产业链延伸。对于新的业务, 一两个厂家或几个厂家是很难搞成功的, 需要多方的协作才能共赢。因此, 运营商应该建立大产业观念、新产业观念, 联合产业链上每个参与者, 推动组合业务的发展。谁能在通信技术尤其是最新的网络技术应用上先行一步, 谁就有强大的生命力。而不能跟上技术发展步伐, 没有根据技术发展调整市场策略的企业将被市场淘汰。
韩国SK电讯近些年来多次成功转型, 终于成就了世界一流通信运营商的地位, 而每次转型, 都与技术驱动和需求拉动
论IMS网络技术应用现状和发展
谢超
(中兴通讯济南处, 山东济南250011)
摘要:电信业务下一步的发展重点正逐渐向互联网与语音应用相结合、固定移动融合的服务业务转变, 传统的运营模式受到了挑战。因此IMS网络技术被认为是下一代网络的核心技术, 也是解决上述服务等差异化业务的重要方法, 该技术正引起通信各界的广泛关注与认可。本文主要分析了IMS网络技术的应用现状、发展中存在的问题以及该技术的发展前景。
关键词:IMS技术;应用现状;发展前景
中图分类号:TN915文献标识码:A
随着科学技术的不断发展, 通信技术也逐渐完善, 运营商只能向更高科技的业务探索。为应对客户的要求, 在通信行业逐渐转型的大背景下, 智能化、多样化、移动化的形式日趋显著, 运营商越来越迫切地需求多网融合技术。因此支持多种无线接入、固定、移动的方式、以SIP为核心的IMS (IP Multimedia Subsystem) 网络技术作为新一代固定移动融合的标准得到广泛的认可。IMS (IP多媒体子系统) 是在R5版本中由3GPP提出的支持IP多媒体业务的子系统, 它的核心特点就是是采用了SIP协议。IMS网络技术是实现网络互相融合重要的技术基础, 是实现通信网络基于控制层面的融合的首选技术。发展到目前为止, IMS已经支持2G和3G的移动接入方式。在网络趋于融合的发展趋势下, 3GPP、ETSI和ITU-T等都在探究基于IMS的网络技术的融合方案, 他们的共同目的是使IMS技术成为实现基于SIP会话的通用平台, 并且能够支持多种无线接入、固定、移动的方式, 从而实现了固定网络和移动网络之间的融合。
1 IMS网络技术的特点
1.1 集中管理用户数据
分不开。从2001年开始, SK电讯开始了从现有的话音为主的服务转到文字、数据、信息等多种多样服务的第四次转型, 其目标就是要“成为下一代移动通信时代的先锋”。并在2001年10月17日在国内首次推出综合有、无线的新概念互联网服务“NATE”, 2002年11月25日, SK电讯推出区别于现有二代服务的多媒体服务“June”, 开创了三代无线互联网市场。2003年8月, 作为W-CDMA业务在世界上第一个突破了100万用户。作为彩铃业务的创始者, SK电讯的彩铃业务每年为其创造的收入超过了1亿美元。同时, SK电讯与日本东芝成功发射了全球第一颗能够向手机和移动中的汽车终端传输数字电视信号的数字多媒体广播卫星, 并在韩国市场推出卫星DMB服务。与现代、雷诺三星等汽车行业合作, 利用Telematics系统推出了SK电讯的品牌的NATE Drive产品, 把车内空间当成“我的家”、“我的办公室”的“无所不在”服务。
4 电信企业转型的进一步思考
有资料显示, 发达国家电信运营商的光缆容量闲置率大于80%, 由于网络资源不能得到有效利用, 闲置的网络资源大大增加了企业的负担, 所以要开发更多的新业务投入市场, 以新业务盘活企业闲置资源, 利用冗余带宽增加企业盈利点, 而我国电信运营商的实际情况是目前光缆容量还没有完全
文章编号:1673-1131 (2012) 05-0231-02
IMS网络技术中的架构部分首次实现了将单个用户的移动网和固定网、电路域和分组域用户数据的统一管理, 是通过HSS这个统一用户数据库系统来实现的。因为该系统可以同时存储移动IMS用户和固定IMS用户的数据。同时IMS技术也实现了不同数据在相应网络层次的统一集中化管理, 并将数据的业务维护点以及业务的提供点相独立, 从而大大减少了由于用户数据过于分散而带来的建设、运行、维护等方面的开销。
1.2无关性与接入方式
虽然3GPPIMS是为移动网络设计的, 但是3GPP在制定IMS标准时的设计思想是与具体的接入方式无关, 即用户可以通过任何的IP网络连接到IMS。就是从理论上讲可以实现用户不论使用什么设备、不论在什么地点接入IMS网络, 都能够利用归属地所有业务。随着发展, 根据用户的需求在之后的版本和标准组织中正在制定新一代的接入网的标准。该标准接入网在接入IMS方面将会具有更多的特点。
1.3差异化服务与支持多种计费方式并存
IMS具有独特地策略控制功能, 根据本地多媒体以及承载资源的特点, 运营商可以制定相应的分配策略, 并且通过
满足飞速发展的需求, 电信发展政策与行业监管, 新发展环境下如何实现企业转型以达到可持续发展, 电信业发展中的产业链共赢, 新时期电信业发展与经营管理, 电信业转型与国际化, 电信发展与资本运作, 正是聚焦在当前电信业发展的六大关键环节和问题。这也是走向未来, 电信业必须要面对的重中之重。
目前, ICT业务已经被认为是电信企业转型的重要标志, 国际电联对ICT业务的发展有很大的推动, 三次以ICT作为世界电信日主题。第39届世界电信日的主题就是“信息通信技术惠及下一代”。还有第36届电信日的主题“信息通信技术引领可持续发展之路”, 第34届“信息通信技术服务全人类:帮助跨越数字鸿沟”。许多国际电信运营商如:BT、DT、AT&T以及MCI等已经向ICT服务提供商转型。电信企业在开展ICT业务时需要做大量IT类项目, 但员工擅长的是CT技术, 目前需要快速增加IT方面的人才。在当前的大环境下, 电信企业的整合, 需要估价政策的支持, 在这种情况下还能走多远, 我们只能拭目以待。
电信运营商业务外包定价模型研究 篇2
一、从电信运营商业务外包的动因和目的看外包定价的重要性
1、业务外包的战略目标和动因
根据2002年美国外包研究所对1100家企业的调查结果, 强化公司的核心业务是外包最重要的因素。按照迈克·波特的竞争理论, 企业的竞争优势源于活动的成本优势以及活动的差异性, 即企业对价值链上活动的选择。对于具体的企业而言, 只有价值链上某个特定的环节才能创造价值, 企业可通过外包将被认为不创造价值的活动转移出去, 把资源更多的集中在核心能力的培养和增强上。
2、业务外包的经营目标和动因
环境的不确定性使企业无法准确预测各种风险, 促使企业考虑如何避免投资固化引发的“沉没成本”。实施资源外包的战略, 在将业务转移出去的同时, 企业也回避了相应的风险。业务外包的优点之一是能成为企业风险管理的有效工具, 分散了由于政策、经济、市场、财务等因素产生的风险, 节省了在设备、人员、研发上的大量初始投资和追加投资, 使企业变得更有柔性, 更能适应变化的外部环境。
3、业务外包的财务目标和动因
财务动因是企业在业务外包时最经常考虑的问题, 也是考虑外包的最直接的理由, 是多数企业外包的最大动力所在。一般来说, 财务动因主要是降低经营成本、缓解资金压力两方面。
当外包商存在成本优势, 即外包商在规模、技术、管理、资源价格等一个或多个方面相比企业自身存在竞争优势, 使其能够以更低的成本提供这些服务时, 外包可以降低企业的经营成本。也就是说, 存在具备成本优势的外包商是企业能够通过外包降低经营成本的必要条件。
当外包可以避免在非核心业务上进行投资, 或者可以将之前的沉没投资变现时, 外包可以缓解企业的资金压力。
因此, 战略动因和业务动因是电信企业开展业务外包重要因素, 但通过外包降低企业成本, 实现企业成本优势也是电信运营商必须重点考虑的关键因素, 因此, 对于电信运营商业务外包定价模式的研究就非常重要的关键。下面首先分析现有定价方式, 然后结合当期业务外包实际情况给出业务外包定价模型。
二、电信运营商业务外包现有定价方式分析
目前, 电信运营商进行业务外包定价时主要采取如下三种方法:
一是预算法, 即根据预算空间确定的外包业务价格;
二是价格区间法, 即参考上一级公司主管部门给定的价格指导区间和外包商谈判确定;
三是成本加成法, 即外包所需成本费用+税金+管理费+合理利润。
预算法的优点是能够确保外包费用不超过预算空间, 且操作简便。缺点是外包价格取决预算空间, 不反映外包商的实际成本费用。导致外包商在利润率高的时候不会主动降价, 而在利润率低的时候就会要求提价或者降低维护质量, 不利于成本管理和业务质量管理。
价格区间法是否科学合理主要看价格区间制定的是否合理, 具体价格很大程度上取决于电信运营商的谈判能力。
成本加成法在对外包商的实际成本费用及税金进行合理估算的基础上, 再给予一定比例的管理费和合理利润进行补偿。该方法仅适用于在外包市场不成熟, 需要对外包商进行培育的情况下使用。如果长期使用这种方法, 外包商缺乏成本降低的积极性, 电信运营商难以实现通过外包降低成本的目的。
可以看出, 目前采取的定价方式科学性和合理性不够。预算法和价格区间法虽然操作简单, 但定价基础不够合理。外包商成本加成法仅适合在外包市场不成熟的情况下使用, 为了提高外包商降低成本的积极性, 也需要加以修正。
三、业务外包定价模式研究
(一) 基本原则
1、长期盈亏平衡
长期盈亏平衡是外包的内在基本要求。短期内为了培育外包商和减少人力资源外包的阻力, 可以允许成本费用一定比例的增加。但长期来看, 如果要实现有效益的外包, 必需逐步将外包所需费用降低到自营成本以内。
2、初期以电信自营成本为基础, 长期以竞争性成本为基础
电信业务外包市场不是一个充分竞争的市场, 难以取得市场公允价格, 客观上要求以成本为基础定价。但究竟以谁的成本为基础定价是需要认真分析, 理论上讲应该以竞争性成本为基础。所谓竞争性成本是指多家外包商、多个本地网相同业务比较起来相对较低的成本。以竞争性成本为基础定价可以在业务外包过程中引入竞争机制。但在外包初期, 竞争性成本难以取得, 因此以电信自营成本为基础, 长期应逐步过渡到以竞争性成本为基础。
3、在业务发展和业务质量方面给予激励
单纯以成本为基础定价, 对外包商在业务发展和提升服务质量上激励不够。为此, 可以就业务发展和业务质量上设定专项奖励。
4、考虑业务经营风险
业务外包模式不同, 经营风险不同。特别是对于易于受到自然灾害和人为偷盗影响的材料成本, 对外包业务的经营风险具有显著影响。为了鼓励外包商承担较大的风险, 利润加成上给予较大空间, 采取高风险高收益的原则。
(二) 业务外包定价模型
根据上述定价原则, 短期内业务外包定价模型如图1所示。
图1中, 横轴代表时间T, 纵轴代表成本C。C 0P为自营成本线, 仅是参考线, 不代表自营成本不变。C 1BEF为外包费用线。短期内外包所需费用可以高于自营成本, 长期内外包费用应低于自营自维成本。在T1年, 外包费用等于自营成本, 在T2年外包的产生成本节省可以弥补前期外包导致的成本增加, 反映为图中C 0BC1的面积等于BDE的面积。 (未考虑货币时间价值)
在达到盈亏平衡点时有:
同时由于C1BE为直线, 因此有:
根据 (Ⅰ) 和 (Ⅱ) 有:
即有:初始价格相对自营成本增加额等于期末价格相比自营成本降低额, 在期中外包价格降低至自营成本。
可见在不考虑时间价值的情况下, 初始价格取决于自营成本和预期外包费用相比自营成本降低额。
在考虑时间价值的情况下按照上述方法定价, 净现值为负。为了弥补净现值亏损, 有三种方式, 一种是在期初一次性扣除, 一种是在期末一次性扣除, 另一种是以年金的方式在合同期内分期等额扣除。
举例说明, 假设业务外包预期5年末实现盈亏平衡, 外包费用预期比自营成本低10%, 自营成本费用为100000元/年, 则初始的外包价格为100000* (1+10%) 110000元/年。在不考虑时间价值的情况下, 每年外包价格如表1所列。
如果考虑时间价值, 假设折现率为10%, 则上述外包盈利的现金流现值为-3, 599元, 为了弥补这笔现金流亏损, 同时使得外包商负担比较均衡, 可以转化为年金, 要求外包商分期等额支付, 将年金从上述各期外包价格中扣除, 就得到在考虑时间价值的情况下支付给外包商的实际价格 (表2所示) 。
上述方法假设外包期内电信自营成本不变, 外包费用呈线性下降, 外包合同期限不短于实现盈亏平衡所需期限。
(三) 实际应用
实际应用上述模型, 确定业务外包价格还需要做如下工作:
1、测算外包业务在自营自维情况下的实际金额, 实际操作时可以通过成本定额简化测算。
2、外包业务成本费用预期可降低比例, 外包业务成本费用预期可降低比例主要取决于外包商与电信运营商相比的成本优势, 在实际操作中可以通过业务外包招标获得。
3、确定业务外包实现盈亏平衡所需时间, 该时间主要取决于公司管理层对于业务外包目标的规划和要求, 可以在外包业务过程中通要求外包商在标书中加以明确。
四、总结
在业务外包初期业务外包定价应遵循长期盈亏平衡、以电信自营成本为基础、考虑外包业务经营风险和照顾外包商积极性四项原则。应用本文中的定价模型时, 需要对业务外包的效益目标进行规划, 并将相关的要求体现到业务外包的招标流程和外包协议中。
外包业务自营成本定额测算是业务外包定价的重要的依据, 实际应用时, 还需要各企业在应用时加以复核。各企业可以通过成本定额对标等方式, 获得更为合理可靠的定额数据。
摘要：业务外包是各大电信运营商在新的全业务竞争环境下, 强化核心竞争力、提升资源利用效率的重要运营策略。通过外包降低企业成本, 实现企业成本优势是电信运营商必须重点考虑的关键因素。本文在对一家省级电信运营公司外包定价现状调查的基础上, 提出了基于长期盈亏平衡的业务外包定价模型和定价策略, 即业务外包定价应以电信自营成本为基础、遵循长期盈亏平衡的要求, 同时考虑外包业务经营风险并照顾外包商积极性。
浅论电信网络维护的外包服务管理 篇3
长期以来,国内电信运营商拥有庞大的网络运维队伍,网络运维服务基本上由自己实施。随着前些年移动从电信剥离、电信南北分拆,导致维护人员相对紧缺。业务及技术的发展,使得网络越来越庞大、复杂,网络的运行维护工作面临着诸多新的困扰,大量简单重复的维护工作耗时、耗力,因此电信网络维护模式的变革不可避免。通信业的迅速发展和竞争的加剧,通信网络的运维工作正在打破由通信运营商自行承担的设备维护一元化的传统模式,逐步形成由电信运营商、设备制造商、专业维护单位等共同参与的多元化、多层次的维护服务格局。
就电信网络维护外包市场整体情况看,目前市场双方均处于逐步成熟期。随着竞争压力的日益严重,越来越多的企业开始专注自己基于价值链环节的核心业务,并通过各种手段控制运营成本,以期进一步提升企业赢利能力,以有效降低成本、增强企业的核心竞争力等为特性的外包服务正是迎合了企业这种需求,因此电信络维护业务的外包服务逐步成为不可逆转的趋势,市场空间巨大。近年来,外包维护在国内已有一定的实践,证明对于企业降低成本、集中人力物力做好核心网络的维护工作很有好处,有利于电信运营企业进一步降低运营成本和经营风险、提升网络运行质量和服务质量,进而提升企业的核心竞争力。
为加速专业服务外包市场的发展,应该制定通信网络维护企业资质管理办法,通过市场准入管理,规范代维服务市场秩序,约束和规范相关方行为。对代维市场的各个相关主体的市场行为和市场的各个环节进行规范,完善市场环境,根据不同的专业要求、制定不同等级的服务质量标准,根据服务质量标准和服务等级及服务范围内容,制定价格指导体系。同时,在实施过程中应注意坚持资源调度配置及核心设备机房、端局、汇聚层(含)以上的核心设备由电信运营商自维;端局、汇聚层及接入网点机房的现场维护,以及面向公众用户和部分商业客户的“装、拆、移、修”等工作实行外包代维。
2 维护外包服务单位的选择要件
2.1 资质要求
(1)维护外包服务单位所提供的营业执照的营业范围应含有网络维护服务等相关内容。
(2)注册资金建议大于100万元,流动资金大于30万元。
(3)获得通信行业主管部门授予的外包服务资格。
(4)具有电信运营商外包维护服务2年或以上的经验,并取得较好的业绩,企业经营状况良好。
2.2 人员及设备配备建议
(1)人员:必须配备与维护工作量相对应的专职技术维护人员,具有丰富的维护经验,熟悉相关专业的维护和操作规程。外包代维单位的技术人员必须经过正式的培训,考试合格之后持证上岗。
(2)光缆代维技术装备配置建议
①交通工具:每维护200KM长途光缆或400KM本地网光缆,至少配备维护及抢修车辆1台。
②仪器仪表:相应数量的光时域反射仪、熔接机、光源、光功率计、光话机、光识别仪等。
③成套的抢修机具:如小型汽油发电机、水泵、抢修工作台、防雨大伞、夜间照明设施、楼梯、安全带、安全帽、对讲机、汽油喷灯、有害气体识别仪、杆路作业工具以及其他满足抢修所需的机具。
(3)本地接入网设备代维人员及技术装备建议配置:
①交通工具:相应的维护车辆等交通工具。
②仪器仪表:钳流表、数字万用表、五类线测试仪、电缆测试仪、ADSL测试仪、电缆绝缘测试仪、接地电阻测试仪、光源、光功率等。
③工器具:杆路作业工具,电力常用工具:含各种套筒扳手、组合螺丝刀、剥线钳、压线钳、剪线钳、绝缘胶带、扎带、电烙铁、焊锡丝等、卡线刀、多用网线钳等。
④抢修器材:如小型汽油发电机、水泵、笔记本电脑、抢修工作台、防雨大伞、工作台、夜间照明设施、楼梯、安全带、安全帽以及其他满足抢修用的材料(如:线缆、钢绞线、光纤跳线、网线、2M线、接头盒、分线盒、法兰盘、接线子、喷灯等等)。
2.3 外包服务的界面、范围
2.3.1 服务的界面
(1)骨干网和本地网光缆代维界面
②骨干网
以各电信运营商骨干网机房ODF架为界,ODF架及其内侧部分由电信运营商运维单位负责维护,ODF架外侧部分(含外侧偶合器)光缆线路(含光缆、管道、人孔、手孔、杆路及线路附属设施)路径安全和光缆传输特性日常维护由光缆代维单位负责。
②本地网
以各机房ODF架为界,ODF架内侧部分(含ODF架)由接入网代维单位负责维护,ODF架及其外侧部分(含外侧偶合器)光缆线路(含光缆、管道、人孔、手孔及线路附属设施)路径安全和光缆传输特性日常维护由光缆代维单位负责。
(2)接入网代维及装机界面:
①语音专业:
a、交换机及附属线路的维护(主要指设备除尘,过滤网清洗,设备扩容、割接、改造、测试、用户数据及局数据维护,设备板件更换,计费维护,线缆布放、线缆接头制作等)。
b、机房MDF及成端外线线路的维护。
外线线路(主干电缆、配线电缆、用户电缆、用户皮线、管道、架空电缆杆路等)的正常运行和维护(含标识、标签)。
节点接入设备(各交接箱、分线盒、计费器、电话机以及电缆线路的附属设备)的正常运行和维护,线路扩容、整治、改造、割接。
c、市话装机、IP超市开通等:根据电信运营商派工单为客户提供开通、停机、复机、过户、移机、销户等服务。
②数据专业:
a、数据路由器、交换机、光纤收发器、协议转换器等设备及附属网线、尾纤、理线器等的维护(设备维护主要指设备除尘,过滤网清洗,设备扩容、割接、改造,设备板件更换,网络测试,数据维护,线缆布放、线缆接头制作等,含标识、标签)。
b、XDSL/LAN/WLAN/网吧/DIA等数据用户线路、配线模块的维护,包括扩容、整治、改造、割接,以及标识、标签的制作。
c、数据用户(含XDSL/LAN/WLAN/网吧/DIA等)开通与测试:根据电信运营商派工单为客户提供开通、暂停、复机、过户、移机、销户、巡检测试等服务。
③传输专业:
a、接入端低速SDH、PDH、微波、WIMAX等设备及附属线路的维护(设备维护主要指设备除尘,过滤网清洗,设备扩容、割接、改造,设备更换,线缆布放、线缆接头,以及标识、标签的制作)。
b、ODF、DDF的清洁等(含标识、标签)
④动力专业:
a、动力设备(电源、空调设备,电池,开关,保险,电表,防雷器等)及附属线路的维护(设备维护主要指设备除尘,过滤网清洗、更换,设备扩容、割接、改造,电源模块、开关、保险、电表、防雷器的更换,线缆布放、线缆接头,以及标识、标签的制作)。
b、停电后采用小型汽油发电机及时发电。
c、机房租赁协议、用电协议的变更签订,相关的租赁费、电费的及时代支。
d、机房及其他:机房的维护(指机房卫生,机房出入室登记管理,防火、防盗、防水、防鼠、孔洞封堵等),消防设备的维护(熟练使用灭火器等消防器材,灭火器的定期年检、换液等)。
2.3.2 外包服务范围
①骨干网
包括传输、数据、语音、电源等设备以及光缆、管道、杆路及附属设施。
②本地网
线路:含光缆、电缆、管道、杆路、光交箱、交接箱、分线盒、皮线及附属设施;
机房:含机房环境卫生、消防设备及机房其他配套设施;
语音设备:含语音专线、公话超市及附属线路的安装,以及代维、市话装机;
数据设备:含DIA专线、CPN、XDSL以及网吧数据设备等,以及数据用户开通;
传输设备:含低速SDH、PDH、微波及WIMAX等设备及附属线路;
动力设备:含电源、蓄电池组、空调、电表、动环监控等。
2.3.3 代维单位的其他责任
(1)所有外部协调工作及协调费用原则上由代维单位承担。
(2)非代维单位原因产生的设备、线路损坏,其维修费用由电信运营商承担,否则由代维单位承担(包括由于代维单位维护不当产生的问题)。
(3)线路整治、大修和迁改工程,原则上由代维单位实施,费用由电信运营商承担。
(4)代维单位作为电信运营商客户接入工程的随工代表,参与工程验收工作,对工程质量问题提出整改意见,凡是因代维单位不提出意见导致施工单位不处理遗留问题或造成损失的,由代维单位承担。
(5)提倡代维单位代维用户自有网络及设备(如用户自有的局域网设备、PBX、话机、电脑终端等),向用户合理收取适当的维护费用,以提升用户满意度。
(6)遵守保密协议规定。
(7)负责安排专人领取、保管备品备件和维护材料,在定额范围内合理使用。
(8)定期提供维护工作报告,对期间内出现的重大投诉、重大障碍、通信质量问题进行总结分析,提出整改措施或建议。
(9)参与代维区域内的工程验收,协助核实网络、客户资料及设备、资源信息的准确性,并按实际的工作量开展代维工作。
(10)按要求制定服务行为规范,统一维护人员的着装或标志/工牌,为客户提供标准化服务。
(11)必须签订安全生产责任状,明确责任及责任人。杆上作业必须佩戴安全带、安全帽等,安全生产是对服务质量考核的主要内容之一,各市分公司每月不定期对外包代维单位的安全生产情况进行抽查。
3 外包代维服务的相关管理
3.1 外包服务的资源及固定资产管理
各地市分公司应按照资源管理规定的要求做好所有代维线路、管道、设备的资源管理,统一纳入资源管理系统中。接入机房资源管理:外包服务单位必须依照规定格式整理、完善所负责的代维及装机接入网机房台帐,每周统计设备占用率,并提出容量预警,每周五发邮件给电信运营商相关人员(在不具备资源管理系统时);台帐的完整性和准确性将列入月代维及装机质量考核。
代维方必须依照规定格式整理、完善所负责的接入网机房资源台帐,每周五上报地市分公司网运部,地市分公司网运部每月上旬报至省分公司网运部,台帐的完整性和准确性将列入月考核,以强化对代维网络资源数据、客户服务质量的管控。
3.2 外包服务的质量管理
3.2.1 日常维护要求
(1)维护内容:要求外包服务单位向电信运营商上报工作周报和月报(内容包括:上周/月的工作情况、下周/月工作计划),日常维护需保存好机线设备巡检表、机房出入登记表、工程随工记录表、障碍及装机记录/统计表、测试记录表、数据和语音业务开通情况以及维护备用料的使用及剩余情况等。周报每周一、月报每月25日报电信运营商。
(2)质量检查:当地分公司运维部结合外包服务情况报表,每月对外包服务单位至少检查一次,抽检日常维护及维护备用材料情况,召开质量分析会。
(3)代维问题反馈:对代维服务单位提出的商议事项应在一周内给予答复,涉及超出职责和权限范围的问题时应事先请示上级主管部门,并且对问题处理情况、达成的意见以纪要或报告上报省公司运维部;对涉及骨干网的重大问题,由省公司运维部报集团公司网运部备案。
3.2.2故障处理及用户开通的质量指标(参考)
各级运维部应加强对维护单位的管理,预防为主,抢防结合,按照故障处理流程向上汇报。代维单位在故障处理后24小时内必须提交故障处理报告。根据信息产业部的相关服务标准,建议作如下细化:
(1)光、电缆线路:
抢通时限:骨干光缆(含二干):3小时;本地网光缆(含主干及配线电缆)144芯及以上(电缆800对及以上)6小时、96芯至144芯(电缆500对及以上、800对以下)5小时、48芯至96芯(电缆300对及以上、500对以下)4小时;48芯以下(电缆300对以下)3小时。
全部恢复最长时限:24小时内。
(2)装、移、拆机指标(含网吧、IP超市、DIA、CPN、XDSL、WLAN、WIMAX等):
①及时率:99%
②时限要求:市内2个自然日、郊县3个自然日;需新增少量光缆或电缆和分线盒的,当具备施工条件、从同一地点拉电缆不超过100对(光缆12芯以内)、长度300m以内、装分线盒2个以内的,4个自然日完成;长度500m以内、装3-10个分线盒的(含楼内)5个自然日完成。
(3)故障处理指标:
①处理及时率:98%
②时限要求:机房语音或数据业务全阻,5小时抢通;一般固话用户:市区24小时、郊县48小时;数据用户:8小时;金牌DIA:2小时,银牌DIA:3小时,一般DIA:5小时。
IP超市:14:00时以前报故的,于8小时内解决;14:00时之后报故的于24小时内解决。
3.2.3用户服务规范
代维人员必须做到三统一:统一着装、统一工作牌、统一服务规范用语;五规范:名片、宣传资料、服务回执单、鞋套、抹布必须自带且规范;不准向客户借用任何物品,严禁东张西望,乱翻东西,随意落座。严禁接受或向用户索取东西物品,不吸烟。
为了加强维修人员的责任心,实行回单制,要求维修人员将“故障派修单”给用户签字确认,反馈意见。《故障派修单》内容一般为:故障发生的时间,故障历时,故障部位,故障现象,故障原因,故障处理结果,用户满意度等等。收到用户故障维修通知后,2个小时内到达现场,有特殊原因(如用户不在家等情况),应该和用户联系预约维修时间。在维修过程中如遇硬件故障需要更换设备,则动用维护备品备件,障碍修复后,应及时返修故障件,并补充备件库。
4 外包代维服务的检查考核及费用支付
省公司每季度通过巡检、专题检查、抽查方式对各市公司代维工作总体执行情况进行全面考核;市公司每月对代维外包单位实施检查,按《外包服务考核检查评分表》(如表1所示)进行考核,于每月初向省公司网运部申请代维费用的支付。
说明:1、代维费用=代维工作量×维护定额×得分/100;
2、上述维护费用包括:抢修费(含100米内的抢修材料)、正式修复费。电缆的大、中修以及迁移改道费用另计。
电信(外包) 篇4
1 电信运营商IT外包项目风险识别
项目风险识别是指对项目运营中客观存在的各种风险进行系统地识别和分类,最终形成一个项目风险列表。通常的项目风险识别方法有:检查表法、头脑风暴法、流程图法、德尔菲法以及因果图法等。不同的企业可以根据自身的项目特点进行甄别和选择。对于IT项目的风险识别,国内外进行了相关研究。例如,国外学者Wallace通过采用问卷调查的方法,将软件项目的风险分为六个方面,包括团队风险、需求风险、组织环境风险、用户风险、计划和控制风险以及复杂性风险[1]。而在国内研究中,孔学峰等学者对IT项目开发中的业务风险、开发风险和技术风险三个方面的风险进行了具体分析,最终提出了应对风险的六大管理手段[2]。本文主要从电信运营商的角度,借鉴国内外IT项目的风险识别成果,同时运用各种项目识别方法,对IT外包项目的全过程和各阶段进行研究,进而识别出电信运营商在IT外包项目中存在的各类风险。
(1)电信运营商IT外包项目全过程模型
从当前来看,我国电信运营商的IT外包项目建设模型主要有以下方面。
a.省管项目。首先由集团公司统一制定关于IT支撑系统的系统规划和系列规范,然后省公司则根据集团公司制定的IT支撑系统进行规划,最终将IT支撑系统外包给其他企业进行建设。但值得注意的是,在其建设过程中电信运营商的IT部门也要参与到项目的管理中。而对于那些已经建设完成的IT外包项目,省公司还会将维护服务进行外包,如此才能使电信运营商正常运行。
b.市管项目。市管项目与省管项目大致相似,唯一区别就是IT外包项目的规划、提出、外包、实施、维护都是由市公司负责,而与集团公司没有联系。从当前的实际运营情况来看,省管项目目前还无法满足一些地市的需求,而市管项目在一定程度上弥补了这方面的缺陷。
无论对于哪种类型的IT外包项目,其都需要经过以下四个过程或阶段(见图1)。
(2)电信运营商IT外包项目各阶段的风险因素
a.项目准备阶段:该阶段更多的是进行决策,决策内容主要包括该项目的可行性、项目开发方式、项目资金预算等各个方面,如果其中的某个方面出现决策性的失误,将会导致整个项目在后期无法顺利开展。
b.项目立项阶段:主要工作是确定项目外包的企业、进行合同的签订以及项目组织的架构。这个阶段存在的风险主要包括选定的外包企业能否胜任、合同条款是否清晰明确、组织的架构是否合理等。因为这个阶段是项目实施的前提与基础,因而其对于项目后期运作的效率和进度起着十分关键的作用。
c.项目实施阶段:该阶段的风险包括质量风险、进度风险以及需求风险,我们可以将这些风险称为过程风险。质量风险就是指外包企业开发的系列功能能否满足用户的需求,同时其支撑系统在上线之后能否承担相应的负荷;进度风险就是指整个项目的进度能否如期完成;需求风险是指整个项目的开发能否满足用户的需求。
d.项目运营阶段:项目进入应用阶段之后还存在着其能否有效发挥效用的风险,包括部署风险、应用风险以及维护风险等方面。部署风险是指项目上线之后由于数据准备、环境准备不足以及用户抵制等方面的原因所产生的一些不利影响;应用风险是指项目在应用后,由于没有使用或者使用不恰当而产生的风险;维护风险是指项目在应用时由于缺少相应的维护而产生的风险。
2 电信运营商IT外包项目风险分析
2.1 电信运营商IT外包项目风险评估方法
一般的风险分析方法可以分为两大类,即定性和定量两种方法。定性方法一般会采用专家评估法,而定量方法则采用仿真法。两种方法各有不足,因而可以将两种方法结合,最终得出较为科学的结论。其具体操作如下:
(1)确定风险发生的可能性:可以参考一般的衡量标准,如表1所示。
(2)评估风险产生后带来的后果:主要从性能、可维护、成本及进度四个方面进行评估。
(3)评估风险发生之后其可控程度:这里也有统一的标准可以供我们进行参考,如表2所示。
2.2 电信运营商IT外包项目风险分析流程
从之前的论述中我们可以看到风险在各个阶段的表现及内容是不同的,因此我们必须将风险分析作为一个持续的过程来看待,具体分析流程见图2。
3 电信运营商IT外包项目风险应对策略
(1)项目准备阶段
a.在选择外包企业时要尽量调查他们以往的信誉度,将信誉度良好的外包企业或公司列为选择对象;
b.要根据自己所需外包项目的特点来决定是否进行外包;
c.如果是省管项目,要积极与集团联系,从而了解整个预算状况,避免出现后期因资金不足而导致项目中断。
(2)项目立项阶段
a.要充分考虑公司相关政策及制度规定,选择适当的合同类型,此外还需注意合同条款的完备性,包括技术、人员、系统维护及资金等方面的要求。
b.要及时根据用户需求进行合同条款的改进更新,因而条款中必须注明外包企业有义务在一定时期内对系统进行优化升级。
(3)项目实施阶段
a.对于质量风险的防控。一方面要求电信运营商在系统的设计阶段参与到外包企业的设计当中,从而起到监督及建议的作用。另一方面还要在其测试阶段参与其中,从而保证外包项目的测试运行透明,能够为其正式上线提供一个可靠性的参考。
b.对于进度风险的防控。最好的方式就是制定阶段性的计划和目标,通过每周一次的例会对之前的工作进行阶段性的汇报和总结,以求能够保证进度。
c.对于需求风险的防控。在系统设计之前要充分进行市场调研,了解用户需求,根据用户需求进行系统功能的设计开发;同时在其运营过程中也要加大对用户需求的调查力度,及时进行功能性的更新,满足用户的实际需求。
(4)项目应用阶段
a.对于部署风险要对系统的运行环境和功能进行测试,确保仪器能够提供良好的系统运营环境。
b.对于应用风险则要在前期的测试阶段让用户尽可能地参与和体验,从而为其提供更多意见和建议。
c.对于维护风险则要在上线后及时开启自动维护功能,制定周期性的维护计划。
4 结语
本文通过对电信企业外包项目风险管理实践中存在的风险进行分析,提出了一套有效的风险识别、风险分析以及风险应对的方法,该方法目前在电信企业内也不断得到推广。但是可以看到,目前在整个实际的风险管理的过程中,包括风险识别和风险分析部分仍然是以主观分析为主,即使是采用了定量分析,其数值也主要来源于项目团队的主观评分。随着电信企业外包项目实践经验的积累以及数据的不断完善,今后应该继续研究以更加客观科学的方法来进行风险分析。
参考文献
[1]Linda Wallace,Mark Keil,Arun Rail.Understanding software project risk:a cluster analysis[J].Information&Management,2004a(42):196-204.
[2]孔学峰.张志友风险管理减少项目的失败[J].信息系统工程,2003(09):19-22.
[3]林锐,唐勇.IT企业项目管理:问题、方法和工具[M].北京:电子工业出版社,2005.
[4]周华,张明,俞时权.IT项目开发的风险管理研究[J].特区经济,2006(11):222-224.
电信(外包) 篇5
关键词：外包服务,灾备,ITIL,武汉,电信金融
2010年3月, 中国电信集团公司与中国光大银行签订了异地灾备中心 (武汉) 建设项目中标合同。光大银行异地灾备中心运营维护采取整体外包方式, 五年内所有运营维护工作全部交给中国电信承接。光大银行异地金融灾备中心项目是中国电信集团首个金融行业异地灾备项目, 也是中国电信集团首次承接金融中高端客户灾备机房运营维护外包服务。为此, 该项目得到了中国电信集团公司高度重视, 中国电信武汉分公司以自己独立的地理、网络优势, 赢得了客户的认可, 使该项目最终在武汉电信落地。武汉电信组建了专门的运维服务团队, 并指定笔者作为中国电信光大银行灾备运营维护外包服务经理。笔者从2010年4月份开始参与该项目, 制定相关运营维护外包服务方案, 负责武汉电信光大运维团队的组建、管理、协同工作。
经过一年多的运营, 笔者对金融灾备运营维护外包服务从陌生到熟悉。在此之前, 笔者也有过本地金融客户托管服务经验, 但中高端金融灾备运营维护无论从服务设计、质量管理方面与传统数据灾备需求存在非常大的差异, 因而也相应地要根据客户需求进行调整。总结起来, 有心得体会如下:
一、适应IT外包服务市场竞争, 引入ITIL体系进行服务设计
在售前服务谈判时我们发现, 客户的技术管理人员已普遍接受ITSM相关国际标准、最佳实践ITIL等。因此, 当最初电信以自己的经验和理解向客户展示运维管理方面的思路时, 客户虽也认同, 但也客观指出, 电信更多是围绕设备网络而非客户来设计组织架构及服务流程。相比其他IT服务外包公司, 客户感觉电信服务体系复杂、部门更多、环节更长、服务管控难度更大, 从一开始就对我们的服务质量心存疑虑。
为打消客户顾虑, 我们决定在ITIL标准体系下, 理解客户的服务要求, 一方面要将电信现有的维护管理流程和维护动作归纳到ITIL体系, 另一方面针对客户的要求, 对部分服务项目的响应时间和服务流程进行重新调整, 确保时间最短、环节最少、处理最快。基于此思路, 2010年4月笔者赴北京光大银行总部, 与客户就服务外包内容及标准展开面谈, 围绕ITIL体系内安全、事件、升级、变更、问题、服务水平等关注模块, 确定了运维服务目标、关键流程、接口人等。至此, 客户才接受我们提供的运营维护服务外包方案。
事后回顾, 笔者认为, 虽然运营商在设备网络运营方面存在多年的宝贵经验, 形成了一套适应于通信行业的维护管理办法和流程, 但在参与IT行业外包服务这一新市场领域竞争时, 运营商还是应该放低姿态, 调整思路, 及时跟进IT外包服务行业普适的ITIL体系, 用客户思维来理解、构建服务, 适应新市场和新客户的要求。这是我们和客户展开平等对话的基础, 也是后期服务质量获得客户信任、取得客户认可的重要前提。
二、构建扁平化二级服务架构, 简化流程提高快速响应处理能力
传统运营商的运维组织结构系按专业化分工、流程化管理来进行组织, 由于其基础网络复杂而庞大, 客户故障流程设计一般遵循从用户末梢侧到接入网络侧、核心网络侧、最后才到业务应用侧, 中间涉及至少三个以上维护单位。
但金融灾备行业客户对业务恢复的时限要求是非常高的, 对客户反馈、故障处理、内部升级传报都要求以5分钟为单位来进行。传统的维护模式是肯定达不到客户时限要求的。
因此, 在外包服务组织体系设计上, 我们打散了以往按专业、按网络层级、逐级划分处理段的责任分工体系, 建立了两级快速响应结构:
第一级:由灾备机房现场值维团队成员组成, 负责接听、记录客户的服务请求, 并处理灾备机房内简单故障;第一级人员解决不了的问题发起升级, 要求第二级处理人员解决, 并跟踪处理进度。
第二级:由传输、数据、电源、长途等各专业技术人员组成, 设置专人, 配置AB角, 并明确要求对于光大银行灾备外包服务涉及同一专业 (传输、数据、电源、长途等) 技术服务工作均由同一个责任单位负责全程, 专人响应、处理、调度本专业内故障处理。
而笔者作为运维经理, 负责对全程处理进行过程管控, 直接对一、二级处理时限和处理结果进行推动, 并在必要时, 直接向管理层进行升级传报, 争取更多资源和支持来解决实际问题。
这样, 在不增加成本的情况下, 通过对现有人员进行重新整合, 压缩了服务层级, 有效提高了客户服务响应的速度, 达到了客户近乎苛刻的服务响应要求。
三、提高三大能力, 保持良好客户关系, 塑造良好服务形象
1. 增强硬实力:
各专业均要求选派专业能力拔尖的技术人员, 人员要求长期固定, 定期培训和考试;同时, 对各类故障应急处理各专业均提前进行梳理规划, 并定期更新、修订各类应急处置操作手册, 每年组织模拟演练, 确保在小概率事件发生时能快速解决。
2. 发展软实力:
通过《灾备中心运维手册》统一对客户的服务接口, 明确了各类人员、设备、场地进出、授权、操作流程;在各类对客户的服务过程中, 坚持要求各单元执行流程规定动作, 所有相关工作的响应、发起、授权、操作明确要求记录、归档、可追溯;在维护过程中, 出现《灾备中心运维手册》规定和现有内部维护流程冲突时, 要求均遵照《灾备中心运维手册》规定执行;由运维经理牵头, 对各单元的服务质量进行监督, 对于执行过程出现的偏差采取“三不放过”原则, 即:没有找到原因不放过、没有找到根源不放过、没有彻底解决不放过, 对问题事件的过程分析精确到分钟、对问题的解决要落实到流程。通过运维经理持续对执行过程、执行结果进行纠偏, 有效保证了SLA服务质量达标。
3. 提高巧实力:
首先, 和客户建立了月度例会的常效沟通机制, 笔者作为运维经理每月组织客户联席运维质量分析会, 让客户参与到人员及流程的管理中, 让客户真实感受到我们对合同履约的重视;其次, 主动邀请客户参与关键性服务外包执行过程, 让客户了解服务执行的细节, 通过现场操作、答疑解惑, 增强客户对我们的技术能力认可度;最后, 运维经理作为客户关系维系人, 将日常客户关系维系和危机公关两方面的工作常态化, 及时化解维护服务过程中的问题和矛盾。
通过这三个方面齐头并进, 维护外包服务工作得以保持稳步推进。
2010年6月30日光大银行武汉异地灾备中心投入正式运营。截至2011年6月30日, 武汉光大银行异地灾备中心运营维护外包服务已满一年, 在此期间, 共发生各类服务请求、变更请求、运维事件等合计290件, 均有案可查, 响应时间和服务质量达到SLA服务水平要求;光大银行多次不定期安排人员到现场突击检查, 均情况良好。2011年9月, 光大银行对所有维护外包服务公司服务满意度进行内部测评, 中国电信首次入围就以优质的服务得到了用户的认可, 位居服务最佳榜亚军, 交付一份让客户满意、让集团满意的答卷。