采购精细化管理（共11篇）
采购精细化管理 篇1
万科采购流程精细化管理
同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。
在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。
一、完善的制度流程体系
万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
二、开放的电子操作平台PDC
万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。
有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。
万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。
三、阳光透明的采购机制
开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。
万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。
最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。
四、强大的跟踪评价体系
在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，决定哪些承包商可以升级（比如由项目级依次升到公司级、区域级、集团级等），哪些承包商应该降级。
除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。
万科每年一度的合作伙伴大会举行得热烈而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有很多纠葛，但是很多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感。很多时候，万科的苛刻是建立在认真履行合同基础之上的。
五、文化输出培植伙伴互利共赢
万科发展到现在，培养了很多合作伙伴，当年依附万科的很多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不可没。
万科是非常强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，很多承包商专门建立了“万科事业部”。万科对这些“事业部”进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科本身业务的对接。
很多情况下，万科人将这些别人的“事业部”当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。
万科的采购管理的经验当然还有很多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公平合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的企业文化等。
采购精细化管理 篇2
关键词：工程建设,物资采购,精细化管理,管理制度建设,管理方法
随着工程建设企业市场竞争的不断加剧及自身发展的需要, 原有的粗放式管理模式已无法适应当前环境, 如何提高管理效益, 降低成本成为提高市场竞争力的关键。如海尔集团的由“目标系统、日清控制系统和有效激励机制”三个基本框架构成的OEC管理模式就是国内企业实施精细化管理的代表作。采购管理作为成本控制的关键一环, 其机制与方法是否有效直接决定了企业的竞争力, 因此, 采购精细化管理成为工程建设企业提高采购效益重要的手段。
精细化管理源于20世纪50年代的日本, 它是一种管理理念, 是建立在常规管理的基础上, 将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。精细化管理既是科学管理方法, 也是管理理念;它不能脱离企业原有的管理单元和运行环节, 是基于原有管理基础上的改进、提升、优化与创新;同时它是一个全过程、全方位的管理体系。工程建设企业采购精细化管理应以原有管理为基础, 根据自身特点及管理中存在的问题, 有针对性地对原有管理进行细化、改进、提升、优化及创新, 只有这样采购管理才能达到精细化。
一、采购精细化管理的要素分析
企业实施精细化管理的要素, 学术界以“专业化、系统化、数据化、信息化”为主。专业化为前提, 系统化为保证, 数据化为标准, 信息化为手段。工程建设企业采购精细化管理要素也应以“四化”为主。
(一) 专业化。专业化是精细化的前提。采购工作是一项专业性十分强的工作, 有国家相关法律法规及企业规章制度要求, 采购工作同时也是一项程序化工作, 工作分解越精细, 专业化水平越高。
(二) 系统化。采购工作是一个程序性工作, 涉及众多子项工作, 各子项工作前后搭接, 相互影响, 因此, 采购精细化管理一项系统的复杂工程, 是一个全过程的管理体系。要做好采购精细化管理, 就必须从优化系统开始, 建立一套以制度为保障的采购管理系统。
(三) 数据化。要实现采购精细化管理, 离不开采购工作的数据化, 用数据来描述各采购子项工作, 运用数学工具及方法进行统计、分析、判断为企业决策提供依据。
(四) 信息化。采购精细化管理的信息化要求企业利用高效的信息技术建立物资采购管理信息平台, 以提高企业采购效率和采购管理水平, 使企业采购管理更加科学化、系统化。
二、工程建设企业采购的特点
(一) 采购周期短, 任务紧。工程建设工期一般较短, 要求早投产早见效, 一般边设计、边采购、边施工, 层层分解到采购工作后要求的采购周期更加短暂, 且任务紧急, 稍有滞后将影响施工任务。
(二) 项目部数量多、不集中, 采购主体多。工程建设企业多以项目部形式开展工程采购与施工作业, 项目部数量多、分散在全国各地。各项目部都是成本责任中心, 经授权后可实施采购, 由于项目人员多为临时抽调、流动性大, 采购实施效果与采购人员的经验、水平有直接关系。
(三) 采购物资种类多, 采购规划与执行要求较高。工程建设企业所承建的工程, 包括了动静设备、钢材、工艺设备、工艺材料、电气仪表设备、电气仪表材料等专业性物资, 种类十分庞大, 对采购规划、采购执行要求较高, 否则将影响采购效益。
三、工程建设企业采购管理中存在问题
(一) 管理粗放, 分工体系混乱。项目部作为采购实施单位, 采购管理粗放, 采购部门人员、职责设置不合理、人员分工不明确、管理费用偏高。由于人员数量的有限, 一个人往往从事多个岗位, 存在不相容岗位合一情况, 例如计划员、采购员、仓储管理员为同一人担任。很多被忽视的重要岗位非本单位职工担任, 例如仓储管理员多为项目部当地临时雇佣, 签订临时性雇佣合同。仓储管理是物资管理的重要环节, 雇佣外部人员管理存在较高风险。
(二) 采购人员素质参差不齐, 效率低下。项目部采购人员多为临时抽调, 采购人员素质参差不齐, 业务能力水平不一, 很多人员由于对法律法规及制度不熟悉, 在采购过程经常出现不合规, 同时采购效率和采购质量达不到预期效果。
(三) 管理工作缺乏规范的操作流程。采购管理制度规定了该做什么、不该做什么、谁来做, 但具体怎么做好和如何做好则无法用语言准确描述, 因经办人员的素养不同, 工作完成的效果不同。很多项目部采购管理工作缺乏规范的操作流程, 采购、催交、检验、运输与仓储各采购阶段的管理工作随意性大。
(四) 传统管理方法只能兼顾“点”, 无法形成“面”和“体”。采购管理上多数采用传统的管理方法, 即对关键控制点的重点管理。由于各项目部的临时性和分散性, 无法对其形成有效的集中管理, 因此多数工程建设企业制度层面上只设置关键控制点, 例如对采购环节中采购策略、采购结果根据概算金额大小设置相应的审批权限, 而采购环节中其他过程则无法有效掌控, 更无法动态地管理, 在管理层面上无法形成全局式的管理, 管理上某些环节存在制度上漏洞。
四、工程建设企业采购精细化管理
采购精细化管理离不开先进的管理制度和科学的管理方法, 但没有任何一种先进的制度和方法是永恒的。根据企业内外部环境的变化, 以“权变理论”为基础, 以“与时俱进”为指导, 不断创新采购管理制度和管理方法是采购精细化管理的重要精髓。针对工程建设企业采购管理中存在问题, 应通过管理制度建设与管理方法创新来解决上述问题。
(一) 采购管理制度建设。采购管理制度制定再先进, “落实不到位”和“执行力不够”等问题仍达不到精细化管理的根本目的。因此制度建设不能只站在理论高度而脱离企业实际情况, 应深入项目调研、分析特点、发现问题、总结规律, 有计划有步骤地不断完善与改进管理制度。制度建设应按照以下步骤开展:
1.采购业务的过程细分。采购管理的对象是采购业务, 采购业务的分解程度决定了采购管理的水平高低, 工作分解越细致, 管理水平越高。因此提高采购管理水平首要任务是对采购业务的深入分解。采购业务一般都有固定开始时间与结束时间, 从采购计划开始到采购业务执行完毕, 期间采购工作投入的资源强度先增加后减小。因此, 可以将每笔采购业务作为一个项目进行管理。工程建设企业的采购业务一般可分解为:采购申请、采购策略、会议审议、招标、投标、开标、评标、采购结果、合同会签、合同签订、付款、到货验收、开具发票、发票移交、入库、出库、质保金释放、资料归档等。工作分解之后, 针对各子项工作中经常出现问题的环节进行重点管理。
2.规范工作执行。采购业务细分之后, 如何规范执行是关键。通过分析各子项工作的要点, 编制子项工作的标准表格, 即以标准表格替代文字描述, 减小了不同素质人员工作效果的差异, 提高了各子项工作的可操作性, 切实规范了采购业务的执行效果。
3.制度建设与实际相结合。在遵循国家相关法律法规、上级单位管理规定基础上, 制度设计不能过于追求完美, 必须结合企业实际逐步推进。比如国家法律法规对公开招标招标文件发放时限为20天, 对邀请招标招标文件发放时间没有明确要求, 在制订制度时对邀请招标时限要求如果一味追求从严, 必须符合公开招标的要求, 那么在实际操作中将无法满足工程建设企业采购周期短及任务紧的特点。因此, 针对实际中存在的切实问题, 制订制度时在满足相关法律规定要求基础上必须结合实际情况, 设定合理的门槛要求。
4.制度建设要高瞻远瞩。当前社会经济高速运转, 新环境、复杂情况不断涌现, 物资采购工作必须适应新发展、新需要, 管理制度也必须跟上步伐。因此, 制度建设也要与时俱进, 结合当前实际的同时必须要高瞻远瞩, 具有预判意识定期修订各项采购管理制度。工程建设企业采购管理制度一般为每2年修订一次为宜, 当遇到重大变化时, 应及时颁布或修订采购管理制度。
5.找遗漏, 堵塞漏洞。采购作为腐败高发领域, 如何将权利关在制度笼子里是当前大势所趋。作为工程建设企业, 保持高效纯洁的队伍不能光靠思想教育, 严格全面的制度保证是关键。通过不定期对各项目内部审计、效能监察、专项检查等, 发现项目中出现游离于制度之外的新问题、新漏洞, 组织相关专家讨论与分析并提出解决问题的新方法, 并将堵塞漏洞的方法完善在制度中是关键。例如通过专项检查发现项目部的仓储管理人员多为外聘人员, 作为仓储管理的重要岗位, 聘用外部人员存在较大风险, 通过分析原因、多方协调, 完善了仓储管理制度, 从根本上杜绝了外聘人员担任仓储管理员。
6.业务培训与制度、实际工作相结合。制度建设得再完美, 执行不当、落实不到位也无法达到管理要求。制度如何有效落实, 加强人员的业务培训是关键。通过业务培训使相关人员了解制度制订或修订的真正意图, 从根本上掌握制度要求。业务培训不能简单走过场, 培训内容要新颖, 要与实际工作相结合, 重点突出操作中经常出错的地方。
(二) 采购管理方法创新。工程建设企业一般项目部数量多、分散、人员素质不高, 按传统管理方法各项目部只能对本项目进行采购管理, 且提供决策的支持数据来源于手工统计分析, 数据不精确也无法形成动态, 同时决策效率不高。因此, 必须进行管理方法的创新, 否则将无法适应当前形势的需要, 构建适合企业自身需要的采购信息管理系统 (以下简称“信息系统”) 是适应当前采购管理的新方法。
1.信息系统原理。信息系统是通过计算机、网络、数据库等技术手段构建符合企业自身需要的信息操作平台, 通过该系统平台可采集采购相关信息, 存储和处理采购数据, 为采购管理提供数据分析及采购决策支持。
2.信息系统需求分析。构建信息系统的首要工作是需求分析, 即企业把在信息系统中实现采购相关工作的要求传递给系统开发商。需求分析阶段企业最重要的是确定采购工作在系统内执行的范围, 范围可分为三个纬度:以岗位职责和业务流程为主线划分出功能;以业务报表为结构基础;以业务流转和业务处理原则为要求。主线业务的基本功能在信息系统按以上范围进行框定之后, 还需要注意例外情况的处理, 即能满足需求的信息系统不只要满足正常业务, 还要满足大量例外情况, 这也是需求分析中经常容易遗漏的。因此, 在需求分析时要特别注意明确例外情况。
3.信息系统功能模块设计。信息系统功能模块设计应着重从采购业务和采购管理两个方面着手。采购业务功能模块设计要求:所有采购业务按照管理制度要求可全部在系统内完成, 其中每一子项工作为标准化的表单, 每个表单完成后才可以进行下一项工作, 每个表单根据业务特性能够实现相应功能。采购管理功能模块主要为计划管理、供应商管理、会议管理、合同管理、支付管理、档案管理、报表系统等。计划管理是对承建工程所需的工程物资、施工物资、施工装备等的管理, 包含需用清单、需用计划、采购申请等单据, 每一单据都有相应的审批;供应商管理是对采购业务邀请所邀请供应商的管理, 包含供应商资质、等级、分类等;会议管理是对所有采购业务等需经相关会议审批的管理, 即相关采购业务按照采购金额限额履行相应会议审批, 会议全部在线执行;合同管理是对所有采购业务;支付管理是对所有采购业务的付款申请、发票挂账的审批等业务全部在线执行;档案管理是指采购业务全部过程文件在线实现电子档案管理;报表系统是指根据采购业务执行情况导出相关的业务报表, 如合同台账数据、采购申请统计数据等。
综合以上, 可以实现采购数据的动态获取、统计、分析, 为管理决策等提供有利的依据, 提高了决策效率。
五、结语
目前, 工程建设企业由于工程的特性, 采购管理普遍为粗放型, 从制度建设和管理方法创新等方面进行采购精细化管理, 以提高采购效益。
参考文献
[1]王传海.港航企业精细化管理的探索与实践[D].河海大学, 2006
[2]温德诚.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2005
[3]刘卓奇.EPC模式下总承包商精细化管理体系构建研究[D].重庆交通大学, 2013
采购精细化管理 篇3
今年上半年，采购中心的工作经努力取得了一定的进展和突破，对于下半年，采购中心有进一步发展的计划和决心。
一、集中力量开好下半年的大型项目。今年下半年，中心已接受委托项目中超过千万的项目就有3个，可以预测下半年工作将更加艰巨。因此，组织技术力量，开好大标，做好小标是下半年的重要业务工作内容。
二、积极申报省直文明标兵单位。采购中心2010年被评为省直文明单位以来，今年上半年开始申报创建省直文明标兵单位，把文明创建工作作为重要工作摆到了突出的位置。成立了分管局领导为顾问、中心书记、主任为组长和副组长的采购中心文明创建领导小组，搭建了中心创建的领导和工作平台。并根据省直文明办的文件和要求，制定了创建的实施方案。
三、加强沟通获得资金的保障与支持。由于业务量的增长，中心的拨付资金一直处于不足的状态，因此，加强与财政的沟通与联系，增进财政业务处室对中心工作的熟悉和理解，获得更多的资金保障，发展中心电子平台建设和硬件建设。
采购精细化管理 篇4
度
机关物资采购管理制度
第一章 总 则
第一条 为进一步加强物资采购管理工作，规范物资采购行为，提高资金使用效益，根据《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国政府采购法》和《东莞市政府集中采购目录及政府采购限额标准》，结合我局实际，制定本办法。
第二条 局机关、各直属单位所有物资的采购均适用本办法。
本办法所称物资采购，是指局机关、各直属单位用财政性及自有资金，通过购买、租赁等方式，获取货物、工程和服务的行为。
第三条 物资采购应当公开、公平、公正，遵循竞争、择优、效益的原则。
第二章 物资采购的组织
第四条 局机关成立物资采购工作小组，由局长任组长，分管副局长和纪检组长任副组长，成员由局办公室、计划财务科、人事监察科和各业务科室主要负责人组成。各直属单位要相应成立物资采购工作小组，负责本单位的物资采购和管理工作。
第五条 物资采购工作小组负责本单位采购计划的审定，组织实施采购事项。
第三章 物资采购程序
第六条 物资使用部门应在每年的9月份前，向本单位物资管理部门，提出次年的物资采购计划，由单位物资管理部门汇总初审后，报物资采购工作小组审定。
物资采购计划应当包括采购项目 的性质、用途、数量、技术规格等内容。
第七条 物资采购计划经物资采购工作小组审定后，由财务部门列入下一年度的财政预算计划。
第八条 物资采购工作小组依据预算批复，负责组织实施物资采购，物资使用部门参与采购本部门采购项目的全过程。
第九条 办公室负责物资采购合同的签订，由物资采购工作小组组长签字确认后交财务部门办理付款事项。
第十条 物资由办公室及使用部门派员共同验收。验收合格后由办公室登记入库管理，财务部门登记入帐。
第四章 物资采购方式
第十二条 货物、服务、建设工程、其他工程类项目单项或同类批量价值50万元以上的，实行集中采购；15万元以上至50万元以下的，实行部门集中采购；15万元以下的，实行分散采购。
200万元以下的摄影摄像器材、空气调节设备、计算机、打印机、复印机、速印机、投影机、各类应用软件、办公自动化软件、纸张、印刷、服务器；10台以下汽车；50万元以下的工程造价咨询等采购项目，实行协议供货。
第十三条 符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用邀请招标方式采购：
具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；
采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。
第十四条 符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判方式采购：
招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；
技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
采用招标所需时间不能满足紧急需要的；
不能事先计算出价格总额的。
只能从唯一供应商处采购的；
发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；
必须保持原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
第十六条 采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的采购项目，可以采用询价方式采购。
第十七条 具体的物资采购方式以市采购办审定的为准。
第五章 物资采购监督
第十八条 物资采购必须严格执行采购工作程序，做到“集体领导、公平竞争、择优选购”。
第十九条 对物资采购过程中出现的幕后交易、暗箱操作、虚假招标、投标人相互串通的欺诈行为和行贿受贿行为，按照有关法律法规、党纪政纪的具体规定处理。
第二十条 供应商有下列情形之一的，中标、成交无效。
提供虚假材料谋取中标、成交的；
采购精细化管理 篇5
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理解企业精细化管理要弄清四个问题：
一是什么是精细化管理;
二是实施精细化管理的基础是什么;
三是企业实施精细化管理的条件
是什么;
四是如何落实精细化管理。
对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精到、精确、细致、细化的管理。
构筑企业的精细化管理的基础：
首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。
其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素
养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。
第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。
对于精细化管理实施的条件，有两点非常重要。出国留学一是企业的战略
要明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标，是为战略目标实现服务的。精细化管理心得体会战略目标清晰有助于精细化管理的推进;精细化管理的实施，又能使公司战略目标更加清晰。二是企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”;当然，精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，当这种相互促进最终滲透到每一个“人”的血液当中时，就会形成一种精细化管理的企业文化。精细化管理心得体会
当企业具备了精细化管理的基础和条件后，是否就可以说企业已经进行精细化管理了呢?答案是否定的。精细化的制度、流程必须加以落实、推进、持续完善即必须执行才是真正的精细化管理。强化精细化管理的执行力要从组织上、机制上予以保证，组织上应该设立专门的精细化管理领导小组和工作小
组，机制上应该充分把精细化管理的推广应用和考核激励体系紧密联系起来。
只有具备了精细化管理的基础、条件，再加以强有力的执行，企业的精细化管理才有可能成功。
精细化管理是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。因此哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。在我们面临的决策足够正确的前提下，执行层的专业水平是保证精细化管理实现的充要条件，而专业水平高的一个醒目标志就是超强的分析问题的能力。
毛泽东曾说：我们看问题不要从抽象的定义出发，而要从客观存在的事实出发，从分析这些事实中找出方针、政策、办法来。分析问题是解决问题的前奏，问题分析得准，判断才会准，解决起来才会一矢中的、立竿见影、少走弯
采购精细化管理 篇6
《【精细化管理检查小结】关于精细化管理3月份工作小结》是一篇好的范文，感觉很有用处，希望对网友有用。
关于精细化管理3月份工作小结
关于规划管理精细化3月份工作小结
为进一步推进我县城市精细化管理工作，营造经济社会全面发展的良好城市环境，按照城市精细化管理工作要求现就规划管理3月份工作开展情况汇报如下：
一、规划审批情况
依据《城乡规划法》等相关规划定，2016年第一季度共依法审批市政道路、公共建筑、建设项目10项，核发规划条件通知书15份，核发发方案核定通知书
4份，核发建设项目选址意见书11份，核发建设用地规划许可证13份，核发建设工程规划许可证2份，核发乡村建设规划许可证1份，许可用地面积12万平方米，许可建筑面积万平方米。至目前，开工项目2项，其余项目正在办理规划工程许可等手续。
二、违法违规典型案例督查情况
（一）是突出重点，依法开展违章建筑集中治理整顿。按照2016年城市精细化管理集中整治实施方案要求，我室按照“扩展建成区、规划待建区、优化限建区、管控禁建区”的总体要求，对规划区范围内违法违规建筑进行了集中治理整顿。集中治理整顿主要从以下三个方面进行：一是对城市规划区内沿街业主房屋、商户侵占路面，影响市容交通私搭乱建违法建设行为进行了治理整顿；二是对城市规划区内各开发小区突破容积率擅自加层私搭乱建违法建设行为进行了治理整顿；三是对城中村房屋私搭乱建违法建设行为进行了治理整顿清
查。通过清理，我县城市规划区内共有两起违法建设行为，均是对原有房屋进行翻建改造，最全面的范文参考写作网站我室及时发现，立即停止施工，最终停止了其建设行为。
（二）是强化机制，实行定期巡查制度。我室安排专人分区域定期不定期进行进行巡查，重点对城郊结合区和沿街建筑加大
巡查力度，我室工作人员通过日常巡查3月份共发现城市规划区内违法违规建筑1起，查处1起，通过下发停工整改通知、找当事人谈话等方式进行整改和遏制，有效遏制了违章建筑的势头，进一步维护了规划的权威性,使城乡面貌有了新的变化,确保了城乡规划的顺利实施。
三、下一步工作措施
1、加强规划宣传力度。通过电视、会议、公示牌等方式加大法律、法规的宣传力度，让群众知道规划，尊重规划，执行规划，提高社会认知度，提高规划 的公信力，在全社会营造尊重规划、参与规划、执行规划的良好氛围。
2、加强队伍建设力度。按照规范化、科学化、法制化的要求，健全规划管理体系，加强规划干部业务培训，全面提升执法队伍的业务水平，强化规划管理部门服务社会的意识和维护公共利益的职能。提高规划人员的政治素质和业务素质，不断增强规划行政执法人员依法行政的自觉性。
3、是加强日常巡查，搞好长效防范。查处违法违规建设、加强规划管理是一项长期性工作，必须建立健全对查处违法违规建设行为的快速反应机制，构筑起不能违法建设的防范机制。要加大日常巡查和监督检查工作力度，及时发现违建苗头，及时劝阻，及时报告，及时处理。
4、是加强批后管理，确保依法依规建设。加强与建设单位的沟通对接，全面掌握建设动态，做了事前告知、事中指导、事后回访，按照“环节到人、分
级督查、责任连带”的监管机制，进行全程跟踪监管。
2016年3月24日
采购精细化管理 篇7
当前, 企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中, 而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难;而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心, 企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本, 提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商价格比较, 通过供应商的竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能, 同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的, 计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程;是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的, 通过对供应商的有效管理, 控制采购总体拥有成本, 为公司战略制定部门提供战略信息, 为其他职能部门提供战略物资的行为总和, 其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战, 要求企业必须关注战略采购的价值, 这就需要做到:①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合;②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系;③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现, 企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约, 节约的这部分成本不仅包括采购成本, 而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题:①没有明确的采购策略, 供需双方都不进行有效的信息沟通, 互相封锁, 采购成了一种盲目行为, 缺乏采购需求分析、供应商的培养等;②没有注重长期供应商关系管理, 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作, 只关注谈判和一味压价;③没有把采购管理上升到战略性高度考虑, 无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制, 经济纠纷不断;④利益驱动, 暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远;⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化;⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1 实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购, 不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发, 采取了以下对策:
1.1 构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标:以统一的采购标准和程序, 先进的信息管理手段, 高素质的职工队伍为基础, 以国际先进的管理水平为参照目标, 以集中采购、同步采购、双赢为战略手段, 在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链, 用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值, 用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1, 其主要是通过一系列的分析步骤, 建立了两大核心数据库:供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上, 都有其独特的优势, 如图2, 通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。
1.2 建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一, 其重要性对所有的产品都是重要的, 任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格, 建立采购总成本模型, 所包含的因素除了价格外, 还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中, 采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类, 通过深入分析原材料的供应市场, 全面收集供应商的数据信息, 并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力, 对采购过程的一切活动, 从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析, 需要对企业的采购件进行分类, 筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件, 常用的方法有ABC分类法, 我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的, 如图3中, 是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度, 将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会, 这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模, 双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略, 就是与供应商一道来对未来的发展做出规划, 并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致, 建立有效和及时的信息沟通渠道, 签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势, 在企业创业之初由于采购数量和种类的限制, 战略采购的优势并不明显, 但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2 实施战略采购的方法
2.1 按照战略采购策略, 实施比质比价管理, 降低采购成本。
按照战略采购策略, 优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后, 进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2 依据战略采购策略, 建立供应商价格档案和价格评价体系, 控制采购成本。
对产品主体材料的供应商建立价格档案, 对每一批采购材料的报价, 首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。对产品主体材料, 建立价格评价体系, 收集有关的价格政策、价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新, 实行动态管理, 实施全程监控, 有效控制了采购成本。
2.3 运用战略采购的原则, 在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。
战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判, 而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析, 对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息, 帮助企业认识自身的议价优势, 从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4 与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。
双赢的理念一般很少用在采购中, 更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理, 它在战略采购中是不可缺少的因素, 许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制, 通过与供应商长期稳定的合作, 确立双赢的合作基准, 取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求, 通过对供应商生产能力及市场条件的了解, 企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3 随着战略采购工作不断向深度发展, 其经济效益不言而喻, 社会效益也日益显现
3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益
随着集团公司改革改制的深化, 必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度, 把集团公司有限的流动资金用在刀刃上, 提高了采购资金的节约率, 规范流动资金的使用管理, 提高了流动资金的使用效益。
3.2 有效地促进了反腐倡廉工
战略采购工作实施以来, 由于建立健全了采购制度, 规范了集团公司采购行为, 规范了产品主辅原材料采购的运行机制, 提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作, 从源头上防范了腐败行为的发生, 促进了廉政建设工作。
3.3 队伍建设得到加强
随着战略采购实施的不断深入, 各种新的矛盾和问题不断出现, 对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求, 为适应社会发展的需要, 采购人员就要不断加强学习, 开拓创新, 积极进取, 苦练内功, 强化素质, 牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观, 提高了思想品德和业务素质, 增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性, 树立了集团公司采购队伍的良好形象。
综上所述, 实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终到达总体采购成本的降低, 对降低产品主体材料的采购成本起到显著的成果, 同时也给企业带来了可观的经济效益。有远见的企业就应该有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购, 并纳入企业的物资管理制度中。
摘要：实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终给企业带来了可观的经济效益。
采购精细化管理 篇8
关键词：战略采购采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。
政府采购管理办公室采购业务流程 篇9
一、采购委托
使用财政性资金进行采购的县级行政、事业单位和社会团体等部门，按照当年政府预算安排（包括追加预算），根据工作需要向采购办申报采购计划，由采购办进行采购。使用非财政性资金的采购单位可直接委托采购办进行采购，原则上应将所需采购资金转入政府采购资金专户。
二、组织领导
拟定项目采购实施计划，成立由用户方、出资方、采购办组成的项目领导小组和工作小组，领导小组和工作小组的组长由用户方担任。领导小组负责审定招标计划、方式、招标书、评标原则、评委会组成、审查评标报告、确定中标人等，属于邀请招标的，还要审定拟邀请供应商名单。工作小组在领导小组领导下开展工作。负责起草招标书，发标，答疑，组织开标、评标、签订合同等。
三、制作标书
招标方式确定后，采购单位负责提出明确、具体的技术需求，属于公开招标、邀请招标、和竞争性谈判方式，采购办负责制作招标书商务部分及招标书的合成工作，呈项目领导小组审定后5日内发标。属于询价采购方式的，采购办负责编制询价采购函。
四、选择商家
对于公开招标，采购办负责在相关媒体上发布招标信息，凡符合条件的供应商均可参加；对于邀请招标、询价采购和竞争性谈判，根据项目实际情况，采取发出招标邀请书的方式，邀请足够数量的、在采购办已注册登记的供应商参加。
五、发标
采购办发布招标公告（招标邀请）、向供应商发售标书、接受投标、公开开标。一般来说，从发出招标邀请书到投标截止，不少于20天，特殊情况的根据项目需要作出安排。
六、开标、评标、定标
属于公开招标、邀请招标和竞争性谈判方式的，投标按规定时间截止，开标会按规定程序进行。开标后立即进入评标阶段。评标委员会由采购单位、出资方、采购办代表及抽签筛选的技术专家组成，并不定期聘请纪检监察等监督部门的代表参加。评标委员会负责拟定评标办法细则，评审投标书，起草评标报告，提出拟授标供应商建议，报项目领导小组审查并最终确定中标供应商。
七、单一来源采购
对于只有单一来源且不能代替的采购项目或特殊的紧急情况，经项目领导小组批准，采用单一来源采购方式。由采购单位、出资方、采购办、有关专家和监督人员组成谈判小组，拟定招标书，与供应商进行采购谈判，形成书面材料，报项目领导小组审查，以决定其是否中标。
八、合同签订及履行
采购办发出评标结果通知书，中标供应商与采购单位和采购办洽谈项目合同事宜后，签订合同。如果合同金额超过中标金额，应报出资方审批。合同执行过程中如有其它事项，经协商并履行相应的报批手续，可以签订补充协议，作为合同的有效组成部分。
九、验收付款
采购精细化管理 篇10
一,课题： 采购模式 二,教学目的：
1，让学生了解JIT采购模式、MRP采购模式、供应链采购模式的定义及特点；
2，明确JIT采购模式实施的条件和步骤； 3，熟悉MRP采购模式的内容；
4，掌握供应链采购模式的注意事项及实施的策略。三,课型：新课。四,课时：一个课时。
五,教学重点：三种采购模式各是什么，以及它们有什么特点。六,教学难点：三种采购模式的区别、相同点。七，教学内容：
1，JIT采购模式的含义、特点、实施条件、实施步骤等。2，MRP采购模式含义、特点、内容等。
3，供应链采购模式的含义、特点、注意事项、实施策略等。八,教学方法：讲授法、问答法。九,教学过程：
(一)、组织教学，清点人数。(二)、回顾旧课（2分钟）
提问两个上节课相关内容的问题，找两个学生来回答。(三)、引入新课程（4分钟）让学生讨论下 “案列导入”中的案例,叫两个同学回答下案例的问题。
(四)、讲授新课（30分钟）
1，JIT采购模式的含义、特点、实施条件、实施步骤等。（10分钟）
2，MRP采购模式含义、特点、内容等。（10分钟）3，供应链采购模式的含义、特点、注意事项、实施策略等（10分钟）
（五）、叫一两名学生回答下课堂讲过的内容。（2分钟）
（六）、教学总结。（2分钟）十,作业：写完课后的相关习题。十一,板书设计：
1、PPT图文展示JIT采购的特点、MRP采购的特点和内容等
探索精细化管理 追求管理的精致 篇11
一、学校精细化管理主要内容
1. 精华——学校的办学理念和文化导向。精细化管理不仅是一种管理方式，更是一种管理理念。这种理念只有与学校的办学理念很好地结合和融通才能发挥其应有的效益。如果说管理、制度是一个组织的硬模块的话，那么精细化管理所要达到的“精华”便是组织的软模块。这个模块关乎“精神”，是整个组织的核心竞争力之一。因而，学校的精细化管理，首先要明确学校的办学理念和文化导向，然后把学校多年办学的“精神”与精细化管理进行有机地结合。学校是一个充满着文化气息的组织，以知识作为主要的传播载体，以“精华”作为自身管理的精神核心，精细化管理才有其存在的意义和可能。
2. 精髓——学校优越的管理机制和优秀的管理队伍。管理机制的创新在精细化管理中显得尤为重要。在这里，管理机制不同于整体的管理模式，它关注的是学校处理具体问题的决策方式和运行手法，是管理模式在微观方面的表现。但一套创新的管理机制并不是一朝一夕促成，它需要一支优秀的管理队伍长期地探索和改善。由于精细化管理无法一蹴而就，更无法一步到位，因此，精细化管理的引领者（通常是校长）的角色显得非常重要。在学校精细化管理的起步阶段，引领者的思想和改革意向将左右这样一个管理模式的全面推行。
3. 精品——学校的教书育人质量和社会影响力。对学校教书育人的质量进行关注是精细化管理的题中之意。学校精细化管理关注学校“精品”的出现，而学校能否成为社会组织中的精品就需要关注学校的社会影响力了。学校是否能够与社会做有效的互动？是否能够以“海纳百川”听取不同的声音？是否重视家校关系的合理发展……如此种种，均关乎学校能否成为社会组织中的精品，能否拥有足够的社会影响力。因而，从中可以看出，学校的精细化管理不仅要面向学校内部，更应延伸到学校的外围。内外兼修，方能成大器。
4. 精通——各层次各学科的完善而优秀的师资力量。如果说，“精华”是一个人的精神所在，“精髓”是一个人的大脑和骨骼，那么，“精通”就是一个人的血液，贯穿全身而服务心脏。教师与学生是学校的两个关键群体，师资力量在学校中的地位不言而喻。那么，精细化管理应该致力于发展拥有什么样特质的师资力量呢？笔者认为，首先，学校以多年级、多学科的知识传导体系为运行主体，那么，各个层次和各个学科的师资力量应该是完备而优秀的，并且是持续发展的，这就需要学校关注教师在教学过程中的种种细节，从细节中挖掘以期有持续的改进；其次，不可忘记的是，教师也是实施精细化管理的主角。精细化管理在发展师资力量方面更应关注，让教师的个人理念与学校的理念进行接轨，让“精华”成为每一个教师的精神。唯有如此，精细化管理才有可能落到实处。
5. 精密——互为补充并自成一体的学校制度体系。第一，岗位设置。按需设岗，人尽其才，力求让学校人力资源与工作需要得到最大限度的匹配。第二，工作目标与程序编制。目标设置要覆盖各方面，并让成员都能从心底里认同，使目标（标准）成为全体成员的共同愿景，从而产生强大的动力源。这就要求内容要全面、程序目标要适当，并逐步形成相对固定的运行机制。第三，评价机制。评价以目标（标准）为依据，考量目标过程的效率，既重视结果也重视过程，并辅以适当的激励。努力使评价与目标过程适切度达到最大化。
二、学校精细化管理实施方法
1. 细分对象。在学校的管理体系中，从大的方面来说，有这样基本的四类人员：普通教师、学生、职工、行政人员。传统的管理只是把这四类人员的初步分类作为管理的对象，没有再作细分。但是，学校若想实行精细化管理，对象的细分便不可避免。如果想让“精华”成为每一个学校成员的精神，那么“因人而异”的引导便十分重要；如果想让“精通”成为所有教师追求的个人目标，那么，有差别的绩效评估将是一个非常重要的助推器……因此，学校应该把管理的对象继续细分，并把这种细分和制度联系起来。
2. 细分职能和岗位。职能和岗位是学校在进行某项工作责任分工时候的具体依据，但是，精细化管理所要达到的是把简单的事情流程化、把复杂的事情简单化，因而，流程化了的学校工作就需要每一个人都明白自己的岗位要求。细分学校每一个岗位和岗位职能，实际上就是为了让“身在其位”的人更好地更加细致而完善地“谋其政”，只有每个人都在细致而专注地做每一件事的时候，精细化管理的血液才真正地渗入了学校的机体。
3. 细化分解每一项具体工作。一项具体的工作通常由“决策、监督、计划、执行、协助”这五个角色分工构成。细化分解学校工作的每一个角色、每一个步骤是让例行工作制度化、流程化，也是让例外工作形成自然分工的重要条件。
4. 细化管理制度的各个落实环节。细化管理制度以后关键是落实。再好的制度，没有人去落实或者落实不到位也是没有用的。即使制度的拟定非常充分，并充分实现了人尽其才，但由于落实个体对制度措施的认识理解不一致，制度落实过程中有可能出现一些意料之外的突发性事件。因此在具体的落实过程中，仍然需要对制度落实情况进行监督管理，对制度的落实过程进行跟踪控制。对制度落实的跟踪管理并不是对职工的不信任，而是基于落实过程信息沟通的需要，避免出现理解不一致导致落实结果偏差的需要。
三、学校精细化管理实施误区
1. 事无巨细，全部都管。自由发挥的空间不够，尤其体现在对学生的管理方面，有学者指出，校园里出现的“集体失语”现象与扭曲了的精细化管理思维不无关系。
2. 机械操作，情感缺失。由于比较强调制度化运作，人文性、人性化较易被忽略，从而产生人情味缺失的状况。
3. 目标前置，创新不足。由于目标均存在事先提出，所以成员在实施计划时缺少考虑通过自主创新突破计划目标，久而久之影响创新积极性。
老子云，“天下大事必作于细，天下难事必成于易”。学校的精细化管理从细处着手，并因为其精细了的制度化运作结构而形成相对简便的管理方式，从细处出发，却不流于小节；以制度作为承载体，却不机械。学校的精细化管理，正如开篇所强调的，首先是一种理念和文化，然后才是一种学校管理的具体实施方式。