采油精细化管理

采油精细化管理（共7篇）

采油精细化管理 篇1

摘要：本文从当前采油企业面临的背景与环境出发, 分析了采油企业精细化管理的现状、原因, 在此基础上提出采油精细化管理的对策措施。

关键词：采油,精细化管理,探讨

1 概述

在当前日益激烈的市场竞争中, 采油企业必须抛开其垄断经营的传统观念, 以深化油藏经营为目标, 以各项生产经营活动为载体, 以单井为单元的细化量化考核为重点, 以精细化管理为核心, 全面加强经济活动的分析, 追求核心竞争力的提高与经济效益最大化的实现。

2 采油精细化管理的现状

2.1 采油工艺的精细化管理

2.1.1 建立单井管理体系

所谓单井管理是指将单井作为考核的基本单位, 将采油企业各项生产经营指标与成本控制指标都统统分解到单井, 逐步形成单井 (个人) →井组 (班组) →区块 (管理区、项目区) 的逐层分级管理体系。当前油田企业基本上落实了“精细化管理四到单井”措施, 即 (1) 各项指标 (生产经营指标与成本控制指标) 分解到单井; (2) 运行优化到单井, 建立以单井为单位的完善的日常运行管理制度; (3) 各项成本与效益分析具体单井, 分析单井所面临的临界效益; (4) 评价考核具体到单井, 建立以单井为单位的月度、季度与年度考核制度。

2.2 按照“大科技”管理理念, 优化采油关键技术

坚持以采油企业科学技术管理为核心, 进一步转变采油关键技术开发与经营理念, 创新工作跟班作业制度与模式, 不断适应当前与未来“大科技”体制改革, 增强油田企业自主创新采油技术与能力的开发与应用, 在保证完成采油作业任务的同时逐渐采用低能耗技术, 提高采油厂的经济效益。

2.3 油水井精细化管理

通过建立和实施油水井精细化管理, 可以起到改善油水井工况和油田开发效果的积极作用。采油队每月对班组进行油水井ABC管理考核, 作业区每季度对采油队进行百分制精细化管理考核, 工程技术部对作业区进行年度指标考核。

2.3.1 抽油泵泵效管理

抽油泵泵效可以用下式计算:

式中:Q理-抽油泵理论排量, m3/d;

Q实际-抽油泵实际排量, m3/d;

D-泵直径, m;S-冲程, m;n-冲次, 次/分。

2.3.2 日常巡回检查

放气阀是减少气体对抽油井影响的重要地面调整装置, 所以对于气油较高的单井, 可以通过控制套管气, 加强动液面的稳定性能, 提高泵的充气程度, 以提高泵效。相反对于充气较少的单井, 可以适当放套管气提高沉没程度。

2.4 地质开发的精细化管理

对采油作业进行精细化管理要从地质开发环节开始, 始终贯彻“可控注水, 可控采油”的理念, 所谓是指结合油藏开发的实际与水驱程度和完善井组注采等实用技术, 建立并应用理论吸水普剖面模板技术;而“可控采油”则是根据沉没度反应油藏生产能力的高低来进行油井理论产量与实际产量等的核定, 以便从横向和纵向两个方面对单井的产量加强控制, 不断发掘单井的生产潜能。

3 采油精细化管理的影响因素及对策措施分析

3.1 影响因素

3.1.1 产量

石油行业属于自然垄断行业, 其前期投资较大, 在后期的生产经营过程中投入的成本较少, 也即只要前期的投资到位之后, 其总成本基本上就是一个不变的数了, 而随着生产过程的开展以及产量的增加, 单位产量所对应的平均成本是递减的, 故而自然垄断行业也被称为平均成本低件行业。所以采油单位要想获得长远的经济效益, 必须做大做强。

3.1.1. 1 经营成本

对于各类企业而言, 其利润=销售收入-成本, 企业存在的首要目标就是获得利润最大化, 销售收入受到价格与产量的影响, 所以采油企业要想获得最大利润, 便需要想方设法降低其经营成本。采油企业首先必须明确其成本的构成情况, 按照不同标准对成本进行分类, 如分为人员成本与共用成本, 或者分为生产成本与经营费用等。在此基础上制定严格的成本控制标准与成本管理办法, 加强对经营成本的考核与管控。

3.1.1. 2 安全管理方面

采油企业属于高危高风险行业, 其生产加工的客体具有易燃易爆性, 采用的物料具有高腐蚀性, 设备具有巨型化复杂化等特征, 所以安全生产与管理对于采油企业而言尤为重要, 稍有不慎, 便会将企业长期以来的安全管理成果付之一炬。

采油企业应该将安全管理作为一个长期任务来抓, 而且安全管理任务之艰巨, 绝不是一朝一夕就可以完成和实现的, 企业需要为之付出长期的、巨额的投入与费用, 建立起安全管理长效机制, 不能有任何怠慢。

3.2 加强采油精细化管理的对策建议

3.2.1 采取积极有效措施, 控制边际收益递减

3.2.2 建立三维管理模式, 控制边际收益递减

所谓三维管理模式, 即实施“项目管理+单井单元目标化管理+井区目标化”的精细化管理模式。为了实现采油单位各项工作的高效有序, 应该成立边际收益递减控制项目组, 下设分工明确、各司其职的运行小组, 由小组长进行负责与管理。

3.3 实施单井分类治理, 控制自然递减

这种思想源于现代企业制度, 因为实施单井分类治理, 不仅可以确保总利润目标的如期实现, 更有助于将产量、边际报酬递减率等指标分解到单井单元, 既有助于加强单位成本管理与控制, 更有助于落实责任, 转变工作思路与工作方法, 更有利于出成效。

3.4 从影响因素出发, 加强采油精细化管理

如上所述, 对于采油企业而言, 产量、经营成本与安全生产管理是密切联系同时对其经济效益的提高起着决定性作用的三个因素, 采油企业必须将管理的重点放在这三个方面, 加强对各个因素精细化管理。

参考文献

[1]张智嘉.油水井常见管理方法分析[J].化学工程与装备, 2013 (9) .

[2]朱丰坡.采油厂精细管理的探索与实践[J].背景石油管理干部学院学报, 2012 (6) .

采油精细化管理 篇2

采油一矿

我们采油一矿现有职工756人，管理着47个采油班组和12个注水泵站，担负着年产27.8万吨的原油生产任务。今年以来，我们按照采油厂‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动的安排部署和工作要求，结合实际，创新载体，在全矿一线班组中开展了精细管理班组擂台赛活动，有效激发了基层班组职工参与精细管理的积极性，促进了采油矿基础管理水平的稳步提升。我们的主要做法是：

一、明晰思路，选准载体，积极组织开展班组擂台赛活动 班组是企业的细胞，是企业管理系统中最基层组织和最基本的管理单元。近年来，采油矿坚持把班组管理作为重要的基础工作来抓，扎实推进班组规范化建设，结合岗位工作特点，制定了《班组规范化管理指导书》，进一步优化工作流程，规范班组管理行为，使各项工作标准更加具体，环节更加清晰、职责更加明确、衔接更加有序，促进了班组管理水平的不断提高，先后涌现出油田红旗班组纯40号站、油田安全环保先进班组纯50号站、采油厂文明建设先进班组纯70号站等一批先进班组。

— 1 — 今年，油田在开发系统班组建设流动现场会上明确提出，要坚持把加强班组建设作为抓好‚三基‛工作的关键，作为一项长期的基础性工作来抓，把班组建设成为‚学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型‛班组。采油厂也在‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动中，要求突出班组、岗位的精细化管理，搭建公开、公正、公平的竞赛平台，充分调动各个层面的积极性和主动性，全面提升基层管理水平。结合油田和采油厂的任务目标和工作部署，我们认为，尽管目前班组规范化建设方面取得了一定成效，但距离上级的要求还有一定差距，强化班组精细化管理，既是开展‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动的着力点和落脚点，也是破解管理瓶颈、提升生产经营管理水平的必然选择。在反复调研和充分论证的基础上，我们针对班组管理中存在的问题，决定在全矿一线班组开展精细管理班组擂台赛活动，推动主题活动的深入开展，全面提升采油矿基础管理水平。

二、细化措施，精心组织，比武打擂竞相超越

在擂台赛活动中，我们结合班组建设的实际情况，制定了运行方案，完善了考核评价体系，充分激发班组活力，在全矿形成了‚互帮互学、互比互进、互促互利‛的比学赶帮超氛围。

一是量化标准，制定“比”的标尺。为了确保擂台赛活动的顺利开展，我们制定了《精细管理班组擂台赛考核细则》，按照系统节点精细化管理的要求，为采油班组制定了资料录取— 2 — 好、现场管理好、注水管理好、井筒维护好、生产指标好的‚五好‛标准，为注水泵站制定了现场管理好、资料录取好、设备运行好、指标完成好的‚四好‛标准，对每项考核标准都进行细化、量化，落实到班组每一个管理节点，确定了相应的考核分值，使考核指标更具操作性、可比性。同时，为了配合好擂台赛活动的开展，我们根据擂台赛的考核情况，组织开展了 ‚稳升井组‛、‚长寿井‛、‚红旗设备‛和‚管理能手‛的评选活动，实现了活动的全员、全方位、全过程覆盖。

二是及时交流，营造“学”的氛围。我们在采油矿主页上开设了‚精细管理班组擂台赛专栏‛，在内部刊物《采油工》上设立了‚精细管理大家谈‛、‚优秀管理案例选编‛等栏目，及时宣传活动进展情况，引导职工围绕班组建设、精细管理等方面献计献策，为班组职工搭建了学习交流的平台,营造出了全员参与活动的浓厚氛围。5月23日，采油矿组织机关股室长和各管理区经理到孤东采油一矿学习取经，学习他们在精细管理方面的经验做法。6月中旬，开展了系统节点知识专题培训，先后培训基层班组长和生产骨干300余人次。在学习外单位先进经验的同时，对擂台赛中综合排名前五位和单项排名前三位的班组，认真总结提炼日常管理中的经验做法，刊载在矿主页、宣传栏和《采油工》上，供基层班组职工学习借鉴。6月15日，我们在纯61号站、纯50号站、纯55号站召开班组管理现场会，围绕油井管理、注水井管理和资料管理等内容，由班组长现场

— 3 — 讲解管理经验和技巧，使班组精细管理中的好经验得到及时推广。

三是打分排序，形成“赶”的机制。在每季度末，由矿领导带队，机关各部门人员参加，分现场、资料和注水管理等五路检查组，对每一个班组、每一口油水井进行检查，全部项目实行量化打分，确保了考核评比的公正准确。在每次检查后，采油矿还对各班组的综合得分和单项指标完成情况分别进行量化排序，设立排行榜，并且在每个班组设立了擂台赛排名标识牌，记录本班组综合指标、单项指标的排名情况以及下季度的创建目标，使每个班组都能清楚自己在综合管理和单项管理中的位臵，看到自身的差距，确立赶超的目标，增强了争先创优的积极性。梁南管理区纯43号站针对一季度资料管理单项排名靠后，影响了综合成绩的情况，组织班组职工到纯40号站学习资料填写和台帐管理的经验方法，资料管理水平有了快速提升。在今年二季度擂台赛中，纯43号站获得了资料管理单项第三名、综合排名第一的好成绩。

四是抓好整改，增强“帮”的效果。为了确保检查出的问题能够及时整改，采油矿专门组织机关人员到各管理区召开座谈会，和基层干部、班组长一起，详细分析每一个班组在管理上的优势和弱项，对检查出的问题逐项落实整改措施、责任人和完成时间，由采油矿、管理区和班组共同来抓好各项问题的整改，既改进了机关干部的工作作风，又激发了班组整改的积— 4 — 极性。上半年，全矿整改各类问题134项，维修保养设备469台，调平衡38井次，调参127井次，整改设备和安全隐患173处，促进了基础管理水平的提升。

五是公开奖评，激发“超”的动力。在擂台赛活动中，我们采取精神激励和物质奖励相结合的办法，让工作突出的班组职工得到实惠。在季度工作会议上，由采油矿主要领导对前十名和后十名的班组进行讲评，并对擂台赛中的优胜班组进行现场表彰，颁发荣誉证书和奖金；在采油矿宣传栏中，对综合前五名的班组张贴工作照片，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，让其他班组比有标杆、赶有方向、超有目标。同时，对多次受到表彰奖励的班组，在评先树优、学习交流、外出疗养、选拔任用等方面优先考虑，进一步激发了基层班组赶超的动力。

三、百舸争流，千帆竞发，班组活力得到彰显

擂台赛活动开展以来，全矿各基层班组自觉加压，查找问题，制定措施，缩小差距，形成了你追我赶，竞相超越的生动局面。

一是职工积极性得到充分调动。班组擂台赛活动的一系列的激励措施，使班组职工的集体荣誉感和创先争优意识明显增强，‚争第一，夺红旗‛的氛围日趋浓厚。在一季度擂台赛总结讲评会上，我们对排名最后一位的纯27号站进行了重点剖析，班长王桂江在会上当即做了表态：‚坚决抓好问题整改，咱们二季度见！‛会后，王桂江带领班组职工对照扣分项目逐条进

— 5 — 行了梳理分析，找准班组管理的弱项，制定了整改计划，明确了整改责任人和整改期限。在整改过程中，班组职工克服天气炎热、工作量大等困难，全部放弃休息休假，加班加点整改各类问题，有的女职工还把自己的对象找来帮忙，在大家的共同努力下，纯27号站在二季度排名中一跃提升了18位。如今，正像一位班组长说的那样：‚以前大家都是闷着头干自己的活，现在有了排行榜，排名靠后了，不光自己脸上挂不住，就连班组职工也不答应，压力比以前更大了。‛

二是职工创新意识明显增强。为了提高班组管理水平，在擂台赛中获得较好的排名，全矿各基层班组围绕提高工作质量和工作效率，攻难关、解难点、破难题，先后提出优秀合理化建议47条，有15项革新成果在全矿推广应用。纯371管理区59号站班长李洪强针对油井加药先放套管气，影响点炉升温的情况，带领班组职工进行课题攻关，研制成功了新型加药装臵，在不用放套管气的条件下，能够一次加药30公斤，既实现了绿色生产，又保证了点炉升温的需要。5月23日，我们在全矿召开了‚比学赶帮超阶段推进会暨先进操作法命名表彰会‛，以成果发明人的名字命名，对‚隋树林‛防雨罩、“刘家军”盘根快速填加器等11项先进操作法和技术创新成果进行了表彰奖励。

三是班组管理水平稳步提高。围绕资料管理、注水管理、井筒维护、生产指标等重点内容，各基层班组对照检查考核指— 6 — 标，找差距、学先进、追标杆，不断强化班组精细化管理，实现了从重地面到重井筒、从重现场到重指标、从重工作量到重工作质量的转变，班组管理水平得到了稳步提高。今年上半年全矿平均泵效达到了49.59%，同比提高了1.6％；抽油机平衡率由94.53%提高到了96.06%；平均检泵周期达到745天，先后培育出稳升井组21个、长寿井54口；全矿生产原油13.9159万吨，完成计划的100.01%；成本支出对比计划节约了615.02万元，圆满完成了‚双过半‛的工作目标。

— 7 — 强化岗位价值观教育引导 促进新员工立足岗位成长成才

采油二矿

我们采油二矿现有各类用工1012人，下设基层单位15个。近年来，随着生产建设规模的不断扩大，全矿补充了280多名新员工。虽然一定程度上缓解了一线缺员的突出问题，但事实上无论是对岗位的认同感，还是顶岗技能水平，与一线生产要求之间都存在着很大差距。采油矿党委充分认识到，如何做好新员工的教育管理工作，引导他们不当派遣工、要当主人翁，培养他们尽快成为采油矿生产建设的主力军，是我们当前工作的重中之重。可以讲，这直接关系到采油矿的持续和谐发展。结合今年以来开展的比学赶帮超主题活动，我们在新员工中深入开展了学形势任务、帮岗位成才、赶超老师傅等系列岗位价值观教育引导工作，有效增强了新员工的岗位适应性和责任心，促进了新员工立足岗位成长成才，为采油矿原油上产提供了有力支撑。

一、学形势任务，比观念转变，增强新员工岗位成才的意识近年来的新分员工，优缺点非常鲜明。他们年轻、文化程度较高、思想活跃，但吃苦精神差、自我意识强。特别是受用工身份模糊、工资收入低等因素的影响，加之一线相对艰苦的工作生活条件，很多新员工的心理落差大、岗位认同度弱。作— 8 — 为采油矿目前的生力军，我们认为促进他们正确认识岗位、珍惜岗位是当务之急。我们首先强化了对新员工的优良传统教育，采油矿分4批组织新员工开展了入矿教育和观看基层荣誉室等活动，让新员工从中了解油田的发展历史和发展成就，同时组织各基层单位老职工讲解油田发展过程中工作条件、生活水平和个人收入等各方面的变化及各单位形成的各种优良传统,有效激发了青年人热爱油田岗位的情怀。为了让新员工走出岗位局限，体会激烈的社会竞争，增强珍惜岗位的意识，5月12日，我们以新员工为主，组织100余名职工到地方企业高青县兰骏集团进行了参观学习。通过参观，他们亲身体会到了与地方企业相比，油田在工作条件、劳动强度和工资收入等各个方面的优越性。参观结束后我们组织召开了座谈会，围绕所见所感、树立危机意识、爱岗敬业意识等展开讨论交流。高北管理区新员工焦丽娜在讨论中就告诉大家：‚看到地方企业车间内刺鼻的气味，震耳欲聋的噪音，想想自己的工作环境，我们应该感到欣慰；听他们讲企业的发展历程，感受到了地方企业在激烈的社会竞争中强烈的危机意识，我们应该珍惜岗位‛。为了使新员工树立正确的从业观念，脚踏实地立足岗位成长成才，采油矿在广泛发动组织‚我的岗位价值观‛征文活动的基础上，5月25日，举办了以‚我的岗位、我的变化‛为主题的辩论赛，新老职工围绕‚立足岗位应该向‘前’看，还是应该向‘钱’看‛展开激烈辩论。辩论中，正南管理区新员工陈常君一句‚企业

— 9 — 给我大舞台，关键看我努力不努力‛，道出了新员工的心声，也引起了在场新老职工的强烈反响。2009年4月份参加工作的新职工陈常君，凭借自己出色的工作，经过管理区公开推选担任了正南女子班的班长。

二、帮岗位成长，比技术进步，筑牢新员工岗位成才的基础 对于新员工来说，尽快熟练顶岗即是他们的渴望，也是生产急需。工作中，我们大力宣扬并形成了‚岗位技能才是立岗之本‛、‚有技术才能更有力量‛的价值导向；坚持‚培训提高人‛和‚岗位造就人‛相结合，‚压担子‛和‚扶梯子‛相结合，想方设法帮助新员工技术进步和岗位成长。我们从加强对新员工的技能培训教育入手，广泛开展了导师带徒、送技术下基层等活动。采油矿在利用培训基地集中搞好新员工各种技术培训的基础上，积极发动各基层单位高级工以上生产骨干与新员工结对子，由老师傅负责新员工的技术培训工作，每季度采油矿组织在新员工中开展技能对抗赛，对取得优异成绩的，在季度工作会上，对新员工及其师傅进行表彰奖励，并优先推荐为采油矿‚十佳岗位明星‛。为强化培训效果，采油矿把课堂搬到了现场。组织5名经验丰富的高级技师组成培训小组，采取互动的方式，讲解、演示实际操作中常用的取样、测电流、水套炉点火等项目的操作要领和注意事项。通过新员工现场操作，培训小组讲评，有效强化了新员工对理论知识和操作技能的理解和掌握。另外，我们还开展了新员工技能鉴定考前培训、雨季— 10 — 生产安全培训等专题活动。在采油厂第17届职业技能竞赛中，选派5名新员工与老师傅一起参加比赛，并取得了优异的成绩。多名新员工通过努力考取了电工证、电焊证、拖拉机驾驶证，已成为采油矿生产一线的中坚力量。正南管理区维修班新职工周岩经过自己的勤奋和努力，一人考取了电工证和电焊证，驾驶拖拉机、组织洗井、现场抢险等工作更是拿得起放得下，有时连老师傅都解决不了的问题，在他手里也迎刃而解，赢得了干部职工的广泛赞誉。充分发挥工会、团委等组织青年、引导青年的职能，先后举办了新员工技能挑战赛、班组油水井分析比赛等活动。在今年采油厂组织的精细管理油水井分析比赛中，我们优先选送3名新员工选手参赛，并夺得了团体第一名的好成绩。

三、赶超老师傅，比岗位贡献，增强新员工岗位成才的信心 要让新员工看到希望，树立岗位成才的自信心和岗位奉献的自豪感，是我们各级组织的责任。首先，我们大力营造了一个不分新老职工，只要有技术、肯吃苦，就能走向重要岗位的浓厚氛围，激励新员工纷纷赶超老师傅。高北管理区新员工张志国面对急难险重任务，总会冲在前。2010年4月11日清晨，刚刚带领班组人员巡完井还没来得及休息一下，突然接到站区掺水干线破裂的通知，他不容半点犹豫，抓起工具带领同事就冲过去，全然不顾接近七十度的掺水温度，站时间久了脚底就灼热难耐，而他一心想着尽快找到漏点，减少损失。经过近

3— 11 — 个小时的抢险，漏点终于被找到，险情得以控制，保证了油井掺水的正常进行。这时，他已筋疲力尽、浑身湿透，在急难险情中展现出了新一代石油人的风采。由于他肯学肯干，已成长为管理区的一名班长，并且代表采油矿参加了采油厂十七届职业技能竞赛。目前，全矿已有6名新员工走向了基层班组长岗位。其次，我们优先选树宣传新员工立足岗位、奉献石油的先进典型，使他们切实看到了‚谁的岗位贡献大，谁就能当先进‛，增强了他们对未来的信心和工作的积极性。在采油矿开展的‚五好班组、十佳岗位明星‛争创活动中，全部由新员工组成的正南女子班、押运队4号站、樊北1号站，凭借出色的工作成绩，先后获得一季度岗位管理、指标完成和二季度指标完成‚五好班组‛；押运队赵一霖凭借踏实的工作和出色的管理，获得采油矿二季度‚采油管理岗位明星‛。另外，我们注重解决思想问题与解决实际问题相结合，举全矿之力为新员工提供舒适的生活、工作环境。老职工主动让出3人宿舍给新员工，自己挤在6人一间的宿舍；为新员工配备了羽毛球、毽子、跳绳等5类100余套文体用品，发挥新员工特长，层层开展了丰富的文体活动；广大基层党员干部、生产骨干与新员工结对子，经常进行‚一对一‛的沟通交流，释其所疑、帮其所需，让新员工时时处处感受到了大家庭的温暖。我们还为新员工建立‚成长日志‛，定期对他们在生活、工作方面的优异表现用图片的形式进行记录，一方面，通过经常回顾他们的成长过程，让他们看到自己在不— 12 — 断的进步，不断的改变,不断的超越；另一方面有效激发其他新员工不服输的干劲，让他们学有目标，比有方向，不断取得进步。

今年以来，我们通过实施以岗位价值观为主的教育引导，有效增强了新员工对现有岗位的认识，调动了他们积极投身原油生产建设的积极性，为干部职工队伍注入了无穷动力，有力地促进了采油矿的科学和谐发展。

— 13 — 建立完善“排行榜”考评机制 努力打造“作业铁军”队伍

作业大队

今年以来，作业大队党委把‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动作为强管理、促上产、练队伍、提素质的机遇和动力。结合去年油田开展的‚远学中原，近学井下，打造石油工程铁军‛活动，我们通过进一步完善‚综合竞争力排行榜‛考核机制，让合同‚硬指标‛与管理‚软实力‛紧密结合，努力营造出浓厚的‚比学赶帮超‛氛围，激发了广大职工积极参与、奋勇争先的热情，确保了上半年大队各项工作的顺利开展。

一、完善标准，用好载体，打牢“作业铁军”建设根基 我们作业大队是1994年进入市场的。在采油厂党委、厂领导的关怀下，从第一步的‚找米下锅‛，到拓展局内外市场生存空间，到走出国门，实现了经营机制和管理理念的重大变革。16年的内外部市场实践，让纯梁作业人的足迹踏遍油田各采油厂、油公司，远征大港、辽河、冀东、陕北等油田，站稳了埃及海外市场，赢得了良好的声誉。在油田打造石油工程铁军活动的推进下，大队党委进一步解放思想，更新观念，完善机制，借‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动东风，教育广大职工牢固树立保油上产的宗旨，继续增强在技术创新、人才培养、管理机制方面的优势，建立长效激励机制，引入了‚综合竞争力排— 14 — 行榜‛，在提升队伍的核心竞争力上做文章。

‚综合竞争力排行榜‛,是为了更加客观公正地评价干部的业绩和职工队伍发展动态，促进各基层队均衡发展，增强执行力和创新力，增强队伍的自我发展动力，激励先进，鞭策后进而设立的。在认真开展‚标准落实深化年‛活动的基础上，以‚铁军文化宣传年‛活动为载体，深入推进‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动有序开展，设立并完善了‚综合竞争力排行榜‛考评细则。

我们按照月度流动杯、季度十佳个人、最佳班组评比工作流程，分作业队、后勤保障单位两大类，完善了大队‚综合竞争力排行榜‛评比办法，对基层建设、生产管理、经营管理、安全环保管理、人力资源、设备管理、工会工作、综治工作、共青团工作和计生工作等10个方面，从67个项目的考核内容上，进一步细化了综合竞争力指标。在总分1000分的基数上，按照6、5、4、3、2、1等级依次对考核项目的得失情况打分，按总得分排出名次，在全大队搭建了一个全员参与、全方位覆盖的比赛平台。细化完善后的‚综合竞争力排行榜‛具有以下三个特点：

一是全员参与。综合竞争力排行榜，除了安全生产、经营管理、合同指标等硬性任务外，把更多的细化指标放在了班组、职工个人的综合素质提升上。如各类荣誉、获奖等级、党员比例、职工技术等级、发表论文等，都成为影响考核总分的因素，— 15 — 督促基层单位更加注重职工的全面发展。

二是全面覆盖。综合竞争力排行榜，不仅覆盖了全大队基层工作的所有内容，而且还特别对影响队伍管理和职工个人容易忽略的‚软实力‛方面规范了考核标准，如职工的言行、家庭伦理关系等，真正实现了基层管理工作‚事事有人管，人人有专责‛。

三是持续改进。“综合竞争力排行榜‛强调不断改进、不断完善的理念，围绕影响大队重点工作的制约因素，通过全员参与整个过程，使每个岗位、每个班组、各基层队、机关办公室都处在持续改进、不断提升进程中，形成齐抓共管合力，确保持续改进成为不断提升大队整体管理工作的助推器。

二、强化引导，抓好运行，不断推进活动深入发展 随着采油厂的不断发展，作业施工现场的硬件配套也得到不断改善，但艰苦的环境和工作性质却没有变。因此，必须始终如一地传承‚作业铁军‛的优良传统。

一是抓好传统教育。引导全体职工树立工作生活条件虽然改善，但艰苦奋斗精神不能丢的发展意识；作业虽然艰苦，但当作业工无尚光荣的荣誉意识；艰苦奋斗的作风是带出来的，不是说出来的实干意识。为更进一步增强广大职工的荣誉意识，感受作业大队的优良传统，我们以‚让铁军精神在传承中发扬光大‛为主题，在广泛调研和征集实物的基础上，修订完善了‚铁军文化‛宣传方案，制作了触摸式‚铁军文化‛电视多媒— 16 — 体宣传画册等，为广大职工提供了感受纯梁作业‚铁军文化‛的教育平台。通过有效的教育和引导，让铁军精神根植于职工的心中，职工队伍始终保持了旺盛的斗志。纯更27井是采油厂一口新投井。作业2队搬上后克服新井井场无电、工农关系复杂、天气炎热、连续大雨等困难，组成突击队修路垫井场，用不到五天时间就顺利开抽投产，创出雨季新井投产施工最快纪录。

二是抓好运行考核。我们把‚综合竞争力排行榜‛作为‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动与‚三基‛创建活动的切入点，对照中原、井下比学赶超目标，在做好督导检查的同时，突出抓好运行考核。综合排行榜考评细则，包含了基层工作的所有方面。由于季度考评周期长，要做到公平、公信，必须要抓好日常的考核工作。对此，我们加大考核频次，把‚综合竞争力排行榜‛活动完全纳入到大队考核体系中，采取‚日检查、周公报、月考核、季总评‛运行方法，按基层队伍基础管理评比情况、QHSE监督管理考核情况、系统管理项目考核评价改进情况等六部分给予通报。使每个作业队的施工现场检查覆盖率超过200%以上，后勤厂站覆盖率保证100%，突出‚抓反复，反复抓‛，认认真真地解决容易被忽视、甚至是熟视无睹的‚习惯‛现象，发现问题及时整改，确保措施落实到位。

三是做好典型引领。在基层队比学上，组织季度最佳现场会和系列资料展评活动，召开了月度‚比学赶帮超暨精细化管

— 17 — 理‛现场工作会，大队领导、各基层队干部及机关股室人员30多人对作业7队金120-5井、作业2队的高892-平1井和带压作业施工正12-8井等典型精细化管理施工现场进行了观摩学习。在个人赶超目标上，组织开展了‚向高级技师白良虎同志学习‛和‚争当李志磊式的青年职工‛活动，制定了大队技师分会规章制度和活动计划，确立了技术攻关和研究课题立项实施运行大表，在职工中掀起了学业务、比技术的活动热潮。在班组争先赛活动中，各单位根据自身实际情况，出台了一系列班组比超活动，班组争先赛呈现多样化。如作业2队的‚班组五比五争星级竞赛‛、作业4队的‚五小招助推班组挑战赛‛、作业8队的‚模拟岗位轮岗培训‛、作业12队的‚QHSE周量化讲评机制‛等，都注重在比、学上下功夫，在赶超上定措施，取得了良好效果。后勤厂站也不甘示弱，在精细管理、降本增效上做文章，也有不错的做法。如工具队在旧泵、旧工具检修上定措施，修复各类工具近百件，节约成本费用4万多元；综合队突出服务功能，深挖细抠成本，严把材料的入口关和发放关，广泛开展修旧利废活动，较好地完成了服务一线、保障生产的任务；油管厂突出油管杆的收送和修复作用，提高了油管修复合格率，增加效益50万元。

三、做好结合，全面提升，确保“作业铁军”建设均衡发展 ‚综合竞争力排行榜‛考评机制完善建立后，我们围绕‚解放思想、改革创新、转变观念、持续发展‛主题，做好结合工— 18 — 作，进一步丰富排行榜的考评内容，努力为推进基层单位全面发展、构建和谐大队增添新的动力。

一是注重在深化创新创效上搞好结合，推动技术成果向生产应用层面转化。排行榜活动开展以来，大队党委在全大队开展了‚解放思想、改革创新、转变观念、持续发展‛主题教育和‚看优势、找差距、促发展‛等系列活动，凝聚各方面智慧力量，努力消除基层精细管理‚短腿‛现象。‚综合竞争力排行榜‛可以让基层单位在抓精细管理的同时，更加注重对职工综合素质的提高，通过小竞赛、小课堂、小讲座、小革新、小建议、网络平台、自办小报等多种载体，不断激发职工岗位成才的积极性，不断满足职工对提升综合素质多样化的学习需求，激发职工创新创效的积极性。目前，大队已有19项成果转化为生产应用，另有18项成果立项，拥有各类打捞工具近600件。大队已形成在电泵井打捞、金属绕丝筛管打捞、PS综合防砂、套管定点倒扣、长套铣筒连续套铣、小套管磨铣、侧钻水平井、侧钻井小套管封堵、水平井再次注灰封堵、作业暂堵剂技术应用、高砂比压裂防砂、堵水调剖等施工领域的技术优势，对进一步提高生产效率、降本增效起到了强有力的技术支撑。

二是注重在推动生产经营上搞好结合，激励党员干部为保油上产奋勇争先。活动开展以来，我们坚持突出作业特色，努力把排行榜作为基层均衡发展的动力，持续打造纯梁‚作业铁军‛品牌。为此，我们完善了‚内练业务、外修理念‛的培训

— 19 — 体系，着力提升基层干部职工的综合素质。在培训内容上，我们按思想道德、专业知识、实际技能三个方面细化了280条岗位素质考核标准，采取集中培训和自我学习相结合，每季度通过试题库抽取考核内容，按等级使每个岗位职工达到业务能力和综合素质逐级上升。同时增加了QHSE知识、电脑、外语强化培训、国际商务知识、法律法规、管理理论、信息知识、标准规范、制度政策等学习内容，全大队职工综合素质迈上了新台阶。在今年‚四十天原油上产‛活动中，党员干部始终冲在最前面，带领广大职工群众全力投入到保油上产、挖潜增效工作中，实现挖潜增效322.59万元，全面完成了采油厂下达的各项任务指标，大队被推荐为‚油田40天原油上产‛活动先进集体，白良虎同志被推荐为‚油田40天原油上产‛活动优秀职工，并荣立个人二等功，另有10名同志被采油厂授予‚四十天原油上产‛活动先进职工荣誉称号。

三是注重在“铁军文化”上搞好结合，发挥基层党组织和党员凝聚人心、促进和谐的作用。我们充分认识到，队伍持续发展要靠文化。只有营造出队伍以人为本、职工以队为家的和谐文化，才能凝聚职工，激发潜能，实现队伍的持续发展目标。我们运用《纯梁作业》报，开辟了‚铁军文化宣传年‛专栏，分批连载纯梁作业铁军的发展历程，提炼了‚求是过硬的思想作风，以油为本的整体观念，逆境求胜的拼搏意志，永争第一的敬业品质‛作业铁军精神，形成了‚共建绿色油田，共享碧— 20 — 水蓝天‛的共同愿景，构建了自上而下的‚铁军文化‛体系。在丰富和活跃职工文化生活上，大队也以‚纯梁作业‛杯为总冠名，积极组织新春职工联谊晚会、正月十五秧歌、职工春季越野赛、乒乓球、篮球对抗赛等系列活动，为职工展示才艺搭建了舞台。为进一步做好‚铁军文化‛的传承，我们还充分发挥‚群众论坛‛的作用，把传统教育和形势任务教育密切结合，采取电视访谈形式，对大队老、中、青三代劳模访谈。退休职工常国庆、金牌2队队长周宏星、原埃及项目组经理李正辉进行现场访谈与互动，追忆了老一辈作业人的艰苦奋斗历程，深深感染了在场观众，有效地凝聚了全大队干部职工的力量，切实让文化的软实力成为大队持续发展的助推器。

— 21 — 三比精细创效益 你追我赶上水平

监测大队乔庄管理区

乔庄管理区组建于2006年1月，现有职工63人，下设10个班组，管理着5座计量站、2座注水站和6座配水间，开采着乔庄油田梁20、梁14两个区块，油水井开井44口，2010年原油配产1.84万吨，成本894万元。今年来，管理区紧密联系自身实际，以深入推进系统节点精细化管理为目标，重点从强化油井管理、加大成本控制力度和深挖上产潜力入手，开展了‚三比精细创效益‛劳动竞赛活动，有效地推动了‚比学赶帮超暨精细管理年‛主题活动的开展，见到了明显的成效，具体做法是：

一、按天算，比油井长寿，创造连续七个月无躺井纪录 多年来，通过深入开展‚油井健康成长日志‛活动，在全区形成了‚我管我井，健康成长每一天‛的精细管井理念，在此基础上，今年，我们建立了以采油系统为主，各系统配套联动保油井长寿生产的 ‚建标、对标、追标、创标‛机制，开展了‚按天算，比油井长寿‛劳动竞赛，进一步夯实了全区的稳产上产基础。

一是免修期每天一比。采油系统对照井史中最长的免修期，逐井开展了油井免修期倒计时活动，将以往的免修期每月一算细化成每天一算、每天一比，同时，根据倒计时的时间长短具— 22 — 体划分了三个预警等级，计时三个月为预警期，由班长承包，比班组的预警井数多少；计时一个月为高度警备期，由技术员承包并考核，比班组的节点预警措施；超过免修期后为严管期，由副经理承包并考核，比免修期超越天数。截止目前，已有21口井进入预警范围，其中8口井进入严管期。

二是工作质量每天一比。围绕长寿井的培养，各系统实施配套措施联动，对应六个日常管理节点，分别开展了巡查节点比挂牌及时率、资料录取节点比资料全准率、设备保养节点比保养到位率、升温降压节点比压力符合率、洗井加药节点比措施优良率、注水量控制节点比配注执行率，从而保障了‚一井一策‛的执行落地，有效地提高了工作质量，目前在六个节点比率中有四个达到了100％，同时，也调动了职工‚上岗一分钟，尽职尽责六十秒‛的管理积极性，涌现出一天调平衡两井次的女子站站长刘伟红，克服腰椎疼痛坚持人工加药降回压从不间断的单井承包人周淑平等先进典型。

三是管理效果每天一比。采油系统实施了1：10奖励制度，超免修期一天奖单井承包人十元，有效地激发了职工‚按天算、天天干‛的管理积极性，营造了‚井健康我快乐‛的良好氛围。职工之间、班组之间互帮互助，你休息我来干，人歇工作不停，许多职工主动放弃了休假，每天看护好承包井，‚今天你超了吗‛成了管理区的流行语。

目前，全区油井免修期达到729天，超系统目标26天，共

— 23 — 培养长寿井13口，占油井总数的43.3％，培养稳升井组8个，占井组总数的67％，乔4号站、乔５号站连续10个月无躺井，管理区创造了连续7个月无躺井的纪录。

二、论斤称，比增产挖潜，增油效果胜于打一口新井 我们改变以吨为单位的原油计量方式，在管理区内部对产量数值进行实位保留，引导职工树立斤两必争的产量意识，群策群力深挖上产潜力。

一是比分析，把产量找出来。老油田开发系统坚持油藏分析长抓不懈，每月开展一次班组油水井分析比赛，重点围绕井网适应、储量动用、水驱状况、能量保持和采收率状况等五个节点分析油藏潜力。同时，我们还创新分析方法，实施了‚三句半‛单井分析法，把单井生产现状一句话说清、存在的问题一句话挑明、产生问题的原因一句话点透、下步措施半句话提出，内容简单明了直奔主题，极大地提高了班组职工搞分析、找问题、提建议的积极性。今年来，共采纳一线班组合理化建议16项，实施注采调配75井次，实现了‚地层压力和综合含水‛两稳定的目标，平均日增油1.02吨。

二是比治理，把产量夺回来。工群系统引导干部职工牢固树立综合治理就是产量就是效益的观念，严抓油区治理节点不放松，在加大人防、物防、技防措施力度的同时，开展了值班干部比夜间治理谁的责任心最强、夜班职工比谁的挂牌准确率最高等夜间巡查治理竞赛，挂牌错误率由去年的11.2%下降到— 24 — 1.9%，及时制止盗油不法行为26次，收缴原油5.5吨。

三是比干劲，把产量挖出来。面对无新井、措施产量无着落、产量递减等上产困难，政工、工群系统发挥优势鼓舞士气的作用，开展了党员义务奉献日、送技术到井站、老年帮教团进班组以及送水送饭到工地等活动，团结一切力量，发动职工比干劲挖产量，干部职工战严寒斗酷暑，一锨一锨地把落地油‚铲‛回来；深一脚浅一脚，一桶一桶地把放空油‚提‛回来；累计往返300余公里，相当于从东营到纯梁四个来回，顶风冒雨一车一车地把套放油‚推‛回来；共动用土石70余方，手抬肩扛垫井场修道路，一次一次地把报废井的油‚捞‛回来。

正是凭着这种斤两必争的上产意识和干劲，各系统拧成一股绳，发动干部职工硬是靠智慧和双手‚挖‛出了一口新井的产量，今年 1至7月份，共挖潜增油340余吨。

三、以元计，比成本控制，吨油成本连续五年保持箭头向下 我们改变以往以万元为单位的成本计算方式，采取了以元为单位的成本核算，引导职工从身边做起从小事做起节约每一分钱，重点抓实了日常管理中的三个环节：

一是实行单井大排名，做到预算到节点，确保计划好每一块钱。我们始终坚持了班长与职工、系统管理组与班组的成本双重对接制度，逐点预算，精确制定管理区月度保底成本。在此基础上，开展了‚月度单井吨油成本大排名‛评比活动，每月对前三名单井承包人奖励300元、200元、100元，对后三名

— 25 — 则进行相应的处罚，由于实行了以元为单位的成本核算方式，一位小数就能决定单井承包人是受奖还是受罚，有效地激发了职工的成本控制意识。

二是实行系统大排队，做到控制措施落实到节点，确保使用好每一块钱。与单井大排名的方式一样，通过实施系统大排队，各系统争先恐后想办法定措施抓控制。用电管理系统通过实施用电量‚十六点控制法‛，今年1至6月份节电7.45万千瓦时。7月1日，采油厂在管理区召开了‚推广乔庄用电经验‛现场交流会。采油管理系统实施了按需科学洗井实验，实验井梁20-12井洗井周期由以往的一个月延长至一年，仅此一口井每年就节约洗井费用一万余元。设备管理系统严抓‚保养责任制‛的落实，与去年同期对比减少费用6.7万元。作业管理系统制定了不正常井憋压、测试、碰泵、洗井‚四步‛排查法，妙手回春救活不正常生产井4井次，减少作业费50余万元。

三是实行多级控制，做到问题分析到节点，确保不浪费每一块钱。我们建立了‚一线、三帐、两会‛多级监控体系，‚一线‛即建立成本预测曲线，确保成本运行基线触底。完善‚三本台帐‛，建立管理区效益运行分析台帐，实行一日一汇总；建立分系统效益运行台帐，做到一日一讲评；建立班组单井效益核算台帐，落实一日一算。实行‚两会‛制度，每旬开展一次效益运行分析会，每月组织一次月度效益运行总结会，对成本的运行情况、节点管理措施的落实情况及下步措施进行总结分— 26 — 析，有效地监控节点管理措施的实施和对成本投入的提前预警，实现了低保高效的效益运行目标。

通过开展‚三比精细创效益‛劳动竞赛活动，职工队伍扛红旗、争第一的热情空前高涨，各项任务顺利完成，在全大队采油班组、注水站检查评比大排队中，乔３号站、‚乔一注‛均排名第一，管理区被授予‚采油厂先进党支部‛，今年1至7月份，超产原油77吨。在今后的工作中，我们将进一步深化‚三比精细创效益‛劳动竞赛活动，深入推进系统节点精细化管理，在‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动中再立新功再创佳绩，为采油厂又好又快发展做出我们新的更大的贡献。

建设标杆班组 提高管理区精细管理水平

生产准备大队通滨管理区

通滨管理区现有班组13个，管理的纯62块属于典型的高压低渗透油藏，难注难采、注采对应率差等矛盾非常突出，是采油厂最难管理的低产低效区块。在‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动中，我们紧密结合采油厂‚系统节点‛精细化管理的要求，将着力点放在班组上，以建设标杆班组为抓手，不断提升班组整体建设水平，有效推进了管理区精细管理水平的进一步提高。

一、加强小团队建设，夯实标杆班组建设的人力基础 管理区各井站人员较少，任何一个不和谐音符都将成为水桶的‚短板‛，都将影响整个班组的整体水平。所以，加强团队建设则显得尤为重要。

选人育人，提高班组成员业务素质。建设标杆班组，最终要落实到班员的行动上，为此，管理区强化班组成员素质培养。在班组长选拔上，管理区任人唯贤、不拘一格，不管学历、不问出身。目前，管理区班组长中，有5名同志是企业员工，还有两名同志转岗自不同战线。他们思想作风端正，业务技能娴熟，处理问题点子多，关键时刻能够身先士卒冲得上。大力加强技能培训，充分考虑职工个性差异和综合水平差异，要求技— 28 — 师以及大中专毕业生做到‚两个一‛:即每月要到基层班组至少讲授一堂课；每年带4至6名徒弟。在新分员工和临时工中开展‚学技术、练本领，争做合格采油工‛技术比武活动。管理区基层文化小报《油海飞龙》也设立了技师讲座课堂，传授讲解采油基础知识和工作技能经验，职工有了随身携带的课堂，不出班组就可以学到知识技能。

打造和谐班组，提高班组职工的凝聚力。驻守单井的采油工每天重复同样的工作，容易产生心理疲劳，我们制作装有员工全家福的‚亲情对话框‛,上面有家人的温情问候、亲切关怀和声声祝福。在班组休息室里，每个员工更衣柜上都有一个亲情寄语、友情赠语卡，小卡片上写着该员工家属和好友赠予的温情话语。建立起员工生日档案，每逢员工生日，都要送上一份祝福和关爱；为边远井站配备了电磁炉、微波炉等炊具，班组休息间配有饮水机，小药箱，针线包等生活用品，时刻让员工感觉到家的温馨。

二、以点带面，注重质量，探索标杆班组建设的程序方法 管理区结合各井站的特点，倡导基层班组从不同的侧面挖掘自身的特点，并提炼提高，以点带面，争创采油厂班组管理的标杆。

建立科学的、符合班组实际的标杆班组考核指标体系，让班组明确要干什么。对于什么是标杆班组，标杆班组有哪些指标，大多数职工都说不清楚。结合采油厂系统节点精细化管理

— 29 — 的要求，管理区仔细梳理各班组的生产管理特点，明确提出，在安全生产、电力管理等通用指标上，要向采油厂乃至油田先进水平看齐。具体到高压低渗透油藏诸多不具可比性的指标方面，在完成大队下发的任务基础上，要同自己的过去相比，每天进步，月月进步，年年提高。指标体系建立过程中，我们结合实际，积极倾听一线班组的意见，看这些指标是否可行，如不行，又如何加以修正。在制订指标体系时杜绝了模棱两可的指标出现。对照大队下达的各项任务指标，参照系统节点管理标准，管理区建立形成了班组指标标准体系。根据实施细则，各井站班组将系统节点管理的关键环节实施责任落实到人，结合建标、创标标准，管理区每旬对工作开展情况进行点评，并公布考核结果。

循序渐进、注重质量，正确引导班组开展标杆班组创建。为了提高班组创建水平，避免只讲数量，不讲质量，管理区坚持循序渐进的原则，首先在纯20号站、纯24号站开展工作。管理区实行干部承包班组制度，坚持正面引导，对在班组建设工作中发现的问题，在肯定取得成绩的同时，正面提出整改措施，不对存在的问题夸大，勤指导、勤督促。大队有关股室也给与了我们大力的支持。他们经常深入班组，倾听基层班组的呼声，了解基层班组的需求，掌握活动开展动态，及时了解标杆班组建设过程中存在的问题，帮助摸索班组建设经验。

三、挖掘亮点，总结提炼，争创管理标杆

— 30 — 活动开展以来，各井站积极动员，强化基础管理，不断摸索适合本站的管理方法和管理特点。

精细过程管理，培养稳升井组。纯24号站在标杆班组建设中，以培养稳升井组为着力点和突破口，强化过程控制和全员参与，做好三个精细管理文章。一是精细资料管理，实现资料‚实、细、准‛。该站把地质所规定的‚10吨以下的油井每天量油一次、含水低于60%的油井每三天取样化验一次‛，修订为‚10吨以下的油井每天量油两次，含水低于60%的油井每天至少取样一次‛，加大、加密了量油、取样次数。根据油井生产情况采取灵活措施落实油井产量，对液量较高、离站近的油井采取停伴热量油；对液量低、离站远的油井采取停伴热或掺水用计量车在井口标产，并根据放油时间折算油井产量。二是精细注采调配，做到‚两个提高、一个控制‛。转变重油轻水的思想，通过分析水井注水情况和油井受效情况，找出注水调整方向，对地层能量低的井组放大注水，对注采对应差的井组，采取不稳定注水，控制油井的含水上升。三是精细地面管理，实现油井稳定生产。搞好点炉升温工作，摸索出了水套炉炉火‚封、开、推、听、看‛五字调节法。做好增压泵的管理运行工作，针对盘根的松紧度调节不易掌握的情况，摸索实施盘根浸泡法，减少了紧盘根的次数，延长了盘根的使用寿命，节约了成本。搞好日常生产监控，班组推行诊断式巡井办法，通过‚听、看、摸、量、思‛等手段及时监控油井生产状况，发现异常，及时

— 31 — 反馈。抓好井筒管理工作，对每口油井都量身定制了一套管理方法，对油井用热水洗井后采取10天加一次清防蜡剂，用热油熔蜡以后每15天加一次清防蜡剂，根据油井结垢腐蚀情况，对结垢、腐蚀的井，分别定时定量加入阻垢剂和防腐剂。通过该站各项人性化的管理措施，强化过程控制和管理，无论是地面管理、井筒管理还是日常的资料管理都有了明显的进步和提高。油井检泵周期延长了50天，油井站回压低于0.5兆帕，点炉升温率达到100%，培育了稳升井组两个。

精雕细刻，低产油井管理见效益。纯20号站位于纯62块的东部，该站既有高产液、高含水、又有低产液、低含水的井，每口油井各有特点。由于处在外输干线的末端，又存在回压高的问题，是一个十足的难管站。在标杆班组建设中，该站一是搞好井组的注采调配，在分析注水见效的情况下，加大了波动注水幅度，实施30m/d注水10天，15m/d注水10天的注水方案，见到了明显的效果。二是抓好地面设备的管理，实现油井稳定生产。实施对站内流程采取用手动加药泵加破乳剂降低外输干压，保证油井站的正常生产。纯84N4和纯84-5井液量低管线长，冬季回压高，三天两头通管线。为了使这两口油井正常生产，分别采取了上高架罐和多功能罐的措施，解决了生产难题，提高了开井时率。三是优化生产参数，实现高效率生产。为了摸清油井间歇出油规律，纯20号站通过在各时间段上进行加密量油、取样、测试等手段，给油井绘制了间歇出油曲线，打破常— 32 —

33规，采取了夜间量油、标罐等措施。在此基础上优化各井的生产参数，确保各井的沉没度保持在一个稳定的状态，经过长期的努力，此项工作见到了显著效果，油井生产动态趋于稳定，油井生产形势趋于好转。在摸索低产井间开规律的工作中，他们主要采取了‚表、线‛分析相结合的做法，落实液面和电流、负荷等资料，及时绘制液面、电流、产量曲线和图表，分析确定油井间歇原因并制定对策，保持了产量的稳定。

首批标杆站的建立，也激发了其他井站加强管理的热情。纯26号站根据每口井的生产情况，进一步细化了各单井管理措施，制成一张张小卡片，分别悬挂在计量房单井管线上，内容包括承包人、生产参数、产量、油井供液状况、加药周期及加药量、水井洗井制度、日常管理中应注意的事项以及温馨的安全警示语，一张小小的卡片，涉及到油水井管理的方方面面，为油水井的精细管理提供了依据，起到了指导性作用，深受井站职工的喜爱。纯60号站将一天各个时间段的巡井巡线重点部位和重要工作以表格形式挂在墙上，职工完成后就勾去，使班组人员对全天工作一目了然，既方便工作安排又不会遗漏工作内容。

通过开展争创标杆班组活动，管理区各井站班组发生了可喜的转变，职工精神面貌焕然一新，综合素质有了很大提高，井站管理水平也上了一个台阶，保障了管理区原油生产形势的稳定。在今后的工作中，我们将继续总结经验，进一步加强标

— 33 — 杆班组建设，全面促进精细管理不断深入，使管理区生产建设始终保持良好发展势头，向着更高目标不断迈进。

— 34 — 结合实际 创新载体 “三比三看对抗赛”赛出先锋团队

地质所

采油厂开展‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动以来，地质所结合实际，创新载体，在地质、勘探、开发、方案、油藏等各个层面挖潜力、增效益，广泛开展‚三比三看对抗赛‛活动，在全所范围内掀起‚比进步、学经验、赶先进、帮后进、超标杆‛的新高潮。

一、宣传、部署和载体赛出士气

为了进一步落实采油厂‚比学赶帮超暨精细管理年‛主题活动精神，教育和引导广大科研人员发扬‚见红旗就扛、有第一就争‛的‚亮剑‛精神。地质所按照采油厂的统一部署，迅速成立了‚比学赶帮超暨精细管理年‛活动领导小组，并结合地质所工作实际，创新载体，在地质、勘探、开发、方案、油藏等各个层面挖潜力、增效益，广泛开展‚三比三看对抗赛‛活动：即比量化，看量化的目标和措施是否精细；比挖潜，看技术人员的创新创效挖潜效果如何；比效益，看是否做到人人寻找挖潜点、人人立足本职增效益，努力完成今年挖潜增效的目标任务，力求做到目标具体化、运行措施具体化，运行效果阶段化。

通过开展‚三比三看对抗赛活动‛，全所积极营造你追我— 35 — 赶比着干，岗位奉献我争先的良好氛围。在此基础上，根据对抗结果在全所范围内‚摘星夺旗‛，‚摘星评比‛即评比创新创效明星、精细管理明星、节能挖潜明星、优质服务明星、爱岗敬业明星，一方面展示形象，一方面树立榜样，引导干部职工自己发掘各室一人一事上的闪光点，塑造出可亲、可学的‚岗位明星‛；‚夺旗评比‛即从对抗赛小组中评选成绩优秀、表现突出的室，进行考核对比，胜出的室获得流动红旗。‚摘星夺旗‛活动每季度进行一次，由相关室配套制定考核办法并组织实施，通过开展这一载体活动，在全所选树一批具有创新精神、工作业绩突出、业务素质过硬的先进集体和个人，继续发扬地质人能吃苦、能战斗、能攻关、能奉献的地质精神，以饱满的奋斗热情和昂扬的工作斗志，推动采油厂的持续稳定发展。

二、数量、质量和效果赛出产量

为提高采油厂滚动勘探水平，提高井位质量，促进地质、勘探技术人员整体技术水平的进一步提高，地质所地质勘探一路开展了‚比储量汇报看数量‛、‚比井位汇报看质量‛、‚比新井投产看效果‛为主题的对抗赛。

对抗赛开展以来，地质室、勘探室技术人员个个热情高涨、干劲十足，面对采油厂勘探和滚动勘探的严峻形势，每周一、二、四晚以及每周六技术人员全天加班，力争通过对抗赛，发现一批新的含油区块。地质室每晚都组织全体技术人员讨论下步滚动勘探潜力区，目前已提出滚动目标4-5个，并先后提出对— 36 — 博

18、金100-1等多口井老井试油，其中博18井在沙一段1.4米未解释层试油获9吨工业油流。对抗赛期间，加班加点已成家常便饭，为准备老区井位汇报，地质全体技术人员加班到凌晨一点，由于资料准备详细，汇报论述准确，一次性通过井位7口。技术人员肖鹏涛发扬连续作战精神，废寝忘食，接连两个晚上加班至凌晨，确保了金2平

21、樊144-20两个今年新增新区产能建设方案顺利通过分公司的审批；勘探技术人员同样不甘落后，通过大量扎实有效的地质工作，在博兴油田博19井区、正理庄油田樊136井区、大芦湖油田樊154井区及梁家楼油田周边提出目标6个，石油地质储量500万吨。

通过对抗赛活动的开展，地质、勘探两路技术人员营造了‚人人有指标、人人有压力，人人有责任‛的互渗互融共提升的工作氛围。截止7月份，地质室共汇报通过新井井位81口，同时通过滚动勘探和油藏评价，发现了高890-

23、金2-平21块，这两个块计划今年建产能4.2万吨。勘探室汇报通过新井井位10口，预测石油地质储量1500万吨。

三、分析、研究和挖潜赛出活力

采油厂老井产量占总产量的88.1%,加上措施产量占总产量的91.8%,因此老井产量的管理是采油厂重中之重,为实现老区递减减缓,措施增产的目标,开发一路紧紧围绕‚老区要稳产,管理是关键‛的工作思路,结合单元目标化管理,积极开展了‚比精细管理看两率、比挖潜增效看效益、比方案实施看效果‛的— 37 — 对抗赛。

在‚比精细管理看两率‛活动中，开发一路积极推进开发单元目标化管理，重点看‚产量完成率、自然递减率‛两个指标，从上半年指标完成情况看，开发一室管理的一矿、车管、监测、准备四个单位自然递减率完成较好，上半年计划12.6％，实际完成9.8％，比计划下降了2.8％，产量完成计划的100％；开发二室管理的二矿、三矿、作业三个单位的产量完成率较好，完成计划的96.7％，自然递减率较计划下降了1.7％。

在‚比挖潜增效看效益‛中，开发室技术人员本着‚上产稳产相结合‛的原则，解放思想，群策群力，深入各油田区块，按照‚一类储层不放弃，二类储层是主力，三类储层挖潜力，四类储层不嫌弃‛的原则做好挖潜工作。重点做好了停产井的挖潜工作，他们对采油厂160余口停产停注及26口带病生产井情况进行了一次全面调研，根据停产停注原因、油藏剩余油分布状况和套损程度，采取封堵、补孔等措施挖潜停产井的层间潜力，恢复停产井12口，获得日增油22.8吨、单井日油2吨的好效果。其中，对停产特高含水井纯古1实施堵水，综合含水由99％下降到67％，取得日增油4.8吨的良好效果；博18井通过老井挖潜获得日油9吨，含水6.5%的好效果，使‚枯木逢春井‛成为增储上产的新‚阵地‛。

在‚比方案实施看效果‛活动中，开发一室本着早部署、早汇报、早实施、早见效的原则，对纯 41 块方案以深化论证、— 38 — 突出实施效果为主线，使得方案部署的18口井已完钻17口，为5年来最高；开发二室技术人员加快了小营油田和通16块一体化治理方案的进度，目前2个一体化治理区块已分别完成工作量的35%和52.2%，为增油上产活动注入新的活力。

四、学习、掌握和应用赛出水平

为提高采油厂方案编制水平，提高单井产能，促进方案编制人员整体水平的进一步提高,地质所方案室和油藏室之间开展了 ‚比方案编制看效果‛、‚比学习应用软件看效果‛、‚比新井钻遇与投产看效果‛为主要内容的对抗赛活动。

在‚比方案编制效果‛中，方案室针对今年高892块水平井开发方案3.5万吨产能不落实的问题，为弥补新井产量，近期汇报通过了金2平

21、樊144-20两个新增新区产能建设方案；油藏室在加强樊151块动态跟踪和注采调配的同时，及时调整今年新区产能建设区块樊151-21块的方案调整及汇报，实现了方案的有效跟踪和区块的精细开发、科学开发。

在‚比学习应用软件效果‛活动中，油藏室内部多次开展数值模拟技术的学习，并特意组成观摩团去滨南采油厂地质所和工艺所学习稠油开采技术，完成了明年老区整体调整单元纯7块潜力论证工作、纯7块沙四上数值模拟，纯7块地质精细描述等多个区块的油藏数值模拟研究。方案室李倩虚心向软件培训老师学习，梁751块作为有限公司特低渗透水平井开发试验优选区块之一，汇报图件需要用DIRECT软件建模，她主动和培训老

— 39 — 师探讨学习，仅用2天完成了地质模型的建立。油藏室的谭春雷在数模学习中，由于白天工作任务重、时间紧，他便利用晚上时间整理井斜、井史、射孔、小层数据等资料，在今年5月油田组织的‚油藏地质建模、数模技术提升应用培训班‛学习考评比赛中勇夺第一名，他们在实际工作中彰显了‚见红旗就扛、有第一就争‛的精神。

在‚比新井钻遇与投产效果方案符合率‛活动中，方案室、油藏技术人员与地质室有关人员通力协作，取得了较好效果。方案室参与设计的油藏评价井高890-23自喷投产，日油12吨；油藏室参与汇报的新区樊151-

24、樊151-25两口新井日油达到10吨以上，稳产时间长达7个月；老区投产的纯5-斜32初期日油40吨，不含水，均为采油厂增储上产做出了积极贡献。

浅析采油井站质量管理的精细化 篇3

精细化管理形成于20世纪50年代的日本丰田公司, 收到了明显的效果, 一跃成为行业领跑者。我们国家引用精细化管理已经很多年了, 普遍应用到各行各业中。面对低油价的不利形势, 完善和创新基层精细化管理尤为重要。

随着油田进入后期开采阶段, 管理难度逐步加大, 操作成本逐年上升, 客观上加大了维护成本的支出。从基层采油队日常生产管理现状看, 地面设备老化严重, 投产年限超占大多数;地下管线老化腐蚀等问题严重, 管线穿孔、跑油现象普遍。造成了采油队成本的反复投入, 节约增效的紧迫性十分突出。面对成本减少, 开支增大的矛盾, 在油田成本整体趋紧的大环境下, 向科学管理要产量, 向精细管理要效益, 不断通过挖潜增效降成本。

因此, 积极引导员工立足眼睛向内, 从基层的实际出发, 树立“现场的问题都是管理的问题, 问题的出现都与我有关系”的意识, 不断夯实基层基础管理水平。

1实施采油井站的精细化管理存在的问题

主要是员工精细化管理意识不强, 部分员工没有认识到优化管理是提高经营效益的一条有效途径。如有的工具、设备只是一个配件、一个部件丢失或损坏了, 往往就直接报领新的工具或设备, 很少考虑想办法将零部件进行维修后重新使用, 造成很多不必要的材料浪费。

另外采油井站在日常管理中, 存在制度不尽完善, 激励措施不到位等问题, 在一定程度上影响了员工挖潜增效的积极性, 同时在管理方法和技术措施上还存在着不足。

2采油井站的精细化管理的内涵

2.1强化基础管理, 促进管理系统进一步优化

采油井站的精细化管理紧密结合采油队生产实际, 把握关键要素, 在有效管理和精细操作上下功夫。

树立采油工岗位在地下, 斗争对象是油层的理念, 运用油井动态分析模式进行采油管理, 一口井一口井的检查, 所有员工要及时了解所管油井的生产状态;对处于不正常生产状态的油井及时进行闭环式分析、实施维护措施, 提高措施有效率的过程。

一是提高井筒管理水平, 优化参数, 保持合理的沉没度。选择合理的长冲程, 慢冲次, 来提高泵的充满系数, 保持合理的举升高度以达到提高系统效率的目的。

二是加强日常机采设备管理, 保持合理的套压。特别要关注平时套压易高的井, 一经发现及时处理, 让每井套压保持在合理范围内。抽油机井平衡调整准确, 保证电流比在85%~100%之间。电流不平衡是造成抽油机能耗高的重要因素。保证抽油机平衡率合格井数达到90%以上, 通过合理调整平横块位置, 减少了电能与机械能之间的来回转换, 减少了由于能量转换而产生的能耗。

严格对比分析, 降低油井检泵井次。按照“一井一法”的原则, 查找每一口井的原始生产数据和每一次作业施工方案, 并仔细与现有数据进行对比分析, 结合油井生产过程中出现的问题, 优化地质方案设计, 降低油井检泵井次, 延长生产周期。

2.2加强对新技术的推广和应用, 丰富节约增效技术手段

应用节能型抽油机举升技术的应用, 能够高效节能, 既发挥了抽油机检泵周期长、实用可靠的特点, 又达到了节能降耗的目的。油井应用节能举升技术, 平均单井系统效率预计提高10%左右。

电机节能技术的普遍应用, 提高了基层节能降耗水平, 超高转差电机, 通过增加转子电阻提高电机的转差率, 使电机在重负荷时速度下降, 扭矩增加;轻负荷时速度上升, 扭矩减小, 应用超高转差电机, 平均单井节电率10%左右。

双速双功率节能电机是机座为一整体式、内部为独立双定子结构、转子同轴的复式电机。该电机启动时为双电机工作, 启动后正常工作时, 只用一台单机工作。电机可在外电路控制下依负载变化而自动停止或启动。不但调参方便, 而且单井平均系统效率和节电率效果明显。

永磁同步电机采用异步启动, 同步工作方式, 由于转子转速与定子旋转磁场完全同步, 无转差损耗, 且转子不需外加励磁电源, 无励磁损耗, 因此具有功率因数高, 启动力矩大等特点。平均节电率较高, 最多可以达到30%以上。

变频器调速技术是通过频率转换自动进行调速, 变频器电控箱还包括柔性拖动软启动, 该技术是一种机电一体化的节能设备。

无功补偿技术是采用加装一定容量的电容器对电网进行无功补偿, 消除无功电流来提高功率因数, 降低供电变压器负荷, 从而降低网损达到节电的目的。

2.3通过群众性的修旧利废, 立足成本挖潜

实施材料成本消耗的动态管理, 根据使用情况分为两类。

一类是员工不可控不易控部分, 这部分材料一般成本费用数额较大。比如更换管线、电机、机泵等。将不可控部分采取材料成本控制先进指标对比法, 哪个岗位指标管理好, 就以哪个岗位的指标作为先进指标, 先进指标定期更新, 就象运动会创纪录一样, 始终保持指标的先进性。形成不断向前滚动提高的“闭环过程”, 使不可控材料成本管理不断趋于优化。

另一类是岗位员工可以控制部分。这部分材料一般成本费用虽数额较小, 但消耗量大, 如盘根、闸门、皮带等。对可控部分给各岗位制定月材料定额, 通过统计调查, 并结合材料平均单价, 制定出各岗位月度计划, 这样就找准了影响采油队成本控制的主要因素, 将成本控制的压力直接传递到岗位员工, 使员工由被动节约向主动控制转变, 积极参与到降本增效活动中来。

3采油井站的精细化管理的保障措施

采油井站的精细化管理及到每名员工, 让全员树立节约增效的责任意识, 并努力提高员工节约增效的专业技能, 使全员积极投入到降本增效的实践中。

3.1提升全员精细化管理的责任意识

积极做好正面宣传和引导, 让员工产生降低成本的紧迫感和压力;使员工认识到了“节省的是费用, 回报的是效益”, 广大员工增强了节约意识, 摒弃“坏了就换、废了就扔”的思想, 从一点一滴做起, 从一个零件、一颗螺丝等细微处入手, 千方百计降成本。

同时, 细化指标逐级分解, 责任层层落实, 直到各个岗位, 使节约增效所涉及的各项工作都有章可循、有据可依。

3.2通过培训营造精细管理氛围

年初制定培训计划, 大家针对精细化管理工作进行阶段性的总结分析并提出整改的方法。把精细管理经验丰富的人员集中在一起, 准备精细管理培训教案, 积极为员工创造学习技术的条件, 使他们掌握更多零件、设备的修旧技术知识和经验。

3.3完善激励机制, 提高员工创新创效积极性

运用激励杠杆最大限度地激活员工节约增效的潜能;拿出一定比例奖金对精细化成果进行奖励, 激发员工的工作积极性。

4结束语

实施采油井站的精细化管理, 能够提升采油队降本创效的空间, 有效地解决以往管理中存在的许多问题, 带来可观的经济效益, 人员素质、管理水平和产量效益会得到稳步提高。

参考文献

采油精细化管理 篇4

1.1 寻求“共性”与“个性”的关系

目前我们面临的是井下技术状况逐年变差的形势, 油井增产增注措施受到“瓶径”制约。为扭转这一劣势, 我们依据井史、历次作业记录、单井注采关系及生产管理等调查资料为突破口, 从地面到地下将采油管理过程各要素充分连接, 纵向剖析, 横向比较。寻找油井管理中多种矛盾的“共性”和“个性”结合点。按照区块为单元分类划级、定时量化处理第一事故隐患及其它客观事故因素, 形成一套油井立体预警机制。

1.2 针对共性中的个性, 分别实施不同的管理和治理措施

对每一口油井地面、井筒、地层的不同特点展开调查, 总结共性, 剖析个性。逐项采取针对性措施, 达到“一井一方案”的目的。

2“油井一井一方案”的实施过程

2.1 开展对每口油井的系统调查

(1) 地面集输管网及设备情况

目前我矿有一套完善的集输管网, 承担干线降回压的有计量总站及1#、2#、42#站的3台油气混输泵。队与队、站与站之间均有相连管线, 可预防支干线穿孔导致大面积停井。井口有45%以上有防盗设施, 有30余口井安装了集气装置, 18口电泵均为“单翼双油嘴”电泵井口。但目前集输管网存在的问题还很多, 干线5处需更换、单井因管线问题造成高回压有3口、因冬防设施不完善造成高回压2口。

采油设备主要以抽油机为主共147口, 其余为电泵18口, 抽油机包括14型机40台、12型机39台、10型机68台。其中带病利用18台、“小马拉大车32台、大马拉小车4台”。

(2) 井筒状况

(1) 指标情况:分区块的检泵周期、泵效、工作参数 (平均泵挂、泵径、冲次、冲程) 情况。

胡七北块、胡七南块检泵周期较长4 6 7、4 6 8天, 而胡十块检泵周期较短2 7 8天;泵效胡七北块较高57%, 其次胡十二块51.5%;平均泵挂胡七北块较深1901米, 其次胡十二块1820米;平均泵径、冲程差别不大;平均冲次胡十二块较高4.3次。

(2) 存在的主要和次要矛盾

经调查, 目前油井存在的“砂、蜡、磨、腐、稠”等问题已成为影响油井正常生产的重要因素, 而且, 不同区块、不同单元呈现出不同的特点, 不同的单井呈现有不同的程度。

2.2 针对每口油井的不同特点, 采取的管理和治理措施

(1) 地面集输管网及设备治理情况

针对集输管网及设备存在的问题, 我们运用“集输预警”科学管理办法采取了有计划的针对性措施, 共完成干线更换2处、单井管线更换3口、冬防设施治理3口, 井口防盗24口。采油设备抽油机整改带病利用12台、调整“小马拉大车5台、大马拉小车1台”、更换新机1台。

(2) 井筒问题管理和治理情况

结合目前的日常维护手段和井下工艺措施, 制定相应的方案对策。通过“一井一方案”的实施, 将“中重度”问题的井逐步改良, 达到由“重”到“中”, 由“中”到“轻”, 完成分类分级治理的第一个循环, 在其出现“躺井隐患”后再进入下一个循环。

●指标:工作参数 (泵挂、泵径、冲次、冲程) 调整情况。

二季度以来我们参照优化工作参数 (两大两小、一大三小) 的原则, 共实施大泵提液12口、小泵深抽6口、上提泵挂6口、上调冲次14口、下调冲次12口。

2.3 以八队为例阐述说明

(1) 前期调查情况

(1) 地质构造

胡七北块位于东濮凹陷西斜坡第二断阶带胡状集油田胡七断块北部, 含油面积1.9平方千米, 地质储量333万吨。

胡七北块主要受三条断层控制, 三条断层自西向东为:7-81断层、石家集断层、胡39断层, 其中7-81断层和胡39断层为胡七北块的分界断层。胡七北块被三条断层分割为自成体系的两个小断块:H23块和7-5块。包含六套层系 (S3下3、S3下4-5、S3下6-7、S3下9-10、S3下11-12、7-81井区) 。

(2) 油藏特征

胡七北块为典型的层状油藏, 具有多套含油砂组和油水系统。多套含油砂组平积较小面上迭加面, 纵向上呈迭瓦状分布。 (2) 储层非均质性严重, 物性差异较大。

(3) 流体性质

a原油物性

据胡七北块原油性质统计资料分析, 胡7-5块原油物性差, 胡23块原油物性相对较好。

b地层水性质

该块地层水为高矿化度水。总矿化度18-22*104mg/l, 氯离子含量11-12*104mg/l, 水型为氯化钙型。

c油藏压力:

胡7-5块压力系数1.12, 压力偏高, 胡23块压力系数1.0, 属正常压力系统。

2.4 地面情况

集输管网:干线降回压设施有2#、42#站油气混输泵各一台, 单井降回压设施有超导炉5台、普通水套炉4台, 单井多功能罐1个, 单井不合格管线1口。井口防盗:井口防盗箱7口、其他防盗设施8口。

抽油机:14型机5台、12型机8台、10型机9台, 存在“大马拉小车”1台、“小马拉大车”2台。

管理和治理措施

井筒:

●工作参数调整19井次, 包括提液3井次、上提泵挂2井次、调整管杆组合3井次、上调冲次5井次、下调冲次6井次。

●腐蚀、结蜡、偏磨、出砂问题治理情况:共治理腐蚀2井次、结蜡3井次、偏磨3井次、出砂2井次。

地面:安装井口防盗箱2口, 更换新机1台、调整机型2口。

2.5“油井一井一方案”实施的初步效果以及存在问题

(1) 初步效果:

社会效益:提高了广大干部职工对油井精细管理的意识, 突出了对油井问题存在共性和个性化协调统一。拓宽了技术人员、管理人员对单井的认识角度, 由单纯的对单井的认识转变为对整个开发单元的整体把握;该方案的实施实现了对油井的超前精细管理。

(2) 存在问题:

“油井一井一方案”今年由我矿首先提出和应用, 在解决和处理某些问题上尚不成熟, 还需进一步的总结和完善。在前期调查阶段, 由于对地质方面的知识了解欠缺, 原油物性资料的缺乏, 造成工作进度缓慢、认识分析问题的程度有限, 缺乏客观理论依据。在实施过程中, “油井一井一方案”地面、井筒、地下在管理和治理时很难达到统一, 缺乏协调, 使其效果体现不够明显。

参考文献

采油精细化管理 篇5

关键词：中深井,螺杆泵,采油工艺,精细管理

自从上世纪八十年代以后, 国内的螺杆泵采油技术已经在全国数千口井中得到应用, 起初只是集中在一千米以内的浅井, 到了本世纪初, 已经有油田尝试把螺杆泵推广至中深井, 深度已经达到一千四百米左右。此种推广, 值得提倡, 但是, 因为原油中的物性差异, 以及杆柱受力情况的不确定, 使得螺杆泵采油技术在中深井中的使用管理有许多不足之处, 对于管理上的更高层次的要求, 需要我们采取对策加以应对, 惟其如此, 才能发挥出螺杆泵采油技术的优势。

1 螺杆泵采油工艺精细化管理的可行性

从一九九七年开始, 对于螺杆泵采油工艺, 就已经进行了相关的专题研究, 对于螺杆泵的认知不断提高, 给螺杆泵采油工艺实施精细化管理创造了先决条件。到了二零零四年, 测试诊断技术开始正式投入到使用当中。通过监测油压曲线、井口扭矩、扭矩波动量、轴向力、泵效、功率的波动量、沉没度等七个特征参数, 可以对螺杆泵井施工状况进行定量分析, 妥善调整螺杆泵工作运行状态, 给螺杆泵管理水准的提高创造了条件。由这十五年来的摸索与积累, 我们对于螺杆泵在浅井中的管理经验得到丰富, 在中深井中的管理认识也有了较大的提高。这为中深井中的螺杆泵采油工艺精细管理提供了有效保障。

2 精细化管理的基本思路与方法

在中深螺杆泵井管理中, 我们要明确, 管理的主要目标是:延长检泵的周期时间。从这个目标, 我们就要分析检泵原因, 以此制定应对方法。螺杆泵井发生故障的形式有:定子溶胀、供液不足、泵漏失或脱胶、杆断脱或者结蜡以及管柱漏失等几种, 总结出发生故障的原因, 有针对性的拿出解决办法。

2.1 有关泵质量故障

原因:过盈量超大、扭矩过高、橡胶硬化、定子橡胶溶胀、增大扭矩、螺杆泵磨损严重。解决办法:

2.1.1 螺杆泵出厂时严把过盈量这一关, 把它控制在要求范围内内。

对于容积效率级数超过36的泵, 要求当出口压力为12兆帕时, 容积效率大于65%而小于80%。

2.1.2 研制同产出液相适应的定子橡胶。

2.1.3 螺杆泵入井之前, 要进行检测, 避免重复检泵。

2.1.4 如果螺杆泵使用时间过长, 导致严重磨

损, 应当更换新泵。更换标准的判定办法是:由于螺杆泵磨损已影响举升扬程与油泵工作效率。

2.1.5 坚决杜绝有严重磨损的旧泵下井。

2.2 泵型偏大型故障

原因;因选泵不合理或者是注水不足, 使泵型偏大。泵型大则易使供液不足, 导致烧泵。解决办法:

2.2.1 在泵型选择上, 结合地质要求与供液能力进行考虑。

2.2.2 按月对动液面进行监测, 用调整转速的方式, 保持合理沉没度。

2.3 转速过高的故障

原因:螺杆泵选型太小或者是供液能力不足。解决办法:换大泵、换小转速的皮带轮、配置变频调速装置。

2.4 因作业质量产生的故障

原因:现场监管不到位, 管杆上扣不紧, 防冲距的调整不规范。解决办法:通过工程作业培训与全过程的作业监督来提高工作者的技术素质。

2.5 杆管偏磨故障

原因:斜井自身较容易出现杆管偏磨;扶正器不合理使用。偏磨会直接导致油管漏失与杆管断脱现象的发生, 出现事故。解决办法:

2.5.1 斜井中避免应用螺杆泵技术, 而要使用抽油机开采。

2.5.2 建立三维上的抽油杆柱扶正工艺的设计研究, 突破以前扶正器一维局限。

2.6 抽油杆材质故障

原因:抽油杆自身质量不合格;配套的扶正器或者、短节质量不合格;抽油杆的抗扭能力差。解决办法:选用适合于螺杆泵的专门扶正器、配备专用的插接型抽油杆。

3 中深井螺杆泵采油工艺中扭矩大产生的故障

这一项原因与应对办法较为复杂, 因此单列一点, 加以详尽说明。

3.1 扭矩过大而产生故障的原因

有很多方面, 包括泵型、泵深、含水、清防蜡、转速、动液面等等, 可通过实地数据的测试与验证, 把具体原因找出来:

3.1.1 动液面对扭矩的影响。

通过实测数据分析, 在原油物性稳定条件下, 动液面加深, 则扭矩加大。各处中深井, 基本都有此规律。

3.1.2 清防蜡对扭矩的影响

当原油黏度较高或者油管内发生结蜡现象时, 会增高举升耗能与摩擦扭矩, 发生断脱。

3.1.3 含水对扭矩的影响

动液面低到一定程度之后后, 含水高, 扭矩大;但是当动液面比较高, 那么含水低, 扭矩大。

3.1.4 泵深对扭矩的影响

泵深每增100米, 增加40-60扭矩参数。

3.1.5 泵型对扭矩的影响

动液面相同时, 泵型小则扭矩小。

3.2 针对上述影响采取的相应解决办法

3.2.1 根据动液面与扭矩拟合关系, 将动液面

变化控制在扭矩要求的范围内, 以免因为液面过低, 抽油杆的抗扭能力不能适应。

3.2.2 把清防蜡参数优化工作质量提高上去。

3.2.3 在洗井后禁止提高转速进行排液。

3.2.4 根据扭矩、泵深、泵型三者之间的关系, 计算出最大下泵深度。

3.2.5 当动液面不变时, 转速与扭矩之间无明显关系, 故而, 若供液能力足够高时, 可以适当提高转速。

3.2.6 螺杆泵扭矩需要专业仪器进行采集, 普通操作人员获得不易。

我们可以采用电流同扭矩之间的关系公式, 利用电流推算扭矩大小, 这样可以比较方便地进行螺杆泵精细化管理的推行。

4 总结

从一九九七年开始, 为了应对螺杆泵采油工艺出现的问题, 便开展了深入的专题研究, 尤其是在把此工艺应用到中深井采油工作之后, 先后有针对性地在选泵选井、诊断测试、工艺配套等方面进行实践调研, 对螺杆泵工作的认知不断提高, 给精细化管理工作提供了便利。但是, 我们仍需要努力、继往开来, 做好对其深入的研究, 力争把管理工作做得更好。

参考文献

[1]韩修廷, 王秀玲, 焦振强.螺杆泵采油原理及应用.[M].哈尔滨工业大学出版社, 1998.[1]韩修廷, 王秀玲, 焦振强.螺杆泵采油原理及应用.[M].哈尔滨工业大学出版社, 1998.

[2]吴晓东, 王世展, 王智深.地面驱动螺杆泵采油系统故障诊断方法[J].石油钻采工艺, 2003, 25 (5) :82—84.[2]吴晓东, 王世展, 王智深.地面驱动螺杆泵采油系统故障诊断方法[J].石油钻采工艺, 2003, 25 (5) :82—84.

[3]赵凯兴, 胡占宏, 薛建军, 范振忠.中深井小排量螺杆泵举升适应性分析[J].科学技术与工程2010 (21) .[3]赵凯兴, 胡占宏, 薛建军, 范振忠.中深井小排量螺杆泵举升适应性分析[J].科学技术与工程2010 (21) .

[4]宫伟.电动潜油螺杆泵采油系统应用研究[J].胜利油田职工大学学报, 2005 (5) [4]宫伟.电动潜油螺杆泵采油系统应用研究[J].胜利油田职工大学学报, 2005 (5)

采油精细化管理 篇6

胜利油田海洋采油厂海二管理区着眼于应对海上采油的特殊环境和特殊要求, 以海上原油安全稳定增产为目标, 以和谐理念为指导, 不断探索和完善管理中精细化与人性化之间的和谐之道, 奏出了管理创新的华美乐章。

海二管理区现有干部职工200多人, 主要负责胜利油田下属海洋采油厂1座中心平台、28座井组卫星平台、6座单井卫星平台、134口油井、47口水井的日常生产管理工作, 同时承担海上35座采油平台的电力供应、油田注水、油气处理外输等任务。其中, 埕岛中心二号平台是目前我国浅海领域规模最大、现代化水平最高的海上采油平台, 也是胜利油田埕岛油田海上原油生产的枢纽。

海二管理区自1996年1月成立以来, 干部职工在没有现成开发和管理经验的情况下, 逐步摸索并总结形成了适合海上采油特点和特殊要求的管理体系和运行机制, 实现了安全、高效、环保的海上原油生产目标, 为胜利油田持续稳产做出了重要贡献, 并先后获得胜利油田名牌基层队、山东省杰出青年文明号、中石化四星级站所和全国青年文明号等荣誉称号。

一、实施精细化管理, 保障生产系统的有序运行

海上采油具有高技术、高投入、高风险等特点。海二管理区秉承石油行业“三老四严”的作风, 以“精细过程管理、培养长寿井和稳定井组”为基本目标, 细化管理流程, 细化工作职责, 细化监督机制, 实现了海上采油全过程的精细化管理, 控制了生产成本, 保障了安全生产。

细化管理制度, 做到事事有章可循。精细化的管理首先源自完善的管理制度、明确的管理规范和清晰的管理流程。海二管理区坚持“标准、责任、和谐”的管理理念, 紧紧围绕生产、管理、安全、环保、生活保障等方面, 建立健全了适合海上采油特点的制度和规范, 形成了严格的制度体系和良好的运行机制。通过编制《平台标准化手册》、《平台岗位人员作业手册》、《平台员工行为规范》、《平台生产管理考核细则》等, 对海上平台现场管理、操作规程乃至日常行为都做出了具体规定, 实现了现场管理的规范化、标准化。针对安全环保问题, 先后建立完善了《事故隐患管理规定》、《海上动火管理》、《违章及安全生产事故问责制度》、《海洋环境保护工作特别管理规定》等多项规章制度, 全面实施健康、安全、环境一体化管理体系, 形成了科学合理、操作性强的制度规范。

细化管理流程, 创造平台区系化模式。海上采油是一个由采油、输油、注水、变配电、生活保障等设施、技术、人员要素所构成的复杂系统, 各子系统必须协调运行、步调一致才能实现平台的安全稳定生产。在多年的实践中, 海二管理区创立了独特的区系管理模式, 将平台整体功能按系统分布、主要辐射范围和功能关系, 划分为输油、机电、注水、技术、保障五个管理子系统, 各负其责, 各尽其能, 构成一个上至平台经理, 下至岗位职工的分工合理、层层负责、级级监控、运转协调的组织网络, 优化了人员配置, 明晰了管理流程, 有效提高了管理效率。

细化油井管理, 不断提高油气产量。海二管理区坚持精细采油生产管理, 着力培育长寿井和稳升井组, 有效控制躺井发生。深入推行一井一策和油井健康管理法 (把油井划分为健康、亚健康、不健康分类, 分别建档管理) , 强化日常检查分析, 及时掌握每一口井的变化情况;建立躺井预警机制, 对油井波动情况进行科学分析, 制定预防措施, 做到对异常情况早发现、早控制、早治理;大胆采用新工艺新技术解决生产中的难题, 鼓励职工技术革新, 保障油水井的高效运行;加强注水井的检修治理和维护工作, 优化注采关系, 提高注水质量;坚持一日早晚两运行机制, 加强施工各环节的协调, 及时完成新井产能建设;细化安全环保管理, 推行HSE管理体系, 建立起海上采油安全环保的长效机制。

细化设备管理, 全面提高运行效率。埕岛中心二号平台上的设备多而大、型号杂、集中度高、危险性大, 再加上海上潮湿、腐蚀性强、季节性温差大等自然因素, 严重影响设备的正常运行和使用寿命。对此, 平台职工像爱护自己的眼睛一样, 精心呵护设备, 细化设备管理的每个环节。一是推行“五四”管理法, 突出监控、维护、修理、改进、更换等五个重点环节, 强化监控、维护、维修、改进等四个过程;二是推行“6S”设备现场管理法, 即整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全等6个步骤;三是推行设备健康管理法, 建立设备健康档案, 及时发现并解决设备故障问题;四是推行“关键要害装置管理承包制”, 明确承包人的责权利。这些细致而具体的措施, 使得平台设备的综合完好率始终保持在98%以上, 始终处于最佳的运行状态。

细化经营管理, 有效控制成本。海上采油从生产到生活、从设备管护到交通通讯、从油水井运行到安全环保, 每一个环节都需要很大的资金、资源、人力的投入。海二管理区以降低成本和提高效益为目的, 在经营上精打细算, 规范运作。一方面, 以生产预算为起点, 将成本控制层层分解, 精查细抠, 奖减罚超, 不断优化成本控制流程, 取得了显著的节能降耗效果。另一方面, 根据年度成本费用总额, 实行严格的项目管理, 各项目组实行成本倒逼, 有效监控, 确保了年度成本控制目标的顺利实现。

二、实施人性化管理, 构建融洽和睦的人际关系

海二管理区始终秉持胜利油田共创共建共享的管理理念, 努力把海上油气生产与职工利益、职工发展结合起来, 关心职工身心健康, 促进职工全面发展, 职工队伍的精神面貌、工作状态、素质技能焕然一新, 塑造出一支团结友爱、敬业创新、乐于奉献的职工队伍, 使海上采油管理显示出浓浓的人文关怀。

关注职工身体健康, 提高职工生活质量。海二管理区把职工饮食和健康作为平台管理的基础工作来抓, 严格生活卫生管理, 千方百计改善职工饮食质量, 合理搭配一日三餐, 引导职工树立健康科学的营养观;建立健身活动室, 配备跑步机、健身器等设施, 组织开展适合平台特点的体育、娱乐活动;选择部分职工进行医药知识培训, 在卫星平台配备急救药品, 解决突发性疾病的应急处置问题。另外, 管理区还加强对职工休班期间的业务生活指导, 组织职工积极参加体育锻炼和学习活动, 培养职工健康、文明、科学的生活方式。

建立健康管理体系, 确保职工心理健康。海上恶劣的自然环境, 平台工作每半月一倒班和采油职工每天出海作业的工作方式, 对职工的心理素质是一个很大的挑战。海二管理区始终把维护职工特别是青年职工的心理健康作为一项重要工作, 通过实施心理调节, 打造学习型平台和亲情化管理等措施, 逐步满足员工的安全、健康、情感等需求, 摸索出一整套行之有效的平台职工心理健康管理体系, 使职工队伍安心、顺心、凝心。管理区组织编写了《平台心理健康手册》, 邀请心理专家作心理健康指导, 设立平台心理咨询员, 并根据职工心理变化合理调整工作安排;在中心平台建立“一家两室” (即青年之家、资料室和微机图书室) , 为员工提供学习交流的场所, 营造平台温馨平等的人际氛围, 使平台职工保持健康稳定、积极乐观的心理状态;培养员工文艺体育技能, 先后组建了小乐队、英语学习小组等, 丰富了平台职工的文化生活。

发挥干部模范作用, 构建平等民主的干群关系。海二管理区党政干部秉持“正人先正己”的工作原则, 充分发挥模范带头作用, 主要领导坚持轮流在平台带班工作, 遇到急难险重任务, 干部们总是身先士卒, 冲锋在前。在内部局域网开通书记热线、经理信箱, 随时接受职工的意见和建议。在日常管理中, 从平台经理到各班组长, 充分发扬民主, 实施参与式管理, 实施物资采购、奖金分配、干部选拔、党风廉洁等重要事项的公开化, 自觉接受职工的监督, 形成了干群关系融洽和谐的良好局面。

建立“区域互助组织”, 解除平台职工后顾之忧。为解决平台职工海上工作期间无法照顾家庭等问题, 海二管理区根据平台职工家庭的区域分布, 创造性地成立了“区域互助组织”, 定期发布区域互助联系卡, 由在家休班的职工对互助区域内的职工家庭随时提供帮助, 以解除平台职工的后顾之忧, 融洽了职工之间兄弟般的亲密关系。海二管理区还创造各种途径加强与职工家属的沟通, 如干部不定期到职工家庭走访, 建立平台与职工家庭的定期联谊机制, 组织职工家属到平台实地参观等, 打消职工家属对平台工作安全问题的顾虑。为职工建立“亲情档案”, 坚持做到“职工新婚必祝、喜得贵子必贺、乔迁新居必庆、重大事项必到”, 以真情实意温暖每一位职工, 把人性化管理落实到每个职工及其家庭成员身上。

三、培育平台文化, 增强职工队伍凝聚力

企业发展, 文化先行。海上采油特殊的自然环境和生产生活方式, 仅仅依靠严格的制度、精细的管理和良好的物质待遇是不能打造出一支像铁人那样的作风顽强、技术过硬的海上采油队伍的, 必须通过文化管理增强团队的凝聚力和战斗力, 塑造职工的拼搏精神和奉献意识。海二管理区继承我国石油工业优良的文化传统, 着力培育具有鲜明特色和独特内涵的平台文化, 把文化管理融入到生产、安全、职工管理等各个环节, 构筑起海上采油安全与和谐管理的强大“文化力”。

采油精细化管理 篇7

2014年,长庆油田生产油气当量达到5 545万吨,成为我国油气当量最高的现代化油气田,全面进入建设“西部大庆”的新阶段。在经营上,油田经营目标要实现从短期迅速上产向长期稳定生产转变;相应地,在财务上,以前期投资拉动增储上产模式要向后期操作成本精细化管理模式转变。操作成本精细化管理,就是通过油田生产成本发生环节,按照精细化、标准化及过程管理相结合的原则,实现从成本预算、控制、核算、分析、考核等多个层次建立横向到职能部门,纵向到井区、班组、个人,以实现油田企业“横要到边、纵要到底”的操作成本精益求精、目标细化和考核明确的成本管理体系。以此为目标,油田贯彻“三个坚持”(坚持依靠技术创新降低成本、坚持依靠管理创新降低成本、坚持依靠市场开放降低成本)、“三个树立”(树立投资和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、树立勘探开发每一个环节都必须控制投资和降低成本的思想、树立凡是与单井有关的投资和成本都必须严格控制的思路)的全过程控制投资和降低成本的理念,要求进一步落实相关措施。但是,作为成本管控的主体,公司的各二级采油(气)厂在贯彻油气操作成本精细化管控方面,还存在诸如管理机构单薄、重编制轻执行,监控与反馈不力、考核不严等主要问题,成本精细化管理还未全面实现。

在国外,成本预算理论和实务相对发展较早。例如,零基预算法起源于1952年的美国;20世纪70年代,基于全球竞争激烈形势,诞生了包含销售、生产、成本和财务预算等方面的全面预算管理,以作业分析为基础的作业成本预算,以及以企业战略为导向的战略预算管理等方法。在实务上,跨国石油公司如埃克森一美孚公司、英荷皇家壳牌和BP公司等都非常重视预算管理,战略预算和滚动预算等在企业普遍应用。在国内,油气操作成本预算理论主要集中于如何改进我国油气田企业预算管理体系。如王建华等(2001)提出在油田企业构建以成本为中心的预算管理模式,建立涵盖基本业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算管理体系。张洪庆等(2002)提出我国油田企业成本预算编制应采用成本动因分析基础上的零基预算法,并进一步总结出成本动因零基预算法的基本思路。李济东等(2005)提出在油田企业预算管理中引入“成本动因预算法”,并进一步对成本动因预算法的运用思路进行了完善。杨笑琴(2008)结合中原油田实际,提出“一个优化,三个平衡”的弹性预算编制方法,强调对油田项目开发方案进行评价和优化。张书江(2010)提出油田区块成本预算编制的思想,提倡在油藏经营管理的基础上,对油气田企业进行区块成本预算编制。另外,作业成本预算在我国油田企业基本上处于探索阶段,其应用并不是很成功。张居强(2012)分析了中国石油企业油气操作成本的控制。柳涛(2014)探讨了油气生产单位材料费控制途径。

因此,有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾,以操作成本精细化为主题,以成本预算理论为基础,结合油田低渗透油气藏生产实践,探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。

二、油气操作成本预算管控的现状

(一)预算管理组织结构。

一般地,厂层级没有设置预算管理委员会,而是实行厂长、总会计师、财务资产科以及相关业务科室分工负责的预算管理制度。预算管理的归口部门是财务资产科。财务资产科实施以下预算职责:(1)负责以《预算公务通知单》下达年度预算指标;(2)全过程监管各项费用的使用情况及效果;(3)研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实;(4)根据预算执行中出现的偏差,及时组织对预算进行调整;(5)按照月度、季度进行预算执行情况分析,汇总意见上报厂部,监督、检查预算管理目标的实现;(6)负责其他日常事务的处理工作及预算相关会议召开的筹备工作。

(二)预算内容。

预算内容按部门分为生产部门预算和管理部门预算。生产部门预算主要是落实油田公司预算指标,仅进行油气操作成本预算,即以货币为单位、全面综合地反映全厂预算期内操作成本构成、预计支出情况。厂所属各生产单位,每年仅提供根据产量、商品量、人员数量、修井作业、供水供电及其他劳务工作量、结算价格、耗电量、注水量、产液量、作业井次、测试井次、主要材料消耗量、关联交易价格、生产单位的生产规模、费用标准等进行预算编制的成本类预算报表。管理部门主要是按不同部门进行业务费用预算和管理费用预算。

(三)预算编制与审批。

厂级预算按照油田公司“二上二下”程序进行编制和审批,“一上”即基层作业区编制年度预算,上报费用主管部门进行初步审批;“二上”即费用主管部门以收到的作业区年度预算为基础,编制归口费用的年度预算和本部门的部门费用,报经预算管理办公室后由厂部预算委员会审核批准;“一下”即厂部预算委员会结合油田公司下达的年度预算指标,给各费用主管部门下达归口费用的年度预算;“二下”即各费用主管部门结合厂部预算指标,给各作业区及机关科室下达归口费用的预算指标。

(四)预算的执行与调整。

建立预算执行责任制度,对审定的各项预算指标,要层层分解,以科室长期业绩合同的形式,落实到各责任单位,并制定严格的考核奖惩办法,以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算,加强对预算执行情况的控制,以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中,如无重大事项影响,不允许对预算进行调整。

(五)预算考核。

预算的完成情况与部门主管领导的业绩及本部门的业绩考核挂钩。实行严考核、硬兑现、有奖有罚、奖惩分明。年终对全面预算管理政策执行得力、无例外事项且成本不超的单位按照《油气生产任务考核办法(试行)》(长油[2014]17号)中的相关业绩考核制度及厂《控成本增效益专项奖励实施细则》进行奖励,进一步突出预算管理的激励原则。

三、油气操作成本预算管控存在的主要问题

(一)操作成本控制的理念没有深入人心。

由于石油行业的特殊性,在我国石油行业长期以来形成了关注石油产量大于关注采油成本的现象,员工思维中都是“责任成本服从于产量”的理念,这种不顾操作成本只顾产量的理念在一定程度上阻碍了油气操作责任成本控制体系的形成和完善。因此,采油厂目前的操作成本预算在实施中难度很大,最后甚至转变为采油厂一个会计年度的资金平衡预算。这是因为基层单位把成本预算管理仅仅看作是一项任务,没有从观念、认识上重视起来,导致在执行过程中出现责任预算约束软化,实施过程中流于形式的现象,产生预算编制和与预算考核“两张皮”。可喜的是,随着油田公司EVA绩效考核的实施,“量效并举”成为油田企业发展的必然要求,各采油厂均需要考虑企业的效益和经济指标,开始注重操作成本的控制。

(二)预算组织结构比较单薄。

预算编制是一个全员参与过程,但各个责任中心(业务部门)的性质、工作内容和工作目标不一样,要编制详实可靠的预算,必须以工作计划为基础。工作计划是组织战略的具体化和保障。业务人员通过依据战略编制的工作计划,可以将目标细化为行动,将行动落实和量化到具体措施、资源配置和最终结果。通过工作计划的过渡,预算表格上的数据才能可靠,才能成为以后执行、反馈和考评的依据。从采油厂实际情况来看,由于没有厂级的预算委员会,财务资产科对预算进行业务归口管理,与之平级的各部门生产经营信息互相保密,形成了信息不对称。因此,财务资产科对各部门上报的各种预算数据真实性有时难以判断,极易产生预算编制、执行与考核的松弛现象。同时,由于缺乏厂级预算统一领导机构,实际组织主要在财务资产科,规划计划、生产、人事、工艺、地质等部门的协作性不强,从而导致预算管理的统驭性不强。

(三)预算编制的报表和指标不够全面、细化。

首先,在预算报表方面,缺乏科学预算编制报表体系。良好的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅,高效传递;二是要保障模块内部信息严密准确、易懂易填;三是满足不同信息需求者需求的效果方便传递。要实现这个目的,一般预算编制报表分为计划表、预算表和管理表三个层次。但目前一般只有预算表,没有正式的计划表和管理表。其次,在预算指标方面,特别是吨油成本预算指标不够细化。采油厂采用的吨油责任成本控制是中石油股份核定油气操作责任成本普遍采用的方法。然而,尽管吨油成本的控制有一定程度上的导向性,但指标测算还缺乏对各自作业区的具体分析,各区块油气操作成本构成要素的比重有可能不同;同时,考核中按操作成本总量控制,没有各个部分的奖惩考核细则,产生重点费用的控制不够突出,从而导致激励的作用不太明显。

(四)预算执行机制不完整、责任划分不清晰。

(1)预算执行机制不完整。一个企业预算执行机制包括:预算执行主体、预算执行的制度体系、预算执行授权流程、预算执行预警机制、预算执行的考核机制、预算执行的调整机制,预算执行的分析机制等,它是一个“全方位、全过程、全员执行”的运行机制。目前,采油厂关于预算执行的体系和机制已经建立起来,并已经过多年的运作形成了一定的执行惯例,但在预算执行预警机制、预算执行的考核和调整机制方面有很多欠缺,产生预算执行偏差较大、预算调整不及时、考核政策的缺失等问题。这些风险的存在将会导致一旦生产和经营环境发生突发事件或重大变化时,采油厂无法做出迅速的反应,不能及时地采取调整措施,最终导致无法实现全年的预算目标。(2)执行责任划分不清晰。尽管采油厂对预算指标单元进行了详细的划分,大到厂长及分管副厂长,小到各基层站队下属班组都有较细的划分,比较全面,但单元的划分与责任的划分是不同的。通常在年初时公司将预算指标分解到各个预算执行单元,即完成了责任的划分。事实上,责任的范围更加广泛,不只是对工作范围和经济指标的限定,更包括突发事件处理的应对权限、预算执行微小偏差的处理权限、在一定级别范围内的沟通权限等,由于这些责任没有明确规定,而且部门之间、预算执行单元间的权限还存在重叠、交叉等现象,有时候可能出现“三不管”的真空地带及相互推卸责任,加重风险事件的损失。

(五)预算控制、反馈与分析体系不够完善。

当前,采油厂的预算控制以严格型预算控制为主导,这也符合我国企业管理风格从粗放型向精细化转变。严格型预算控制的特点是强调预算目标的实现,一般不对预算进行调整和修正,关注预算项目细节,不允许偏离预算目标,高管层重视与预算相关事宜的交流。但是,随着市场环境的多变,超越严格型预算的控制模式也逐步得到重视。同时,采油厂关于预算反馈与分析体系的建设比较薄弱,在反馈分析制度、流程和实时监控上有待加强。

(六)预算编制培训不到位。

采油厂二级单位上产任务重,比较重视生产培训,而对管理培训实施的相对较少。在实际预算管理中,相关人员可能不完全理解成本预算的意义和重要性,在业务方面,对如何将计划数据转化为财务数据,以及预算编制方法、调整、分析报告编制等有时可能不熟悉,而这些都需要进行相关培训才能完成。

四、油气操作成本预算管控优化的建议

(一)优化总体思路。

采油厂成本预算管理本身并不是最终目的,更多地是充当一种组织战略与经营绩效之间联系的工具。因此,应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式。要实施该模式,首先提高厂领导层对公司战略导向成本预算管理的认识。厂决策层、高管层对成本预算重要性和必要性的认识,是厂预算管理体系建设的基本前提。其次,建立互动的企业计划预算程序,整合企业的计划系统,实现从分公司战略计划和厂级计划预算的紧密联系。最后,将年度预算指标与组织战略密切联系。年度预算目标必须以组织战略为基础,通过公司内采油厂标杆法、持续改善法或创新性改善法等进行确定。

(二)预算管理组织机构优化。

成立以主管厂领导为主任委员,财务、人事、安全、作业外协等部门负责人为委员的预算管理委员会。厂预算委员会是预算管理的决策层,是预算管理组织体系中的最高机构。其职能是:审定、签发预算管理制度;审议、确定厂预算总目标、总方针和预算编制基本要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;审定上报、下达年度预算;审定预算修正方案;听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,提出全厂预算管理发展方向,做出对预算管理进行改进和完善的决定;组织定期检查和分析预算执行情况,保证预算总目标的实现。预算委员会下设办公室,办公室设在财务资产科,负责日常预算管理工作。办公室主任由厂主管财务的领导担任,办公室成员由财务、计划、人事等部门人员组成。

(三)成本预算编制优化。

(1)预算指标选择。结合采油厂目前“量效并举”的实际,预算指标应包括工作量指标和成本单耗指标。第一,工作量指标。包括:产量类指标,如每年油气产(当)量;储量类指标,如采出速率、自然递减率、含水上升率等指标;环境及社会指标,如环保事故发生率、环境治理成本上升率、安全事故发生率、地方行为影响产量率等;勘探效率类指标,如勘探投入总额、勘探费用率、勘探成功率、勘探直接导致产量的增加量,勘探投入产出比等。第二,成本单耗指标。按管理实际,当前应继续采用吨油成本作为主要指标。当然,在下达指标时,应根据地质、技术、管理等费用情况综合制定吨油成本标准值。(2)成本预算管理报表体系。建立采油厂计划表、预算表和管理表三个层次的预算报表体系。计划表的主要功能是将工作计划中的相关业务信息转化为预算所需的量化信息,是一种辅助预算表。由计划表生成的成本预算表是厂预算管理的载体和主要信息平台。在设计预算表的过程中,充分融合了计划表的信息,但绝不是计划表的重复与简单加总,而是根据预算过程管理的多维度分析需求进行的加工与提炼。预算表体系表格、信息繁多,管理层往往没有时间和精力从中提取自己想要的信息和数据,而管理表是预算表的再次提炼和浓缩,旨在为管理人员提供决策支持的有用信息。

(四)成本预算执行与监控优化。

预算的执行主要由各费用主管部门和作业区的成本主管组室组织实施。具体实施可以通过结算进度和预提费用上报来体现,每月底基层费用主管组室将月度实施工作量和结算情况上报作业区经营组,经营组将预提费用表格通过网上办公系统上传,由费用主管部门审核后报预算管理办公室(厂部预算委员会)。其中,对金额较大或者在厂生产经营中有关键意义的费用项目必须重点监控和分析。主要监控流程是:①根据战略,设定预算分析项目,确定重点分析项和KPI;②设计重大差异标准;③进行重大差异原因分析;④提交预算分析报告。各业务部门在进行差异分析之后就应该完成预算分析报告,把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建议都列示在报告中,供决策层参考。

(五)成本预算考核优化。

(1)考核指标。考核指标分为归口费用管控指标和预算管理工作指标两类。归口费用管控指标又分为实行单项费用差异率指标和综合费用差异率指标;预算管理工作指标分为预算执行率指标、结算比率、数据报送及时性、数据返工率、员工培训次数四个指标。(2)考核评定。考核对象为预算委员会对费用归口部门和作业区两类考核。考核评定原则是:实行定性和定量相结合,根据年初厂部和各费用主管部门及基层作业区签订预算责任书,按照考核指标季度进行奖惩。考核评定按照综合打分法。计分细则:①归口费用指标分值50分,以综合预算差异率指标为依据,综合预算差异率分为10%、20%、30%、40%、50%五档,对应分值为50、40、30、20、10分。②预算管理工作指标分值50分,5个指标每个10分,由厂预算委员会评定给出。③各考核单位以两项总计分进行总体排名。

综上,以季度为区间进行考核分解了年度预算指标,便于厂部及时掌握预算执行情况,更好地进行成本控制;分级管理、双重考核有助于各费用主管部门来进行预算管理,避免了财务资产科单一考核、与生产实际相脱节的弊端;调整后的预算差异率指标可以较好地控制预算的准确度,同时由于考虑到了各费用要素所占总成本的比重,更加科学合理;结合预算管理指标,能有效促进预算管理工作。

参考文献

[1].殷俊明,王平心,吴清华.成本控制战略之演进逻辑——基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(3):45-50.

[2].赵振智,刘广生.成本管理会计[M].东营:中国石油大学出版社,2003.

[3].张居强.浅析中国石油企业油气操作成本控制[J].经济研究导刊,2012(18).

[4].张志友,连杰.采油企业成本控制[M].东营:中国石油大学出版社,2008.

[5].赵振智,解宝贵,薛德贵.油田企业成本核算与控制研究[M].北京:石油工业出版社,2010.