预算误区（共4篇）
预算误区 篇1
预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上, 对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。
一、预算管理存在的主要误区
1. 预算目标作为业绩评价标准带来了诸多不良后果
在传统的预算管理模式下, 以预算目标的完成情况作为对员工进行奖惩的依据存在其固有的缺陷。主要表现为:预算制定中发生更多的讨价还价, 下级希望留有更多的预算宽余;增加责任单位对预算执行结果的操纵和更多的短期行为。
2. 传统预算流程不能适应经营环境及企业组织结构的变化
近年来, 企业经营环境的不确定性程度越来越高, 传统的预算管理已经很难适应变化的内外环境, 预算成为影响企业对市场等因素变化做出迅速反映的障碍。
3. 企业的预算与企业的实践活动相脱节, 编制的预算缺乏必要的客观性
很多企业以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真地对企业的未来活动作出评估。在企业及其各部门的活动变化较大时, 会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准, 这样的预算管理制度肯定效果不佳。
4. 由于信息不对称导致预算松弛和预算指标的有效性较差
在预算管理中, 信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有, 这种不对称既表现在预算编制过程中, 也表现在预算执行过程中。
二、预算管理的改进措施
如何有效地防范预算管理中存在的误区, 确保预算管理工作取得良好的效果, 主要应从以下几方面做起:
1. 设立有效的预算目标
(1) 预算目标与企业战略规划间互动。企业的战略规划是在分析了企业内外部各种影响因素后提出的, 为企业长期发展提供了一个更为明确的方向。由于企业的预算涉及到企业资源的分配, 而这种分配应当符合企业长期发展目标的要求, 企业恰恰是通过战略规划来做出战略选择的最优资源分配, 因此, 企业制定预算应当以企业的战略规划为框架。同时, 企业预算与战略规划间的关系应当是一种相互协调和促进的关系。
(2) 预算目标与假设前提的合理性。预算编制假设前提的合理性是企业设立合理预算目标的重要影响因素。企业预算的形成是以一定的经营活动的特定假设为基础的, 如对未来经济形式的发展趋势的假设、价格水平的估计等影响企业整体部门的假设;再如产品销售价格、产品的生产能力、工资水平的变化等影响特定部门的假设等。因此, 合理的假设前提是预算目标合理的必要条件。
2. 制定有效的预算管理流程
有效预算的形成过程应是一个包括由下至上、再由上至下的过程。一般地, 应首先由处于最低决策层的部门, 在预算指导原则的前提下, 提出关于下一年度的第一轮预测, 之后提交给上一级组织, 并加以归集调整后再提交给上一级组织, 从而在企业的层级结构中不断向上提交。当各个部门的预算最后汇集在企业的最高决策层时, 企业的高层管理人员应当分析预算与企业战略的一致性以及部门间预算的一致性, 并进行必要的调整。在企业最高决策层对预算进行调整后, 这些预算将重新下达到企业的各个部门中去。
3. 基于企业价值链分析制定预
算, 使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段
价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。各部门应通力合作, 努力为顾客提供更多的价值, 部门之间发生利益冲突时, 应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动, 这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整过程。如果基于价值链分析作预算, 那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调, 有助于企业自身的价值创造, 也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
4. 依靠公司战略和运作计划, 使预算更加精准
企业应该注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动前, 企业高层应提出公司的战略及跨年度发展战略, 而且战略目标必须是清晰明确的。根据战略目标的分解, 企业可编制部门运作计划并据以编制部门的详细预算。
(作者单位:安徽省核工业勘查技术总院)
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预算误区 篇2
全面预算管理,是利用预算对企业的财务及非财务资源进行分配、控制、考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理对企业决策层最重要的作用是明确责任、衡量风险、控制过程,措施是向执行者明确企业需要达到的总体目标、企业各责任中心的分解目标、为达成目标企业投入的资源,并对实施过程加以控制、考核。
二、实施企业全面预算管理的误区
全面预算管理引进在我国已有20多年,经历了普及、完善、提高三个发展阶段,随着国资委《中央国有企业战略管理》的颁布实施,预算管理已经作为国有企业的经营管理工作的一个必需的程序化工作。但在实际工作中,仍有不少企业为预算而预算,对全面预算在企业管理中的作用、如何安排和实施全面预算尚缺乏深刻的理解,主要体现在以下四个方面:
(一)对预算管理工作理解有偏差
认为全面预算编制只是财务行为。实际上,全面预算管理工作是以销售预算、为起点,综合生产预算、成本费用预算、现金收支预算等业务预算,经过加工分析后形成由资产负债预算、利润预算、现金流量预算组成的企业财务预算。
将预算等同于计划目标。企业经营层以企业总预算结果的可接受度作为预算上报的依据,不符合预算管理本质要求;各责任中心在编制业务预算时根据下达目标预先设定预算结果,倒逼预算过程,导致预算基础失真。
各责任中心认为预算是企业单纯为了降低绝对成本费用、控制现金支出的手段,忽略了预算协调资源分配的作用,存在抵触情绪。
(二)预算可行分析可靠性不足
1. 销售预算经不起市场检验
由于企业增长目标的预先设定,导致销售部门在制定的销售计划存在与市场信息脱节的状况,预算指标脱离外部市场环境,预算因素难以被市场接受,直接导致预算的起点存在偏差,影响预算的可执行性。
2. 成本费用预算基础数据不客观
在以增量法编制预算的情况下,预算编制以以前年度经营活动和历史成本基础,确定未来预算指标,对生产经营中的非必要成本费用难以有效识别,造成预算浪费。
以零基法编制预算,在企业转型或快速扩张的阶段,由于缺乏历史数据指导,难以制定新业务活动的标准成本费用,使预算缺乏客观性,难以成为过程控制和结果考核的有效基准。
(三)缺乏有效的预算考核导向
当实际经营结果与预算指标出现差异时,考核者往往只对结果差于预算的责任中心实施惩处,对结果好于预算的责任中心实施激励的同时,未对其预算偏差责任加以惩处,使各责任中心在上报预算时有降低指标的内在需求。
(四)突出短期活动,忽略长期目标
企业突出短期目标的实现,滚动预算的衔接性差。尤其在资源有限的情况下,忽略长期目标,在资源配置上与企业中长期发展规划不相适应,偏离发展规划,企业经营活动疲于奔命。
三、企业全面预算管理的改进措施
凡事预则立,不预则废。全面预算管理作为一种科学的管理工具,使企业一系列经营活动形成可量化过程,对企业的发展具有纲领性引导、控制作用。对现阶段企业预算管理中的不足,可从以下六方面实施改进措施,使其发挥应有作用:
(一)强调全面预算管理工作的指令性
企业应成立包含决策层、经营层和基层管理人员在内的预算管理委员会,完善预算制定、审批流程,将全面预算管理作为企业经营活动最重要的纲领,形成企业资源分配、过程控制与结果考核的标准。
(二)提高业务预算的可执行性
企业业务预算应经过上层下达目标、基层上报计划,双方相互沟通相互协调的过程,避免出现目标过高,或计划过于保守的情况,使最终下达目标处于基层单位努力可实现的状态,提高业务预算的可执行性。
(三)动员全员参与预算全过程管理
全面预算管理是涉及企业资源分配的制度安排,也是生产经营活动的动态监控,提高预算管理全员、全过程的参与性,能有效控制决策风险,提高出现执行偏差时的反应速度,利于配合因素分析法实施奖惩。
(四)提高财务数据全面性、有效性
企业财务信息应尽可能详实,对于因核算方式改变而造成的影响在预算编制时应追溯调整,避免因基础据不足或不一致而造成预算差异。
(五)加强成本费用预算的基础作用
在充分竞争的市场环境中,单位产品所获得的收入是一定的,成本费用控制间接决定了企业的盈利能力。成本费用预算应以企业建立竞争优势为目标,成本绝对领先战略不适宜所有的企业预算管理。
(六)全面预算管理应与企业规模相适应
全面预算管理的目标是提升企业价值,企业实施全面预算管理应与企业的规模、信息化程度相适应,使预算控制的精细程度具有可执行性、经济性。
摘要：全面预算管理是现代企业控制与考评的重要体系。本文结合企业在实施全面预算管理过程中存在的问题,重点研究改善全面预算管理水平的对策,并提出一些具有可操作性的建议。
关键词：全面预算,误区,改进
参考文献
[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社.
[2]卢珺.制造企业全面预算管理报告体系设计[M].西南财经大学出版社.
预算误区 篇3
预算管理在众多的财务管理方法中, 是属于较为成熟的一项管理内容。其对提升企业经营管理工作的预见性、经营管理执行力等都有着非常重要的作用。同时, 预算管理还具有拟定设计、协调生产、助利发展等作用, 并起到控制、激励等功能, 属于综合型的企业集团战略制度, 在企业集团内部控制中占有绝对的核心位置。所以非常有必要对企业集团在执行预算管理的过程中所遇到的问题进行系统总结, 针对所存在的误区进行分析并提出改进方法。
二、预算管理的基本理论
“预算”一词最早产生于1215年的英国, 出现在英皇所签署的《大宪章》中。之后, 预算的概念被运用到政府的各部门中, 对政府的费用进行控制。慢慢地在世界各地都开始陆续采用预算的方法, 并演变而成了传统的费用预算制度。
当代企业制度中, 要求企业要执行合理、科学的管理, 如果企业集团可以融入预算管理就一定可在某种程度上提升科学的管理水平。由此可见, 执行预算管理对企业集团而言很重要。构建全方位预算管理可在市场预测基础上根据市场的变化进行优化、适应。同时预算管理还可帮助企业集团进行内部的协调、处理。
三、企业集团预算管理所存在的误区
(一) 重控制, 轻决策
预算管理有两个基本职能, 即决策控制与管理, 这两项内容间存在一定的矛盾, 如果过于强调预算的决策控制力度则会影响到决策管理职能的发挥, 简单来说就是要放弃一定的决策控制职能。例如, 在销售预算的拟定中如果预算只为了管理决策服务, 那么销售人员会把其掌握的所有信息都展现出来和各个部门一起分享。但是, 如果预算只是作为业绩评价而执行的, 销售人员会利用信息的不对称对所掌握的信息进行调整, 以此达到实现利益最大化的目的。在实际工作过程中, 很多企业集团过于重视预算控制职能而忽视了管理职能, 在一定程度上制约了企业战略支持功能的发挥。
(二) 编制过细
预算作为一种管理的控制手段, 管理层都希望以此可以加大对集团的控制, 所以都希望预算越细越好, 因此在预算编制时常常要求其子公司的预算要做到详中有细, 细中更细。实际上, 这样的细化是不正确的, 对于集团来说其预算编制本身就具有一定的复杂性, 常常要花费大量的人力、物力, 如果预算的编制过于细化, 不单会在一定程度上加大的管理成本, 也会让子公司缺少应有的自由度, 并对子公司的积极性造成影响, 这样就会影响到企业的运营效果。
(三) 过度重视预算管理
预算管理因为有着优化资源配置、激励员工、明确工作目标等等作用, 成为了当代企业管理中最普及, 也是最实用的一种管理方法。因此许多企业都将预算当成了实现集团战略以及子公司经营战略的主要方法。也正是因为这样的原因, 部分企业对于预算管理的集中点不足, 将预算管理当成了是集团管理的全部内容。其实不然, 对于集团企业来说还有许多重要职能, 如战备管理、人力资源管理等, 就算只从财务角度出发, 预算管理也非集团财务管理的全部内容。
四、企业集团预算管理的改进方法
(一) 重视决策的作用
通过预算管理对企业集团的资金流、信息流、人力资源的全方位融合, 实现公司运行、管理的高度信息共享, 重视决策的作用, 提高企业集团对预算管理重要作用的认识。战略管理在现代企业管理中其位置居于核心地位, 其他系统管理都要服从并满足企业力战的需求。现代企业人为霜想实现可持续发展, 其各项管理活动都要依赖企业集团战略引导, 在这样观念指导下预算管理作为企业集团管理的重要组成, 在执行当中一定要和企业集团战略目标一样, 重视其决策的作用, 通过对企业集团资金合理、科学的预算以及作可有效提高企业集团核心竞争力以及企业集团的价值。
(二) 推行自下而上的编制
部分预算所执行的是两上两下的编报程序。当前, 这“一上”基本是可以做到由下至上的汇总、上报, 但是, 当才政部门将控制数下达至各个部门之后, 各个部门的编报正式预算时间却很短, 基本无法做到由基层向上的一步一步汇总预算。因此, 一定要从最基本部门开台编报预算, 确保部门预算的科学性、完整性, 增大基层单位预算管理。
同时还应该构建全面、完善的预算管理机构, 让预算管理可以良好运作。多层次的预算管理组织包括了董事会、股东大会、下属的预算管理委员三部分组成, 这三者间都有着自己的工作, 共同完成预算管理工作。而且股东大会是预算审批机构, 而董事会以及下属的管理委员会是预算管理的决策部门, 负责根据公司发展战略进行审核, 审核通过后批准集团预算方案。
(三) 加强预算执行管理
在预算的执行管理中, 一定要体现在未来预算所重视的严肃性。因为部门预算的透明度有所增加, 同时根据相关法规来明确程序编制, 因此具有一定的法律效应。所以预算执行需要和市场经济国一样, 金额要合理, 不能过多, 也不可过少, 时间也要适当, 严格根据预算规定的数量、进度来执行。例如美国, 在这方面做得相当严格, 不单是联邦政府, 各单位的要求也非常严格, 财政部官员如果因为自己的问题所拨的资金过多或过少, 都要因为这种错误而付出代价。
五、结束语
综上, 企业集团要重视预算管理, 但也不可将其代替所有的管理方法, 而是要和其他的管理方法有机结合, 优化管理方式, 最大限度提升预算管理的水平。预算管理虽有一定的可操性, 但是因为我们国家企业集团中开始执行的时间不长, 因此存在一定的误区, 所以我们一定要用科学、积极、合理的态度来对待预算管理, 结合企业实际情况, 一步一步完善预算管理, 最后达到提升经济效益, 推进企业集团发展的目的。
摘要：预算管理因其具有容易控制、目标明确等特点, 在我国得到了大面积的推广, 对于现代企业的管理而言非常重要。但是, 伴随市场竞争的不断加剧, 企业集团的预算管理也呈现出更多的复杂性, 同时还出现了不少误区。本文结合工作的实际情况, 对企业集团预算管理常见的误区进行简单分析, 并提出相应的改进措施。
关键词：企业集团,预算管理,误区,改进
参考文献
[1]张晓梅.如何将全面预算管理应用到集团公司[J].财经界.2015 (8) :87-87
[2]张建伟.集团公司加强资金管理的研究[J].财经界.2015 (6) :43-43
[3]宋强.餐饮集团企业年度预算编制设计思路浅析[J].湖北经济学院学报:人文社会科学版.2015.12 (2) :66-67
预算误区 篇4
一、要深刻理解全面预算管理的内涵
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统, 具有全面控制和约束力。它不仅是一种管理制度和控制方略, 更是一种管理理念。全面预算管理是在公司治理结构下出资者与经营者的“游戏规则”, 因此健全全面预算管理制度实际上是完善法人治理结构的体现。全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统, 没有全面预算支撑的企业战略是空洞的企业战略, 而没有战略引导为基础的企业预算是没有目标的预算。全面预算管理的显著特征体现在它的控制力上。全面预算管理是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准, 是业绩奖惩的标准和约束制度的重心, 是“权责利”的体现。全面预算管理与计划经济下的计划管理无论在实质上还是在形式上都有很大的不同。应在深刻理解内涵的基础上循序渐进地实施全面预算管理。
二、全面预算管理应是“一把手”系统工程
全面预算管理不应该仅停留在领导的简单发动和讲话的装饰语上, 因其性质决定应是一个“一把手”系统工程。应该在企业高层领导的直接领导和参与下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉及到企业战略, 又影响到日常管理;既涉及资金营运, 又涉及物资采购、运输生产、产品营销、更改建设等各部门和企业整个流程。企业内部的高层领导者必须承担起全面预算管理负责人的角色, 才能使全面预算管理的各个部门之间协同作战、步调一致、形成合力。只有高层领导将全面预算管理作为企业的一项系统工程来抓, 全面预算管理才能发挥作用。否则, 全面预算管理很难取得预期效果。
三、全面预算管理贵在“全面”二字
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以致很多人都认为预算是财务行为, 这是一个很大的误区。全面预算管理具有全员、全额、全程的特点。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系, 预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。企业资源科学配置的过程, 是通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与, 把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比, 从而分清“轻重缓急”, 达到资源的有效配置和利用。所以, 全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。全面预算管理有两项基本职能, 即决策与控制, 不同职能部门对预算管理体系的设计提出了不同的要求。为了解决各职能部门之间的矛盾, 应当促进信息最大范围的流动, 使预算编制的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。预算管理是一种全面管理行为, 首先必须由公司最高管理层进行组织和指挥;其次是预算执行过程的全员发动, 对成本中心来讲, 每一个人每一个环节都将对成本预算产生影响。对资本预算来讲, 从论证、立项、可行性研究、设计、开发等每一个环节对资本预算无不发挥作用。离开全员全过程控制, 全面预算就失去了基础。
四、用科学方法取代传统模式编制预算
铁路运输企业长期以来实施的是计划管理模式, 习惯于用上年实际作基数的传统预算编制方法。由于预算的编制过于简单化而产生鼓励落后、挫伤先进的局面并恶性循环。尽管传统模式已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。全面预算编制是企业实施全面预算管理的起点。企业采用什么方法编制预算, 直接影响到预算管理的效果。西方国家编制预算时主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 不能将预算编制方法模式化。弹性预算是按成本的不同性态分类列示的, 便于在预算期终了时, 将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比, 使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上, 更好地发挥预算的控制作用。零基预算由于冲破了传统预算方法的框框限制, 以“零”为起点来观察分析一切费用开支项目, 确定预算金额, 因而可以合理有效地进行资源分配, 将有限的资金用在刀刃上, 可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性, 精打细算, 合理使用资金, 提高资金利用效果。
五、提高预算的准确度避免严重失真
预算是企业对未来行为的一种预测, 在预算确定中不确定因素对未来的影响是客观存在的, 在实际执行中与预计指标产生的差异, 一般可通过调整预算来解决, 但如果差异很大, 或者调整预算下达过迟, 将严重影响预算的控制作用。产生这种现象主要原因:一是实行超计划奖励的指标 (如运输收入) , 为了能较多地完成预计任务, 往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的空间, 使预算能够轻松地完成。二是实行以经营目标作为考核主要经营者一票否决的指标 (如运输成本、运输利润) , 编制预算单位为提高保险系数, 往往把预算编的很低, 留有过量的余地到年终进行调整。如何使预算指标真正起到执行过程的导向作用, 并减少乃至取消人为调节的行为, 一直是全面预算管理的难点。要从根本上解决问题不能仅靠改进方法和提高认识的一般层面来改善, 而必须从深层次加以解决。具体来说, 一要靠现代企业制度完善法人治理结构, 通过现代企业制度解决所有者、经营者和监督者等不同利益主体之间的受益、决策、监督、激励和风险分配问题。优化治理结构就是要建立一套权责分明、相互制衡、相互协调的制度, 从根本解决人为抬高或压低预算问题。二要靠先进科学的信息系统。预算管理的高精度客观上要求要有强大的信息支持。这种信息支持已大大超出常规会计信息的范畴。不仅要求财务信息, 而且要求非财务信息;不仅要求反馈信息, 而且要求前瞻信息;不仅要求内部信息, 而且要求外部信息。并且依靠一套规范的、制度化的信息保障体系来保障预算编制的质量。
六、应始终注重预算的“全程”管理