项目精细化管理

项目精细化管理（共12篇）

项目精细化管理 篇1

加强项目精细化管理是企业实现生产与安全有机统一的有效途径, 是落实隐患排查治理、防范事故发生的重要保障。

管理制度精细化项目要按照精细化要求对管理制度进行梳理完善, 进一步增强制度的严密性、规范性和强制性。要制定严格的安全生产岗位责任制, 准确定位各部门和各级负责人以及各岗位的安全生产责任, 层层签订责任书, 将安全责任落实到每个人身上, 形成全方位管理、全过程控制、全员参与的安全管理格局。要按照有关规定设立安全管理机构并配备足够的注册安全工程师和专兼职安全管理人员。

现场管理精细化项目要制定现场管理手册, 确保对作业现场中人、机、物、环、法等各种生产要素进行科学合理地计划、审核、调度、执行、监控和检测确认。坚持标准化、规范化管理要求, 克服主观随意性, 细化操作规程、严格控制偏差, 做到准确无误、精益求精, 使所有生产过程畅通有序, 处于良好的运行状态, 建立起科学规范的现场作业秩序。

流程管理精细化项目要细分生产业务流程, 全面梳理、细化、再造生产业务流程, 明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限, 处理好业务之间的接口, 保证生产过程安全、稳定、有效运转。企业每年要对生产流程的适应性和有效性进行确认, 及时更新安全生产信息、安全要求和注意事项的变化。当工艺技术、设备设施发生重大变更时, 要及时审核修订业务流程。

岗位管理精细化项目管理层应结合工艺流程和设备运行情况, 合理设置工作岗位, 避免安全职能交叉重叠或无人负责等情况。要定岗、定人、定责、定制度、定标准, 使每个岗位权责一致、合理匹配。要对岗位操作规程不断量化、细化。对特殊工种或危险操作岗位, 要建立严谨、科学、细致、精准的操作规程和岗位规则。要建立岗位激励机制, 把岗位精细化管理与职工奖惩紧密结合。

装备管理精细化项目管理层要对所有设备设施建立管理台账、技术档案和备品配件管理制度, 尤其要加强特种设备设施管理, 确保安全可靠运行。要编制设备设施操作和维护规程, 并至少每2年进行1次审核修订。要以落实设备设施“零缺陷”和“零故障”为目标, 加强维护保养、开停安全条件检查确认、异常工况和险情实时监测预警等全过程精细管理, 不断提高设备设施安全运行水平。

标准管理精细化项目管理层应坚持以国家安全生产标准或行业标准为基础, 结合自身实际, 参照国内外先进标准, 科学合理优化企业安全生产各项重要技术管理规范, 以更严格、更精准、更精细的企业安全生产标准促进人的行为、设备运行、物料状态、环境保障、规章执行规范化、程序化、制度化和科学化, 保障安全设施设备、仪器仪表、物料、工艺、流程等高效、可靠, 消除生产安全隐患。

项目精细化管理 篇2

控制

中铁十七局集团二公司大黄项目经理部

闫国义

尊敬的各位领导，各位同事：

非常感谢公司领导对我工作的肯定和栽培，让我在此有机会和大家交流。我首先介绍一下大黄项目的概况。大黄项目系陕西省“引汉济渭”工程的前期配套工程之一，项目工程总投资8400万元，其中2104米隧道一条，中桥一座，小桥两座，盖板涵7个，路基3.0公里。下面将我项目物资精细化管理中的一些小经验同大家一同分享。

一、精细化管理概述

精细化管理是一种理念，一种文化。他源于日本20世纪50年代，是企业管理的三个层次（规范化、精细化、个性化）之一，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中去。“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行氛围。

二、精细化管理与过程控制

精细化管理是存在于管理过程中，在我们工程项目长用的提法就是过程控制。举个简单的例子，比如我们物资管理里的限额发料，就属于这个范畴，这个额度控制的越细，越能达到我们的管控目的。如果我们只按照我们每月的材料考核结果指导我们的工作，那么很多发

料已成为既成事实，即使月底考核出有不合理的超耗，也只能对下月发料进行控制，对当月而言已经没有任何意义。如果劳务合同明确了材料节超的奖罚措施，那我们还有挽回的余地，如果没有，那面对我们的只有“超耗”两个字，这样的结果会让我们物资管理工作在项目上陷入被动。

正因为我们对过程控制的精细化要求如此之高，也就对我们的人员素质有更高的要求，我们的材料员库管员不仅仅是执行来人领料签单，更重要的是要知道该不该发，该发多少。在过程控制，限额发料方面我们项目做了很多这方面的工作，比如制定项目单位工程限额发料表，项目单位工程分部分项工程限额发料表等。同时给现场每一个材料员复印一份图纸，教他们如何根据图纸设计工程量计算分部分项工程材料需求量，使他们明明白白工作，认认真真控制。

三、精细化管理的途径

要在一个项目的物资管理中进行全面的精细化控制，我们要从多方面着手，通过各种途径达到我们的管控目的。

1、制定完善的物资管理制度

我们公司物资管理方面有一系列的很规范的管理办法，管理制度，管理细则，这是我们项目物资管理的总的大纲性的指导。但这些管理办法对我们具体项目的物资管理而言，依然不够具体，我们为达到精细化过程控制的目的，根据我们项目的现状特制定了《大黄项目设备物资管理办法》，对项目物资日常管理的细节进行了规范。

2、责任到人 明确分工

在项目物资管理中我们奉行各司其职，灵活调配的原则。在人员岗位的安排上，我们综合考虑各自的特点，使其在各自最适合的岗位上工作，充分发挥各自的长处，展示各自的才华。这样的安排，除了责任到人的考虑外，还有一点就是让他们在各自单一的岗位上做“精”。等他们把一项工作做到足够好，我们在适当的时候让他们接触新的岗位，培养他们成为更为全面的物资管理人员。这样既兼顾了责任到人的问题，又兼顾了对年轻同志的全面培养。使我们的工作同年轻人的发展相统一，大大的提升了年轻同志的工作积极性。

3、注重执行

制定了完善的管理制度，明确了各自的责任，没有很好的执行力依然不能达到项目成本过程精细化控制的目的。为了使物资管理人员具有强有力的执行力，主要主抓以下两个方面：

（1）注重团队建设

在日常的工作中，我们非常注重本部门同志的团队精神培养，让他们有部门归属感和荣誉感，举个简单的例子，因为某同志的工作失误被项目领导点名批评，作为物资部长，在提及问题的时候我始终强调的是我们物资部的工作被项目领导批评而不是把责任单一的推到犯错的同志身上，并且物资部长主动承担责任，在项目经理面前为犯错的同志解脱。只有这样，每一个同志才能紧密的团结在物资部长周围，形成一个密不可分的团队，才能具有较强的执行能力。

（2）追求完美

在日常的工作中，坚决制止同志们差不多，还行吧，大概可以了的习惯，做事力求完美。这样久而久之，就成为了一种工作姿态，人人如此，我们何愁没有强有力的执行力。

4、勤于总结分析 以助本部门下月工作开展

每个月月底物资截转考核后我们物资部几个人都例行的开个碰头会，对上月材料节超和工作进行详尽的总结分析，安排下个月的应对措施和目标任务。这样即可以使我们的同志全面了解我们的工作状况，又可以督促他们在下个月做的更好。

5、汇总上报项目经理 以助决策

每个月月底，物资部都以书面形式向项目经理做本月工作汇报，提供本月分类汇总入库出库情况，主要队伍材料考核节超情况，物资应付账款情况，和下月日常工作外的物资大事待决策提醒。以助项目经理全局决策。

项目精细化管理 篇3

【关键词】建筑业；项目管理；现状；精细化管理

1 我国建筑工程项目管理的现状

1.1 管理模式不合理

1.1.1 规划不科学。对总体规划方面不够重视, 例如在工期制定方面,主要依赖以往经验,所做的各种计划不符合实际，不能与时俱进。

1.1.2 责权不分明。管理上时常高度集权，易导致决策不及时到达执行者，业务职能部门也因为没有明确的职责和执行标准，难以调动各分公司的积极性，难以适应市场的变化；责权的不分明容易造成各工程公司很是被动，难以主动获取所需资源，难以及时完满的完成项目管理责任；同时责权的不分明容易造成部分项目管理者缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。

1.1.3 控制随意化。表现在企业内部运行的控制方法随意性大，缺乏对全局控制的足够的重视,特别是事前控制和事中控制常常忽略不计；或者是对控制中检查出现的问题, 只是定性作出判断，而不进行量化计算和统计分析。

1.1.4 监督不到位。在一些发达国家，很少有建筑倾倒事故，因为这些国家有非常完善的工程监理、检测、监督制度和措施，把建筑生产安全放在了第一位。而在我国建筑生产安全在建筑法中几乎没有涉及，这样就造成了政府执法者的权利放大而责任几乎为零。总之，我国的建筑行业存在大量监理、监督制度上的问题，急需一个有效的监督机制和一套客观、科学的业绩评价机制。

1.2 团队管理与人员素质有待提高

1.2.1 项目管理人员素质有待提高。一方面，现有项目经理大多是施工经验丰富、缺乏现代项目管理基本知识、缺乏技术、创新、质量、安全、法制等方面意识；另一方面，项目管理人员家长作风严重、团队意识不强，不会也不愿团结班子成员，不能充分发挥每个项目参与者的的积极性、创造性，致使项目团队缺乏凝聚力和战斗力。

1.2.2 直接作业人员流动性非常大，水平参差不齐。

1.2.3 团队独立性不强。

1.3 成本管理制度不健全

1.3.1 成本管理意识不强，管理方式落后。企业可持续发展的关键是通过优化各个环节实现利润的最大化，其中降低成本是实现利润最大化的最有效的途径。在项目成本管理中，责任不明确。例如企业要求先做预算核算后施工，但实际经常是干了后算或边干边算。在管理方式还是以包代管，重包轻管，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制形同虚设。

1.3.2 材料供应缺乏系统管理，材料管理不严。材料费用占整个工程造价的50％以上，材料供应缺乏系统管理直接影响到整个工程的盈亏。就说材料采购方面, 材料供应缺乏系统管理，不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。

2 建筑工程项目管理的相关对策

2.1 创新管理观念，改革管理模式

2.1.1 创新观念，科学规划管理模式。我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念是以以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新和发展为特点。要实现管理理念创新,首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新，只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,从而为项目管理创新创造一个良好的环境，适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。

2.1.2 责权分明，管理层和作业层要分离。建立标准化管理体系，项目部领导不再事无巨细参与，而是抽出更多的精力观全局、治规划、抓重点，争取了计划的提前性和工作的主动权。业务职能部门也因为有了明确的职责和执行标准，改变了以往工作无章可循的弊端，从增强了工作的主动性，也有利于创造力的提高，总之，责权分明，提高了工作效率。

2.1.3 明确监理责权，加强行政监督。第一，要求监理单位的责权分明，依据监理合同及施工承包合同开展工作。第二，建立严密的政府建筑安全监督机制，做到设计、施工，监理、监督同在、同重。

2.2 加强团队合作，提高人员素质

2.2.1 提高管理人员素质。要保障工程项目的进度和质量，就要求管理部门人员能够根据项目总体目标对所承包的工程进行进度和质量的控制；这就需要管理部门人员具备一定的专业知识和网络技术应用能力，所以上岗前必须经过专业的培训。

2.2.2 提高一线操作工人素质。一线操作工人是各级命令的最终执行者，素质的高低直接决定进度和质量，针对一线操作工人的技能水平低和流動性大的特点, 专门对一线的操作工作进行技能和安全培训；同时以工作的效率和质量为标准进行奖罚,提高直接作业人员的积极性，让基层操作工人自觉提高自己的业务素质。

2.2.3 加强团队合作。一个团结、高效的项目管理团队是实现项目利润最大化的关键。这就需要企业打造好团队文化，引起紧密团结，荣辱与共的感情共鸣；这就需要企业加强管理层和作业层之间的良好沟通，加强相互之间的尊重与信任，让员工有归属感；同时还需要企业加强绩效考核，嘉奖德才兼备的管理人员一线操作工人，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。

2.3 加强成本控制管理的观念和措施

2.3.1 增强核算意识，抓好成本预测和预控，建立和完善项目成本核算制度。正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应单独每个项目核算，落实责任会计，加强成本管理。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合实际测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同对项目成本、质量、工期、安全、文明施工等进行约定。

2.3.2 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。例如材料的控制材料的控制是全过程的控制，应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料；根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

2.3.3 依靠技术进步，强化设备管理。了解国内外先进施工技术发展动向，要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。

2.4 树立安全第一意识，加强安全管理

2.4.1 树立安全第一意识。

2.4.2 了解工程概况预防为主。了解工程概况，关注安全隐患。施工前就要在施工现场周围要设置醒目的安全警示牌；施工中进入现场或高空作业要做好安全防护措施，如戴安全帽、系好安全带；再者做好用电检查和防护，避免不必要的人财损失。

3 结语

总之，建设工程项目管理是一个复杂的过程，充分了解建筑项目管理现状，优化项目管理的各个环节，实行项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径，是实现建筑工程建设管理与国际贯例接轨的必然要求。

参考文献：

[1]王永进.浅谈建筑工程质量的管理方法[J]。今日科苑，2006，（12）

[2]张火明.建筑施工管理关键问题探讨[J]。科技信息（科学教研），2008，（20）

项目精细化管理的探讨 篇4

某工程项目位于山西太原高新技术经济开发区，由主楼、裙楼、地下车库三部分组成，投资总额1.16亿元，建筑面积32 220 m2，高度70 m，框剪结构，地下1层，主楼地上17层，裙楼地上5层。该工程项目在施工过程中，项目部围绕“绿色、环保、节能”的设计理念，在确保“汾水杯”，争创“鲁班奖”的高质量标准要求下，针对施工中的诸多技术难点，确立了精细化管理的指导思想，大胆采用新技术和新材料，积极探索符合我国国情的建筑业可持续发展的项目管理模式，圆满地完成了项目管理工作，在建设资源节约型、环境友好型社会方面进行了有益尝试。

2 项目管理重点、难点、创新点

2.1 项目管理重点

该工程项目管理的重点在于通过对建筑业十项新技术的推广应用，实现“绿色、环保、节能”的设计理念。

2.2 项目管理难点

1)质量标准要求高，确保“汾水杯”，争创“鲁班奖”。

2)施工中的技术难点多。具体表现为:

a．基础防水混凝土4 000 m3，最大厚度1.4 m，混凝土裂缝控制要求高;

b．地下车库混凝土地面6 866 m2，无缝施工难度大;

c．现浇混凝土BDF空心楼盖，28 000个空心箱体的固定和混凝土观感质量控制难度大;

d.7 200 m2屋面，设备基础及凸出屋面构筑物多，屋面细部处理难度大;

e．地下室13种管线、桥架共计13 000 m，纵横交错，综合布置、合理避让难度大。

2.3 创新特点

1)管理理念的创新——以人为本。

项目管理中各项质量管理的措施和方法得到了市场和员工的普遍认可，使他们在项目管理中自觉践行“绿色、环保、节能”的设计理念。

2)管理模式的创新——管理成就细节，细节成就精品。

该工程项目通过注重细节和过程管理，最终捧得了“汾水杯”和“鲁班奖”，达到了高质量标准要求，成为精品工程。

3)管理目标的创新——和谐文化。

该工程项目在管理中着重从人际和谐、生产和谐、文化和谐和发展和谐四个方面构建了和谐的施工环境，提升了职工对项目的认同感和主人翁意识，提高了工人的安全质量意识，保证了项目进度，提高了工程质量。

3 管理措施和风险控制

项目在管理过程中可能出现的风险主要是:如何贯彻设计理念，做到节能、环保和绿色施工，如何使工程质量达到“鲁班奖”的要求。

针对这些风险，项目部主要通过技术创新和新技术的推广应用以及对过程和细节的控制等等措施来进行风险控制，具体措施如下:

1)根据集团公司在开工之初确立的“精工细作，创建鲁班工程”的总目标，建立了完善的质量保证体系，组建了创优经验丰富、团结协作、精干高效的项目部;项目部编制了高于国家标准的创优计划，施工过程严格按照创优计划进行，严把各分项目的质量关口;各分项目又编制了切实可行的施工组织设计和专项施工方案，并对各分项目进行技术交底，为项目创优奠定了基础。

2)推广应用了2010版建筑业十项新技术中9个大项、21个子项、30个小项;应用其他新技术6项，实用新型专利技术8项。如在地基基础方面使用了PHC预应力管桩应用技术;在建筑节能和环保方面使用了节能型门窗应用技术中空玻璃、加气混凝土砌块施工中防止裂缝的控制技术、挤塑聚苯板保温系统、供热采暖系统温控与热计量技术;在绿色施工方面使用了雨水回收利用技术与现场生产废水利用技术、粘贴岩棉板外保温系统。这些技术措施有力地保证了工程质量。

3)全过程贯彻“四节一环保”的方针，保证节能、环保和绿色施工。主体结构模板采用可再生的竹胶合模板，减少了木材的消耗;采用蒸压加气混凝土砌块代替普通粘土砖，减轻了建筑物的自重，节约了耕地，增加了建筑物的保温隔热功能;PHC静压管桩工厂化生产、机械化程度高，噪声小，环保、无污染;对雨水和清洗车辆用水进行回收再利用，满足现场降尘、绿化和洗车用水60%的需要;现场采取硬化、绿化、覆盖和洒水等措施减少扬尘污染;现场搭设封闭式机棚，减少噪声污染。

4)按照公司六十多年来形成的各项管理制度和办法，建立了完善的岗位责任制、“三检”制、样板引路制和“挂牌”制，在施工班组之间开展质量竞赛，奖罚严明，使项目管理始终处于受控状态，为工程质量的提高提供了制度保障。

5)项目通过对地基与基础处理、施工过程的测量与监控、主体工程、结构楼盖板的固定与安装、装修装饰、屋面工程、安装阶段的管道综合布线施工等等环节中的每一个细节认真仔细地进行检查和监督，保证了项目预期的各项指标的实现和工程质量的要求。

4 结语

为了推广该工程项目的管理经验，太原市城建委在该项目工地召开了“以人为本，绿色施工，安全生产”的现场会，实现了良好的社会效益。该项目获山西省绿色施工安全标准化工地;获全国工程建设优秀质量管理小组;省级工法关键技术达到国内领先;本工程获得国家实用新型专利3项;获国家优质工程奖“鲁班奖”;通过山西省新技术应用示范工程验收，评定等级为优;获山西省第六届太行杯土木工程大奖。

该工程项目经过前期周密策划，施工过程中对重点和难点的把控，各项管理措施的实施以及施工过程中的风险控制，践行了精细化管理的指导思想。工程项目按照预定的工期如期完工，工程质量优良，成本降低率达5.37%，合同履约率100%，无安全质量环保事故，绿色环保和建筑节能经专门监测机构检测符合要求，取得了良好的经济效益。

参考文献

[1]乔伟.浅析企业实施精细化管理[J].陕西煤炭,2010(2):19-21.

[2]田州,何义恒.精细化管理实现建筑工程中的节能降耗[J].山西建筑,2010,36(9):216-217.

工程项目精细化管理 篇5

答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。

工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：(1)

一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益;(2)

两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;(3)

三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;(4)四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5)

五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;(6)

六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

2、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？ 答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的: 加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。

3、中国中铁项目成本管理信息系统（V1.0T版本）基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么?

答：基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。

核心管理思路和理念：公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

4、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈；审批项目施工总体、、季度、月度进度计划；监控项目部施工进度、加强过程预控管理；对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）；组织评审《项目管理策划书》；下达收尾项目通知书；审核因交验、整修发生的机械及材料费用；负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查；收集项目施工总结。

5、公司技术部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：制定技术发展规划；建立健全技术管理体系；对现行技术标准、规范进行识别并定期发布；配合有关部门对新项目开展施工调查、技术管理交底；施组、方案管理；临建及临时设施管理；科研管理技术推广；节能减排；工法管理；专利管理；查新、论文管理；应急抢险与战备管理；对公司全体技术人员进行考核，对项目其它技术工作进行指导、检查、监督。

6、公司物资机械部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：发布《合格物资供方名录》；发布全公司材料采购、周转材料及机械租赁指导限价，根据项目具体情况调整下达本项目的限价；负责对地材及其它批量物资的招标采购；审批并确定项目周转材料和小型机具是否新购或租赁；审批《机械设备配置计划》；建立周转材料、小型机具、大型机械设备调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批设备进（退）场安（拆）装专项技术方案；审批物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；审批项目工地剩余物资和废旧物资处理。

7、公司安全质量环保部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：对新项目进行安全质量环保管理交底；建立安全质量体系；监督项目安全质量职业健康环保管理；负责安全、质量事故报告及处置；“安全标准工地”的申报；收集并存档项目关键工序、特殊工序的旁站资料。

8、公司成本管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责工程项目成本管理信息化系统推广应用；对新项目进行工经管理交底；负责制定公司的项目成本管理实施细则；负责项目责任成本测算；审批和下达责任成本预算；制定工程产品清单预算；组织项目与公司签订《经济承包责任书》；负责对劳务企业进行考评，发布《合格劳务企业名录》，审批办理分包单位的准入证；发布全公司劳务分包指导限价，根据项目具体情况下达本项目的限价；对200万元以上的分包项目负责组织集中招标或议标；审批项目分包结算；审批责任成本验工计价表；审批项目变更索赔策划书；审核收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用，审核项目竣工结算资料；组织相关部门进行项目责任成本检查；负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。

9、公司财务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：对新项目进行财务管理交底；审批项目提出的银行开户书面申请；实行资金“AB账户”管理；实行资金集中管理制度；预算、债权债务、财务决算管理；指导并监督项目进行经济活动分析；审批项目税收筹划方案；制定财务监察工作计划，编制财务监察报告；按对项目责任成本进行考核，对竣工验收、竣工决算完成的项目进行终期考核；制定工程尾款及保修款清收计划；审核收尾项目费用；维护财务信息平台。

10、公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组建项目部，对项目人员定岗定编；负责项目人员薪酬管理;劳务派遣人员准入；下达项目交验清算小组名单；做好收尾项目人员分流工作管理；维护人力资源管理系统。

11、公司审计部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：审计与监察、后评价；审计系统维护；收尾项目管理监控。

12、公司法律事务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：对新项目进行法律事务管理交底；下发《合同范本》，组织评审项目分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同；处理合同纠纷，签收司法部门或行政执法机关送达的法律文书。

13、公司发展规划部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：牵头组织有关部门对新中标项目进行管理交底；负责公司、项目两级管理制度的修订汇编。

14、公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组织标前调查并形成调查报告；组织相关部门对投标项目进行投标评审；建立完善投标信息数据库，对项目投标进行总结；组织相关部门对中标项目进行合同评审；向公司相关部门进行营销交底（招投标文件资料和有关事项交底）。

15、公司司办在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：制定印章管理、公文处理、办公用品、指挥车辆、通讯费用、经营接待等管理制度；项目竣工文件的归档。

16、公司检测中心在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：策划、筹建工地试验室,办理委托，收集并提供有效的标准规范；及时掌握项目试验工作动态，重点关注标准试验情况；定期检查、督促、指导工地试验室的工作；购置或调拨试验仪器设备；配合人力资源部选派试验人员；编制培训计划，组织人员培训和取证；参加有关工程质量检查及质量事故的调查分析。

17、项目工程部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责组织项目有关部门参与前期策划施工调查;组织有关人员编制《项目管理策划书》并上报公司评审和分管领导审批；按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度、季度、报告》并上报公司工程管理部；负责编制项目产品清单和责任矩阵；负责编制施工组织设计和施工方案；负责编制总体施工计划、、季度、月度和周进度计划；负责编制《分工号主要物资需用量明细表》、《机械设备配置计划》；负责编制分工号机械设备消耗总控数量，根据当月收方情况负责编制分工号物资应耗量和机械设备应耗量；对设计文件进行现场核对及审核；负责项目测量复核、技术交底、科研和节能减排、项目全过程后评价、信息化管理、竣工文件、施工总结。

18、项目工经部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责建立项目部的成本管理体系；负责劳务合同两级评审；负责建设工程施工合同履行过程管理；负责建设施工合同的交底；参与责任成本测算、分解、分析；负责分包队伍准入、考核评价、合同、结算、决算；负责项目经济活动分析；负责项目责任成本管理的分包单价和分包结算扣款；负责项目变更索赔、收尾测算。

19、项目财务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责合同价款的支付，监督合同的履行；负责财务基础管理工作；实施全面预算管理，编制现金流预算；实行资金集中制度，负责上缴各项上缴款；负责项目债权债务管理，编制并上报《债务资金支付计划》；负责收入、成本、费用核算、税务管理、财务决算、收尾项目费用控制。

20、项目物资机械部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责物资、机械设备类合同两级评审、管理；负责编制《主要物资总量控制台帐》、季（月）度物资申请（采购）计划；负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购，对不适宜采取招标采购的物资采取竞争性谈判或询价采购；供应商的调查、评价、复评；负责进场物资的验收与检验、使用与盘点、核算；负责周转材料和小型机具管理；负责物资调差资料管理；负责对废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估、处理意见并报公司批准；负责机械设备进退场及现场管理，定期开展机械使用费用成本分析。

21、项目安质部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责编制安全生产策划书、质量管理文件；负责购置、发放个人防护用品；负责开展每周例行检查和日常检查；编制应急救援预案、专项应急预案，并组织演练；负责工程旁站资料的收集及上报；负责安全标准工地、优质工程的创建、申报；负责项目安全质量事故报告和处理；辨识危险源及环境因素，对重大危险源和重要环境因素进行控制和监测；负责安全质量环保日常管理。

22、项目试验室在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组建工地试验室、做好工地试验室临时资质申报；负责试验人员岗前培训工作；负责试验仪器进场验收、检定、自校、校准与计量确认、状态标识、维修保养、设备履历等管理工作；负责水泥混凝土配合比设计、路基填料试验等标准试验与报批；负责自建搅拌站的试验管理；负责原材料、周转料、半成品及成品的检测、现场实体检测。负责自建搅拌站的试验管理；已建立信息化管理的工地试验室和混凝土搅拌站，按照有关文件要求，及时准确做好数据录入、分析和管理工作。

23、项目综合办公室在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责其他类合同管理（临时用地合同、租车合同、租房合同等）；负责项目部所有教育培训的组织管理工作；负责制定部门机构责任书和员工岗位；负责项目薪酬、绩效考核、公文、印章管理、项目文化和团队管理。

24、项目经理在项目精细化管理中的主要职责有哪些？

答：参与标前调查和投标工作；成立项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督；与公司总经理签订《项目部经济承包责任书》；组织编制《项目管理策划书》；组织编制总体施工计划；组织编制施工组织设计，主持施工组织设计研讨会；组织工程部编制并《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》；任合同评审小组组长，对拟签合同进行评审，形成书面评审意见；作为成本管理责任制第一责任人，参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析；组织责任成本分析；牵头组织项目经济活动分析；负责组织施工进度检查与计划调整；组织每月一次施工管理大检查；任项目安全生产领导小组组长，层层签订安全质量责任书；组织对综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案的修订、评审；负责安全事故报告及处理；组织编制后评价报告。

25、项目总工在项目精细化管理中的主要职责有哪些？

答：负责项目技术及试验工作；对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责；制定设计文件审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录，将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见；复核、签认《分工号主要物资需用量明细表》；履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责；编制及报批专项施工方案，审批一般施工技术方案（D类），主持施工方案研讨会；审批特殊工程试验检测方案，并组织实施；组织科技研究、工法开发和专利申报工作；负责项目工程计量与收方结算；负责工程资料归档及移交。

26、项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。主要包括那些内容？

答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

27、项目管理标准化、精细化突出体现在“13化”管理，其中“13化”管理内容有哪些？

答：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。

28、工程项目实施分级管理，各层级的职责是什么？

答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

29、公司在标前调查的主要内容？

答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。

30、营销交底包括哪些主要内容？

答：项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

31、前期策划施工调查内容应包含哪些？

答：主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

32、公司对新中标项目进行施工阶段管理交底的内容是什么？

答：交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。

33、《项目管理策划书》应包含哪些内容？

答：《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

34、项目管理委员会机构组成和职责？

答：各管理层级成立以总经理或项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。

35、项目管理工作流程主要包括哪十二大类？ 答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。

36、项目管理报告包括哪些？

答：《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》。

37、项目产品清单的定义？

答：项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

38、项目产品清单建立的程序是什么？

答：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。

39、工程产品清单预算主要制定哪些内容？

答：工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。

40、工程产品清单预算管理中，确定成本单价的主要方式有哪些？ 答:确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。

41、公司后台成本管控基本职责包括哪些？

答:(1)构建责任成本管理体系和业务流程；(2)建立成本要素价格体系并监督执行；(3)建立临时工程建设标准并监督执行；(4)搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；(5)组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；(6)审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；(7)审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；(8)督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；(9)定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。

42、如何将关键要素资源进行后台集中管控？

答：公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。

43、合同管理原则是什么？

答：(1)公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。(2)分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。(3)统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。

44、简述项目在合同管理中，各部门合同管理职责主要有哪些？

答：各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。

45、订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的哪些情况，并要求对方提交哪些证明材料？

答：订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。

46、分类管理合同基础资料应包括哪些文件？

答：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。

47、合同履行主要包括哪些内容？

答：合同履行主要包括：合同交底；合同变更、转让、解除；合同纠纷；分类管理合同基础资料。

48、合同基础资料如何分类管理？

答：项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。

49、影响项目成本的主要因素有哪些？

答：影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。

50、二级公司成本管理的主要职责及主责部门？

答：二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。

51、三级公司成本管理的主要职责及主责部门？

答：三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。

52、项目部成本管理的主要职责及主责部门？

答：项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。

53、责任成本预算编制依据有哪些？

答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。

54、责任成本预算编制过程中，数量、单价及费用确定原则是什么？ 答：工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。

55、责任成本控制的主要措施有哪些？

答：(1)公司下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据；(2)贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素；(3)加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；(4)合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；(5)组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；(6)以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。

56、项目如何做好变更索赔管理？

答:(1)项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。(2)项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。(3)及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。(4)项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。

57、项目物资管理主要包括哪些方面？

答：物资管理主要包括物资市场调查、物资计划管理、物资供应商管理、物资采购、物资验收与检验、物资使用与盘点、物资核算、周转材料和小型机具管理、物资调差资料管理、工地剩余物资和废旧物资处理等方面内容。

58、物资市场调查的内容包括哪些？ 答：项目进点后，物资市场调查内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案，必要时上报公司审核。

59、对物资供应商管理包括哪些内容？

答：物资供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。主要包括：

供应商调查、供应商评价、供应商复评。

60、二级、三级公司、项目部各负责对哪些物资的采购？

答：二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；项目部负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。对不适宜采取招标采购的物资，项目部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行。

61、招标及批量采购物资必须履行什么手续？

答：招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。项目物机部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。

62、周转材料和小型机具管理有哪些规定？

答：(1)公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。(2)项目物机部根据需用计划确定是否新购或租赁，并上报公司审批。(3)项目部应建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台帐，加强周转材料的现场管理。

63、工地剩余物资和废旧物资处理有哪些规定？

答：项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。

64、设备管理主要包括哪些内容？

答：设备管理主要包括编制机械设备配置计划、机械设备购置、机械设备租赁管理、机械设备进（退）场管理、机械设备现场管理、特种机械设备管理、机械设备台帐管理等方面内容。

65、机械设备配置计划审批流程是什么？ 答：工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出《机械设备配置计划》。物机部依据机械需求计划和项目施工需要提出机械配置计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行。公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对《机械设备配置计划》进行审批，确定设备配备方式。

66、机械设备采用什么方式购置？

答：机械设备购置实行集中招标采购。

67、机械设备租赁管理包括哪些内容？

答：(1)公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价。(2)项目部根据项目施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批。(3)公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。(4)租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。(5)项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。

68、特种机械设备管理的要求有哪些? 答:无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和《安全检验合格证》。必须建立安全使用卡控措施,确保现场施工机械正常运转。

69、工程分包模式有哪些？工程项目分包原则是什么？

答：分包模式：分为专业分包和劳务分包。分包原则：实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。

70、项目部如何进行劳务企业选择？

答：项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。

71、劳务企业使用原则是什么？

答：凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批并签订合同，组织劳务企业进场施工。原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。

72、分包结算中的“三统一”指的是什么？

答：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台账。

73、分包结算中的“四不结算”指的是什么？

答：“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。

74、分包结算中的“五不付款”指的是什么？

答：“五不付款”：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

75、项目部对劳务企业考评的内容是什么？

答：项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。考评的内容：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

76、项目进度管理原则是什么？进度控制体系如何建立？

答：项目进度管理应以均衡生产为原则，项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。

77、技术管理体系包括哪些基本管理制度？

答：包括技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。

78、工程设计变更原则是什么？

答：要本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。

79、工程设计变更资料应包括哪些？ 答：包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。

80、专项施工方案等级如何划分？各类专项施工方案审批如何规定？ 答：超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批，一般施工技术方案（D类）由项目总工程师审批。建设单位和地方政府另有要求的，从其规定。

81、实施性施工组织设计的核心是什么？

答：实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。

82、技术交底类别主要有哪些?

答：技术交底类别:包括建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。

83、技术交底的方式有哪些？

答：技术交底的方式:包括会议交底、书面交底和口头交底。（注：在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认）。

84、试验管理机构应建立哪些主要管理制度？

答：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。

85、安全生产策划书内容包括哪些？

答：包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、过程控制（重大危险源评价、安全教育、安全检查等）、资源配置计划、安全费用投入计划等，并严格执行。

86、项目经理需组织哪些安全检查？ 答：项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发现的问题按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。

87、隐蔽施工及质量评定有哪些规定？

答：工程隐蔽前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。

88、项目环境管理的内容有哪些？

答：项目施工前，应进行环境因素识别评价，并对重要环境因素进行控制和监测。对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定专项应急预案，配备必要的应急材料和设备，适时进行演练、评审和改进。根据当地施工环境，对风景区、临水施工区或其他特殊施工环境编制专项水土保持方案。

89、工程保函格式应把握什么原则？

答：项目部在申请办理保函前，要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函。

90、在资金管理中要求项目按公司规定及资金到位情况上缴各项上缴款，上缴款范围包括哪些内容？

答：包括上级管理费、五险一金、固定资产折旧、内部机械租赁费、由公司垫付的各种款项及前期费用等。

91、资金管理中资金支付原则是什么？

答：实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部必须遵守财经法纪，按照公司文件展开工作，坚决抵制一切不符合相关规定事项，予以拒付。

92、项目经济活动分析内容包括哪些？“四对八个数据”指什么？

答：项目经济活动分析内容：包括（但不限于）责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。“四对八个数据”：成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。

93、会计档案主要分为哪几类？

答：会计凭证、会计账簿、财务会计报告、其他会计资料。

94、项目达到期末薪酬与绩效考核的基本条件是什么？

答：(1)项目部完成责任书规定的内容；(2)项目保函已撤销或项目保证金已收回；(3)项目尾款清收完毕；(4)项目部完成了档案资料的移交及工程总结；(5)公司规定的其他条件。

95、内部审计主要类型和方式有哪些？

答:有工程项目审计、财务收支审计、财务预算审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；审计方式包括送达审计、就地审计及专项审计。

96、效能监察的主要内容是什么？

答:监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。

97、收尾项目是如何进行界定的？ 答:工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。

98、收尾项目的认定程序及人员组成是什么？

答:公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

99、收尾项目的费用核销程序是什么?

答:收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用由成本管理部和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由工程管理部和财务部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由公司财务部按照相关文件规定审核，以上费用经公司总会计师审批后，列支项目成本费用。

100、作业层队伍包括哪些？对各作业层队伍的管理重点是什么？ 答:作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算；架子队管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算；作业层实体管理重点是加强安全质量管理和成本控制。

101、项目文化建设中的团队理念的内容是什么？

答：(1)主动适应环境的生存意识，主动查找自身的问题和不足，自我批评精神和加以改进的勇气。(2)尊重业主、尊重职工、尊重伙伴、尊重对手“四个尊重”的开放心态，合作、共赢的理念。(3)全面、集约、精细、诚信、严格“五个经营信条”。(4)以效益论英雄的目标价值导向。(5)遵守作业标准、作业制度，按管理流程和作业程序办事的工作习惯和“细以为常”的职业习惯。(6)眼里容不下一粒沙子，工作来不得半点马虎。(7)摒弃差不多的思想观念，努力做到一点都不差。(8)搞清楚一切模糊地带，对模糊地带绝不模糊处理。(9)树立合作共事、换位思考、平等沟通、赏识他人和专心做事的良好氛围和团队精神。

102、后评价的具体评价内容有哪些？

答:(1)《项目管理策划书》兑现情况，分析其原因；(2)产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；(3)项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；(4)管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；(5)施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；(6)安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；(7)责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；(8)变更索赔实施情况；(9)对分包队伍管理的情况及改进措施；(10)其他需要评价的内容。

103、“一定编两定额”指什么？

答：所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。

104、群众性安全生产监督工作情况中哪“五个纳入”？

答： 五个纳入：纳入安全管理体系、纳入各单位集体合同、纳入各单位安全稽查、安全大检查的重要内容、纳入项目班子安全考核指标、纳入安全文明标准化工地评比条件。

105、安全防护用品配置情况中哪“三证一标、四统一、五同”

答：三证一标：生产许可证、产品合格证、安全鉴定证和安全标志。四统一：统一计划,统一标准,统一采购,统一发放 五 同：同时计划,布置,检查,总结,评比

106、“三宝四口五临边” 答：

三宝：安全帽、安全带、安全网

四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口

五临边：A、沟、坑，槽和深基础周边；B、楼层周边；C、楼梯侧边、D、平台或阳台边；E、屋面周边。

107、路基工程：“三阶段、四区段、八流程” 答：三阶段：准备阶段、施工阶段、整修验收阶段

四区段：填土区段、平整区段、碾压区段、检测区段

八流程：施工准备、基底处理、分层填筑、摊铺平整、洒水晾晒、碾压夯实、检测、路基整修。

108、劳务分包方管理的基本原则是什么？

答：劳务分包方管理的基本原则：先签合同后进场、计价跟着进度走、拨款跟着计价走、付款扣款同步走、工程数量逐级控制、采购价格逐级控制、工程预付款逐级控制。

109、青安岗如何配置和应具备哪些条件？

答：青安岗由一名岗长和若干名岗员组成。35周岁以下青年人数较少的单位，岗员人数原则上不低于青年人数的30%；35周岁以下青年人数较多的单位，岗员人数原则上不低于青年人数的20%。青安岗岗员中，还应包括一定比例的外协队伍青年，其人数一般应不低于本单位岗员人数的20%。

青安岗岗员应具备的条件：

1.年龄原则上不超过35周岁，有较强的事业心和责任感；2.具有一定的安全生产知识，志愿在安全生产管理工作中起示范带头作用；3.严格要求自己，认真学习安全生产知识，掌握《中国中铁青年安全监督岗岗员知识300问》内容，参加青安岗上岗资格考试，成绩合格；4.坚持原则，敢于提出安全生产责任落实和生产现场安全隐患的整改建议，敢于纠正生产现场“三违”现象和不文明行为；5.自觉遵守青安岗工作纪律，服从岗长工作安排。

110、期末考核的基本条件有哪些？

答：1.项目部完成责任书规定的内容；2.项目保函已撤销或项目保证金已收回；

3.项目尾款清收完毕；4.项目部完成了档案资料的移交及工程总结；5.集团公司或子（分）公司完成项目竣工审计；6.集团公司或子（分）公司规定的其他条件。

项目精细化管理 篇6

五星级酒店施工管理

不同于其他酒店，五星级酒店更能展示出其优势。用户入住以后可以通过判断酒店的整体格局，色彩搭配，空间设计等方面判断酒店的档次。由于消费者对一个精品酒店的检验比较直观，所以酒店装修项目精细化管理对于酒店装修是非常重要的。

1.装修工程精细化管理的前提和基础

装修工程精细化管理使得施工不仅能够如期完成，还能够确保装修工程的质量得到实现。同时装修工程精细化管理是现在装修发展的必然趋势。这就要求首先需要对施工工程进行系统化的分工，合理的分配项目的组织机构并且保证机构之间能够互相配合，积极协调工作。精细化管理要求各个组织机构严格执行管理的制度和标准，提高装修工程的进度。在精细化管理中要求对施工材料进行合理的分配，杜绝材料的不合理使用导致材料的浪费，增加施工成本。

2.加强施工质量的审核

为了使得装修工程施工精细化管理达到预期的效果，要求装修工程中的每一个环节都环环相扣在一起。每一个工作人员都做到用认真、尽心尽责的态度去对待每一环节的装修工作，使得每一个环节都做到精确、精致、精准的标准。由于酒店装修在质量上不允许出现任何瑕疵，这就要求对施工过程的质量审核做到细致，需要成立一个保障机构对精细化管理进行监督和协调。随时监督各个环节的完成程度和质量。审核力度要到位，对于施工的每一道工序和每一处装修细节都应该严格精细的审核，确保装修的质量达到酒店精品装修的要求。

3.加强施工队伍的整体水平

施工队伍中大部分是以农民为主，他们的整体职业的素质还不够对于专业的知识缺乏。然而酒店的装修质量的好和坏和施工人员有着密切相关的联系，所以提高整支队伍的专业技能是很重要的。要求对他们进行专业的培训，提高整个队伍的专业技能。使得专业知识得到进一步的学习，定期对他们进行检查。

造价管理

在五星级酒店装修之前，就应当对酒店装修的成本做一个具体的估算，确定投资计划再去装修项目。对于造价的估算主要包括直接工程费、间接工程费。首先最直接的方法是降低成本，对于工程费方面主要包含的是材料费、人工费、机械费等。对于这些方面一定要做好规划、估算。由于施工工程的工序和工艺复杂而繁多，在施工现场施工材料很容易遭到破坏和浪费。一个装修团队在拿到图纸之后，首先应当对图纸进行审核，针对现场的情况，对图纸设计的合理性进行研究，并改正图纸中不合理的地方。防止在施工过程进行到一半，由于图纸的不合理造成大面积的返工，严重的甚至可能使得装修进行不下去，不仅浪费时间还浪费金钱。间接的节省成本的方法是对于成品的保护和增强工人的保护意识，由于施工中各个工艺之间交叉作业，对于成品的保护的难度就更加大。

建立健全安制度措施

在五星级酒店的装修过程中，应当建立健全安全体系，防止意外的发生。首先对于施工人员应当进行安全知识的教育和训练。成立领导安全小组，对于酒店装修的现场进行监督和管理。改善施工现场的条件，防止施工人员过于劳累操作。加强施工现场的安全监控，及时反馈给相关部门。对于施工设备定期进行检查，防止因施工设备损坏发生安全问题。

星级酒店施工总控制计划

为了让装修快速且高质量的完成，在五星级酒店装修工程的管理中，将装修工程管理单独分项策划是尤为重要。这一做法可以帮助装修工程的管理人员在装修之前和装修之后理顺管理思路，构建本次装修工程的思路与控制重点，进一步的梳理管理的流程，确定装修过程中的控制措施和管理制度等，保证总控计划的实现。形成以日计划保证周计划，周计划保证旬计划，旬计划保证月计划，月计划保证总控计划的计划体系。在装修过程当中进行动态消项管理，检查和发现计划中的偏差，并且及时的调整和纠正，避免影响月计划、阶段性计划从而影响总控计划。在施工的过程当中酒店管理者应当积极采纳监理工程师对于工程进程度的意见和建议，并积极的做出调整，保证装修保质保量的完成。

结论

现如今时代的快速发展，使得酒店装修不得不走向精细化。一个酒店未来的成败很大程度上取决于酒店的装修精细程度，而一个酒店的装修成败主要取决于装修管理的团队能不能管理好一整个施工队伍。不仅要保证装修的质量，还要让装修如期完成并且能够满足投资方的需要。这就要求团队能够准确的把握好总体的效果，做好细节上的工作。为酒店的管理者多考虑工程中的功能问题。做好酒店装修工程的精细化管理，势必将取得非常好的效果。

（作者单位：深圳市亚泰国际建设股份有限公司）

项目精细化管理 篇7

工程项目是以工程合同为基本组建的,施工企业一般情况下都是以一个合同为一个工程项目,也有多个合同由一个工程项目管理的情况。工程项目是施工企业对外的窗口和形象,如何对工程项目进行合理配置,提高项目的盈利能力,是每一个施工企业都有思考和决策的问题。

1、建立健全项目管理实施办法

施工企业要提高工程项目的管理水平,促进项目管理的科学化、规范化、制度化、采用先进的管理技术和现代化的管理手段、全面实行项目经理责任制,就必须建立健全项目管理实施办法,明确项目部的工作内容,包括项目的进度、质量、成本、人力资源、职业健康、安全、环境、合同、信息与沟通、项目资源、竣工与验收、考核评价等管理内容,明确项目经理及项目经理层责任和权利、项目管理人员责任,使项目部在管理过程中有法可依、操作易行,严格遵守。

2、优化项目部人员组建

工程项目要保证工程质量、加快工程进度、提高盈利能力,关键要有一个德才兼备的项目经理和精干高效的项目管理层。施工企业项目部人员组建,应充分发挥人才优势和管理优势。首先,项目经理应由道德品质好、作风扎实、爱岗敬业、责任心强、有高度的整体意识和全局利益观的人员担任,项目班子成员既要明确分工,各施其职,又要团结协作,互相支持,做到分工分家。其次,项目管理人员包括施工管理、技术管理、材料设备管理、安全质量管理、人力资源管理、财务管理等人员的选用,都应重专业业绩和业务能力。在编制上,坚持因事设岗、以岗定人,能兼职的不设专职,能兼管的不设专管,实现项目部管理人员分工明确,以岗位谋其责,以岗位谋其酬。合理的分工和工资奖金分配,能够使项目部人员积极性和潜能得到最大限度的激发和调动。

3、优化项目资源配置

施工企业项目部要提高盈利水平,就必须提高劳动生产率,而劳动生产率的提高与生产工具和新工艺的使用密不可分。项目部的资产配置必须以满足施工需要为前题条件,采用先进的施工设备可以起到事半功倍的效果。施工企业应根据工程需要,适时为项目添制先进的施工设备,使企业的设备处在同行业的领先水平。项目部的作业人员都要具备一定的专业能力和水平,在施工作业中能独挡一面。同时加强对作业人员的技术培训,使大部分员工能够掌握先进的施工技术和施工工艺,为进一步提高劳动生产率创造条件。只有合理配置物质资源和人力资源,劳动生产率才能提高,项目部才能进一步节约成本费用,创造更多的利润。

4、优化项目过程控制和终结考核

施工企业应对每一个工程项目根据预测情况与项目部签订内部承包责任书,对项目部的管理费上交比例、成本控制、进度、安全、质量、风险抵押进行约定,每一个项目都要按工程量的大小交纳风险抵押金。在过程控制中,每月对项目的成本、进度、安全、质量、工资等指标进行考核,避免施工过程中的风险发生。工程竣工结算后,按内部承包合同的规定,公司审计部门对项目部进行终结审计,并根据审计结果,该奖的奖,该罚的罚,做到赏罚分明,调动项目部提高管理的积极性。

二、精细化管理和控制成本

施工企业的工程项目是企业的利润源泉,工程项目能够盈利是施工企业提高盈利水平的基础。所以,对工程项目的成本进行精细化管理、加强项目成本控制,努力降低成本费用是项目管理的重中之重。

1、根据项目中标情况,分解预算成本,确定项目控制成本

工程中标后,公司经营部门应根据合同和报价清单,对项目的总收入进行分解,编制项目预算成本,同时根据市场情况、预测项目部各种成本费用的发生情况,制定项目控制成本指标,与项目部签订内部承包合同,下达上交管理费指标和成本控制指标。项目部在施工过程中以控制成本为依据,合理控制和降低成本,使项目部的实际成本在控制成本的范围内,才能完成内部承包合同所下达的指标。

2、在施工过程中,加强实际成本的控制,促进精细化管理的实现

在公司下达控制成本以后,项目部要合理安排施工进度,在人员、材料、机械设备的管理上狠下功夫,做到费用控制到位、层层落实、人人有责、确保项目部的实际成本发生额在控制成本之内。

(1)人工成本的控制:随着经济的发展,保险制度的健全,人工成本在项目成本中的比例越来越高。如何合理高效调度作业层人员,激发作业层人员的工作积极性,提高劳动生产率,是降低人工成本的最有效途径。所以要促进人工成本的降低,项目部应采用计件工资考核制度或实行工、班长承包制度,实现多劳多得,打破平均主义和大锅饭现象,才能调动作业层员工的积极性。同时加强作业层员工的培训工作,实现作业层员工一专多能,减少作业层员工的数量,各专业员工在施工作业中要默契配合,相互支持,不仅提高了职工的收入,而且提高了劳动生产率,又降低了项目部人工成本,实现企业与职工的“双盈”。另外,在分包队伍的选择上,必须通过公开招标,引进资质、技术过硬,诚信务实的分包队伍,降低管理成本。

(2)材料费控制:材料费是项目成本的主要部分,在工程成本中占有较大的比重,一般情况下都达50-60%,有的项目比例更高,材料费的节约,是降低工程成本的关键。项目亏损的一个重大原因,一般情况下都与工程材料控制不严,由于材料费用超支而形成,只要材料费不亏损,项目部能够盈利就有了较好的保障。所以,施工企业应进一步完善材料管理制度,促进每一个项目部都应加强材料费的控制,努力降低工程材料成本。首先,施工企业要建立健全完善的招投标制度,项目部的主要材料、大部分辅料都要经过严格的招标,在满足甲方质量要求的情况下,严格实行低价中标的原则,在采购过程中降低工程材料的价格成本。其次,项目部应建立严格的材料计划制度,技术人员和施工人员根据施工图或现场实际需要提出材料计划,经项目经理审批后才能采购,避免重复采购和超量采购,从量上控制材料成本。再次,要建立完善的材料验收、保管、入库、出库消耗制度,保证材料的合理使用,减少材料的不正常耗费。要加强材料的现场管理,发出材料要严格按计划发放,做到帐物相等,台帐清楚,避免材料的遗失被盗。对于周转材料要根据使用状况进行维修和重复使用,提高利用率;对于废旧材料,能够利用的尽量加以利用,变废为宝、实在不能再利用的,经报批后才能处置,这都是节约材料成本必不可少的方面。

3、机械费的控制:

机械费在项目成本中也占有较大的比例,提高工程设备的利用率,充分发挥机械设备在工程中的作用,最大限度地节约机械费,对提高项目的盈利能力仍具有重大意义。项目部对于外部租赁的机械设备,由专人进行管理和合理调度,合理使用,最大限度地发挥租用机械的使用效率,防止安排不当而引起机械成本增加。对于自有机械设备,公司应对项目部实行内部租用管理,增强项目部的成本意识,促进项目部做好机械设备的保养和维护工作,保证机械设备正常使用和提高工作效率,不再使用的设备及时退还公司。通过自有机械设备的租赁管理,保证机械设备在各项目部流转加快,闲置不用的状况减小,提高了自有机械设备的利用效率,保证了机械成本的降低。

4、间接费用的控制:

间接费用是项目的管理成本,每增加一个百分点,项目的利润就减少一个百分点。项目部应采取各项控制措施,减少项目部的差旅费、办公费、房租、水电、燃气等费用的发生。在满足管理的情况下,项目部应精减机构和人员,该兼职的就兼职,避免管理人员人浮于事,最大限度地节约非生产性支出。

三、结束语

综上所述,施工企业在项目管理中,要建立健全严格的管理制度,对项目部的人、财、物进行优化组织和配置,提高项目部的管理和协作能力,提高机械设备的利用率、激发职工的工作积极性、提高劳动生产率。在保证工程质量、施工安全的情况下,实行精细化管理、合理控制项目成本费用的发生和支出,实现项目成本最小化,才能提高项目的获利能力,提升施工企业的整体盈利水平,才能保证企业在市场竞争处于优势地位,促进企业持续、稳定发展。

参考文献

[1]、《施工项目管理》建筑工业出版社

[2]、《施工项目成本管理》建筑工业出版

[3]、《项目决策与管理》中国财政经济出版社

[4]、李志远,刘建科《施工项目会计核算与成本管理》中国市场出版社

建筑工程项目精细化管理 篇8

1 在建筑工程施工过程中实施精细化管理的重要意义

对于建筑行业来说, 它是劳动密集型的产业, 由于劳动力 (在这里主要指以手工操作为主的劳动力) 的专业素质水平不一, 不容易进行管理。此外, 由于与建筑工程相关的专业非常多, 一部分总包单位为了减少工程的成本, 通常会采用以包代管的管理方法, 这样的管理方法通常会引起许多问题。通常来讲, 一个项目如果真正能够被管细管好, 那么它就能够产生百分之二到百分之三的直接管理效益, 因此, 在施工过程中实施精细化的管理能够使企业获得可持续的发展。另一方面, 在建筑工程施工过程中实施精细化管理, 可以树立起科学系统的管理机制以及有效的项目管理部门。从而将原有的粗放式管理方式进行改变, 也使施工的执行力得到显著的提高。另外, 还可以对施工方案进行优化, 实现各工序之间的合理衔接以及搭配, 减少设备的闲置率并缩短工期, 同时实现资源的合理配置, 也降低生产中所使用的成本。最后, 实施精细化管理还能够帮助施工现场尽快适应现代化的大生产, 对标准操作流程以及施工计划实施有效的监管。施工流程得到规范可以促进生产目标的全面既定。

2 工程项目管理组织的特点

(1) 项目的目标是项目组织的前提。项目的组织是为实现项目的目标服务的, 因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据, 并根据既定的目标进行项目的组织设计。目标有很多, 如:质量、安全、进度、成本、新技术应用等目标, 并且要量化, 就如人生目标。在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。然而, 项目部要与上级部门签订“项目管理目标责任书”。项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评, 对管理目标的人员也要进行考核, 依据考评与考核结果进行奖罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。

(2) 项目管理组织内部的分工和协作。项目管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。通过合理的分工与协作, 使组织的效用发挥到最大程度。否则, 组织就失去了存在的意义。

(3) 项目管理组织应拥有不同层次的权力。为了保证组织工作的顺利开展, 必须对组织内部不同层次授予一定的权力。从决策层到执行层, 具有不同的权力, 也承担不同的责任。这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任。

(4) 项目管理组织具有动态性。工程项目在建设过程中的不同阶段有不同的工作重点, 项目的组织也要做出相应的调整, 以保证项目各阶段任务的顺利完成。比如人员:有的人对主体精通, 对装饰装修不精通, 那就可以调整相应的岗位, 发挥其特长。

3 在建筑工程的施工过程中实施精细化管理的具体方法

(1) 对人员配备以及组织机构的管理。建立起高效的完整的组织部门, 是使项目管理目标得到实现的重要保证。对于整个项目来说, 项目的经理部是负责施工的单位为了实践合同任务而建立起来的关于现场项目的管理部门。建立该部门所需遵循的原则有:要有利于进行信息沟通;要有利于对工程的合同进行管理;要有利于进行决策指挥;要有利于对施工目标的控制。负责施工的单位还应该按照工程的建设阶段、性质、规模以及合同的要求等来选择矩阵制、直线职能型、直线型或是职能型的项目经理部的相关组织结构形式。

在对项目组织部门人员的精细化管理工作应做到对于施工班组的管理以及选用要严格把关, 施工班组的精细化管理是与工程的施工质量密切相关的, 施工班组素质的程度与工程质量的优劣有很大的关系, 对施工班组的管理程度也可以说是决定项目成败与成本多少的重要原因。要使项目经理自身的业务技能得到一定的提高, 项目经理需要在工程现场多学习、多思考, 多进入到工程现场中去对施工工作进行监督检查, 如发现施工现场存在问题就要及时地进行纠正, 这样做, 可以使业务经理能够顾及到整个施工项目的各个方面, 还能够坚持对施工现场实行动态的管理。同事还要加强对于员工的管理教育, 使员工能够形成精细化的工作作风。

(2) 对于施工管理体系的相关管理工作。工程的项目部门需要树立精细化管理为工作核心, 过程控制为工作重点的项目管理观念, 确立并完善职业健康管理体系、质量管理体系一起环境管理体系。对于上级部门所颁布的与工程相关的各项法律法规以及规程规范要严格贯彻并执行。制定出项目中各部门的精细化管理办法, 明确各部门中关于精细化管理工作中的要点, 并使其落实到工作中的各个环节上, 让各部门在工作中都能够做到有章可循。在工程项目的精细化管理体系中的主要内容有使工程的质量与安全的自检保证体系得到一定的健全与完善, 将目标工作进行细化, 使其能够分解到每一个工序中, 同时使工作重点得到一定的突出。要对工作目标进行合理的设定, 使员工能够按照各种各样的管理细则进行严格的施工工作, 从而对工序质量的控制指标进行确保, 保证它可以符合相应的质量标准, 以每一部分中的工序质量来使分项工程的质量得到确保, 进而保障工程的整体质量。还可以在工程中使质量责任制得到一定的落实, 在过程的施工过程中可以推行全面质量的思想, 把工程中的质量目标以及相关责任进行分解、量化以及落实, 并根据这些数据来进行与质量有关的责任登记。在这里要着重注意对于工序的质量控制, 明了工序安全及质量的目标以及责任人, 还要认真将工序的交接工作做好, 使每一个施工环节都可以追溯到源头。还应制定出行之有效的奖惩制度, 并将其认真落实, 在施工过程中使用量化的指标对工作的计划以及目标进行检验与衡量, 从而使受奖者工作能够更加积极, 受到惩罚的人也可以吸取教训, 在之后的工作中能够使自身按照规章制度工作的积极性得到提高, 进而确保施工现场的管理工作能够得到精细化以及有序化的进行。

(3) 在工程前期的管理工作。在签订合同后要对合同进行一定的分析。丰泽项目的管理人员需要对合同进行仔细的分析, 看其中是否存在一定的漏洞, 并对其中有争议的部分进行解释, 分析合同风险并制定出相应的风险对策。建立起合同意识, 在实施并履行合同前, 要将合同中的内容与各部分的任务一一相对应, 使其明确自己的具体要求, 之后再将其落实到各个具体的工程部门或是小组中, 以便在今后的工作中进行检查与实施。

4 结束语

建筑施工项目精细化管理刍议 篇9

所谓精细化管理指的是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化和数据化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协调、持续的运行。建筑施工项目精细化管理的重要性体现在以下几点:第一, 有利于建立科学有效的管理机构和相应的管理机制, 改变过去的臃肿的机构设置以及粗放的管理体系, 进一步提高管理的有效性和项目的执行力。第二, 有利于优化施工方案、实现资源的合理配置, 节约施工成本, 缩短工期, 提高施工效率。第三, 有利于施工现场适应现代化的机械生产, 规范施工操作流程和监管施工计划, 保证施工进度按时按量地高质量完成。

2 建筑施工项目精细化管理存在的问题

2.1 建筑施工队伍素质参差不齐

目前, 我国建筑施工企业存在的难题是施工队伍素质较低, 主要体现在施工新人较多、培训不到位、施工人员入职门槛较低。另外, 很多施工人员难以认清自己的工作职责, 出现一些不按照施工正确的规章制度和操作程序来做, 这样也为建筑工程质量埋下了隐患。加上近些年来, 由于城市房地产的发展, 建筑施工需求量剧增, 很多没有接受过专业知识和技能培训的农民工涌入建筑行业, 建筑施工队伍鱼龙混杂, 队伍素质出现参差不齐的情况, 使得建筑施工队伍素质逐渐下滑, 同时建筑施工的管理也更为复杂, 效果不够理想。

2.2 建筑施工监管体系不健全

建筑施工现场和工程由于监管体系的不健全, 导致出现施工现场和施工过程中各种杂乱无序的问题。建筑施工现场管理往往缺乏一套行之有效的监督管理体制, 也没有相应的监管单位和人员对施工现场进行全方面的具备现代化的监理, 因此, 施工现场由粗放式管理模式向精细化管理模式转变是亟需解决的问题。

2.3 建筑施工技术达不到要求

在科学技术日益发达的今天, 各行各业想要顺利发展都离不开先进的技术支撑, 建筑施工也一样需要科学技术的支持和理论知识的指导。无论是建筑工程的前期设计, 还是资金预算以及竣工验收等, 都需要一套完善的技术作为理论支持。即便设计蓝图再完美, 如果没有实际中的施工过程, 那么也只是一堆废纸, 终究还是需要利用先进的科学技术来指导建筑施工的具体过程, 这样才能建造出实实在在的房屋。

3 完善建筑施工项目精细化管理的建议

3.1 组织机构和人员配置的管理对策

一是应建立健全建筑施工的组织机构, 建立项目经理部来进行合同履行和施工现场管理。项目经理应在工程合同、目标控制、决策指挥和信息沟通几方面加强组织工作, 还应根据合同要求和工程的具体特点来选用直线型、职能型或者矩阵型的组织结构形式。直线型组织结构, 其优点是上下级之间的关系清晰简明、决策与执行之间效率高、管理沟通渠道简单固定;其不足是对于一些大型的建筑企业来说, 各级管理者需是全能型管理人才, 并且负担较重, 难以实现企业的有效管理和领导, 在信息无法通畅时极易造成管理的失调或失误。职能型组织结构, 能够使专业人员直接归属同一个部门管理, 从而使得建筑项目能够在该部门中最大限度获取所需要的知识与技术支持;缺点是部门的工作方式是针对本部门的, 而完成一个项目需要多个职能部门的共同配合, 这就存在一个跨部门交流合作的困难问题。矩阵型组织结构的优点是拥有一位对项目直接进行负责的责任人, 结合了上述二者组织结构的优点, 各专业技术人员可以高效实现合作交流;缺点是部门成员直接可能存在任务分配不均、权责不统一的问题。对于这三种组织结构形式, 每个施工建筑企业应该根据本企业的具体情况进行慎重选择。

二是在人员配置上, 建立专业的项目团队, 这是施工精细化管理的一项重要影响因素。应选用那些责任心强、专业素质良好的施工人员, 合理划分职责岗位, 做到各尽其职, 充分实现人员的优化配置。人员组织机构可分为三个层次, 分别是:领导决策层、中间控制层、作业层。另外, 在组织人员的精细化管理上, 要做到以下几点:第一, 严格施工班组的选用, 这是施工质量好坏的关键因素。第二, 提高项目经理的业务素质, 加强业务技能培训, 深入施工现场进行监督, 动态管理施工现场。第三, 施工人员应具有任职的职业资格证书, 保证正确的操作作业。第四, 进行精细化管理教育, 提高管理意识, 养成精细作风。

3.2 施工管理体系的管理对策

建立施工管理体系, 使得各项施工能够有章可循, 具体内容如下:第一, 建立健全质量和安全的自检保证体系, 制定详细的施工计划和目标, 规范各种操作, 提高整体质量。第二, 落实责任制, 明确工序的质量控制和责任人, 使得每个环节都能明确到位。第三, 制定合理有效的激励制度和奖惩制度, 有利于激发施工人员的积极性, 纠正施工中的错误, 保证施工的有序进行。完善的施工管理体系, 是各个部门有效运作的基础, 能够促进各部门、各工作人员按部就班、各就各位, 从而对施工建筑企业的施工管理起到指引作用。对此, 建筑企业应从理念和管理意识上对施工管理体系加强重视, 注重建立健全施工管理体系。

3.3 施工前期管理的对策

施工前期管理主要包括合同管理、施工计划目标的管理、设计图纸管理和施工组织方案管理。合同管理首先查看是否有漏洞, 分析合同潜在的风险以及制定相应对策, 明确合同规定的双方责任和义务, 并且将合同中的任务分解到各个部门来执行, 以便实施和检查。施工计划目标的制定要详细, 协调好投资、进度、质量和安全各个目标, 项目经理需要根据总计划和目标做好材料、机械、资金以及人员配置的分计划。图纸的管理应按照规定进行分类、编号、盖章标识、登记分发, 设置专人对此进行管理。互相沟通交流图纸设计工作, 查漏补缺, 确保图纸的可行性。施工组织方案的管理要计算好工程量, 利用科技做到工程质量、环境和职业健康安全相结合的施工方案。

3.4 施工过程中的管理的对策

首先, 加强质量管理。利用全过程质量管理方法、动态控制原理和统计质量管理的方法, 进行施工事前预控、事中监控、事后总结。落实责任制, 健全自检体系。其次, 加强施工进度管理。大到制定年度计划, 小到旬计划, 考虑各种施工影响因素, 合理调配人力、物资, 了解各个部门的需求, 解决棘手问题, 调整压缩关键工作的持续时间保证计划顺利进行。再次, 加强成本控制。完善成本控制机制, 做好施工图预算的目标成本, 建立往来台账, 利用先进的施工技术合理配置资金、材料、设备资源, 控制劳务单价等。最后, 加强安全施工管理。加强安全教育宣传, 组织安全培训, 建立安全责任制, 建立突发事件应急预案机制等。

摘要：建筑施工精细化管理是项目取得成功的关键因素, 本文从精细化管理的重要性、存在的问题和解决措施进行分析, 旨在提高建筑施工项目的精细化管理。

关键词：建筑施工,精细化管理,施工前期,施工过程

参考文献

[1]朱欢利.建筑施工项目精细化管理的有效应用[J].科技资讯, 2011 (10) :81.

[2]李政旺.浅析建筑工程施工的精细化管理[J].福建建, 2013 (01) :95-97..

[3]尤峰.怎样强化建筑工程施工的精细化施工管理[J].科技创新导报, 2010 (03) :34..

[4]高鹏.精细化管理在施工项目中的应用[D].济南:山东大学, 2013.

海外施工项目财务精细化管理探析 篇10

一、目前海外施工项目财务管理存在的问题

(一) 人员问题

海外施工企业的会计人员, 由于工作的特殊性和连续性要求, 长期驻扎在国外, 一直面临着各种不良的身体和心理因素的影响。在环境适应方面, 面临各种各样的气候的影响, 譬如长期高温的沙漠气候、降雨量很大的热带雨林气候, 还有由于项目所在地医疗及卫生条件落后, 各种地域性疾病的困扰。由于境外工作人员工作生活单一, 在语言沟通不畅、孤独思亲时, 易形成心理压力, 若没有适度的排解和宣泄, 往往容易产生心理障碍, 严重的会导致精神疾病。

(二) 制度建设

由于海外项目的周期性, 属地化管理不到位, 外派财务人员匮乏, 形成了项目的粗放性管理, 导致内控流于形式, 财务管理弱化, 财务制度缺乏执行力度, 增大了海外施工项目的风险。

(三) 职业操守

目前, 海外施工企业所在项目发生多起财务人员携款出逃, 以及巨额款项丢失等现象, 反映出海外会计人员职业道德的下滑, 应该引起海外施工企业的高度重视。另外, 施工企业的财务相对弱势, 加之海外项目的复杂性, 财务人员在“诚信, 遵守法规, 坚持原则, 保证资金安全, 保密, 信息真实披露”等方面若没有把握好“度”, 有时候反而会适得其反, 使实际工作难以开展。

(四) 工作职责

海外财务工作, 面临着不同的账务处理、不同的施工项目核算内容, 管理方式和职责划分的不同, 加之人员的调整更换和休假以及资金管理的特殊性, 抱着一种粗放式管理, 应激式管理的态度, 致使工作职责的不明晰, 财务管理提升乏力。

二、可行性解决方案探讨

(一) 人力管理精细化

把“以人为本”理念渗透到海外施工企业会计文化建设各个方面, 始终把尊重人、体恤人、鼓励人作为新时期海外施工企业会计文化建设的着力点。在这种情况下, 海外施工企业更要坚持“以人为本”的管理理念, 营造融洽的人际氛围, 建立海外施工企业会计文化和谐发展的新模式。一是项目领导应关心基层会计人员的思想动态, 了解和解决他们的实际困难, 在“重感情, 讲引导”的管理方式下, 建立工作量、工作风险系数与待遇相协调的激励机制, 调动会计人员工作的积极性。营造重视会计工作的氛围, 创建宽松愉悦、积极向上的工作环境, 真正做到“用感情留人, 用事业留人”, 从而形成富有凝聚力的会计文化。二是要培养会计人员的团队意识, 会计文化的一个重要特性就是群体性, 应真正实现民主参与、协商、管理和决策。海外施工企业的发展, 对财务多级管理的要求也越来越高。所以, 加强团队建设, 增强财务团队意识, 从群体影响个人, 通过个人和项目班组成员的沟通, 带动海外项目的财务管理。三是要充分重视人的价值和作用。人是最大资源, 也是最大风险, 要加强内控机制, 确保会计监督有效, 必须加强对会计人员行为和行为绩效的监控和管理。可采用目标激励、情感激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励等多种方式, 通过广泛开展有益于员工身心健康的文化体育及娱乐活动, 来帮助员工树立正确的人生观和价值观。

(二) 制度管理精细化

财务制度管理是施工企业经济管理的一个重要方面, 是“人、材、机”单耗等直接费用和间接费用的消耗过程, 同时也是一个不断细化的过程。加强财务制度精细化管理, 已成为提高海外施工企业服务效益和经济效益的重要内容。要严格执行国家财政部的相关法律法规, 包括《公司法》、《会计法》、《税法》、《股份有限公司会计制度》、《企业会计准则》及政策变化和后续规定。我国在海外的施工企业一般为国内集团公司的下级财务管理和核算单位, 还必须参照执行集团公司《财务管理办法》、《会计核算办法》。根据海外项目的实际情况, 遵守国与国之间的缔约条款, 考虑驻在国的相关法规, 以及联营体的相关制度要求, 建立海外项目《财务管理制度》, 在这个制度下, 应该合理的建立起一系列相关制度和办法, 如合同管理制度、网络报销制度、财务档案管理制度、资金管理制度、报销管理制度, 以及境外机构管理办法、远期汇票支付管理办法、流动资产管理办法、固定资产管理办法、债权债务管理办法、保函管理办法、税务管理办法、成本费用管理办法、财务风险管理办法。这种制度细则的确立和颁布, 能有效保证财务制度的规范, 可以使得财务工作有章可循。另外, 可以考虑将财务制度的内容通过信息系统固化, 通过信息化控制风险, 这样可以将制度制定的内控关键点植入信息化系统, 从而更好的实施财务管理和会计核算工作。

(三) 职业道德建设精细化

要加强会计人员价值取向的正确引导和职业道德教育, 努力把会计人员塑造成道德品质高尚的专业人员, 使会计人员形成坚持实事求是, 反对弄虚作假的职业意识, 这也正是构建会计文化的内在要求。针对海外施工企业会计人员, 开展职业道德和法制教育, 提高其自律水平, 完善监管机制。在海外施工企业会计队伍中建立有效的自律决策机制、职业道德规范体系、奖惩方式和手段等, 强化部门的监管职能和职业道德培训。完善业绩考核机制, 提高会计人员沟通能力和适应环境的能力。加强与内审、外审、所在国的会计事务所的积极配合, 使管理工作更具有客观性、 系统性和科学性;正确处理项目上各部门、上级管理机构, 下级海外分包商、供应商的关系, 培训和提高其外语沟通能力;与所在国开户银行和政府机构及相关机构加强沟通, 提高会计人员适应环境的能力。建立科学的会计系统内部分工协作制度及健全的审批手续、会计核算程序, 使工作更加井然有序。

(四) 工作职责精细化

加强财务基础建设, 统一会计核算, 明确岗位责任, 采用信息化手段防范风险, 进行全面预算管理, 加强资金管理, 有效控制项目成本, 提升管理水平。国外项目一般要求会计人员进行两套账务处理, 内账会计核算一律按照集团公司 (一级单位) 的《会计核算办法》参照执行, 外账要根据所在国的法律法规, 以及会计事务所的会计核算和报表提取要求, 按设置好的内外账科目对照表, 统一会计核算。另外, 使用的软件要根据网络的要求, 选择离线版还是在线网络版, 根据外审的要求, 选用制定的国外软件还是其他国产软件, 各有利弊, 所以需要慎重考虑, 本着提升管理的原则去权衡选择。如果对海外财务工作职责进行明确, 制定出一套细致完善的《岗位职责说明书》, 将每个岗位的工作细化, 设置AB角 (A不在时, B能根据《岗位职责说明书》很快上手工作) , 这样, 既不会使财务经理在一些财务人员请假、休假时处于被动地位, 也可以有效减轻海外施工企业会计人员的劳动强度。最重要的是岗位固定以后, 会计人员易于钻精吃透本职岗位, 而后有精力进行精细化管理, 从局部财务管理带动项目管理水平的提高。

(五) 加强信息技术应用沟通

采用先进的OA-ERP系统, 加强云计算技术的应用。调动各部门及时有效地提供信息并兼顾其他部门的信息, 实现财务、业务一体化管理。指定财务职能部门和责任部门人员进行相关财务预算编制, 执行财务收支计划, 落实和检查财务计划的执行情况。在岗位职责明确的前提下, 实施一岗一人或多岗一人, 这种职责使得财务岗位模块固化, 减少了错误发生率, 在加强供应商管理、分包商管理, 资产管理、税务管理、日常财务报销和工资补贴的发放、外账处理的同时, 也便于财务人员熟练掌握各模块和扩宽业务管理的视野。成本管理须成立专业职能小组, 会计人员配合成本专业小组完成成本预算、编制成本计划、加强成本核算、开展成本分析, 严格考核, 实施奖惩这个闭环, 通过每一步的过程控制和精细化管理, 达到成本控制的目标。督促项目部各部门规范业务工作流程操作程序和规章制度, 保证各项业务操作结合实际, 切实可行, 定期进行自检评审。加强国际属地化会计人员的在岗培训。在具体工作中, 可以根据实际情况进行会计人员区域内, 甚至区域外的岗位调整, 重视属地化财务管理, 用区域内的旧人带新人, 直接参与管理, 是一种非常高效且实用的海外项目财务管理方式。

三、结语

项目精细化管理 篇11

关键词：公路桥梁 项目管理 精细化 策略研究

随着我国经济的不断发展，公路桥梁建设也在不断发展，让我国的交通更加畅通，促进经济的进一步发展。而对于公路桥梁施工企业来说，市场竞争也是非常激烈，怎么才能够稳定向上发展，成为了他们必须解决的重要问题。精细化的管理就是影响重大的因素之一。精细化管理其实是一项复杂的系统工作，在公路桥梁项目的管理过程中，我们之所以要进行精细化管理，是因为在追求精细化管理的过程中我们能够开拓思路，积极创新，加强管理，同时能够精细化管理运用到各项管理工作当中，这样能够在加强公路桥梁管理工作的同时发展新工艺，将我国的公路桥梁事业发展推向一个新高度。

一、公路桥梁精细化管理的几方面

1、公路桥梁项目的精细组织管理。

关于公路桥梁项目的建设，应该先要根据项目的具体情况制定详细的项目施工方案，对于公路桥梁项目的控制、施工过程的技术方案和设备以及相关工序的质量检验管理等等，都要进行精细的组织，这样才能够更好地分工合作，明确权责，将不同的要素联系起来，为公路桥梁项目建立一个精细化的组织管理机制。

2、公路桥梁项目的施工技术管理。

因为公路桥梁的质量安全严重影响到社会基础建设的安全问题，所以公路桥梁的施工质量一定要达到国家质量标准，这对于施工技术的要求就比较高。为了保证公路桥梁的工艺技术、施工流程、施工的质量和安全等等都有所保证，建立严格的施工技术管理制度是非常有必要的。这样能够让相关的项目技术施工人员更加严格遵守规章制度从高从严要求自己，从而让公路桥梁项目的质量在施工技术管理制度之下有所保证。

3、公路桥梁项目的技术创新管理。

公路桥梁的技术创新能够有效提升项目的整体效益，所以技术创新管理非常重要。公路桥梁项目的技术创新部不只是体现在技术建设，同时非常重要的就是管理上的创新，这样才能够帮助公路桥梁项目更好控制成本，控制项目的施工进度、保障项目的质量和安全等等多方面，從而让公路桥梁施工企业走向一个稳定发展的道路。

二、为公路桥梁项目建立一个精细化管理体制

公路桥梁项目的精细化管理，顾名思义，就是要对公路桥梁项目做到精和细，当中包括几个方面。

1、要有健全的精细化管理体系。

公路桥梁的施工质量对于一个公路桥梁项目来说是非常重要的部分。要让公路桥梁项目的质量有所保证，就要针对项目的实际情况，建立精细化的管理体系。对于公路桥梁的不同部门、不同分项的管理人以及施工人员都要有细化的权责管理体系，这样才能够为公路桥梁的质量提供安全的保证。将精细化的管理落实到项目的各项程序上，保障工程项目的质量能够严格符合国家质量安全标准。

2、要有全面的精细化管理方案。

对于公路桥梁的施工开始之前，就应该对项目进行一个关于年度、季度以及月度的项目进度计划，这样能够方便管理的同时能够将项目工程的进度及时通知到相应的各个管理部门，这样让不同的部门能够相互协调配合，让不同分项能够保持良好的执行性。另外要定期开展总结会议，让不同分项的管理人员关于会议所提出的问题共同商讨解决的办法，对于项目的施工进度进行适当的调整，从而保证工程项目的顺利进行。另外现在的信息化管理已经非常成熟，借助计算机和网络的技术管理也能够帮助协调项目的管理和进度调控，这就能够让公立桥梁项目在精细化的管理方案下根据原来设定的计划顺利进行。

3、要有精细化的施工安全管理措施。

公路桥梁的施工安全是项目质量的保证条件之一。要让项目能够更加安全地开展，就要有精细化的施工安全管理措施。根据公路桥梁项目的具体情况，制定相关的安全管理措施，并制定相关的处罚制度。从而让施工人员严格遵守，确保公路桥梁项目能够在施工的过程中无论是施工人员还是技术设备的运用都符合规定，保证施工的安全。

4、要有严谨的合同成本管理规范。

合同的签订是每一个公路桥梁项目在施工前都应该要签订的基础性文件，这样能够方便针对项目的工期和相关标准作出约束性的管理之外，还能够有效地控制好项目的施工成本以及质量的保证。所以对于合同条款的设定和合同审核之前，应该先考察项目位置，然后再确立合同的内容、规范合同的形式。而对于成本的控制，要根据具体的施工而进行精细化的管理，保证项目的各项工作顺利开展。

三、公路桥梁项目的管理层精细化管理

1、管理人员要创新管理。

公路桥梁项目除了要技术达到一定的水平之外，管理层的管理工作也要展现文化的理念，走向精细化的管理。这就要定期对经理人员开展相关的专业管理知识的培训以及培养他们的文化修养，使整个管理层的人员素质得到提升。而针对项目的不同分项，就要相对应的分项管理人员安排进一步有针对性的培训工作，并且让专业的人员在现场给他们进行实地管理讲解，从而在提升管理人员的理论管理知识的同时提高他们的现场管理能力。

2、项目支付管理的精细化。

不同的公路桥梁项目都有相应的成本预算，而具体的成本会跟预算有所偏差，为了让实际成本跟预算成本的偏离不会差距太大，在项目支付方面要进行精细化的管理。不同分项的每一部分的支付都要根据实际情况，管理支付人员要做好相关落实工作，确保每笔支付都确有其款。另外运用科学的管理方法，做好每一项的明细工作，这样才能够及时发现在哪一个分项是否出现偏离运算太大的情况，并及时解决问题。

3、档案管理精细化。

对档案的精细化管理对于公路桥梁项目也是非常重要的一部分。在上级要进行检查抽查的时候，整齐的的档案能够保证配合工作顺利进行之外，对于档案的精细化管理能够为工程的后续工作保存相关资料。若然日后工程某一部分出现质量问题，我们便能够及时翻查相关数据资料，明确相关负责人，落实相关责任。另外档案的精细化管理还关系到工程的验收备案，这才是工程项目的最后而最重要的环节。

现在的市场环境越来越激烈，不同的公路桥梁施工企业都希望突围而出，争取企业的稳定发展，而是否能够对于公路桥梁项目进行精细化管理在很大程度上影响了企业的管理水平和施工水平，虽然精细化管理是一项非常复杂的工作，涉及需要精细化的项目很多，但是精细化的管理能够帮助创新管理理念，提高管理水平，将相关的工作进行系统性的精细化管理，运用新的科学技术，完善精细化管理体系，帮助企业走向创新发展。所以精细化管理已经成为了很重要的影响因素，只有企业的管理不断得到精细化的创新和进步，这样才能够将企业的管理水平高不断提高，也只有这样才能够保证公路桥梁项目施工企业能够在激烈的市场竞争中稳定向前发展。

文献：

[1]高鹏. 精细化管理在施工项目中的应用[D].山东大学，2013.

[2]雷剑. 高速公路改扩建工程精细化管理关键问题研究[D].长安大学，2011.

[3]任一亮. 公路工程施工现场精细化管理探讨[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2012，12：44-45.

[4]郭全. 浅谈精细化管理模式在公路工程项目施工中的应用[J]. 中国新技术新产品，2013，10：240.

工程项目的精细化管理探讨 篇12

精细化存在于工程项目管理的方方面面，经过不断的发展建设，许多制度都建立完善起来，因此本文也就不在此赘述，这里只是针对工作中的一些体会谈一点感想。

如何才能实现工程项目的精细化，管理当然是重要的因素，但不是第一位的因素。笔者认为，人的因素才是第一位。所有的工作都是由人来完成的，因此再好的制度规范，没有人的执行力都将化为空谈。建筑业除了技术管理人员，目前的主力军依然是进城务工人员，可以说他们为城市的发展做出了巨大的贡献，工程上绝大部分体力劳动都是由他们完成的，但是他们并没有生活在这个城市当中，他们中优良的传统和技术并没有得到普及和发展，他们付出了很多，得到的却很少，这种巨大的反差势必影响到工程的方方面面，他们又怎么能细致的严谨的去完成自己的工作，应付变成了常态，安全帽成了累赘，质量成了耳旁风，在实际工作中，可以认真做到的规范制度成为废纸，标准成为多余，也许这也是社会矛盾的一个方面。因此从根源上讲，解决技术工人在城市的生存问题，将为工程的精细化管理奠定首要的基础。

施工图设计工作是项目建设的基础，一份好的图纸可以明确所有的建设信息。如何减少图纸中存在的问题，一方面需要设计人员更加细致认真的出图以外，使用单位要有明确的功能定位，尽量减少功能的变化，以避免不必要的拆改;另一方面，针对一次设计中可能出现的问题，可以采用更有效的设计工具，比如三维设计效果图，及时发现问题并进行调整。由于工程专业化的发展，更多的系统已不能在一次图纸上细化，需要进行二次的设计深化，可以说这个环节是图纸深化、精细化的重要步骤。通过这个环节，基本可以明确各个子项的功能布局、安装位置、使用效果，特别是对于有特殊功能要求的建筑物，深化设计工作是一项非常重要的工作。施工过程中的细处能不能落实到图纸中去，取决于技术人员深化过程中的专业性、全面性以及沟通中的协调性。

施工管理过程中，计划是首要的步骤。一份可行的计划，可以保证项目的有序建设，同样，一份形同虚设的计划，失去信任感的计划不但无法保证项目的顺利实施，带来的将是难以挽回的延期以及工程人员消极的工作态度。怎么制定合理的施工计划，首先要建立在科学的依据上，根据相关定额、各分项子项工程进度等计算合理的工期，工期的考量要把关键线路和非关键线路上的工程结合起来，合理安排进度，提高效率，降低工日的消耗。往往这种计划的制定，由经营人员根据过往经验完成，这是不够的，必须考虑它的可行性，如何最大限度的发挥管理及施工人员的积极性，又能保证工程的质量及工序有序进展。

信息化工作在施工管理工作中具有非常重要的作用。这里的信息包括和工程有关的所有资料文件，不管计算机信息化管理系统，还是各种规章制度下的手工完成的程序文件，都在工程管理过程中举重若轻。信息化的细节管理，包括各种文件在内的所有信息的正常收发、及时处置、归档管理等。一个有效运转的项目部必须有一套完整合理的程序制度。现在项目部往往都有这些制度等，但是是否合理、是否有效往往没有进行专门研究，一般就是根据经验进行管理，信息的误传、误报，以及未能有效传达，势必影响问题的及时处理，对项目造成了一定的经济损失。应该由谁看到的信息是否看到了，应该由谁处理的信息是否及时处理了，这些就取决于项目的有效传递，是否能够建立一种有效的信息传递通道是关键所在。项目中信息的传递就是一种沟通，如果出现信息的不对称，不管是出于什么原因，都将造成或大或小的影响，小则影响工作的效率，大则影响工程成本甚至于造成项目的失败。

在工程成本控制中进行精细化管理肯定大有可为。成本控制一直是项目管理的重点也是难点，尤其在当前总承包模式不断被强调做大做强，业主的呼声很难得到回应的情况下，项目的初期投资基本难以完成既定目标。只有把基础工作做扎实细致了、做专业了，才能有效减少不必要的成本投入。招标过程中的造价控制就是最为重要的一环。怎样才能做出一份漂亮的清单，掌握技术需求及市场行情是必不可少的，即使掌握了这些未必就能融入到清单造价中去。因为技术工程师和造价工程师往往是在不同的部门或单位，因此能否把二者有机的结合起来是至关重要的。可以说，技术工程师是一个讨价还价者，造价师是造价、定额、取费等各种信息的汇集者，如果由造价师来进行讨价还价就不一定能够满足实际的使用需求，所以二者的位置不能颠倒，必须有效结合起来完成造价的编制工作，从而确保或争取在预算控制价下做出足够好的项目。

另外，工程量的核算与把握也将直接影响到成本造价。技术工程师能够清楚的掌握项目的工程量，也可以根据进度报告与现场情况掌握实际的工程完成量，因此在监理工程师审核计量后，工程师应进行校核，以便确保支付实际完成的工程造价。假如没有工程师的校核程序，工程款支付中虚高的工程量势必抬高工程的造价。

加强细节管理对于一个项目，乃至一个公司将会产生深远的影响。“细节决定成败”，也许一套有效的管理办法就能为项目降低不少资源投入。各种不同的细节管理，看似毫不相关，实则都能归咎为项目成本，因此有效解决项目管理过程中的实际问题，进行泾渭分明的激励和奖惩，加强沟通，寻求各种矛盾的化解措施，放眼高处，着手细微处，必将为项目的顺利实施提供有力的保障。

摘要：针对工程项目的精细化管理问题,从提高人员素质、深化设计、计划控制、信息化管理、成本控制等环节进行了阐述,并提出一些工作体会,以达到提高效率和经济效益的目的。

关键词：工程项目,精细化管理,信息化

参考文献

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