后勤外包（精选6篇）
后勤外包 篇1
现阶段第三产业已成为我国国民经济发展中最为重要的推动力, 基于第三产业而成的高校后勤服务外包模式已成为一个必然趋势, 这也可以推动我国高校社会化进程不断加快, 高校后勤服务在运作中只有与社会资源进行优化、整合, 才能有效降低高校后勤服务在运作阶段的成本投入, 同时也对提高各项资源利用率有着重要的作用。当前引入服务外包模式的高校后勤服务在运作中依旧存在较多问题, 虽然在一定程度上提高了各大高校后勤服务的整体专业化程度, 但是高校后勤服务外包模式在运作中缺陷与不足, 在很大程度上制约了高校后勤服务质量的稳定提升。
一、构建高校后勤服务外包模式的必要性
现阶段各大高校后勤系统在运行中存在覆盖面广、部门众多、机构臃肿、人员队伍庞大等特点, 所以整个高校后勤系统在运行阶段存在严重的资源浪费等问题, 导致高校管理者很难将所有的资源和精力集中在推动其快速发展上, 就当前各大高校来说其后勤服务系统已成为制约其发展的主要因素, 因此, 将战略外包模式引入高校后勤服务中已成为必然趋势。再者, 虽然大部分高校已经将先进的人力资源管理理念引入后勤管理工作中, 但是就当前很多院校来说其后勤人力资源管理成效普遍较差, 其主要体现在后勤人力资源管理工作中存在职工工作职责不清晰、科学考核标准匮乏, 并且高校后勤员工在工作中很难得到专业培训的机会, 这也是我国大部分高校后勤服务竞争性较差的主要原因, 所以高校需要引入服务外包战略来彻底解决其人力资源管理滞后的问题, 对进一步提升高校后勤人力资源管理质量有着重要作用。最后, 我国高校师生受到社会经济快速发展与物质资本快速累积等因素影响, 所以高校师生的消费观开始向着多样化、个性化方向发展, 对于高校后勤服务来说其能否提供高品质、多样化的服务项目, 则决定了高校后勤服务质量能否满足师生的实际需求, 但是当前各大院校后勤所提供的服务存在品种单一问题, 所以高校亟待通过引入后勤服务外包模式来满足师生的多样化需求, 这样才能确保我国高校后勤服务的整体质量可以适应全社会发展要求。
二、高校后勤服务外包模式运作中存在的问题
(一) 外包服务商选择不合理
虽然当前各大高校后勤服务外包过程中采用了招投标模式, 但是由于受到后勤服务外包模式自身缺陷影响, 使高校很难对每一个服务商的综合能力有一个准确了解, 导致部分高校所选择的外包服务商资质不足, 进而对高校后勤服务外包质量产生了极大的不良影响。参与高校后勤服务外包投标的服务商为了获取中标机会, 很多服务商在投标过程中均采用低价中标策略, 但是该种模式下会导致服务商在后勤服务开展中不断压缩成本, 这也是当前部分服务商存在人员缺编和服务质量低下的主要原因。
(二) 服务外包绩效评价不科学
现阶段高校后勤服务外包中需要对服务商的态度、质量、效率以及持续改进和水平等方面进行评价, 但是当前高校后勤服务外包模式运作中还缺乏一个科学的绩效评价机制, 我国政府尚未针对高校后勤外包模式成立一个专业的管理组织机构, 同时也没有通过法律法规和政策制度来确保高校后勤服务外包模式考核机制, 导致当前一些高校所建立的服务外包绩效评价机制在运作中缺乏规范性、系统性。
(三) 服务外包监督管理缺失
将社会组织引入高校后勤服务中则意味着推动其专业化发展, 但是对于这些外包服务商来说其追求利润最大化目标, 部分以低价中标模式承包高校后勤服务的服务商, 有可能通过减少员工数量、降低服务质量等措施来实现这一目标, 但是在该种后勤服务外包模式下势必会损害高校的公共利益。再者, 我国高校后勤管理部门的整体监督管理力度较为薄弱, 管理人员在后勤服务外包模式运作中缺乏监督意识, 再加上现行法律法规、制度体系的缺失导致服务外包监督缺乏统一标准, 往往会导致服务外包商在运作阶段出现违约行为却得不到处罚的状况, 尤其是一些涉及到专业技术方面的问题也得不到有效的监督与管理。
三、推动高校后勤服务外包模式创新的建议
(一) 兼顾经济性和福利性
本文认为由社会力量承办高校后勤服务项目势必会出现追逐经济利益的现象, 这也是当前社会主义市场经济体制下服务商进行竞争的一个必然趋势, 为了在高校后勤服务外包模式中进一步提高服务质量, 并将该种服务模式下的运作成本控制合理范围内, 建议教育部门与行政部门不仅要确保高校后勤服务的福利性, 同时也要兼顾每一个服务外包商在运作过程中的经济性, 以此作为前提来对高校与社会资源进行优化整合, 这样才能推动我国高校后勤服务外包模式的持续改进和创新。
(二) 重视远期规划
高校后勤服务外包模式在运作中十分容易受到高校自身实际状况影响, 只有基于高校后勤服务需求来制定有针对性的目标及外包模式, 才能确保高校后勤服务外包模式在运作中取得良好效果, 因此, 高校要清楚自身非营利性组织这一特殊性, 短期内很难衡量出高校后勤服务外包运作模式的整体质量, 这便要求我国高校后勤外包模式在构建中必须要进行长远规划。高校后勤服务外包模式构建中要充分考虑其对教学与科研工作可能产生的影响, 并不能直接将国外一些较为成熟的高校后勤服务外包模式套用过来, 否则势必会对高校后勤服务外包模式运作成果产生影响。
(三) 完善监管体系建设
高校在采用后勤服务外包模式过程中需要对管理观念进行转变, 在该种模式下的高校后勤部门应担任服务外包的组织者、监管者, 要学会利用间接管理理论来对服务外包进行监督与管理, 只有通过加强对高校后勤服务外包模式的监督与管理, 才能确保高校后勤服务外包模式在运作过程中可以取得显著成绩。高校后勤部门要结合自身服务外包模式运作情况来建立监督标准, 这一点可以借鉴美国高校后勤服务外包监管体系, 由高校直接设立专门的后勤事物管理机构来参与后勤服务外包模式运作, 要针对高校后勤服务外包模式的复杂性和多样性来制定监管细则, 这样才能有效实现对高校后勤服务外包模式全过程的监督与管理。
(四) 建立评价考核机制
建议我国政府与教育部门要结合高校后勤服务外包模式考核要求, 通过法律法规体系建设和政策措施来引导其建立科学的评价考核机制, 针对外包服务商的服务质量、效率、态度以及持续改进水平等方面进行考核, 只有科学的专项评价综合考核标准才能对其进行准确评价。高校后勤部门要通过评价考核来确定外包服务商是否存在问题, 同时也可以将其所收集到的信息作为创新后勤服务外包模式的依据, 确保高校后勤服务通过外包模式的运行可以有效提高整体质量, 在最大程度上满足当代高校师生对后勤服务的多样化需求。
我国高校后勤服务外包模式在运作中依旧存在监管不严、考核机制缺失以及专业管理机构缺失等问题, 这在很大程度上影响了高校后勤服务外包模式的运作质量, 所以各大高校应广泛借鉴国外相关成熟经验来推动后勤服务外包模式的创新。
参考文献
[1]陈静.高校后勤改革的服务外包策略研究[D].上海财经大学, 2010.
[2]徐燕.关于高校后勤服务外包的构建[J].石家庄经济学院学报, 2010 (1)
[3]彭志武.高校后勤服务外包的理论思考与完善策略[J].高校后勤研究, 2014 (3) .
后勤外包 篇2
甲方： 电话: 地址： 乙方： 电话： 地址： 户名： 开户行： 账号：
何争议或瑕疵影响其履行在本合同项下的义务。
受甲方的定期考核。
（二）乙方应按照甲方服务需求和标准提供外包服务人员，外包服务人员必须通过乙方的岗前公共职业培训，且具备甲方工作岗位所需要的技能素质和体能素质。乙方可要求甲方协助对新上岗的外包服务人员进行相关培训以及服务资格考核，对考核不合格者，乙方应予以更换。
（三）乙方负责为乙方外包服务人员依法办理劳动用工手续，依法保证乙方外包服务人员的合法权益，按时、足额为外包服务人员缴纳社会保险，保持外包服务人员的稳定性。
（四）乙方与外包服务人员发生劳动纠纷时，乙方应直接与外包服务人员交涉解决并自行承担相关责任，处理好纠纷，以免影响甲方的外包服务工作，如出现严重影响甲方外包服务工作的，由乙方承担所有损失责任。
（五）外包服务人员因工发生伤亡事故，由乙方按相关规定进行妥善处理。非因工发生的伤亡事故，乙方负责伤亡事故的处理，对发生的事故处理费用和对外包服务人员的经济补偿等由责任方承担。
（六）乙方外包服务人员在甲方提供服务期间按甲方的有关规章制度和作息时间完成相应服务工作，服从甲方人员与服务相关的管理和安排，接受甲方人员的监督和检查，以保障甲方业务的正常进行。
（七）乙方管理人员应定期到项目外包服务人员工作现场进行监督和检查，确保外包服务人员提供优质服务，因乙方服务人员违法、违规行为对甲方或
（八）乙方外包服务人员从甲方领取的工作工具、设备和其他物品，由甲方负责登记管理，在员工离职时，由乙方负责协助收回交还甲方。
（九）乙方有义务向甲方提供外包服务人员有关资料，包括健康证、劳务合同、社会保险证明、学历证明等。
（十）乙方不得将本合同的内容向甲乙双方以外的、与签订和履行本合同无关的任何
工作日内通知对方，双方应在收到对方的通知或答复后尽快协商明确违约责任。
甲方：中国农业银行股份有限公司 负责人/授权人签字： 甲方盖章： 日期： 年 月 日
后勤外包 篇3
1 煤炭企业后勤服务外包的积极意义
一方面,我国企业后勤体制改革正处于探索与初始阶段,后勤服务外包为企业的管理改革提供了另一种可能性;另一方面,因为部分煤炭企业的管理人员管理理念陈旧,对新事物存在一定的排斥心理,进而对后勤管理的变革与创新造成了阻碍。因此,煤炭企业的管理者及员工应首先认识到后勤服务外包的重要性,从意识出发奠定行动基础。
1.1 提升了后勤服务质量,有效控制了非生产性费用的支出
煤炭企业通过竞标的方式选择最符合自身要求的外包项目及外包单位,借助外包商的竞争能够得到同等条件下最优良的服务与最优惠的价格。传统的煤炭企业后勤部门缺乏数字化的管理制度,因此不能起到很好地把控效用。一方面,其服务涉及面广、数据量大、分工不明,这都致使了管理和服务的效率低下;另一方面,缺乏合理监督的后勤部门在提升服务水平方面也十分欠缺。将煤炭企业后勤服务外包后,引入的相关经济组织业务水平素质高、业务开展面广,并且具有良好的服务意识,因此,后勤服务质量会得到有效的提升,非生产性费用也得到了有效地把控。
1.2 节约了煤炭企业人力资源,实现了人员的最佳优化配置
新形势下,煤炭企业职工规模进一步扩大,部分闲置人员及家属被安置到了后勤服务业务中去。这造成了煤炭企业机构臃肿、人员过剩、人工成本费用过高、工作效率低等状况。实现煤炭企业后勤服务外包,通过利用专业组织的优势与高效率改良服务现状,一方面可简化原组织结构,大幅缩减编制,进而改善企业后勤服务的效率,节约企业的日常运营成本;另一方面可以实现工作人员的最佳优化配置,将人员安排到真正能够发挥效益的岗位,实现人尽其责、物尽其用。
1.3 提升了企业的运转效率,为企业的发展输入更大的动力
煤炭企业落实后勤服务外包措施,可以节省企业的经济开支,减轻企业的经济负担,让企业投入更多的财力和人力到生产、研发与经营管理中,最终提升企业的日常运转效率。另外,实施煤炭企业后勤服务管理外包,以合同的形式规定外包商的责任及义务,对外包商的服务质量有评价与监督的权利。这样在监督之下,后勤服务得到了妥善的配置与长久的改进,从而为煤炭企业的发展提供了强有力的稳定后台支持,促使企业以更大的动力获得更好的发展。
1.4 促进了煤炭企业后勤社会化转型,提高了精细化管理程度
新形势下,煤炭企业的各部门需调整管理方式,紧跟社会化转型的步伐。尤其是作为煤炭企业坚实后盾的后勤部门,更应该逐步加快社会化改革,提高服务的水平。煤炭企业的后勤服务社会化改革需要一系列与之配套的管理制度作支撑,而后勤服务外包模式改变了计划经济时代“小而全”的僵化的管理模式,充分发挥了外包商的服务潜力,增强了后勤职工服务的主动性和实效性,从而使后勤服务更加贴近员工生活、贴近工作实际。
2 完善煤炭企业后勤服务外包的对策及建议
后勤服务作为煤炭企业最坚实的后台支撑,实现其社会化转型必须经过严格的审查与严密的论证。后勤服务外包不是一劳永逸的管理方式,煤炭企业的后勤服务外包制度必须在日常实践中不断推行和改进。
2.1 多方收集意见并周密论证,从而确定需要外包的服务项目
合理的后勤管理体制对煤炭企业的后勤服务质量起着优化作用,并切实关系着煤炭企业的整体发展大局。而后勤服务项目作为企业发展的坚实保障,哪些服务项目外包对企业的服务质量乃至全局发展都将有直接关系。
首先,煤炭企业后勤服务外包需要明确管理目标,并制订完善的长期及短期实施计划,同时也要将风险应对措施落实,以保证后勤服务外包的实际效益;其次,如今煤炭企业后勤服务机构的服务项目较为完善,主要包括基础设施的维修、宿舍管理等。企业管理者需要在周密论证后,充分评估企业的现实情况,并考虑企业的经济情况以及企业所在地的经济与服务业管理发展情况,从而决定需要外包的服务项目,并将必要的项目留由煤炭企业后勤管理。
2.2 科学地选择外包商,依据相关法律法规签订外包合同
在对外包服务管理机构进行遴选的过程中,由于煤炭企业对外包商的全部情况并不能完全了解,因此需要通过竞标等方式来选择外包商。所选的外包机构应适合企业的发展,并能够提供优质、高效的后勤服务。所以要让外包机构能够公开、公平与公正地参与竞标,形成行业的良性竞争,要多方面、多维度的进行考虑并从中挑选出适合煤炭企业发展的、具有良好信誉与丰富经验的外包商作为合作对象。
另外,煤炭企业需要对外包商进行全面性的调查,了解外包商的人力资源配置、服务质量、社会名誉,以及外包项目的经济性。经过多方面审核,合理、科学确定外包商后,需要依据我国的相关法律法规签订外包合同,合同条例中避免存在模糊性的概念,将合同具有的约束力充分发挥出来。合同对于工作目标、运行方式标定明确,对责任和权利进行明确的划分。
2.3 严格落实监督管理制度,提高煤炭企业的外包管理水平
俗语说,欲思其成,必虑其败。综观实施后勤服务外包的企业,可谓是成败兼有,部分失败之处在于部分外包商对合同要求表现出无视、钻合同漏洞、缺乏监督等问题,这致使其服务质量与服务水平无法满足企业的需求。
因此,煤炭企业的管理者需要从思想上增强对后勤服务外包管理的意识,转变工作作风,建立并完善监督管控机制,以确保外包商的后勤服务始终符合企业需求。一方面,成立专门管理外包机构的部门,以实现对外包管理机构的有效监管;另一方面,要制定并实施明确的监管标准。借鉴国内外先进监管经验,对管理机制进行不断的完善,确保监管工作的顺利进行。同时还要提高管理人员的工作态度,强化对外包管理机构的监管,杜绝违规操作,确保后勤服务的有序性及实效性。
2.4 建立并完善评价激励机制,以保证服务质量不断提升
为确保外包商的后勤服务质量与服务水平,制定完善的考评制度与激励机制是行之有效的方法。首先要制定具体的考核评价条文,通过企业的管理者及企业员工来实现对外包单位工作内容及工作方式的评价,并由煤炭企业的领导监管小组进行定时的评审,在公布考核结果后,根据奖惩制度予以奖励或者惩罚。外包单位的管理机构应虚心接受批评和建议,有则改之无则加勉,及时对存在的问题进行改进,从而提高煤炭企业服务的质量和水准。
3 结论
后勤服务外包措施的落实是现代化企业发展的必然需求,对于提升煤炭企业运行效率,缩减煤炭企业运行成本等有明显的实效性。在市场规模较小、诚信体系不完善、外包机制不成熟的状况下,煤炭企业的后勤服务外包仍面临着一些风险。煤炭企业领导人员要积极地找寻有效的措施进行改善,将后勤服务外包具有的作用全面地发挥出来。
参考文献
[1]李黎.对煤炭企业实施后勤服务外包的思考与建议[J].江汉石油职工大学学报,2010(3):86-88.
[2]张灵军.湖南中烟工业公司后勤服务系统管理模式研究[D].长沙:中南大学,2007.
后勤外包 篇4
外包服务项目管理办法（暂行）
根据三级甲等医院评审管理要求，结合医院工作实际，制定本办法。
一、组织机构
（一）后勤系统外包服务项目管理领导小组 组 长：赵文清 院 长 副组长：彭彦辉 副院长
成 员：李 军、李占年、杨书江、刘炳辉、段拥军、郭建伟、孙英久
（二）下设后勤系统外包服务项目管理办公室（挂靠在后勤综合管理办公室）
主 任：彭彦辉 副主任：李 军
成 员：马全明、韩建坤、王晓辉、严海波、赵 炎 秘 书：王 青、兰方华、张樱越
二、基本原则
（一）按照国家有关法律、法规及医院相关管理规定，组织实施后勤外包服务业务的比选、遴选、招标等工作。
（二）合同全程的起止、实施、督导及续签。各服务公司要严格履行合同义务，执行合同约定，承担相应的安全生产责任和违约责任。
三、外包服务管理目标
（一）确定需要外包的业务。
（二）选择外包业务合作者。
（三）外包过程管理
为实现外包业务的管理目标，外包主体与外包合作者要以诚相待，互相尊重，团结一致，克难攻坚，并促成外包主体与合作者之间技术、经验和知识的融合，从而提高双方合作的质量。
（四）外包业务的考评严格按照《河北省人民医院后勤系统外包服务监督考核评估办法（暂行）》执行。
四、监督考核与考评
（一）各监管部门负责对各服务公司工作进行日常监督、考评，要制定详细的量化考评标准，考评结果将计入年终考评结果。
（二）后勤综合管理办公室督导监管部门工作，负责对各服务公司工作质量进行综合考核评估，并向后勤系统外包服务项目管理领导小组提交评估报告。
（三）各服务公司在实际工作中遇到的问题，应及时与监管部门沟通解决，解决不了的上报后勤综合管理办公室统一协调。
（四）服务公司未按规定执行合同的，一般情况可通过提醒、警告、召开会议等方式限期整改。严重违约的，由监管部门和后勤综合管理办公室共同核准后，上报后勤系统外包服务项目管理领导小组，由领导小组进行裁决。
五、形成战略协作
基于长期战略合作考虑，外包主体和合作者双方应努力营造可信赖的合作关系，并最终形成双赢的战略协作。
后勤外包 篇5
新中国成立后的很长一段时间里, 学校的后勤工作主要是依靠行政手段管理, 所有权与经营权都归属于学校, 随着时间的推移, 人们逐渐发现这种模式存在着权责不明确、效率和效益低下等问题, 极大地制约了学校的发展。20世纪80年代, 国家提出“学校的后勤工作, 应通过改革逐步实现社会化”的方针政策, 至此, 学校的后勤工作朝着社会化的模式改进。
所谓学校后勤工作社会化是指政企分开、所有权与经营权分离, 即遵循经济规律与教育规律, 实现管理职能与经营服务职能分开, 建立有利于明晰产权、权责明确、管理科学、法制约束、相互制衡的后勤管理体制与运行机制。促进学校办学效益的提高, 保证学校的发展和稳定, 实现高校, 后勤发展的良性循环, 使有限的资源得充分利用, 为学校的师生员工提供最大效用, 这也是后勤工作的最终目的。
但在实际的操作过程中, 经过重庆五一高级技工学校10几年的后勤工作积累的经营来看, 这种后勤工作社会化在运行长久后同时存在一些问题, 这些问题将使得学校后勤管理的陷入失控状态, 其存在问题如下:
(1) 承包商在长期运营后, 在校方管理人员逐渐对成本价格不熟悉的情况, 以物价上涨等理由要求追加或在下年内增加学校投入更多资金的要求; (2) 社会不断发展, 物价水平的变动性, 新型产品安全性等等, 脱离实际工作岗位后, 学校后勤管理人员对业务内容不再熟悉; (3) 随着业务的开展, 作为商人追求利润最大化的天然属性, 承包商在对学校后勤管理工作熟悉的情况采取一些隐性措施, 使得学校后勤管理部门难以掌控; (4) 为尽量节省成本, 承包商在货源选择上弄虚作假。
由此, 如何更好地将学校后勤工作社会化的同时, 学校又能加强有效管理, 成为当前学校后勤亟待解决的一项新问题。
2经营新模式
针对学校后勤工作社会化所带来的问题, 该校后勤部门决定采用自主经营与外包并存的新模式, 2004年, 该校试点将一食堂和配套超市外包, 二食堂和配套超市留下来自主经营, 同时负责教职员工工作餐及接待任务, 财务独立核算。至今已走过10个年头, 我们发现两者相互促进, 是一种成功的模式, 总结起来优势有以下几点。
(1) 提高了学生的满意度。食堂承包商家进驻后, 菜品明显增多, 他们还考虑到不同地域学生的口味, 开设了特色窗口, 学生还可以点餐。同时, 由于承包商家的性质问题, 他们的营业时间长、员工的服务意识强、经营模式灵活, 这些都提高了学生的满意度。 (2) 促使后勤人员服务意识提升。在承包商家进驻学校以前, 学校就一个食堂, 无论饭菜做成什么样, 学生都会来吃, 没有别的选择, 而且食堂的很多工作人员都是学校在职职工, 因为学校的体制及他们的身份, 他们没有任何危机感, 很多人都是做一天和尚撞一天钟。引入外包商家后, 学校还将食堂的财务独立核算, 员工的收入和效益挂钩, 这强烈地冲击了食堂员工的思想意识, 尤其是管理者。当外包食堂有什么好的举措时, 管理者会借鉴, 甚至青出于蓝而胜于蓝。当然, 外包食堂也会引入自主经营食堂好的做法, 这就形成了两家食堂相互竞争相互促进的局面。 (3) 减少浪费, 增加收益。以前食堂财务不独立核算, 奖惩体制不完善, 也无外来的商家竞争, 员工完全无主人翁意识, 肆意浪费。外包商家进入后, 这种局面就改变了, 他们不仅想法创收, 而且积极寻求降低成本, 减少浪费, 比如货品的包装箱收集起来统一变卖, 然后发给员工作为福利, 既减少了浪费, 也让员工享受到了实惠。另外, 承包商家向学校缴纳合理的承包费, 学校将此费用用于基础设施的维护上等, 让师生员工享受到了后勤改革的成果。 (4) 降低管理难度, 节约人工成本。食堂未外包时是学校的一个部门, 学校直接管理, 员工数量多, 不服管的情况时有发生, 管理难度很大, 外包后只需管理承包商家, 其实只需管理承包商家负责人即可, 降低了管理难度。而且, 外包后不再出现人浮于事的情况, 每个员工责权明确, 工资成本明显降低。 (5) 学校后勤通过自营方式, 业务内容很熟悉, 在对承包商进行考核以及费用管理上做到有据可依, 将被动管理的局面主动化。 (6) 自营和外包, 两个经营主体形成相互竞争的局面, 在学校后勤统一管理下, 竞争是良性的, 发展是共同的, 实惠是学生和学校的。
3总结
该校后勤部门结合自主自营和外包的两种模式进行对比, 发现任一种独立模式均存在不足之处, 为此, 学校将两种模式并存进行, 形成相互促进、相互影响的新格局, 在近10年的实际运营过程中, 学校后勤的管理工作得到有效、可持续、良性的发展。
当然, 这种新模式也需要管理制度的不断完善, 任何一种制度都需要持续不断的改进和创新, 该校后勤部门在10年为此付出很多的努力, 也收获了巨大的成功, 后期, 我们仍将以此模式为基础, 加强管理, 不断创新, 提升学校后勤管理工作的新水平。
参考文献
[1]王海粟.浅议高校后勤管理新模式[J].高校研究, 2012, 21 (1) :56-58.
[2]唐浩.论学校后勤工作社会化[J].管理与研究, 2007, 13 (2) :12-14.
后勤外包 篇6
建国以后到20世纪末,我国高校后勤服务体系基本上是“小而全”、“大而全”的格局。即学校自行建立一个纳入行政管理体系的后勤服务系统,从干部任免到人员进出,从机构设置到经费拨付,全部纳入学校的统一管理。进入21世纪,为了适应中国高等教育扩招的需要,由教育部发起,我国高校启动了后勤社会化改革的进程。十年来的高校后勤社会化改革,大致分为两个阶段。第一阶段的特征是,剥离后勤服务功能,成立后勤服务集团,形成甲乙方机制。学校后勤行政部门扮演甲方,负责监管与拨款;后勤服务集团扮演乙方,负责完成对师生的各项服务。由于存在甲方失控、监管职能重叠、乙方营利化色彩过浓或不能适应市场竞争等诸多问题,于是开始了各校从实际出发的自我调整。第二阶段的特征是,多种体制共存,服务质量与公益要求至上。目前至少存在三种有代表性的管理体制。第一种,退回行政统一管理体制,在人事方面控制编制,只保留骨干管理人员和专业技术人员的事业编制,大量聘用非事业编制务工人员,将做不了或做不好的后勤服务进行外包。第二种,实行“小机关大实体”管理,明确甲乙方职责,强化乙方功能,甚至将乙方转变成为真正的企业实体,参与外部市场竞争,向社会输出高校的后勤服务。第三种,实行“小机关多实体”管理,强化甲方的监管职能,撤销后勤服务集团,将其监管职能归回甲方,根据后勤服务的专业化分工组建各种责任中心,如餐饮服务中心、公寓管理中心、物业管理中心等,在各个专业领域推行标准化管理,引入外部优质服务资源,出包做不好或做不了的业务;输出内部优质服务资源,对外承包擅长业务。
目前,对于高校后勤究竟采取哪一种模式的争论已经平息。大家的共识是“目标导向,路径自选”。“目标导向”的核心是高校后勤服务要强化公益性弱化营利性。“路径自选”则给各校选择管理体制模式、选择后勤服务资源利用方式的自由。如果说,管理体制模式的选择更多地受制于各校决策层的认识和后勤队伍现状,那么,后勤服务资源利用方式的选择,则可以依据相关成本的比较来进行。在这里,后勤服务资源主要是指具有事业编制身份的后勤员工和相应的资产。
二、高校后勤服务内容与共同成本
高校后勤服务内容主要是餐饮、住宿、物业和运输。其中各项服务内容均具有可分性。例如,餐饮服务可以细分到餐厅、餐区、窗口、摊位、岗位和某一项业务;运输服务可以细分到路线、车辆、车次和某一项运输业务。在一段时期内,根据各项服务内容形成的校内市场面临的决策问题是自营或外包。自营是利用本校的人力资源来提供后勤服务,外包则是将后勤服务的具体内容通过签订协议的方式交给外部人员来完成。无论自营还是外包,均要具备一定的硬件条件及其开支。这些硬件条件及其开支构成共同成本,即无论自营还是外包都不可避免要发生的成本。在政府加大教育投资力度的背景下,共同成本的存在和增加不可避免。但这与高校后勤自营或外包的选择无关。为何无关?因为无论是选择自营或外包,都要发生改善学校硬件环境条件的投入。投入的程度和数量与学校的办学规模、办学主体、办学方式、政府财政支出以及内容有关,与选择谁来做事情的决策无关。
通常,构成不同选择方式的共同成本有:通用固定资产的建造、购入、安装和基本维护费用(大修、中修和例行保养费用),在编后勤职工的基本薪酬、福利、工会经费和各种保险费用,职工技能培训费用,防暑降温费,原料辅料采购费,水电气暖费,实行会计人员委派制下的财务管理费用,其他与决策无关的费用。
其中,通用固定资产是指无论是自营或外包都必须要使用的固定资产,例如建筑物、管道、线路、机器设备等等。其他各项费用同理。
需要指出,共同成本的具体内容与专属成本的内容和划分是相对于具体的决策方案而言的,并不绝对。例如,如果承包方负责投资建造学生公寓,则相关支出就属于专属成本。如果承包方是在学校已经建成公寓的基础上承包公寓的物业管理,则建造公寓的相关支出就属于共同成本。
三、自营与外包的成本构成分析
根据管理会计的决策要求,自营成本与外包成本均是各备选方案的专属成本。
高校后勤服务的自营成本一般包括:固定资产的小修费用及其操作失误引起的维护费用,在编后勤职工的绩效工资和奖金,自营中聘用的非在编人员的所有薪酬、奖金、保险和福利,差量管理成本(含低效成本、师生意见成本和提高或达到外包标准化要求的管理成本)。
外包成本有两个角度:出包方和承包方。站在高校后勤管理方(出包方)来看,外包成本就是合同价格、改革成本和爽约成本。合同价格内容包括:专属固定资产的折旧费用以及所有的维护费用,通用固定资产的小修费用及其操作失误引起的维护费用,员工薪酬、奖金、保险和福利,各项管理费用,以及承包方的盈利。改革成本是指将后勤服务外包之后导致的在编职工安置费用、维稳费用。爽约成本是指因承包方未达服务标准而给学校带来的损失(含声誉损失)和承包方未能履约而发生的成本。如,在2003年“非典”期间,有的学校因为承包方人员大量逃逸而使后勤服务陷入瘫痪。
承包方在得到学校管理方认可的前提下所投入的专属固定资产甚至无形资产,可按照受益期限进行摊销(或计提折旧)。承包方在承包期满尚未收回专属固定资产或无形资产的情况下,可要求出包方补偿折余价值或在新一轮招投标过程中加以考虑。
需要注意的是,改革成本不可忽略。有的学校在权衡外包业务利弊的时候忽略了改革成本及其维稳开支,跟风出包,最后又不得不投入巨大的人力财力来处理在编下岗职工的利益诉求,得不偿失。另外,爽约成本同样不可忽视。高校如果没有一点儿自己能够直接掌控的后勤服务力量,在讨价还价中易受制于人,在特殊情况下更难于应对。
四、决策分析
(一)分析举例
例1:某校扩招,就餐学生人数急剧增加,原有的餐饮队伍一时适应不了,师生对食堂的意见很大。为了扭转这种局面,学校准备将一个餐厅对外招标,以引入优质服务资源。经过招投标程序,某承包方脱颖而出,其报价是每年向学校缴纳房租20万元,并自行投入200万元资金改造设备和改善就餐环境(受益期5年);如果此餐厅自营,学校每年要少负担在编职工安抚与维稳费用50万元;学校应当如何决策?
分析:学校从出包方案可获得的年收益=20万元+设备投资折旧40万元(200/5=40)=60(万元),可视为自营方案的机会成本;
学校自营可以省去50万元的改革成本。
从自营角度看,虽然可以省去50万元的改革成本,但是也会失去60万元的出包收益,机会成本大于自营收益,所以自营不划算。
从外包角度看,虽然要承担50万元的改革成本,但是可以得到60万元的收益,所以外包是合算的。
例2:某校推行后勤社会化改革,有人提议迈出大步,将后勤服务系统整体剥离成立后勤服务公司进行企业化经营。后勤服务公司参与市场竞争,通过“招投标”来承接学校甚至社会其他单位的后勤服务。但是作为“企业”,后勤服务公司将进行独立核算、自负盈亏,并拥有对人员优化组合、对外招聘和自订薪酬的权利。
分析:从学校的角度权衡利弊。
有利之处:改革走在前边,可以得到上级支持和政策优惠;如果经营得法,可以获得更大的发展空间,部分员工待遇能够得到更大的改善。
不利之处:后勤集团成为“企业”以后,与学校之间的“讨价还价”频繁,营利化趋势增强,公益性色彩减弱,更易引发供需双方矛盾;学校的后勤监管链条增长,监管效率下降;分流职工需要学校费力安排,如果后勤集团经营得好,员工待遇改善,分流职工的攀比心理会迫使学校增加更大的支出;如果后勤集团经营不好,最后也要由学校来为其分忧解难,承担后果。尤其是在学校承担了社会维稳职能的情况下,迈开大步的风险更大、成本更高。
权衡结果,中国高校尤其是位于中心城市的高校,在国家经济社会改革发展中承担着维护校园稳定乃至社会稳定的巨大责任,后勤服务承担的职能是多样的,不仅仅是补偿成本或(盈利),更要做到服务育人、管理育人、环境育人,做到公益优先、公平优先、公正优先,因此学校决定否决大步推进后勤社会化改革的议案,改而采用化整为零、引入竞争、分项承包、逐步实施的灵活方式来推进后勤社会化改革。
(二)临界分析
自营与外包的经济决策不仅与服务的质量要求相关,而且与服务的数量规模密切相关。这里有两种情况,第一种情况是无论自营或外包都没有各自专属的固定成本,在服务质量相同的情况下,方案的选择取决于成本高低(如图1)。图1表明,由于自营成本高于外包成本,并且随着服务数量的增加,成本差距也在增大。从经济角度考虑,宜外包。第二种情况是外包方案具有专属固定成本,方案的选择就需要进行服务规模临界点的计算(如图2)。图2表明,小于临界点的服务数量,宜自营;大于临界点的服务数量,宜外包。如果自营方案具有专属固定成本或二者皆有专属固定成本,分析方法亦同,唯结论可能不同。
例3:某高校面临A项后勤服务自营或外包的决策。学校每年需要支付提供A项服务的在编后勤人员基本工资和福利费用100万元,学校预算拨款的A项服务标准是每人(服务对象)80元;现有外部服务商来竞争,按照提供A项服务每人60元并且需要学校增加投入专用设备100万元的条件投标,学校当如何决策?
分析:学校每年需要支付提供A项服务的在编后勤人员基本工资和福利费用100万元属于共同成本,无须考虑;
设需要A项服务的师生数量为X,专属设备可用5年,每年折旧费用20万元,则自营成本=80X,外包成本=200000元+60X。
令:80X=200000+60X,解出X=10000(人)。
即:师生规模在10000人以内,宜自营;超过10000人,宜外包。