运营精细化管理课程（通用8篇）
运营精细化管理课程 篇1
加强业务运营精细化管理全面提升运营管理效率与效果
2012年11月5日，在我行发展史上甚至是我市经济生活中具有里程碑意义的濮阳银行正式揭牌成立了。作为一个濮阳银行总行管理部门，如何抓住这一难得的机遇，紧紧围绕董事会确定的发展战略、发挥部门职能作用和主观能动性，以全新的姿态、良好的精神风貌积极投入我行的发展中去，是我们需要深思的问题。
下面，结合“一创双优”活动主题、创建“学习型、服务型、创新型、团队型、和谐型”五型银行目标以及干部作风“三个方面九个突出问题”，就如何做好运营管理工作向大家做汇报。
一、细化工作措施，加强库存现金管理，降压库存现金，提高资金使用效益。认真分析现金管理工作中的问题，加强对现金流动的分析，掌握大额存取款业务规律，细化现金缴存、整点工作措施，加强向人民银行的汇报和沟通，切实减少库存现金占用，提高现金综合运用效益。
二、立足当前，着眼未来，着力解决我行目前推行的小额贷款系统、银行卡系统建设过程中涉及会计核算与业务流程等问题，确保实现业务运行通畅与操作风险控制得力的有效融合。
三、扎实推广机构信用代码证。在前期已经率先完成机构代码证发证任务的基础上，对新开机构账户的客户，要加大宣传力度，大力宣传推行机构信用代码制度对加强诚信社会建设及给企
1业本身带来的好处，提高客户对机构代码证重要性的认识，及时提供相关资料履行手续，确保做到机构代码证发证率100%。
四、切实提高核算质量。认真分析支行风险暴露水平较高，核算质量下降的原因，强化网点负责人现场管理员的事中控制能力，加强日常业务的巡查、审核工作；加强准风险事件的核查工作，及时纠正柜员违规操作。加强对重要柜员的帮助工作，提高柜员执行制度能力。强化对问题的整改，落实整改责任人，限期整改落实，对屡查屡犯的加大处罚力度。
五、加强银企对账管理。完善客户信息档案，对客户信息发生变化的及时进行维护，提高对账效率和质量，对账务核对发现的问题，及时查清原因，杜绝案件发生。
六、全面推行流程标准化再造工程，通过实施流程细化分析、风险因素分析、差错成因分析，查找业务流程关键控制环节和风险控制点，在此基础上逐项拟定控制措施，细化管理控制方法。同时，健全完善流程图文档、操作风险控制文档和授权审批文档，加强内部信息沟通与交流，不断提高员工素质和管理水平。
二○一二年十一月十四日
运营精细化管理课程 篇2
随着分布式、云计算、大数据挖掘等IT技术手段的日趋成熟, 运营商从全程全网以及降低成本、提高效率的角度出发, 逐渐向管理精细化以及技术综合化的趋势迈进。
从管理角度, 网络设备运行情况不再是衡量运维管理的惟一标尺, 端到端网络质量、网络投诉比、告警工单比、故障平均处理历时、四网协同情况等都逐渐成为运营商运维管理的范畴。而从技术角度, 网管支撑系统也由原先专业化的各大专业网管向综合网管的方向迈进, 以此支撑强大的云计算技术以及大数据挖掘技术。
管理精细化
在安全、可靠、通畅的基础上, 如何在网络结构日趋复杂且规模不断壮大的情况下仍能降低运营成本, 提高运营效率是这几年运营商普遍关心的问题。
以往运营商大网的运营采用传统模式, 由监控人员从各专业网管上或设备OMC上发现告警进行派单 (大部分为自动派单) 至设备维护中心, 设备维护中心受理工单并修复故障回复工单, 监控人员确认故障已恢复后归档工单。
看似顺理成章的闭环管理, 随着网络规模变大且结构日趋复杂后, 问题日趋凸显出来且漏洞也越来越多。比如一条传输光缆断裂会导致传输设备、无线设备乃至核心设备均上报多条告警, 派发多张工单至各设备维护单位;夜间业主拉闸或市电停电导致多个基站断电退服以及多个WLAN AP退服;设备维护单位以设备故障修复为标准, 网管监控以告警是否清除为标准;网管系统故障导致工单派发大量延误或生成大量“重复”工单;工单派发到设备维护单位后又层层转派, 导致故障处理历时增加……这些问题的出现导致网络运维效率低下, 运营成本也由于越来越多的人参与派发及转派工单而一路走高。
为了切实使运维人员从日趋增加的工作量中解放出来, 并解决日常工作中遇到越来越突出的矛盾问题, 运营商提出了精细化运维管理的概念。
通过把告警产生、工单预处理、工单派发、工单处理、工单报结等运维流程进行梳理、结合设备资源及各类历史数据、变长流程为短流程, 以工单直派一线班组为主线, 优化告警、工单生成派发流程, 并形成了一系列量化指标进行评估, 使整个运维流程可以像网络质量一样可以不断优化, 从而提升运维效率同时降低运维成本, 一定程度上也盘活了原来进行工单转派过程中的人力消耗。比如通过对准确的资源数据及告警正文信息的梳理, 创新及优化关联规则, 使单一设备、单专业不同设备、跨专业设备告警关联, 不断压缩工单数量;通过精细化派单规则以及告警历史数据的统计规律特性, 平衡派单时延等参数与故障响应灵敏度的关系进一步提高告警工单比;通过漏告警比率、告警呈现及时率等指标不断优化网管系统的有效性和可靠性;通过梳理资源、告警、预处理专业、维护班组等关系来优化工单处理流程, 变层层转派工单为直派故障处理一线人员, 从而缩短故障处理历时;梳理完善工单预处理, 提高监控人员远程处理修复故障的能力, 使工单准确有效派发至一线维护班组, 从而提高派单准确率和命中率。
在管理流程精细化后, 原来负责派发及转派工单的人员变为监控预处理人员, 从一定程度上提升了这部分人员的指挥调度及故障预判的能力;通过一系列量化指标的优化, 提升了网管系统服务于网络运维管理的能力, 同时也给网管支撑系统带来了新发展的管理需求和技术需求, 推动网管系统由专业化向综合化的方向发展。
技术综合化
运维管理的精细化, 也突显了全程全网的概念, 使网管支撑系统不得不由原先的专业化、功能化走向综合化、一体化。
近几年, 各类网管系统层出不穷, 同时IT各项技术蓬勃发展, 塑造出以话务、数据、传输、动环为专业, 以告警、性能、流程、资源、展示、分析、优化、控制为主要功能的各类网管支撑系统, 大大小小的支撑系统软件多达几十种, 但使用效率低、支撑运维生产能力不够等已成为不争的事实。
整合现有资源, 打通各软件的接口, 形成综合化程度更高的支撑系统已经迫在眉睫。同时大数据挖掘技术、云计算技术等大大提高了系统的运算能力、存储能力以及可靠性, 使构建综合化的网管支撑系统成为可能。
系统分层化
系统综合化不代表系统没有新的统一架构, 而是重新构建一套新的架构, 即三层体系架构 (采集层、数据共享层、系统应用和呈现层) 。将原各系统从设备侧采集的一切数据都纳入采集层平台进行管理;数据共享层实际是将采集的数据进行处理、分析、入库;系统应用和呈现层则根据用户需要部署各类应用将下层整合的数据进行输出。
虽说新系统架构实现了系统一定程度的综合, 但各系统应用层之间仍需有不少内容需要交互, 这时就需要打通各系统之间的接口, 将必要的信息进行传递, 从而使精细化的管理流程落地。
信息关联化
原网管系统能力不足的主要体现就是信息关联的能力不足, 系统接口多样化、定制开发周期慢、源数据采集位置不统一导致了系统关联综合能力较弱。
重新搭建的系统架构将克服这一瓶颈。由于采集层数据源的一致, 可以使各类信息很好的关联起来。比如通过资源数据一致性将动环、无线、传输、核心网的告警进行关联, 从而避免单个故障导致多个不同专业设备均出现大量告警的情况;通过核心网的资源关联, 打通告警、性能、业务统计、信令交互等多个模块, 使网络各层面的信息统一呈现。
数据潜能待挖掘
综合化的系统建成后, 每天会有大量的性能数据、业务数据、运维数据、安全数据生成入库, 为运营商提供各种数据挖掘潜能。
浅谈西安地铁运营精细化管理 篇3
关键词：精细化管理；西安地铁运营；精益求精；核心理念；管理标准体系 文献标识码：A
中图分类号：U231 文章编号：1009-2374（2015）15-0187-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.15.097
1 精细化管理概述
精细化管理是来自于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理技术和管理方式。通过规则的细致化和系统化，运用标准化、程序化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、协同、高效和持续运行。
精细管理是对生产经营各个环节提出的“时间、空间、质量”的规范。这种规范是一种全过程的过程控制，即生产和管理过程中的每一环节、每一道工序都应处于受控管理之中。
企业管理的精细化，主要是侧重于技术层面和细节，体现在工作过程中的每个环节，包括工作方案设计、人员安排、实施和评价等。通过业务流程的精细化设计，使每个工作流程形成一个个紧密相连的管理闭环，使员工更为清晰地认识工作目标，更有效地提高工作效率。这就要求我们在制订各项工作标准和工作流程上，要注意人、财、物、技术、资金等各类因素的平衡考虑和资源配置，通过细节研究促进整体工作效益。
2 西安地铁运营分公司开展精细化管理的必要性
西安地铁运营分公司于2010年1月正式成立，从运营筹备期间开始，运营分公司就从组织架构、岗位职责、规章文本、生产组织、企业运作等方面均建立了标准规范体系，经过二号线筹备期和开通运营两年多时间的不断摸索和改进，企业经营管理、生产组织各项制度、流程、程序趋于完善，运作平稳有序。进入2013年，面临一号线顺利开通和保障二号线平安运营、优质服务的任务目标以及西安地铁即将进入线网运营管理的模式转变，如何进一步提升运营分公司管理水平，提高效率、减少故障、降低成本，适应运营发展新阶段需要和保证任务目标的实现，运营管理上台阶，建立和规范管理体系，全面开展精细化管理，就成了运营分公司企业发展的的必然选择。基于此，运营分公司管理决策层统一思想，于2012年底明确提出于2013年为分公司管理提升年，全面开展精细化管理工作，拟用两年时间，结合分公司生产（服务）管理体系、安全管理体系、技术管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、经营（物资）体系、应急保障体系、思想政治保障体系八大基础管理体系建设，实现分公司生产组织、经营管理全面精细化，形成生产有序、安全可控、技术进步、服务提升、管理高效的良好局面，后来居上，争取成为全国地铁运营管理的行业标杆。
3 西安地铁运营精细化管理的指导思想
以党的十八大精神为指导，以确保线网平安运营、优质服务为目标，结合八大体系建设，运用科学恰当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到运营管理工作的每个环节，建立自上而下、全面覆盖的精细化管理标准体系，将精细化管理理念贯穿整个运营管理中，形成生产有序、安全可控、技术进步、服务提升、管理高效的良好局面，为打造平安地铁，美丽地铁和运营事业持续发展奠定坚实的基础。
4 西安地铁运营精细化管理的目的
实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上，形成一整套系统、精确、细致、量化的管理标准体系，在工作各环节贯彻精细思想，培养员工树立追求卓越的工作精神、求真务实的科学态度、精益求精的工作作风，确保实现管理精细化、服务精细化、设备维护精细化。
5 西安地铁运营精细化管理核心理念
核心理念总体归纳为四个字：精、准、细、严。“精”是精益求精，追求卓越；“准”是准确准时，信息无误；“细”是操作细化、管理细化；“严”是严格执行，严格控制。
6 西安地铁运营精细化管理实施主要内容和方法
6.1 细化任务目标
根据分公司年度任务目标，分解、细化部门阶段
目标。
6.2 细化完善规章制度
实施精细化管理，规范、创新管理制度是基础，细化各部门、各岗位的工作职责是完善规章制度的核心。针对工作过程中经常出现的推诿扯皮、工作执行不力、工作接口冲突等现象，我们要求各部门重新明确完善各岗位工作职责，包括责任、权限、工作内容和要求等主要内容。分公司级规章制度，职能管理类由企业发展部牵头，技术管理类由技术部牵头，全面完成现有规章制度完善及修订工作。
6.3 细化、优化工作流程
细分岗位职责，明确层级定位，界定权责；将每个工作项目分解到岗，工作过程细化为可执行的单元工作流程，明确每项工作流程的具体任务、责任、节点、位置进程，并将流程进行分析、简化、改进、整合和优化；明确管理层级之间、前后进程之间的界面与权限。职能部门主要包含管理、服务职能方面的工作流程，生产部门主要包含分公司规章标准界定的本部门延伸管理职能、部门内部管理及协调等工作流程。
6.4 细化、优化作业标准
统一规格标准、操作标准、质量标准、数量标准、执行标准，质和量、时限和效率、对与错都要有标准可依。明确、细化每一个岗位承担的职责和每项作业标准程序，明确作业范围、作业人员、作业条件、作业环境、工具物料、作业质量和时效等环节，简单明了，使每个作业环节都有章可依、有据可查。
6.5 细化、量化考评、奖励标准
以工作职责、工作流程和作业标准为基础，细化、量化考评、奖励指标，明确考核程序，严格考核过程，进一步提升部门及个人的工作效率及效果。将考核指标从最初的定性为主、定量为辅逐渐转变为定量为主、定性为辅，更加关注员工的具体行为和工作任务，并扩大考核结果的应用，合理引导员工工作行为，提高整体工作效能。
6.6 固化、信息化制度、流程、作业标准，实现制度、流程、作业标准的信息化管理
以分公司综合管理信息平台OA为载体，对已经成熟、完善的制度、流程、工作标准，通过信息化手段，固化至OA系统中，实现整个管理工作的标准化、信
息化。
6.7 多种形式展示和宣传巩固，形成持续改进、追求卓越的常态化管理企业文化
以实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，促进高效优良的执行力，逐步形成精益求精、追求卓越的企业文化，使精细化管理自动体现到企业、员工的各项行为中。
“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的大事都是从小事开始，天下的难事都是从精准要求做起，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。通过精细化管理增值出效，为我们的品牌和效益提升而努力。
参考文献
[1] 孙念怀.精细化管理Ⅲ：操作方法与策略[M].北京：新华出版社，2005.
[2] 吕国荣.精细化管理的58个关键[M].北京：机械工业出版社，2007.
[3] 吴涵生.三流合一，实现企业精细化管理[J].中国制造业信息化，2007，（1）.
作者简介：万英（1983-），女，陕西西安人，西安地铁运营分公司经济师，硕士，研究方向：城市轨道交通运营
管理。
互联网精细化运营时代来临论文 篇4
互联网企业如何做生意?如何将巨量的点击率和“眼球”转变为实实在在的收入和利润?如何建立稳定而又忠诚的客户群体?如何更好地为客户服务?在远离泡沫时代之后，在千方百计熬过互联网的寒冬之后，这些问题在“互联网价值回归”的今天正成为网络企业最为关心的问题。3721、263等一些互联网企业最近纷纷推出了全新的客服体系，可以算是在这方面很好的尝试。
一、互联网：概念、产品、服务
从1987年首次E-mail发送成功算起，中国互联网事业已进入了第16个年头。这，中国互联网事业取得了长足的发展，目前互联网在中国已经相当普及，互联网也步入了商业可运营阶段。3721高级副总裁田健把我国的互联网发展划分为三个阶段。在1987年至普及阶段，中国互联网处于基础设施建设时期;而从到信息爆炸式发展阶段，以站、各地信息港为代表的一大批中文网站的出现，使互联网上信息急剧增长，培养了大批的互联网用户。自从20末，中国互联网开始正式进入商业运营阶段。
在这三个时段中，中国的互联网企业也完成了从概念到产品再到服务的转变。概念阶段的互联网公司更多的是投资者导向，有点跑马圈地的味道，喜欢炒作概念，吸引公众和投资者的注意力。以来，互联网公司走向产品阶段。在此阶段，有三大站对新闻内容的不断强化，有3721推出网络实名、263推出电子邮箱等。产品阶段的互联网公司开始初步关心自己的产品如何给互联网用户带来价值，开始关注网络应用。服务阶段的互联网公司是生意导向，注重市场研究与谋划，关心如何满足客户需求，强化内部运营和管理。如果说概念阶段的互联网企业更关心点击率和访问率，关注“眼球”的集中度，那么此时他们更关心如何“粘住”用户。
最近，3721公司推出了“金色航班”服务体系，某种程度上是在引领互联网企业向服务转型。在客户需求从产品向服务转变的今天，企业应该帮助客户更全面地拥有网络品牌资源，发掘更多的网络商业机会，运用更有效的网络营销方法。同时，从客户的需求出发，提升客户的忠诚度、提升客户的网上品牌成为互联网企业必然选择。
为自己的.服务体系进行品牌塑造，在很多传统的公司里是比较常规的市场运作方法。而在互联网企业中，这应该是比较新的尝试。这说明互联网企业对服务的重视，也是他们“为客户创造价值”的经营理念的具体体现。
二、客户价值：开启精细化运营时代
从互联网用户的角度来看，网络营销经历了三个阶段。第一阶段为网上广播式营销，如网上广告、商情等;第二阶段为网上直推式营销，如数据库营销、直邮、短信等;第三个阶段是网络关联式营销，这是一种通过定义某些概念在特定情景模式下的相关性，使品牌和商机能够建立相互关联、相互作用的营销方法，如垂直门户、实名、搜索等。
关联式营销下客户所关心的价值包括：企业拥有在网络上展示自我的途径，拥有与现实世界相统一的网络品牌;企业能够运用有效的工具和手法突显自己、命中目标用户直至完成销售;企业可触及大量的商业机会和潜在需求，能够为自己带来利益。
毫无疑问，在互联网时代，网络营销意义突显，但是如果没有良好的运作，也很难保证客户能够在这方面成功。对客户价值的深入挖掘，在3年以前的互联网企业中似乎很少见到。如今研究客户的需求、提出有效和有针对性的解决方案，已经成了一些互联网企业的常规理念，这就是互联网精细化运作的表现。只有这样，才能真正发挥互联网的功能，也才能真正为客户带来价值，让网络更有“粘性”。
三、客服体系：新的竞争优势
互联网公司的“粘性”不仅仅来自网站本身。互联网企业的客户集中在中小企业群，这些客户对于互联网的应用可能并不是那么精通，他们还需要更好的服务支持。只有建立畅通便捷的客户服务通道、快速响应的客户服务机制和高效互动的客户服务环境，才能帮助客户更全面地拥有网络品牌资源，发掘更多的网络商业机会，运用更巧妙的网络营销方法。
建立业界领先的CallCenter系统;确立“限时服务”的快速响应机制;建立“绿色通道”：网上自助服务系统;建立“VIP俱乐部”重点客户交流服务机制，为大客户提供客户经理的专属服务;通过各地注册中心为客户提供本地化服务;建立覆盖客户购买、使用全周期的全程服务机制。这些服务机制的建立，将使得互联网企业更好地为自己的客户提供全方位的服务，为他们带来更大的价值。
运营精细化管理课程 篇5
作为一名网站运营管理，需要有哪些职责呢？如果想要找网站运营管理工作的人，相信大家应该都想要知道答案，本期乔布简历的小编就给大家来介绍一下。
网站运营一般来说分为产品管理、运营管理、团队管理、广告管理、会员管理、安全管理、内容管理、营销管理。网站运营管理的顺序通常就是按照所列出来的先后顺序为准。
网站运营管理岗位职责具体有以下几点：
1、负责网站的线上线下活动的策划、组织和整体推广，并执行；
2、负责收集策划活动的市场反馈信息，进行分析并调整活动方案；
3、根据要求策划、组织网站的专题，对网站的资源进行深度挖掘和资源整合；
4、整合各项数据指标，进行用户分析，并提交相关数据报告及整改，优化建议；
5、负责部份对外的沟通和商务合作，与目标网站达成资源互换和异业合作活动方案，提升网站品牌和知名度；
6、其他相关策划推广工作。一般情况下，想要从事网站运营管理的人只需要满足能够独立完成活动创意方案及方案撰写，具备扎实的文字功底、方案策划能力、提案制作能力，同时精通html、css、js语言，有一定的查找错误能力，也能熟练使用ftp对官方网站文件进行管理，掌握office办公软件就可以了。
以上就是乔布简历给大家整理的网站运营管理的介绍及网站运营管理岗位职责，希望能够对大家有所帮助。
本文来源
运营精细化管理课程 篇6
SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（运营商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面
SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（运营商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。所以说，虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。实际工作中，要把握好以下要点：
1、关注环境：打造统一的购物环境和整体经营氛围。遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象；
2、关注租户：购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质；租户管理是MALL的核心，租户的品质是核心中的核心。租金收取方式要多样灵活，适应租户自身的业务需求特点。租户考核结果与管理措施的完善是购物中心日常最重要的工作细节，也决定了租户对购物中心的忠诚度和经营积极性。实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理和租户服务，提供统一营销策划服务，运营上要避免物业管理与租户的商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质。
3、关注顾客：顾客消费服务环境、消费热点，为顾客购物和消费提供高品质、高质量、安全、舒适、整洁的购物环境，是物业管理和商业管理部门的义务和责任。运营商尤其要关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性，严格商户营销的监控和纠正。购物中心比百货店更加关心顾客的潜在消费和多项消费选择，必须加强会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升。
SHOPPING MALL运营管理商的主要工作就是围绕这种统一性和自身的经营目标，通过与开发商、业主、租户、物业公司的共同配合，指导、管理、服务于项目的全程运作、全期运营，为业主、租户、消费者、服务商提供良好的购物环境及优质的服务。逐步实行专业化、规范化、标准化、统一化管理的全过程。达到使公司永续经营的目的。在实际工作中，主要应注意好以下节点管理的工作原则：--高效运营管理的组织架构原则：
1）高效、专业、协同的组织原则。在SHOPPING MALL的组织管理模式上，不同于单一百货商场或超市的管理模式，因为一个一体化的建筑群内的商业模式众多，不可能去分别设置相对应的部门分别去经营和管理，否则会造成大量的人力、物力、和财力的投入，造成管理部门众多和增加商业风险。SHOPPING MALL运营管理的部门设置是非常专业和高效的，其管理的核心是购物中心最关心的几个方面，如：维护管理、安全管理、物业管理、业务管理、财务管理、招商管理、租户管理、销售及开发管理等，而非具体商品的进、销、调、存及物流配送工作。
2）避免职能重复的原则。如果是多个购物中心的连锁管理，则还要考虑把招商资源管理和财务行政管理集中到总部，其他职能由分店负责，实现扁平化。国外有些购物中心将商业管理公司、物业管理公司合并，界定为资产管理公司，既负责购物中心的日常运营与维护，也负责实现购物中心资产的保值增值。--摩尔的开发期和前期招商管理原则： 1）准确的市场定位、合理的商业规划、周到的功能匹配、差异化的业态及品牌组合。因此，首先最基本的目标是关心商业经营主体在商圈中能够获得生存获利的长期发展机会，有足够的回报；其次，在经营主体组成确定之后，还需要根据各种经营主体的需求和项目自身的需要进行整合规划上，特别要避免安排与主力店形成竞争的商户，要保障主力店的经营利益和整体商业组合的匹配。；最后确定它们在项目中的位置，这点非常重要，因为经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局规划直接影响到商业地产的形态。2）这一阶段，处理好商铺投资的政策是基础。分散发售的产权商铺，而不能做到统一管理是国内购物中心的硬伤，因此，商铺发售一般只限于辅助店独立商铺，整体商业内容的物业一般不能分散发售，需要制定大型商业物业投资产品，保障物业的整体性持有。即使投资型商铺发售，也必须保证物业的统一经营权不受小业主影响。一般可考虑带租约销售外铺和部分边铺，而内铺和中心铺则考虑返租销售或投资理财型销售。
3）主力店和辅助店落位，对建筑物业开发的全面物业建设标准参数支持和标准接口非常关键。需要关注业态匹配和独立商户匹配，租户物业规范落位和合理动线、空间营造、交通审批、消防审批等的匹配。前期招商，需要计算机管理系统提前介入。实现数据库管理和数据分析比选，减少人工误差和人员流失带来的损失。
--摩尔运行开业期招商及业态管理原则：
1）制订优秀的有眼光的租赁政策与承租服务是关键。在租赁合约方面最好采用国际购物中心协会格式进行管理。SHOPPING MALL制定相应的承租户政策，提高承租户质量，租金在合理起步基础上，只升不降是基本运营管理诉求。
2）一定要强调广场、租户的双赢。招商对象的最高目标都是各种类型的名牌商店、餐厅和服务机构，最低目标是部分名牌店铺配置部分非名牌店铺。这一阶段，如何管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。
3）招商管理重要的原则是核心主力店先行，次主力店和辅助店匹配，零售购物与休闲娱乐合理配置规划。放水养鱼，先做人气，再做生意。SHOPPING MALL的目标市场定位为商圈内所有居民及主题内容吸引的旅游者，核心承租户一般占购物中心营业面积的40-50％。
4）业态管理重要的原则就是要严格租户区位、入住规定、租期制约和清退条款的计划性和标准化。制订承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到MALL购物中心内最佳位置。根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的商户进场，淘汰经营不善的商户。
5）运营商需要关注每一个租户的软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定，要利用信息化手段实施量化管理。对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理。在这一阶段要求在项目导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。要制定整套SHOPPING MALL运营管理体系文件，包括：制度文件、流程设计、业务表单。并实施企业管理顾问咨询和量身定做，达到ISO9001和ICSC经营规范标准。
我们建议，在项目开发期就安装管理系统，逐步启动功能模块和数据导入，量化招商绩效，形成数据库管理，以实际数据为依据进行租约的洽谈，以实际数据指导长期规划，调整经营布局。--品牌及营销管理的重点和管理原则：
1）购物中心的品牌是什么？就是企业能力的顾客体验，归属在于消费者和租户的最终评价。而不是购物中心的自我评价。所以，要始终追求广场整体品质的顾客感受，实现统一、高效的品牌管理和营销策划，提升购物中心的社会影响力及感召力。严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。
2）文化营销是决定购物中心档次的关键。要注意引进国外品牌、旗舰店以及健康先进的文化娱乐形式，对时尚消费形式和发达地区的时尚商品种类和创新服务项目进行统计分析，发现热点和卖点。根据购物中心经营主题与档次，组织核心商户统一引进，填补国内品牌商品、消费种类的空白。
3）与租户的沟通和协同是关键。无论是何种规模的业态客户对于购物广场来说都应被视为“租户”，广场营运管理部门原则上不插手于“租户”的具体经营方式，而是要了解“租户”的销售业绩，通过及时掌握真实的销售数据来分析和确定业态的选择和分布是否合理，租金的收取方式是否恰当，广场宣传促销活动的有效性等几方面，从而促使购物广场的竞争力、生命力更强，商铺出租效益最高，缩短房地产投资商资金回报周期。
--服务管理的主要工作原则：
1）服务创造价值。SHOPPING MALL运营管理商拥有对购物中心内的一切商业行为和行政事务进行统一管理的权力，要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。为了达到“统一管理，分散经营”的管理模式，在MALL销售合同中都应该约定承租户必须服从运营管理商的统一管理。这一经营管理内容又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。另外，某些MALL或购物中心通过在租赁合约中直接借用国际购物中心协会（ICSC）的标准格式，在法律上确定购物中心运营管理商的管理地位。
2）建立统一收银系统。SHOPPING MALL需要尽量采取统一收银的管理措施，规范场内收银行为和租约租金管理，为商户提供集中的收银服务，并容许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，但必须通过建立接口，实现管理信息共享。SHOPPING MALL需要设立商务中心或客服中心，提供高性能电脑接入宽带网络，数字营销媒介，设置传真、不同种类复印设备，为商业人士提供方便的商业服务，包括设置商务e-MALL、CRM营销等。
3）严格执行物业管理手册。装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务等必须半军事化管理，日清日结，日清日高。其中最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。物业管理的专业性必须格式化，实施“首问责任制”，物业管理响应和服务于商业管理目的和顾客的需求，即物业管理服从商业需求，这需要通过作业流程明确。
鉴于目前普遍的员工素质偏低，需要制订严格的工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务，客户服务中心负责协调内部事务，避免浪费客户时间。鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理，高标准管理各个停车场，防止不必要的财产赔偿责任。
--摩尔运营提高期的管理原则：
1）高度信息化管理的原则：我们强调物业经营和商业管理的精细化，强调广场、租户的双赢，通过管理信息系统实现完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是MALL的最佳租户，提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能。做到有理有据的精细化，租户才服气，摩尔的信息化管理就显示威力了。
2）做到租金只升不降：需要及时提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标。
3）为租户增加附加值：通过全面信息化系统的导入，在这一阶段，提供统一收银、统一租户管理，信息能以多种方式导入，数据有效共享。在租户业绩提升后，需要支持全面互动营销的e-MALL理念，一卡通（卡券、商品、赠品）及会员服务、短信促销、终端导购、银商联盟、商商联盟等，发展会员、培养忠诚消费群体；购物中心通过信息系统了解每一次广告和促销活动的实际效果，监控客单价、客户群组及顾客流向，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理（VMI）。
三、小结
--记住：SHOPPING MALL是持续经营的长久事业，从市调定位、业态定位、功能规划、商业规划、建筑设计、招商落位、营销推广及运营管理、物业管理等都需要专业运营机构长期管理和提升，一环做不好都会为日后运营管理带来隐患或硬伤。而当前由于开发商忙于招商和融资的主要矛盾，往往忽视商业规划的指导和运营管理体系调整和建设，忽视商业管理，一卖了之，在营业后快速暴露管理落后、经营理念混乱、科技含量低的弊端，商户之间恶意竞争或场外交易，管理不善常常直接导致项目丧失经营价值。所以，开发商不能擅自妄为毁坏统一商业管理的原则。
--记住：始终站在顾客的角度改进工作，错了就改。SOPPING MALL的统一的规划设计、商业管理目的是最终使租户彼此之间相互促进和协同，持续满足城市商业发展和消费者需求。从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，MALL的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。只有消费者最终接受的SHOPPING MALL才是成功的项目。
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++++++++++++++++++++++++++++++ 由于商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。SHOPPING MALL作为一个整体规划、统一开发的大型城市综合商业设施，就必须做到统一招商、统一物业管理和统一商业管理，追求整合性的需求以达到最高的经营效益。
在国外商业地产的开发中，基本是订单式生产。开发商、投资商只有为商业需求配套生产产品，才能找到投资回报的出路，而摩尔运营管理商从一开始就直接切入了项目产品的定位，并全程负责项目的策划和运营管理。而我国目前上马的许多项目恰好把程序做反了。值得引起大家注意。
SHOPPING MALL的运营管理不是做简单的商铺物业管理的“二房东”。如何“以商定产”、“以商养产”，做足商业的文章，实现长期持续的租金率提升，才是SHOPPING MALL项目追求的目的。因此，SHOPPING MALL的统一运营管理，是投资者的利益得到最大体现的保障。
物业项目一旦交付，投入运作，巨大的经营管理压力和资金压力，将凸现出来。因此，如何做好项目的统一运营管理，是当前摩尔项目开发商最头痛的事情。目前，投资商和开发商开始注意到不能简单以物业满租或经营主体落位为项目产品开发的终点，项目产品投产后，只是项目运营管理的新的起点，如何结合项目长期投资回报目标和商业运作机制实施项目生命周期管理，持续改进业态组合、功能组合和入住商户的自身业绩提升，达成项目定位目标，才是SHOPPING MALL项目投产的目的。
长期来说，把松散的经营单位和多样的商业业态，统一到一个经营主题和管理平台上，把各种资源的配置优化融会贯通到长期的运营业绩提升方案中，这样商业项目不仅能顺利开业，并且在专业的运营管理商的统一管理下迅速提升起来，成为成熟的商业中心，实现物业资产的保值增值和产权商铺的长期租金回报，才能保障开发商、投资者和经营者的“三赢”。
一、正确理解SHOPPING MALL SHOPPING MALL，音译“摩尔”或“销品茂”，意为大型购物中心，指规模大，集购物、休闲、娱乐、餐饮等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的一体化管理的大型商业综合设施。其建筑规模巨大，其多业态组合配比后的共享空间可以达到1：1，甚至1：2，是一种更高级的市场形态，是满足消费者更高物质追求和精神追求的市场模式。这是一个很重要的问题，只有认识到消费者本位，我们才能把购物中心的定位、功能、管理、营销等等方面的核心内容执行得更加科学。
国际购物中心协会的定义为：由开发商规划、建设、统一管理的商业设施；拥有大型的核心店、多样化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。
美国购物中心协会对SHOPPING MALL定义为：由开发商规划、建设、统一管理的商业设施；拥有大型的主力店多元化商品街和宽广的停车场；能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。
日本购物中心协会定义为：由一个单位有计划地开发、拥有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，配备有停车场，按其选址、规模、结构，具有广泛选择性、方便性和娱乐性等特征，并提供适应消费者需要的社交空间，发挥一定的城市功能。
按照国家零售业态分类标准为：是指多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。从这些高度归纳的定义来看，有几点值得我们注意：
SHOPPING MALL的项目定位：首先是集休闲、购物、餐饮、娱乐、文化、旅游等多功能服务于一体的一站式大型商业地产项目。按国际惯例，商业地产项目属于长期投资，为统一经营和管理，国外企业一般对商业物业拥有95%的持有率，只租不售是商业地产的主流经营模式。另一方面由于商业业态存在多样性，不同业态在选址和物业结构等方面的要求各不相同，所以一般采取先招商，再根据商家对物业结构的不同要求进行建设，即“订单式开发”。这就要求开发商在建设初期，不仅要注重商圈物业供需和商业地产项目开发的要件管理，更要注意商圈属性和满足长期消费需求的资源利用规划，尽可能减少开发风险。SHOPPING MALL的市场定位：满足地域性、全龄层、多客群、各档次消费者的购物、休闲及娱乐等需求，强调一站式、多样化、超值性消费服务。
SHOPPING MALL的业态定位：零售、餐饮、娱乐、文化与旅游等多业态并举；主力店（经营主体）、次主力店（专营特色店）、辅助店（文化娱乐会馆等功能店）的差异组合，互补共存。
SHOPPING MALL的布局定位：与市场及业态定位相结合，进行不同行业、不同业态的区域性、层次性、互补性、诱导性的商铺与设施环境的整体规划、动线通透、空间营造和谐、布局合理。
SHOPPING MALL的经营定位：以商铺租赁经营为主，实现租金持续增长为目标，进行购物中心的统一运营管理。
SHOPPING MALL的管理定位：通常要由专业的物业管理商和商业运营管理商共同实施后期运营管理的（成熟情况下二者合一），在一个建筑群内，涉及的行业多、店铺多、功能多，商品组合的宽度极宽、深度极深，利益诉求复杂，管理难度巨大，表现出高度专业化与高度综合化并存的成熟性结构特征。SHOPPING MALL的服务定位：提供高效、超值的软硬件管理，方便商户和顾客服务，实施统一物管，整体宣传促销及综合辅助信息服务等全方位管理。
SHOPPING MALL的消费模式定位：满足全家/全客层的生活体验。以家庭式消费为主导方向，通过设置大面积百货和超市大卖场及大量不同行业的各类专卖店、家居家电类、儿童及青年游乐设施、文化广场、影剧院、餐饮店等以覆盖老中青幼四代各个层次不同类型的顾客；再辅以各类专业店针对各类消费者的需求，此外还设置各类特色店以吸引国内、国际游客。
总之，对于经营者来说，SHOPPING MALL是一种复合型的商业集合体，而不是一种单一商品经营业态，它首先是一个大型的商业综合建筑体及其统一管理的经营实体，其目的是包容商业资源和顾客需求，为经营者和商户搭建经营平台。
笔者在实践中，体会到SHOPPING MALL的五大规范性特征，需要开发商和经营者时刻铭记：（1）项目定位要与城市整体商业网点形成特色错位，与商圈内业态组合形成互补互动；
（2）不以“大”而以“准”取胜，立足社区商圈，兼顾城市商业聚集功能，要为社区商圈和城市主流消费群的未来生活方式预留升级空间；
（3）SHOPPING MALL规划、开发设立、经营都在统一的组织体系下运作，始终体现商业主导地位和商业品牌价值；
（4）适应统一管理的需要，产权要求统一，不可分割，不可分散出售，即使有少量出售商铺，必须实施信托理财手段和统一经营权手段，保障业主统一管理权益；
（5）统一管理租户，严格监管租户经营行为和租户经营绩效，实施整体商业规划租户租约与管理的有计划更替和选择，在正常管理秩序下，租金率只升不降；
（6）尊重顾客的选择权，使其实现多种消费或纯粹体验休闲的自由选择，并始终把维护消费者权益放到第一位；
（7）拥有足够数量的停车场和交通优势，并投资足够比例的共享空间（不能用住宅地产的眼光看待商业地产）；
（8）有更新地区或创造新商圈的独到眼光。
二、注意区分SHOPPING MALL管理和百货店管理的不同
业态构成不同：百货店是指在一个建筑物内，实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态；SHOPPING MALL是多业态多业种复合，体现“一站式消费”的多功能大型商用物业，一般是一组统一规划的建筑集群，集旅游、购物、休闲、娱乐、饮食等各种商业功能于一体。要有宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到来客的休息和停车设施，要通过环境的塑造形成自身聚客的引力，其建筑美学与商业功用结合。
城市功能不同：百货商城只是一个购物场所，服务特定商圈的百货商品选购者；SHOPPING MALL是集中众多商业资源的商业地产项目，通过业态整合、长期经营，成为城市或更大范围的商业中心场所和物业旺地，实现城市商业主体定位、城市消费文化聚集和地产物业需求的多种价值。
金融功能不同：百货商城作为简单的流通环节，通过商品销售实现经营者和供应商的资金周转；SHOPPING MALL作为新兴的商业地产项目，整合了金融、地产、物业和商业的庞大产业链条，并且通过消费者的长期重复的消费行为，实现整个产业链条的持续更新和市场流通。SHOPPING MALL的商业运营管理是通过商业活动，实现消费总收入，为商业地产投资回收和物业资产的长期保值增值的根本利益服务的，其城市金融功能不可忽视。
获利方式不同：百货商城主要通过专柜销售收入的分成方式获利；SHOPPING MALL主要通过分租物业的租金收入方式获利。
运营管理重点不同：百货运营管理的重点是商品组合和促销，以联营专柜经营为主，少量辅助性独立服务项目配套，采取柜台销售和开架面售相结合方式，通过统一收银，实施进、销、结、存管理；SHOPPING MALL运营管理的重点是业态组合的配置和租户管理的效果，并以经营租户为主，通过物业、商务的统一管理，为众多商家的分散经营创造统一营造的购物环境和顾客服务保障体系。SHOPPING MALL里可以包括一家，甚至多家百货店。
服务对象不同：百货业态是商品买卖，面对的是相对集中的有直接购买目的的顾客，经营的是商品；SHOPPING MALL是物业出租，管理的是商户，经营的是全客层、潜在购买需求的顾客。
商圈不同：百货店的商圈是比较固定的，社区型比较多一些，SHOPPING MALL的商圈较广，客流可以是旅游者，可以来自全国，更可以来自全市。
物业体量不同：百货商城通常选择中等规模物业，SHOPPING MALL通常几倍于百货商城，占地面积大，建筑面积大，停车面积大；
布局模式不同：百货商城以商品岛方式布局，只有有限的场内共享空间；SHOPPING MALL多以数条步行街或回廊式多层布局，其共享空间不仅要通透各业态的聚集和互动，更要扩展到周边环境。
购物环境要求不同：SHOPPING MALL要求整体氛围、综合体验的效果；百货商城重点强调商品展示效果。餐饮、娱乐、休闲业态比重不同：百货商城里通常只有少量底商配套的快餐小吃或电子游戏；而SHOPPING MALL的餐饮业种多样，大型、特色餐饮比重增大。而娱乐和休闲项目则形成SHOPPING MALL的主题特色和特定优势的内涵。一般购物、餐饮、娱乐的比例要达到50:32:18，或者后者更多。
体验消费概念引入：百货商城只有用品销售，极少体验式服务项目；SHOPPING MALL作为业态组合的必需，顾客体验式项目是不可少的，通常会有健身、运动、美容、休闲、文化等主题项目进驻。
商务展览功能：SHOPPING MALL中宽阔的多格局的空间提供了极好的公众展示及商务活动功能，而百货商城承接群体活动的空间有限。
观光游览功能：SHOPPING MALL因建筑独特往往成为城市标志性建筑，又因内部功能齐全、服务项目多样性，环境美学价值高，而成为观光游览地。而百货商城的观光性通常较差。总之，SHOPPING MALL显著区别于传统百货的主要特征可以概括为：
1）是开发商统一开发的规模宏大的统一专业市场，由运营管理商对项目实施全面统一的经营管理； 2）多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合；
3）以店铺租金收入为主要收入来源，租金收取方式多样灵活；
4）通过对“店铺”的全面“经营”管理，达到租金收入不断提升的经营目标；
5）追求品牌知名度和客户忠诚度的不断增加，吸引租户带动客流，不断提升租户质量及客流量； 6）租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质； 7）以顾客而非商品为焦点，管理项目整体的营销环境。
三、SHOPPING MALL运营管理的内容和特点 目前，由于摩尔专业管理社会化分工服务体系的不成熟，部分投资商或开发商的自产自销式运作模式，使SHOPPING MALL在营业后快速暴露产权分散、管理落后、经营理念混乱的问题，商户之间恶意竞争或场外交易，而丧失项目经营价值，许多项目甚至沦落为商铺散租市场而陷入低效亏损。而一些抄袭港台发展模式的“概念型购物中心”也因不适合中国国情而出现搁浅。
造成这种情况的主要动因就是开发商大多以短期投资，甚至企图暴利为背景，只重地产物业的资金回报。而没有长期运营管理项目的经验和思想准备。国内较为成功的商业地产项目，如广州天河城广场、北京庄胜崇光广场、武汉广场等则是一开始就将商业经营主体落位，实施长期的自营百货店策略和整体物业的统一运营管理，通过对商业规律的充分掌握，克服了长线投资的资金瓶颈，最终以商圈内项目定位的极大满足获得了地产物业的长期使用价值，这方面“以商定产、以商养产”的经验值得国内开发商重点借鉴。随着国内品牌百货店和主力超市的发展成熟，SHOPPING MALL不一定非要自营百货店或超市，但设立专业的运营管理商（商业管理公司）实施项目的长期的统一的运营管理则是项目成败的关键。而且，运营管理商最好从项目策划的一开始就登上舞台，不能是临时性的团队，必须是实体经营。可以在各类专业服务公司的辅助下，逐步锻炼，积累自己的管理经验和人才队伍，最终成为项目专业化分工的商业经营实体。统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。
SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：
1、注重企业核心竞争力的培养，特别是员工队伍的培训，创建企业品牌与良好形象；
2、遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱；
3、提供安全、舒适、整洁的购物环境，实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理，避免物业管理与商业运营脱节；
5、统一、高效的品牌管理和营销策划，提升摩尔的社会影响力及感召力；
6、量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质；
7、利用信息化手段实施对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理；
8、坚持多赢理念，沟通渠道通畅，保持切实服务租户，促进租户的不断赢利，实现租金收入的稳定增长。SHOPPING MALL运营管理商的主要工作就是围绕这种统一性和自身的经营目标，通过与开发商、业主、租户、物业公司的共同配合，指导、管理、服务于项目的全程运作、全期运营，为业主、租户、消费者、服务商提供良好的购物环境及优质的服务。逐步实行专业化、规范化、标准化、统一化管理的全过程。达到使公司永续经营的目的。在实际工作中，主要应注意好以下节点管理的问题：
(1)租赁政策与承租服务：SHOPPING MALL的目标市场定位为商圈内所有居民及部分旅游者。核心承租户一般占购物中心营业面积的40-50％。在租赁合约方面采用国际购物中心协会格式进行管理。SHOPPING MALL制定相应的承租户政策，提高承租户质量，招商对象的最高目标都是各种类型的名牌商店、餐厅和服务机构，最低目标是部分名牌店铺配置部分非名牌店铺。
(2)招商及业态管理的原则：首先最基本的目标是商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报；其次，在经营主体组成确定之后，还需要根据各种经营主体的需求和项目自身的需要进行整合；最后确定它们在项目中的位置，这点非常重要，因为经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业地产的形态。
招商管理重要的原则是核心主力店先行，辅助店随后；零售购物项目优先，辅助项目配套；放水养鱼；先做人气，再做生意。
业态管理重要的原则就是要严格租户区位、入住规定、租期制约和清退条款的计划性和标准化，制订承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到MALL购物中心内最佳位置。根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的商户进场，淘汰经营不善的商户。
要注意引进国外品牌、旗舰店以及健康先进的文化娱乐形式，对国外购物中心商品种类和创新服务项目进行统计分析，根据购物中心经营主题与档次，组织核心商户统一引进，填补国内品牌商品、消费种类的空白。
(3)品牌及营销管理的重点：品牌就是企业能力的顾客体验，归属在于消费者和租户的最终评价，要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。
(4)服务管理的主要工作：SHOPPING MALL运营管理商拥有对购物中心内的一切商业行为和行政事务进行统一管理的权力，要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。
为了达到“统一管理，分散经营”的管理模式，在MALL销售合同中都应该约定承租户必须服从运营管理商的统一管理。这一经营管理内容又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。
另外，某些MALL或购物中心通过在租赁合约中直接借用国际购物中心协会（ICSC）的标准格式，在法律上确定购物中心运营管理商的管理地位。
SHOPPING MALL需要采取统一收银的管理措施，规范场内收银行为和租约租金管理，为商户提供集中的收银服务，并容许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，但必须通过建立接口，实现管理信息共享。
SHOPPING MALL需要设立商务中心或客服中心，提供高性能电脑接入宽带网络，数字营销媒介，设置传真、不同种类复印设备，为商业人士提供方便的商业服务，包括设置商务e-MALL、CRM营销等。（5）日常的物业管理：装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。其中最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。
鉴于目前普遍的员工素质偏低，需要制订严格的工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务，一个服务台、一个电话统一对外，客户服务中心负责协调内部事务，避免浪费客户时间。物业管理公司需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理，高标准管理各个停车场，鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定。
在SHOPPING MALL的组织管理模式上，不同于单一百货商场或超市的管理模式，因为一个一体化的建筑群内的商业模式众多，不可能去分别设置相对应的部门分别去经营和管理，否则会造成大量的人力、物力、和财力的投入，造成管理部门众多和增加商业风险。
SHOPPING MALL运营管理的部门设置是非常专业和高效的，其管理的核心是购物中心最关心的几个方面，如：维护管理、安全管理、物业管理、业务管理、财务管理、招商管理、租户管理、销售及开发管理等，而非具体商品的进、销、调、存及物流配送工作；因为无论是何种规模的业态客户对于购物广场来说都应被视为“租户”，广场营运管理部门原则上不插手于“租户”的具体经营方式，而是要了解“租户”的销售业绩，通过及时掌握真实的销售数据来分析和确定业态的选择和分布是否合理，租金的收取方式是否恰当，广场宣传促销活动的有效性等几方面，从而促使购物广场的竞争力、生命力更强，商铺出租效益最高，缩短房地产投资商资金回报周期。
四、SHOPPING MALL运营管理的要点
1、项目开发期的运营管理要点：
1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；
2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制； 3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化； 4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；
5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。
6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。
2、项目开业培育期的运营管理要点： 1）关注业态结构与业态布局的科学性； 2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；
3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度； 4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性； 5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；
6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升； 7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善； 8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量； 9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；
10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。
3、项目规范提升期的运营管理要点：
1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；
2）以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；
3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化；
4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；
5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；
6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；
7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析； 7）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。
4、现代MALL全程信息化管理的要点：
1）为MALL的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；
2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益； 3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；
4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；
5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；
6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是MALL的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；
7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理（VMI）； 8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能； 9）监控客单价、客户群组及顾客流向。
总之，SHOPPING MALL是一个多业态的集合体，市调定位、商业规划、招商谈判、营销推广及营运管理、物业管理等都需要专业人员管理。而当前由于开发商忙于招商的主要矛盾，往往忽视商业运营管理的建设，在营业后快速暴露管理落后、经营理念混乱、科技含量低的弊端，商户之间恶意竞争或场外交易，管理不善常常直接导致项目丧失经营价值，许多SHOPPING MALL甚至沦落为批发市场而陷入低效亏损。SHOPPING MALL的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。
但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有商户是否接受统一标准合约和统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等，都会严重影响整体运营效果。如果协调无效，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。这一方面需要专业的运营管理商实施专业化管理；同时，一开始就要重视积极采用现代摩尔管理技术和信息技术，实施制度规范、流程优化和高度数据化信息化的管控。
运营商流量精细化运营的研究 篇7
如今运营商4G数据业务流量呈爆发性的增长, 在其收入构成中话音与短信等业务正在下降, 与传统话音业务相比, 数据业务的成本相对较高, 随着客户业务饱和度的提升, 未来数据业务投入、产出比例不协调的现象将更加突出, 面对新形势, 如何深入开展流量经营, 进行企业转型, 成为我国各运营商要面临的重要课题。
2流量经营的定义
流量经营是以智能管道和聚合平台为基础, 以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向, 以释放流量价值为目的的一系列理念、策略和行动的集合。最终目的是促进移动互联网的发展, 转变运营商的收入结构, 提高运营商的利润。
3流量经营的主要技术
3.1云计算
云计算是一种按使用量付费的模式, 这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问, 进入可配置的计算资源池, 这些资源能够被快速提供, 企业能够将资源切换到需要的应用上, 根据需求访问计算机和存储系统。
云计算包括以下几个层次的服务:基础设施即服务 (Iaa S) , 平台即服务 (Paa S) 和软件即服务 (Saa S) 。
云计算在流量经营中应用广泛, 在大量数据分析时起到了重要的作用。
3.2数据挖掘
数据挖掘是指从大量的数据中通过算法搜索隐藏于其中信息的过程。其数据来源主要有关系数据库、数据仓库、事务数据库等。
数据挖掘主要过程有三个部分, 即数据整理、数据挖掘和结果的解释评估。
3.3在线计费
在线计费系统是实时的基于业务使用和系统进行交互计费的系统。在线计费在会话进行过程中收集计费信息, 实现实时结算。在线计费是今后的趋势。
3.4智能管道
智能管道的核心是按照业务类型实现控制和计费、按照用户类别提供不同水平的网络服务, 智能管道具备流量清晰、负载均衡、契约关系合理三方面特征。
3.5流量经营解决方案
本文以山西移动流量精细化运营融合工程为案例, 介绍流量精细化运营的建设方案。
3.6平台建设方案
系统平台主要由Gb链路信令采集系统、分析与营销服务支撑系统、上网数据翻译子系统构成。网络结构如图1所示。
1) Gb链路信令采集系统。主要负责采集Gb链路的数据, 并将该数据进行整合、打标签后分发给分析与营销服务支撑系统以及上网数据翻译子系统。
2) 上网数据翻译子系统。本子系统通过对手机上网详细访问记录的分析, 翻译成可识别和理解的数据, 作为数据源提供给后续面向数据业务的分析、挖掘, 实现识别出用户消费特征的目的, 为进一步的用户行为分析奠定了坚实的数据基础。
3) 分析与营销服务支撑系统。本系统主要作为数据仓库, 对数据进行DPI处理, 更大限度的挖掘出用户的喜好与特点, 并将处理结果进行展示与反馈, 为业务部门进行精准营销提供了可靠的依据。
4结语
流量精细化运营对运营商来说意义重大, 其既体现了运营商千方百计满足用户需求、真抓实干保障业务质量的一贯优良品质, 又较好的解决了目前运营商存在的客户需求把握不准确、流量投入与产出不匹配的问题, 利于运营商进行精准营销。如今, 运营商不能再一味的进行基础设施的建设而忽略了产品的重要性, 了解并满足客户的需求才是企业安身立命的根本。
参考文献
[1]杜鹃.移动互联网流量运营模式及策略研究[J].邮电设计技术, 2011 (5) .
[2]熊俐.浅论"流量经营"[J].信息通信, 2012 (3) .
[3]林立宇, 陈云海, 张敏.云计算技术及运营可行性分析[J].通信热点, 2008 (12) .
青客：如何精细运营2万间房 篇8
青客的商业模式 ：房屋托管+标准化精装修+租后生活服务
青客的商业模式很简单，从市场上采购房源，与房东签下长期的房屋托管合约，进行标准化装修，配置品牌家具家电，然后在合约期内按间多次出租给青年白领。青客的收入主要来自三块：第一块是从毛坯房到装修房的溢价，毛坯房的出租相对困难，青客经过装修，配置品牌家具家电，从而产生溢价空间。第二块是零售和批发的差价，简单来说，就是向房东租下一整套房子，然后再一间间租给租客，这其中产生的差价。而第三也是品牌公寓比起传统租房产品的不同之处——服务，未来也是非常重要且有想象力的赢利来源。
青客的商业模式解决了几方的痛点：
房东：坐收租金、无需打理、省心省力
租客：轻松找房、优质舍友、管家服务
政府：治理群租、人才引进、正规市场
在实际的运营中，青客又是如何突破管理难点，破译出成功密码的呢？
制度的松绑造就了行业的兴起
青客坚持做一两千元房租的主力市场，要提高性价比，就必须把成本降低，住建部的相关法律规定起居室可以住人，所以青客的“X+1”模式是可行的。但住几人合法？多大面积合法？什么是合法的群租？法律是模糊的。“2012年青客成立，我们就像探路先锋一样摸着石头过河。” 青客天使合伙人屈成才说。
2014年上海市对群租做出了明确界定。2015年1月上海市房管局等七部门联合发布《关于鼓励社会各类机构代理经租社会闲置存量住房试行意见的通知》，鼓励代理经租，并明确“单套住房内使用面积12平方米以上的客厅（起居室），可以作为一间房间单独出租使用，但餐厅、过厅除外。”
“金融+租房”模式打通资金通道
公寓行业做一两套、几十套很容易赚钱，但是要上规模，做几万、几十万套，就需要投入大量资金。“你要向房东支付租金，要装修，要购置家具家电，平均一间房的成本价格在1.5万～2万元，而租客的钱是慢慢付给你的。况且，转租的差价并不是很高，投资回报时间比较长。为了解决资金通道，青客针对房屋租赁市场推出租房分期信贷产品。”屈成才介绍说。目前青客已经和中国银行、民生银行、浦发银行、人人分期等金融机构合作。除了金融+的模式创新外，青客还引入了风投，2015年顺利完成B轮融资，引进赛富领投1.8亿元。
对外管理：强IT重塑效率
青客的包租模式看上去很简单，一手收房，一手出租，赚取差价。“管理十几间房子不难，但当你管理成千上万间房子就会发现问题了，这么多租客谁交了房租、水电？谁没交？交了多久？今天谁搬走了？明天谁住进来了？青客的目标是100万间房，如果没有一套IT系统对这些情况进行管理，公司的规模不可能做大，效率不可能提高，互联网+不可能实现。”屈成才介绍道。青客在天使轮拿到了1，500万元融资，创业团队毫不犹豫地把其中的1，000万元砸到了IT上，目的是利用互联网技术对业务流、信息流、资金流进行全面有效管控。截至目前，青客800多名员工中有100多位IT工程师，开发了房屋采购、装修、销售、房屋状态管理等30多个系统，还有ATM机、机器人自助测绘等多种智能设备。
对内管理：好人文化树新风，过程管理重绩效