战略误区（通用6篇）
战略误区 篇1
作为一种新的管理理论, “企业文化”舶来我国已经二十多年, 给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO, 以及经济全球化的迅猛发展, 企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。
然而, 不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同, 在不同企业的实践也千差万别。因此, 当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识, 这可以概括为三大战略误区。
是管理文化, 而非经营文化?
作为舶来品和新生事物, 企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。
1980年代中后期, 伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入, 企业文化开始传入我国, 与企业文化同期传入的还有企业形象战略 (CIS) 。
1988年, 广东太阳神集团开始导入CIS, 并大力推广, 这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象, 人们对它的认识也就相当模糊, 甚至认为它就是思想政治工作, 与国有企业一贯倡导的东西差不多!所以直到1990年代中后期, 国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。
但是1990年代后期, 从企业实践层面来看, 一方面, 随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视;另一方面, 随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落, 学界、企业界才真正开始反思:能够支撑企业持续发展最重要的东西, 到底是什么?此后, 企业文化建设的探索逐步得到重视。
不过至今, 中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部, 即重在内部管理, 而不是外部市场经营;企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的, 而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术, 管事则需要科学;管人要讲究思想、个性, 管事则需要逻辑、工具、手段。
这显然是对企业文化的片面认识。
企业文化既是一门管理科学, 又是一门管理艺术;既是一种管理思想, 又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格, 包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等, 这些都属于管理形态的企业文化;而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等, 这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效, 这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部, 归根结蒂也是为了外部经营, 企业内部文化建设得越好, 必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。
企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系, 而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化, 陷入片面化的战略误区, 所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今, 仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为:品牌不能当饭吃, 文化不能当衣穿。我们说“企业的竞争靠品牌, 品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化, 不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。
是人本文化, 而非制度文化?
在许多企业看来, 人本文化和制度文化似乎是对立的, 人本文化强调人本性, 其特点是柔性管理, 主张以人为中心, 尊重人、信任人、激励人、培养人, 是“好人假设”;而制度文化是硬性的, 要求的是遵守、执行、约束、克制, 是“坏人假设”。
企业文化既是一种人本文化, 也是一种制度文化。从理论上讲, 人本管理的极致是不需要制度的。但是, 人都是有惰性的, 如果没有制度约束, 人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化, 从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。
人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。
首先, 人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现, 企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以, 在企业文化建设中, 首先需要确立正确的文化理念, 真正能够支撑企业做强做大的, 是企业的经营哲学和文化理念。
其次, 企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来, 人本和制度是“一体两面”, 人本是目的, 制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化, 就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化, 可能需要较长的时间, 但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化, 就可以加速员工对文化的认同, 加速企业文化的形成。因此, 在企业文化建设过程中, 企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度, 使制度能够很好地与文化相匹配。
当下, 很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边, 由于管理思想需要通过管理手段来实现, 很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子, 甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。
企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前, 我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失, 必将成为企业文化管理的战略“短板”。
是企业家文化, 而非管理团队文化?
几乎所有的教科书都这样写:企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化, 也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化, 而非企业高层管理团队文化。
长时间以来, 人们在思想意识中也就形成了这样的误区:企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然, 企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想, 否则企业文化不仅难以正常推进, 更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化, 才有可能在企业发扬光大。
然而, 实际情况是, 很多企业都是老板“一言堂”, 其高层管理团队基本上不敢有自己的思想, 因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业, 人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开, 企业一把手拥有越来越大的决策权, 一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。
当然, 建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是, 企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同, 并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输, 才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力, 这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。
实际上, 过分强调和夸大个人在企业中的作用, 其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化, 也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查, 多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题, 人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。
近年来, 国内接二连三地出现问题企业家, 社会总归咎于国家法治土壤的不健全, 实际上这些“企业家”最缺乏的正是对自身企业文化和核心价值观的正确认识。我国企业需要通过制度来强化科学管理, 依靠文化来构筑企业愿景, 凭借团队来完成组织使命。应该警惕的是, 企业文化过于牵就企业领导人的主观意愿, 把企业文化等同于一把手的自我文化, 从而忽略了市场经济的客观要求。由于企业领导人的命运决定了企业文化的命运, 最终决定了企业的命运, 企业文化就成为了企业凝聚力的“空中楼阁”。
战略误区 篇2
外部链接建设是搜索引擎优化的核心内容之一，但往往很多人在外部链接建设上存在着许多误区，严重影响着搜索引擎优化的效果。
一、导入链接越多越好这句话听起来很合理。越多的链接导入，新用户会有更大的机会发现你的网站，这难道不对吗?
但如果人们根本不看这些链接，就跟这些链接压根不存在一样，那么，这样的导入链接不值得我们付出一丝一毫的努力。链接建设战略，并不是得到的尽可能多的导入链接，而是将你所有的资源都用于得到高质量的链接，这些链接最好能够为网站带来流量。
二、欺骗搜索引擎是件容易的事情很多人将大量的精力浪费在企图欺骗搜索引擎上。种种欺骗行为可能一时取得了成功，但搜索引擎会对可疑做法保持着持续的警惕，到一定时候会采取果断措施对付这种欺骗行为。
搜索引擎的发展史也是垃圾关键词、链接工厂、隐性链接等恶性德发展的历史。欺骗行为往往付出的努力是巨大的，但效果却往往是暂时的，搜索引擎的智能化程度越来越高。
最好的链接建设战略是集中精力给予搜索引擎它真正想要的东西：丰富的内容、组织良好并排版美观的页面，以及被其它相关内容页面链入。谷歌一直警告人们“不要作恶”，这对SEOER来说，应该是个醒世钟。
三、没有丰富的内容，你也可以取得成功。
即使你是有史以来最伟大的搜索引擎优化人员，你有能力最大程度地发挥现有的每一个工具的效能，并吸引了大量的用户来到了你的网站。
但这些用户来到你网站是为了寻找他们需要的内容的，他们期待着自己的需要能得到满足，期待愿意能够实现。如果没找到所求的东西，他们会感到自己受到了极大的欺骗，认为进入你的网站是无意义的，浪费了他们宝贵的精力。所以，不能提供给用户丰富的、有用的内容，那么你就在浪费用户的时间，同时也浪费了自己的时间，不是吗?
四、链接建设主要是为了搜索引擎优化可以肯定的一点是，链接建设的好坏确实在很大程度上影响网站在搜索引擎上的表现，但它的作用远远不止于此，
通过链接建设，你吸引越来越多的访问者，给他们提供了足够的、有用的内容，你会更加了解你所有的行业，以及你行业的核心竞争力，访问者对你的网站建立了信任，增加了网站粘度，这样，你的网站就会形成一个小型的在线社区。这种作用远远大于搜索引擎优化，毕竟SEO的目的也是为了带来更多有效用户，带来更多的转化率。
五：一旦“完成”了链接建设，你就可以对其不管不问了。
链接建设永无止境，永远没有“完成”的一天，它需要持续不断地努力。站长不仅需要维护现有的链接，同时还必须持续不断地增加链接。按照基本的链接建设策略做到一定程度，会有大量的链接无须要求就会主要链入到你的网站。达到这一步，其实仍然不够。站长们此时仍然需要持续不断地为链入者们提供丰富的内容和资源，同时，仍然需要每周花些时间寻找新的链接。随着你知识和经验的不断增长，你就会有能力发展并拓展更有效的链接战略了。
六：软件可以完成链接建设战略在链接建设战略问题上，软件并不能自动地学会人类的交往功能，而交往或交互的能力才是链接战略的核心。再多的人工智能软件所吸引的链接，在准确性或精准度问题上都不可能与具备思维的人类相提并论，不管是数量上，还是质量上。比如，你群发若干封寻求链接的邮件，当站长们收到大量的邮件时，会变地非常多疑，在邮件抬头或内容中，如果连站长们的名字都没出现，这种邮件多半逃脱不了进入垃圾箱的命运。
通过挑选一些合适的网站，单独给他们发邮件，详细地叙述你能够提供给他们的资源，同时你的网站在哪些方面与他们的网站存在相关度，这样，你能得到的回复率会明显增多，同时，你得到的链接也会更有价值。
但是不可否认，有一些软件能够通过运用选定的关键词找到相关网站，将他们存储起来，然后自动地给他们发送链接请求，也会起到一定的作用。但与人工链接请求相比，仍然是没办法比的。
中小企业的战略误区 篇3
席卷全球的金融危机大有愈演愈烈之势，全球性经济危机已成定势；而我国国内经济在经过长期高速成长之后，也需以放缓增长为代价进行结构性调整。这让中国经济、中国企业遭遇了双重的压力，全球经济衰退的压力，中国经济本身转型的压力。面对一波接一波的寒潮，对已习惯于在暖春中生存的国内企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的文化产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业去回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。
在新的竞争环境下，中国企业的成长必须从“机会导向”向“战略导向”蜕变、从“机会导向”向“能力导向”蜕变，否则的话，重构竞争优势不过是一句空谈。战略的本质在于构建企业的竞争优势。在新的竞争环境下，唯有从对外寻找机会转向对内提升竞争能力，从机会向战略蜕变，系统整合企业的内部资源，才能获得持续发展的动力，才能构建企业动态的竞争优势。
但是这里需要澄清一个基本问题，大企业需构建明确的战略以提升自身的竞争力，那么中小企业是否需要明确自己的战略?
中小企业的战略观
一般认为，企业只有发展到一定阶段、资源有了一定的积累之后，才需要清晰的战略。大中型企业需要进行战略规划来明确企业发展方向、组织企业资源。企业越大、越强，资源越多，选择越多，所以需要战略规划，使自己从盲目、随意中挣脱出来。
在此之前的发展阶段，机会与战术决定企业的生存状态。通常人们用“机会导向”、“战术决定战略”来描述中小企业的经营特性。我认为这样的论断是把战略规划与战略混为一谈了。中小企业可以不需要详细的战略规划，僵化地执行既有的战略规划甚至可以使企业陷入危机之中，因为资源不足、处于弱势地位的中小企业这一阶段最为宝贵的能力是适应能力和创新能力。
战略的本质就是有选择的追求卓越，战略不仅意味着企业选择做什么，更意味着选择不做什么，在很多种情况下，“不做什么”比“做什么”还要宝贵，还要尖锐，还要深刻。中小企业不需要战略规划不等于不需要战略，小企业的战略可以更加粗线条一些，这是由小企业实力弱、战略选择余地小所决定的。但是中小企业必须明确自身的战略方向，决定做什么、不做什么。然后在战略方向的指引下保持自己敏感、快速的特点，随时调整。
在实践中，小企业需要克服几个基本的战略误区。
三个普遍的战略误区
小企业要克服的第一个战略误区是过分强调中长期战略规划，束缚了企业快速行动的手脚。
有些人认为企业一定要制定一个中长期的发展战略，然后调整组织、分配资源，避免短期行为和临时行为。这种思路在理论上是不错的，但是没有考虑到大企业与中小企业在本质上的区别。大企业资源多、业务多、人多事繁，要想让组织形成合力，必须进行战略规划，使资源有效配置。因而大企业的战略不能老是变，一般需要在较长时间内保持稳定，一般2－4年才需要修正一次。
而小企业资源少、业务单一、人少，详细的战略规划的价值因而要大打折扣，同时，小企业是一条小船，外部稍微刮一阵大风，就会对企业产生巨大影响，因此规划很容易沦为纸上谈兵。一个小小的外部变动就会对小企业产生很大影响；而一个不大的机遇也有可能让小企业上一个台阶。一个小的机遇对于大中型企业来说价值有限，不值得为了小机遇而经常性地改变既定的战略，但是小企业则不然。小企业就像一条小船，它的优势就是速度快、对环境的敏感和应变能力强。
因此，中小企业却可以做到一年修正几次，修正不是放弃，而是使自己原来的战略逐渐明晰化、更加锐利。战略规划对小企业确实有一定价值，但主要就是明确一个大致的方向，每个战术性的选择都要在进程中随机应变，而决不能用战略规划捆住了手脚。
小企业在发展过程中，每次的选择机会不是很多，每次都只是面对几个选择，它们只需要选择其中一个就行了，每一次的选择余地都不大，很多时候甚至只有一个选择。左宗申在总结自己办企业的经验时说道：“我在十年以前办企业的时候，从来没有想过要把企业做成什么样的才去干。当时办企业就是因为太穷了，想挣钱。在这个过程当中，做企业的人都有感受，做到第一步的时候，必须要去做第二步、第三步，有句俗话将‘人在江湖，身不由己，不知不觉企业就做大了’。宗申制定的发展目标就是生产各类热动力机械1000万台。但具体怎么细分，要看每个产品不同的发展、什么多一点，什么少一点，这是灵活掌握，具体把握的问题。”
虽然每次选择都很少，每次的选择似乎都有一些偶然、被迫的色彩，但是，经过一系列选择之后，经过一段时间再回头看，却发现所有这些步骤在整体上包含着某种必然，显示出小企业成长的规律性。
小企业的第二个战略误区是过分强调循规蹈矩和循序渐进。小企业在开始阶段磕磕碰碰，赚一点小钱，企业有了很多量的积累，但是还没有发生质的变化。在这个阶段，企业如果在战略上满足于循规蹈矩、循序渐进的发展，很有可能会一再错失外部机会，永远都是一个小企业，甚至由于竞争对手的成长而变得更加脆弱，变得无法生存。小企业在发生质变之前的每一天都处于危险中，这是小企业和大中型企业本质性的区别。所以小企业的战略不是求稳，而是求快，一定要敢于冒险，一定要快速行动。这种战略理念是小企业能够“一招鲜、吃遍天”的保障。如果速度慢了，这“一招”会变得不稀奇了，就无法“吃遍天”了。
我们观察那些成功的小企业，它们所取得的成功有很大的偶然成分，决不是事先规划好了，然后再按图索骥。多数情况下，它们都是顺着一个预定的大方向走下去，然后眼观六路去寻找，机遇肯定存在，但暂时不知道在哪里；机遇也肯定会出现，但是不知道什么时候出现。成功的小企业始终积极观察，一边适应环境，一边调整路径、提高能力，就像开车一样，这种积极适应外部环境的态度和行为，使它们逐渐形成了对未来发展趋势的预判，进而在市场机遇不是很明显的时候率先发现它，并以巨大勇气和孤注一掷的决心立即行动。它们就是这么赢的。
中小企业的第三个战略误区是过分拘泥于战略与战术的区别。理论上说，战略在前，战术在后，战略是战术的“有机组合”，也是战术的“总体纲领”；而战术是实现战略的“分解动作”，也是必不可少的“支撑点”。但是在现实中，有的时候恰恰相反，战略与执行是交织在一起的，是互动的。很多时候战略与战术是互为因果的关系，是互相制约、互相推动、互相强化的。这一点对于中小企业来说尤其如此。当然，中小企业也不能将战术当成战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作战略。这么做，实际上意味着企业没有战略。
战略误区 篇4
一、娃哈哈差异化战略的表现
美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》中指出, 差异化是指将公司提供的产品或服务标歧立异, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西, 它是竞争优势中的一种, 但是, 不能仅仅因为它的独特, 就说它是差异化, 因为一个差异化的战略要能给企业带来具有进入壁垒的利益, 一个差异化的产品要能给消费者提供其认可的价值的产品。并且, 只有当顾客认为一种产品是有价值的, 有吸引力的, 能满足其特定需求的, 才会购买。
娃哈哈集团旗下有诸多差异化产品:咖啡+可乐=非常咖啡可乐, 啤酒口味+茶风味=啤儿茶爽, 奶+花生=呦呦奶醇, 果汁+牛奶=营养快线……
其实, 市场上这种混合型产品屡见不鲜, 例如:奶茶=牛奶+红茶, 果奶=果汁+牛奶, 等等。这些饮料产品大都成功了, 奶茶更是成了风靡一时的潮流饮品, 但是娃哈哈的啡尝咖啡可乐、啤儿茶爽等都不怎么成功。归根究底, 其实行的差异化本身就有偏差, 早已踏入战略误区。
二、娃哈哈差异化战略的误区
竞争是企业成败的关键, 企业必须通过竞争优势在这个充满竞争的市场上占有一席之地, 因此竞争战略的选择与制定更是重要非常, 但是, 企业创造的竞争优势或是制定的竞争战略也是一把双刃剑, 使用不当非常容易造成“伤人不成反伤己”的局面, 一个成功的、正确的差异化战略可以让一个产品平步青云, 一个失败的、有偏差的战略, 也会将产品甚至一个企业拖入深渊。
娃哈哈的战略误区具体表现为以下几方面:
1.缺乏市场调研, 市场需求不清
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。一种不同的产品, 面对的是一个特定的顾客群, 而非大众化的群体, 它必定不得不放弃一部分的市场, 以提供顾客个性化与独特的需求。
啤儿茶爽的定位是:学生族、上班族、开车族等群体, 然而在产品概念设计, 定位开发的前期并没有做过相应的调查和市场需求分析, 仅仅是想到了就去做。啤儿茶爽并非真正的啤酒, 并不能吸引一部分喜欢啤酒口味的人群, 没有啤酒的酷爽, 反而甜腻, 也没有酒精作用, 对于喜爱茶饮料的消费者来说, 这种口味也很难接受。其独特的啤酒瓶的造型也让学生, 上班族, 开车族等人群十分无奈。
2.忽略市场需求与企业优势的结合
娃哈哈作为中国目前最大的饮料生产企业, 其自身优势有:创新、低成本、规模经济等。娃哈哈的儿童营养液是其创新的第一步, 自己做瓶子的磨具, 自己研究开发塑料瓶, 降低成本……可以说, 娃哈哈十分具有竞争优势, 然而, 娃哈哈一系列的失败案例我们可以看出, 它并没有把市场需求和企业自身的优势很好的结合起来。
娃哈哈非常咖啡可乐推出时轰动一时, 但却后劲不足, 说是创新, 其实只是咖啡与可乐奇怪口味的混合产品, 并没有考虑到消费者对饮料的口味注重, 创新不仅仅是与众不同就行, 更应该是兼具对产品本身价值和背后概念价值的创新。企业既然拥有这种创新能力应该好好发挥, 切勿模棱两可。
3.缺少市场试探调研
就是初试市场反应, 一个差异化产品一旦脱离市场, 就不能存活, 为了降低企业的损失和风险, 许多企业选择在正式推出产品前, 先进行小范围的试发布, 或是赠品调研, 以试探市场对该产品的反响。若产品反响不好, 可以及时根据消费者需求进行相应调整。特别是创新大胆的差异化产品, 更加需要这种试探型行为, 以减少产品一旦失败后企业的损失。
然而娃哈哈非常咖啡可乐, 前期广告狂轰滥炸, 让人们期待非常, 广告好并不等于产品好, 非常咖啡可乐一上市就销售火爆, 可昙花一现, 好景不长, 这就是广告效应和产品本身价值的很大的区别。产品本身的价值能让企业持续盈利, 广告只是营销手段。
4.忽视战略经验总结
娃哈哈的产品中, 适用混合手段的饮料有很多, 例如:营养快线, 呦呦奶醇等。这种情况是很典型的企业对自身一些成功产品战略的不断模仿复制, 企图通过不断开发差异化产品在国内饮料行业紧跟潮流、一路领先, 但是这样的举一反三并不是每次都能奏效, 非常咖啡可乐和啤儿茶爽的失败, 娃哈哈应该重视起来, 而不是继续模仿, 无论失败成功都应该总结经验, 好的策略保留, 坏的, 有偏差的摒除, 不断自省, 才能看清自己的发展方向。
三、娃哈哈走出战略误区的步骤
娃哈哈是中国最大的食品饮料生产企业, 全球第四大饮料生产企业, 作为中国少有做的不错的民族企业, 却在战略误区里欲罢不能, 如此频繁地涉足战略误区, 娃哈哈的品牌困惑已经显而易见。
根据以上四点的不足, 娃哈哈应该对差异化战略进行一个重新的定义和认识, 以市场价值, 顾客认可为差异化前提, 并以此为理论支持实行差异化战略, 在开发新的差异化产品过程总应该施行以下步骤避免误区:
1.利用市场调研, 规划产品概念定位
对新产品的开发做前期市场调查, 了解消费者的需求和对各类产品的喜爱偏好。对新产品的市场有清晰, 正确的定位。啤儿茶爽的定位、概念失误正是因为没有真正去实地考察, 精确调研, 了解消费者的需求, 使其目标消费群体面对这样一个瓶子着实尴尬, 奇怪的口味也难以吸引消费者再次光顾, 啤儿茶爽没有被消费者认可自然就没有市场。
2.结合企业优势与市场需求进行产品设计
结合企业自身优势, 和消费者的市场反应, 研发消费者喜爱的, 能创造市场价值的新产品, 提出产品与众不同的、有价值的概念, 切勿只有概念却没有实质上的可以被认可的价值, 非常咖啡可乐是娃哈哈企业的一个典型之作, 咖啡与可乐的融合, 激情与浪漫其实不过是奇怪的口味, 企业的研发创新优势明明可以发挥得更好, 却止步于这样的概念, 草率地产品设计。
3.注重产品发布前期调研
在产品发布前, 再进行一场小范围的抽样调研, 用即将推出的新产品试探市场反应, 必要时进行合理调整修改, 以确保了解新产品的市场需求状况, 保证产品推出一举成功。娃哈哈的呦呦奶醇是花生加牛奶的混合饮料, 是娃哈哈集团针对有营养需求人群开发的一款饮料, 然而没有经过发布前期的调研, 不知道消费者把饮料的口味看的比其背后的概念更重要, 最终没能占领一席市场。
4.总结战略经验, 时时自省
在每一个新产品发布后, 要对该产品的成功与否, 市场状况作总结和整理, 对差异化战略在一种产品上实行的状况进行回顾和评估, 以备将来开发其他产品进行借鉴, 若战略有误, 则避免, 也不用担心产生类似咖啡可乐和啤儿茶爽这样的重复失败。
战略错, 步步错, 因此只有正确地进行战略定位, 才能引领一个企业蒸蒸日上, 才能使他的产品经久不败, 品牌一路领先。企业不仅要做大, 更要做强, 希望娃哈哈集团能尽快摆脱差异化战略误区, 更健康, 更持久地发展。
参考文献
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规划品牌战略定位需要避免的误区 篇5
那么如何规划品牌战略定位(以核心价值为中心的品牌识别)呢?首先我们要更准确地理解品牌识别的内涵。品牌识别的定义是从企业的出发点而言的，品牌识别系统有效传播给消费者被消费者记住后就成为品牌联想，所以，品牌识别系统也可以称为品牌主期待留在消费者大脑中的联想。完整的品牌识别包括四大层面：产品、企业、人、符号。但并不是所有品牌的识别都面面俱到，识别内容的多寡和品牌的所属产品类别、行业特点有关系。比如洗发水、食品、饮料等低成本快速消费品，产品的属性与卖点吸引消费者的力度较大，品牌认同中有关企业的就会少一些；而在汽车业如丰田的企业识别对佳美、花冠等品牌的成功有较直接的促进作用，旅游、酒店、保险业等行业的企业属性对促进客户认同品牌也至关重要，这些行业的品牌识别中就会比较多地突出和倚重企业层面的识别。
由于对战略定位即品牌识别的研究少之又少，很多企业缺乏对品牌识别的规律性认识，所以在规划品牌战略定位时，往往会把阶段性的诉求点、产品的优点作为品牌战略定位。规划品牌战略定位即品牌识别时需避免的具体误区如下：
一、过分强调产品特点的误区
在规划品牌识别的过程中，最容易陷入的误区是过分强调产品特点。之所以掉进这样的误区是因为把产品的特点、功能性利益看成了吸引消费者并击败竞争对手的最主要乃至唯一条件。这会严重地局限品牌的内涵，大大降低品牌价值与竞争力，主要原因如下：
1．产品特点很容易被竞争者模仿与超越。
所有的品牌认同中，产品特点是最容易被竞争者抄袭与模仿的，随着技术的不断进步，再新、再独特的产品特点都会成为明日黄花，而且速度越来越快。过分强调产品特点的品牌，如果哪一天竞争者的产品特点更先进、更有吸引力，品牌优势就会瓦解。在运动鞋领域，全球三强耐克、阿迪达斯、锐步在产品的差异上微乎其微。所以，锐步不从产品属性去建立品牌价值，而是通过为第三世界的制鞋工人提供劳动保护来获得公众对锐步品牌的崇敬，照样赢得竞争的胜利。
另外，随着时间的推移，有些原来消费者十分重视的产品特点后来消费者不重视了，这也会给以产品特点为主要认同的品牌带来麻烦。
2、有许多产品特点是品牌立足市场的及格要求，无法以此获取消费者的芳心。
其实很多品牌重点强调、大力宣传的产品特点往往是获取品牌立足市场的及格标准。消费者认为达到这一标准是理所当然的，生产这一类产品的企业都应做到，没什么了不起，比如餐厅的“卫生”、手机的“通话清晰”、钢笔的“书写流畅”、洗发水的“洗净头发”。所以，“卫生”尽管是麦当劳的品牌认同之一，但麦当劳并没有过分强调这一点。
3，过分强调产品特点的品牌认同忽视了感性因素的重要性。
强调产品特点往往基于一个看似十分符合事实、其实似是而非的前提与假设：消费者是理性的，即消费者会十分认真地搜集各个品牌的产品信息，仔细比较，多方权衡，然后作出理性的判断。实际上，消费者没有时间、没有耐心也没有专业知识与能力去了解那么多，他们往往根据感性、冲动而购买。很少有人能说清楚海尔空调比别的空调好在哪里，但海尔比国际品牌都贵，也照样“畅销”，因为海尔品牌的高档感和真诚服务深深地吸引着消费者；乐百氏酸奶在上海市场的销量远远超过娃哈哈，因为有着挑剔的审美眼光的上海人更偏爱乐百氏品牌“洋气、优雅”的品格……
品牌管理者应清醒地意识到感性因素的重要性，在很多产品领域，消费者购买的主要动因是因为品牌象征的独特情感与自我表达的利益。消费者往往因为品牌蕴含着高档、有品位、时尚、个性、爱情、孝心、亲情等内涵而购买。因此，品牌认同的规划不应忽视去触动消费者的感性，特别是化妆品、香水、时装、皮具、香烟等品牌。
4、过分强调产品属性会作茧自缚降低品牌的延伸力。
突出产品特点，的确能为该产品当前的销售带来立竿见影的促进作用。但如果这种产品特点成了品牌的主要记忆与联想时，会使品牌的延伸力大大降低。比如杰信在为果冻业的第二品牌金娃作品牌认同规划时，就有意识地减少消费者提到金娃时联想到“果冻滑溜溜的口感”的可能性，而是更多地往“营养、天然、机灵健康”的形象去联想，这样品牌就能延伸到其它儿童食品如汉堡糖、膨化食品等。
品牌的联想如果更多的是理念、情感等无形的精神层面而非产品物质层面的东西，那么品牌的延伸空间就会十分宽广。
不过，一个明显优于竞争者且消费者十分关注的产品特点还是对提升品牌十分有效的，理应成为重要的品牌识别。再加上品牌不想进行延伸，突出产品特点就更无妨了。规划品牌识别时，应根据企业战略、行业特点有机地平衡各项识别之间的权重。
二、品牌识别过分迎合消费者的看法
品牌识别是品牌宪法，是在充分研究消费者、竞争者与企业自身的基础上形成的，反映了品牌的终极追求、对消费者的核心承诺及长远目标，而不是迎合消费者的想法。许多时候，品牌识别在贯彻的过程中，需要长期坚持才能让消费者了解并认同。比如舒肤佳1992年刚进入中国时，第一次提出“有效去除细菌”的品牌识别，但90年代初的中国，如某公司去做个调查，认为要像舒肤佳提出的那样每天不断去除细菌的人并不多。果真迎合消费者的这一看法，舒肤佳就应改变其扩展识别。然而宝洁基于一个人一天生活下来手上、皮肤上会污染很多细菌及发达国家除菌香皂的广阔市场等事实，笃信只要打持久战，总会让中国消费者养成使用舒肤佳的习惯。正是这种卓越的辩证思维和前瞻的战略眼光使舒肤佳成为中国香皂市场的第一品牌。
由于营销中“以消费者为中心与导向”是至高无上的原则，但千万别把这一原则也生搬硬套到品牌识别的管理上，因为这一原则主要指产品的设计、售后服务、价格策略、通路设计等营销策略要不断满足消费者的变化，如产品不断开发更人性化的功能让用得轻松、通路注重消费者购买行为的变化始终确保消费者购物方便，但这都应该在不改变品牌的核心价值与识别的基础上。
品牌识别要保持其稳定性，否则哪怕持续几十年，投下去亿万营销广
告费用，消费者也不知道品牌究竟是什么东西，品牌无法在消费者心智中留下一个清晰的印象。肯定有很多消费者认为LV包的花色不漂亮，但LIv绝对不会改变自己的花色，以为这些花色是品牌的重要符号识别，是消费者认同LV和以LV为荣的主要驱动力。
三、过分强调短线目标、沉溺于一时风光
品牌识别容易被追求短浅利益的冲动所左右。如去问一下许多企业的市场总监、品牌经理：“你们的品牌目标是什么?”不少人会回答：“产品畅销市场，争取实现利润X亿，销售增长X％。”这些虽然是品牌的目标，但如果仅仅沉溺于这些目标，忽视了对品牌核心价值观的追求，是无法创建百年金字招牌的。
许多品牌追求短期获利而不关注消费者实际利益、长远利益的隐性的行为，消费者却是不易察觉的。比如家电与轿车行业应该是非常关注顾客终身价值的行业，但不少家电和轿车企业没有踏实地注重品质，质量以“卖出去的两年内不出质量问题”为标准，并且频繁炒作观念和大规模多度营销，以密集宣传和促销实现销售。如中国家电品牌的市场表现可谓十分“机灵”，每天都在“创新”，新概念满天飞，空调有“纳米”、“负离子”、“抗菌”，彩电有“上网通”、“变频”、“绿色”。概念经常被炒得沸沸扬扬，然而似乎十分风光的中国家电品牌得到了什么?索尼彩电在中国以50万台的销量获得的利润超过了中国所有彩电品牌的利润之和。这些炒作虽然借助于猛烈的火力短期内获得了没有判断能力的消费者的认同和追捧，但是并没有建立起清晰的品牌识别，对于品牌整体形象、品牌价值感、技术领先感和强势品牌的建立以及企业的持续增长并没有多大帮助。而且时间一长，产品质量不过硬、维修频繁、能耗过高的缺陷被消费者察觉到以后，任凭再高明的炒作和富有创意的广告也无济于事。
战略误区 篇6
很多的企业认为差异化仅仅就是为企业的营销服务的，把差异化概念理解的十分狭隘，其实差异化首先是要为企业的长期的战略服务。
很多企业把做规划，或者说把做计划当成就是做差异化战略。多数都制定过发展差异化战略，其中不乏请外脑做的，但这些差异化战略报告除了指标、数字不同外，差异化战略思路、目的、措施如出一辙；有的就是五年计划、十年规划的翻版；基本都以市场空间为基本依据，以市场定位为对策选择的方法。所以他们可能会认为差异化战略没有什么新奇，大家做东西很像，也提出了很雷同的东西，不知道现在中国有多少家企业提出要做中国的索尼、中国的GE，这不是差异化战略，这只是一个口号。
“仿效别人”是差异化战略制定上的大忌
有些企业虽然也考虑制定差异化战略，但其差异化战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”，看到别的行业，别的企业的差异化战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势，人云亦云”，致使许多同行业的企业发展差异化战略高度雷同。本田和宝马采用其竞争对手所利用的最好差异化战略并没有建立自己的市场地位。对于这两个公司来说，试图采用竞争对手的差异化战略，结果都失败了。宝马的气泡车（Bubblcars）并没有被看作与Innocenti的质量一样好，它的豪华轿车也被认为比奔驰逊色。在美国，本田只是在其差异化程度大的产品上击败了竞争对手并使其陷入财务危机，从而建立了本田自己的声誉时，才能够卖出大功率的摩托车。成功的差异化战略不是一味描绘出来的。它是建立在把对手不能做或不容易做的事发挥得很好的基础之上，而不是做对手能做或已经做的事情。
这一问题不仅表现为仿效别的企业的差异化经营战略，而且还表现为仿效自己过去的差异化经营战略。当环境和竞争要求企业差异化战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言，拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略，战术和组织动形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的差异化战略。企业如果固守过去曾行之有效的差异化战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
“差异化”必须保持不可模仿
任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。勉力维持这种差异，正是企业长期差异化战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。最终，公司之间在成本或价格上的所有差异都从必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在20世纪80年代，日本公司可以同时降低成本和提高质量，他们以这种差异化挑战西方公司，并战胜了竞争对手，取得了举世瞩目的成就。
竞争性差异化战略就是要做到与众不同，这意味着公司必须选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。在有明确定位的公司中，差异化战略的主题能够易于识别，并通过一系列相联系的经营活动予以实施。很多公司在经营有效性上取得了十年的可观收益者，就出现了收益递减，开始遭受持续的低利润之苦。这表明公司单靠某个或某几个要素，如成本、质量、管理或技术等确立的差异化战略无法建立长久、持续的竞争优势。根据新的理论信条，竞争对手很快就能模仿任何市场定位，因而竞争优势至多是短暂的。如果把经营活动作为竞争的基本单位，差异化战略定位的实质就是选择一系列与竞争对手不同的经营活动，不同的定位需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能以及不同的管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活动，要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、模仿一项加工技术或复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的差异化战略定位要比建立在各项活动上的差异化战略定位更具持续性，并加大了模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子，竞争对手能模仿任何一种经营活动的概率要小于一，那么概率合成很快使在整个体系上模仿就极不可能（模仿两项活动的概率合成0.9×0.9＝0.81；模仿四项活动的概率合成0.9×0.9×0.9＝0.66；模仿八项活动的概率合成0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9＝0.436……）。竞争优势既然是在公司经营活动的整个体系中产生，各项经营活动的竞争价值就不能从体系或差异化战略中分拆开来单独使用。公司应该将差异化战略置于与众不同的经营活动中，并使这一体系的链条更上更紧凑，把模仿者排除在外。
成功差异化战略通过“差异化”经营活动来创造
公司的各种经营活动与总体差异化战略之间保持简单的一致性，并且一组经营活动是相互加强，优势互补构成了差异化战略的适应性，经营活动间的协调及信息交换消除剩余并减少损耗，这是努力最优化的最基本形式。大量经营活动中的差异化战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且对保持竞争优势的可持续性也是基本的。这样的差异化战略定位，通常是难以从公司的外部解开的，因而很难模仿。即使竞争对手能识别相对的相互联系，他们也难以复制。获得适应性是很困难的。因此它需要在大量相互独立的单位中将决策与行动一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获，经营非但不能改善，而且还会下降。
一个成功的差异化战略取决于做好许多事情，不仅仅是几件事，并且保持它们之间的一致性。差异化战略的本质就是竞争优势来自于公司完整的动态系统，而这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的。
一项经营活动的改进会有利于其它经营活动，当经营活动相互补充时，它们在差异化战略及实施上的优越性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。差异化战略定位的含义必须有十年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。如果使组织建立在长期差异化战略的竞争力及技艺上，持续性就会促进单项经营活动的改进，提高整个经营活动的适应性。
差异化战略的持续性并不意味着静止的竞争观。相反，公司必须不断地扩大其独特性，保持差异化，加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上，由于顾客、技术、环境发生变化，常会出现新的差异化战略定位。在很多公司中，领导者退化到精心安排经营改善及交易上，无暇关注差异化战略。领导者作用的核心是选择差异化战略，确定和说明公司的核心是选择差异化战略。领导者作用的核心是选择差异化战略，确定和说明公司的独特定位，做出定位转换，并在经营活动中创造出适应性。