浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理（通用11篇）

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理 篇1

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理

作者：王强单位：甘肃路桥第五公路工程有限责任公司

论文关键词： 施工企业成本控制精细化管理

[引言]项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。近几年来，公路建设市场竞争越来越激烈，参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外，铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的施工队伍行列中，在这种形式下，一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标，压低报价，从而导致项目的利润空间越来越小，甚至出现低价中标，更有甚者出现低于成本竞标的现象。因此，如何加强项目部的成本控制，达到精细化管理项目，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文结合实际，就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识。

一、坚持项目成本控制精细化管理原则

施工企业项目成本控制精细化管理是实现目标利润的最重要的手段，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2、动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

5、责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，规范项目管理全员行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55-65％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标，统一供应给项目部，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

三、合理选用劳务队伍，降低劳务风险

施工企业进行劳务队伍选择的时候，除了劳务谈判确定队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，聚众上访，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。

四、加强项目全员质量管理意识，控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

有的项目一味追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

五、认真研究项目承包合同和施工图等合同文件，寻求工程变更追加切入点。

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是合约控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，仔细研究个别条款后可能会找到有利于施工企业的不严密的合同条款，这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。对于低价中标的项目，能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

笔者曾在某高速公路一项目部担任项目部合约负责人，设计路基坡面防护为砼拱形及菱形骨架防护，清单单价单位为‘元/平方米’，单价可观。施工图工程数量表所给数量为路基坡面防护的毛面积（即包括砼骨架之间格室），经图纸复核后发现清单工程量远远不足，上报项目办后项目办认为防护面积应为砼骨架的表净面积，相反，清单数量给多了还要核减。经仔细研究合同文件和公路工程招投标范本等辅助文件，根据相关条款不够严密这一狭小空间，最终取得了项目办的认可，为项目部增加了数十万元的利润。实际上，按路基坡面防护毛面积计的话，单价根本没有那么高。

在对该项目隧道施工图纸的复核中，根据设计参数进行‘CAD’软件重新绘制施工图，然后计算隧道断面面积，重新计算开挖，支护、二衬等分项工程数量，并与设计进行对照，发现设计文件所给工程数量不足，经监理单位、设计单位和项目办的联合会审，对我项目部上报的数量变更给以了肯定，又为项目增加了一百多万元的收入。

举证上述两个例子，是为了说明成本控制人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。另外，对施工图纸认真细致的复核尤为重要，尤其是对长隧道、特大桥这样的单位工程，如果不进行认真细致的图纸复核，损失是可想而知的；反之，利润是相当可观的。

总之，项目成本管理是一项系统工程，项目成本的精细化管理涉及到方方面，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，管理从细从严，成本控制才能真正取得成效，施工企业才能盈利。

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理 篇2

1 坚持项目成本控制精细化管理原则

施工企业项目成本控制精细化管理是实现目标利润的最重要的手段, 项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则:

1) 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等, 应防止成本控制人人无责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2) 动态控制原则

施工企业项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

3) 目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的, 每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此, 应将一个工程项目的总成本目标逐个细化, 落实到施工班组, 签订成本管理责任书, 使成本管理自上而下形成良性循环, 从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

4) 成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力, 使可能性变为现实;另一方面要从市场实际出发, 制定相应的措施和方案, 并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

5) 责、权、利相结合的原则

在施工过程中, 项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权利, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

2 制定行之有效的管理制度, 规范项目管理全员行为

项目成本是否控制有效, 很大程度上依赖于各项管理制度是否健全, 要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55~65%左右, 必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起, 大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标, 统一供应给项目部, 以降低成本。项目部自行采购的材料, 也要做到货比三家, 即比质量、比价格、比服务。合同签订前, 必须经过一定的程序, 避免一个人说了算, 杜绝暗箱操作。其它如收料、保管、发料等环节必须责任到人, 做到账物相符, 台账清楚, 特别要注意各个环节之间的相互监督, 相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求, 合理地配备机械, 外租设备要从降低成本的角度考虑, 分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额, 并按月进行考核。建立各项保养制度, 认真组织实施, 确保机械设备的完好, 杜绝机械事故的发生, 努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大, 必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小, 确定合理比例, 总量控制, 分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事, 以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支, 必须厉行节约, 可采取部门包干, 节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则, 建立严格的审批、报销制度, 规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

3 合理选用劳务队伍, 降低劳务风险

施工企业进行劳务队伍选择的时候, 除了劳务谈判确定队伍外, 劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍, 这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈, 并且劳务市场发育不成熟, 劳务队伍水平能力也参差不齐, 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去, 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标, 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小, 劳务队伍在其中的回旋余地不大, 低价中标后, 为完成合同, 或者尽力压低劳务人员工资, 造成劳务人员劳动积极性低下, 或者与施工单位尽力纠缠, 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下, 劳务队伍只能消极怠工, 拖延进度, 甚至停止施工, 聚众上访, 逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况, 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后, 无法保证工程进度, 对自身形象造成恶劣影响, 劳务队伍出现亏损, 无法兑现对施工企业的承诺, 生存空间被进一步缩小, 成为社会不安定因素。

4 加强项目全员质量管理意识, 控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节, 应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等, 都必须严格按工程质量要求作业, 避免不必要的返工损失。

有的项目一味追求高质量, 这样势必降低施工进度, 增大施工成本。要避免这种倾向, 首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次, 对质量目标要有一个理性的认识, 不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标;第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响, 最大限度地降低质量成本。

5 认真研究项目承包合同和施工图等合同文件, 寻求工程变更追加切入点

承包合同是项目实施的最重要依据, 是规范业主和施工企业行为的准则, 也是合约控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争, 造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位, 比施工企业更具有发言权。在这种情况下, 承包合同条款通常更多的体现业主的利益, 并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正, 仔细研究个别条款后可能会找到有利于施工企业的不严密的合同条款, 这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔, 依据充分, 最据说服力, 索赔成功的可能性也比较大。对于低价中标的项目, 能否依据合同条款进行有效的变更和索赔, 成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润, 甚至会造成利润流失。

笔者曾在某高速公路一项目部担任项目部合约负责人, 设计路基坡面防护为砼拱形及菱形骨架防护, 清单单价单位为‘元/平方米’, 单价可观。施工图工程数量表所给数量为路基坡面防护的毛面积 (即包括砼骨架之间格室) , 经图纸复核后发现清单工程量远远不足, 上报项目办后项目办认为防护面积应为砼骨架的表净面积, 相反, 清单数量给多了还要核减。经仔细研究合同文件和公路工程招投标范本等辅助文件, 根据相关条款不够严密这一狭小空间, 最终取得了项目办的认可, 为项目部增加了数十万元的利润。实际上, 按路基坡面防护毛面积计的话, 单价根本没有那么高。

在对该项目隧道施工图纸的复核中, 根据设计参数进行‘CAD’软件重新绘制施工图, 然后计算隧道断面面积, 重新计算开挖, 支护、二衬等分项工程数量, 并与设计进行对照, 发现设计文件所给工程数量不足, 经监理单位、设计单位和项目办的联合会审, 对项目部上报的数量变更给以了肯定, 又为项目增加了一百多万元的收入。

举证上述两个例子, 是为了说明成本控制人员必须充分认识到合同的重要性, 相关条款要反复研究, 仔细推敲, 发现漏洞, 有效利用。另外, 对施工图纸认真细致的复核尤为重要, 尤其是对长隧道、特大桥这样的单位工程, 如果不进行认真细致的图纸复核, 损失是可想而知的;反之, 利润是相当可观的。

总之, 项目成本管理是一项系统工程, 项目成本的精细化管理涉及到方方面, 只有依靠先进的体制和机制, 实行全员、全方位和全过程的管理, 管理从细从严, 成本控制才能真正取得成效, 施工企业才能盈利。

摘要：近几年来, 公路建设市场竞争越来越激烈, 参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外, 铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的施工队伍行列中, 在这种形式下, 一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标, 压低报价, 从而导致项目的利润空间越来越小, 甚至出现低价中标, 更有甚者出现低于成本竞标的现象。因此, 如何加强项目部的成本控制, 达到精细化管理项目, 有效降低工程成本, 提高企业的经济效益, 已成为企业目前非常紧迫的任务。本文结合实际, 就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识。

关键词：施工企业,成本控制,精细化管理

参考文献

浅谈公路施工项目成本管理 篇3

关键词：公路施工；项目成本；管理措施

公路项目施工成本控制是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有全面、深入、细致地做到上述工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。

一、公路施工项目成本管理的原则

1.最低成本原则。这个原则的制定是显而易见的，首先，应该明确工程施工之所以要控制成本的意识，是为了能够最大化的节约成本。这时，通过对施工计划的制定，合理地优化施工策略，以此能够使得项目施工的成本能够降低，最终达到最低成本的要求。

2.全面成本管理原则。全面成本管理的内容包括：全过程，指的是成本管理的开展的时间要贯穿项目始终；全要素，指的是项目管理的对象要涵括所有对项目成本造成影响的要素；全员，就是项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。

3.成本责任制。要想实行先进的管理方法，在公路工程项目中，首先要制定合理的施工方案和计划，然后根据具体的施工方案，有针对性的安排具体的操作步骤，采取相应的措施。另外，责任要明确到个人，尤其是项目经理部，不仅要让他们知道他们应该享有的权利，同时，也應该明确他们的责任，从而相应的履行一定的义务。对于，个人或团队表现优异的，必须进行奖励，反之，对于违反施工规定的人员，也要严惩不贷。只有做好权利和义务相结合，才能真正做好成本管理工作。

二、公路施工企业成本管理现状分析

1、成本管理观念未能与时俱进

目前，多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式，大多施工企业经营效益主要是通过扩大生产规模，增加施工产值来实现规模效益，其实质是施工企业以此来降低单位工程的管理成本（固定成本），而没有真正意识到公司是利润中心，项目才是成本管理中心的问题。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的生产成本、变动成本，部分施工企业没有成本定额及管理机构，更无法进行项目成本控制，项目上也没有既定目标来控制成本。公司只能采取经济承包的形式对项目采取指标考核，而采用现行部颁预算定额计算偏差又太大。待工程结算后算总账，此方法容易造成责、权、利不明晰，管理中漏洞多，很容易造成项目成本失控，更不利于企业提高生产率，导致企业市场竞争力更是步履维艰。可以说，这种粗放的管理模式已不能适应现在的公路建设市场的需要，公路施工企业如不走上精细化管理的低成本轨道，只能逐步走向消亡，被代表更为先进的生产力的企业所替代。

2、项目管理未能实现全员系统集成

部分企业一提到成本管理就是财务部门的事，而财务部门又认为是项目经理负责制，没有赋予其职权与资源来管理成本，只能是个旁观和记录者。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织实施人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放等工作，安全管理人员只负责安全检查和督导安全防护设施的配备。这种状态虽然分工明确、职责清晰、各司其职、各负其责，但惟独没能够将成本管理系统化，形成谁都管，谁都不负责的局面。生产组织人员可能为了赶工期而盲目增加施工人员和材料、设备投入，没有合理的施工方案，施工过程中也可能出现设备闲置、模板周转次数降低、材料二次倒运等费用的增加；在质量控制方面，由于论证不足也可能采用技术可行但成本过高的方案，这些都大大增加来施工成本。因此必须改变这种只计结果不计成本的管理方式，在各个施工环节植入成本管理的观念，形成成本控制系统。

3、风险防范意识不强和缺乏竞争能力

在计划经济模式下，成本管理为预算管理，是以建设行政主管部门按照社会平均水平编制的工程预算定额来进行工程结算，施工企业在招投标时不承担价格波动风险，其成本价格反映的是社会平均水平，也就是社会平均成本。而目前，措施费和企业管理费仍然按上述原则按比例设定，未能真实反映企业真实的管理水平及所产生的成本。在市场已经发生重大变化的情况下，部分企业仍未能及时跟上社会发展的步伐，成本管理水平低下，企业生产成本居高不下，风险意识淡薄，致使投标报价在自身看来已接近保本经营，但却比竞争对手的报价仍高出一大截。由此可见，企业生产成本不下降，就无法与同行竞争，拿不到工程就意味着企业破产倒闭，被市场所淘汰。因此，加强成本管理已成为公路施工企业生存和发展的必经之路，无法绕避，要么加强成本管理，降低生产成本，要么被市场淘汰。

三、公路施工企业成本管理措施

1、投标控制

近年来公路施工企业的竞争日趋激烈，2004年以来，业主采取最低价中标的方式更是使公路工程施工市场的竞争达到了顶点。现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大，在投标阶段最主要的工作是把握好降价的幅度和报价策略。降价的策略主要有以下几种：

赢利策略，即投标报价高于本企业项目实际的施工成本和公司的管理费用，保证项目能实现盈余。施工企业一般应采取这种策略才能取得长期的生存和发展。

保本策略，即投标报价等于本企业项目实际的施工成本和公司的管理费用，能保本经营。这种策略只有在竞争激烈的情况下不得已才为之。

2、中标后分解责任

各个中标工程，标价降低程度不尽相同，对一个企业来说应有统一的考核标准。首先要对中标工程量清单各个单价进行分析，明确哪些分项工程单价高，有利可图，哪些分项工程单价较低，利润率较低。然后再编制一份内部成本控制价格将其分解为施工费、管理费，各种税费和利润等。这一步相当重要，直接关系到项目成本考核是否合理、公平。实践证明，实行工程项目成本价格与中标标价双重控制，对施工企业效益控制非常有利。

3、计划项目成本

对施工队伍要按分项工程编制开支计划，按月进行核算检查，同时应注意两点，一是材料费，防止超耗和损失，出入库手续必须严格。二是机械使用费，机械闲置时，可采用协作或出租等方式提高利用率，防止机械固定费用高、利用率低而发生亏损。机械使用时，核实工时或台班，严格控制机械维修费和油料消耗，将机械费降到最低限度。

另外，对分包工程，除严格对分包单位进行资格审查外，还要科学合理地确定分包工程价格，严格履行分包工程建设程序，如合同签定、工程预付款支付、质保金扣留等。严格为分包单位代办材料、出租机械等费用的扣还手续，防止对分包单位工程款超付和质量不合格等问题发生。

4、工程变更管理

任何工程在实际施工中，都会遇到工程设计变更、工程量增减、合同差异等问题。项目管理人员应该充分理解和应用这些合同条款，在发生情况时，能够做好索赔变更详细记录，及时与现场监理进行沟通，鉴认手续，以取得变更或索赔。这是项目管理的一项极其重要的工作，也是直接关系到项目效益好坏的重要环节。与此同时，加强工程进度和质量管理，创建优质工程，争取获得业主大额补差奖励奖金和工程质量奖，也是增加项目收入的重要途径。

总之，公路施工成本管理是一项复杂的系统工程，需要综合考虑多项因素，不仅需要财务管理部门的工作，更需要施工项目全体工作人员的共同参与努力。公路施工企业要在实践中探讨，认真反思在成本管理中的经验与教训，只有这样，才能在激烈的市场中立于不败之地。

参考文献：

[1] 毛洪涛，诸波，王甜安. 组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析[J]. 南开管理评论. 2012（01）

[2] 朱晓飞. 公路工程施工项目成本管理存在的问题与对策研究[J]. 中国经贸导刊. 2010（20）

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理 篇4

浅谈公路工程项目成本费用的管理与控制

公路工程施工企业投资低、施工成本增高、工程项目年年亏损已成为一种发展趋势,针对存在问题,层层分析论证,得出在工程项目全过程中进行成本费用管理与控制,才能极大地提高经济效益.

作 者：曹庆军  作者单位：宁夏路桥工程股份有限公司 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： “”(10) 分类号：U4 关键词：公路   工程   费用   管理   控制  

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理 篇5

1项目工程管理概述

1.1公路工程项目成本管理的内涵。

项目成本管理属于公路工程中非常关键的一环节,在工程项目被承包后,工程单位首先按照相关的情况进行对项目的成本管理,而施工的管理工作是由行政体系逐渐地进行演变,使其提高了工程项目建设的经济效益。其实工程的施工项目应该深入到各个细节中,包括成本管理、招投标管理、施工成本管理等一些不可缺少的内容中,尤其是对于风险管理,直接决定了公路路面工程项目成本管理的价值。

1.2项目成本管理的影响因素。

浅谈公路工程项目施工现场管理 篇6

摘要：公路工程施工的现场管理是施工管理的核心,现场管理效果的好坏直接影响工程的质量。只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高公路施工企业在市场中的竞争力，对公路施工企业生存和发展起着重要作用。本人结合工作实际，对公路工程施工现场管理谈一些体会。

关键词：公路工程施工现场管理

Abstract: highway engineering construction site management is the core of construction management, site management effect will have a direct impact on the quality of the construction.Only strengthen the construction management, the project quality can be assured, reduce cost, shorten the construction period, improving highway construction enterprise in the market competitiveness of highway construction enterprise survival and development plays an important role.I practice, on the highway engineering construction site management talk about some experience.Key words: the highway engineering construction site management

中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：

随着我国市场经济体制的不断完善,公路工程作为国民经济发展的重要基础设施正日益发挥着极其重要的作用。公路工程施工是一项复杂的技术、经济活动,受到众多的社会主体和多变的自然因素的制约。公路工程施工的现场管理是施工管理的核心,现场管理效果的好坏直接影响工程的质量。只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高公路施工企业在市场中的竞争力，对公路施工企业生存和发展起着重要作用。本人结合工作实际，对公路工程项目施工现场管理谈一些体会。

一、进行充分的施工准备

施工现场管理贯穿于工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。施工单位只有通过充分的施工准备，才能保障施工过程的连续、协调、均衡和经济。

1、要建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制，用制度管人，用规章管理工程。

2、要补充调查工程沿线影响施工的因素，标注出平面位置图，并进行分析、论证，写出调查报告，作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据。

3、研究施工图纸，吃透设计意图，澄清图纸中的问题，恢复定线和施工放样。对所有控制点进行加密、保护、记录。

4、根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算，作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据。

5、进行业务、技术培训和技术交底，使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解。

6、建立工地试验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料取样试验，建立相关技术参数的数据库。

7、绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程、质量检查评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图，并使图表上墙。

8、根据工期要求、技术标准、机械设备能力、材料供应、自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计。

二、完善强化岗位责任，推行项目经济责任制

目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。

三、认真做好试验段和执行首件工程认可制

开工后，施工单位对自然条件、施工工艺、质量控制都有一个适应的过程。通过试验段施工，可以初步掌握工程的质量控制要点、主要技术参数、施工进度、机械组合以及施工过程中的协调情况，故它是施工现场管理的一个重要环节。

另外，对涵洞、桥梁等结构物还需执行首件工程认可制，即在分项工程中选择第一个施工项目作为首件工程，并将首件工程中的第一道工序作为首件工序，对每一道工序制定作业指导书和施工工艺方案，按照严格的程序进行策划、实施、整改、总结，工艺成熟后再大面积推广实施，从而达到提高项目的施工工艺水平和技术质量管理水平的目的。

四、适时调整机械组合

机械化施工能有效地降低成本、提高质量、保证进度,是当前公路建设发展的主流。在施工过程中,要保持机械组合的相对稳定。由于受进度、天气等方面的影响,机械的使用数量发生变化时,现场管理者必须适时改变机械组合。

1、根据进度计划、质量要求和机械的生产能力选择主导机械，并留有适当的余量。

2、全套机械的生产能力是由其中生产能力最小的机械决定的，因此，加强机械的统一调配，始终保持机械的最佳组合，提高机械的使用率。

3、要组织维护、抢修小组，备有关键配件，定期维护，随时随时排除故障，提高机械的完好率，确保工程正常进行。

五、切实做好防洪排水

施工受自然因素影响较大，应针对性地采取预防和应急措施，否则，工程进度、质量、效益就无法得到保证。在自然灾害中尤以水害最为严重，是影响工程质量和进度的主要因素。施工中若对防洪排水工作措施不力，将造成工期拖延，费用增加，故应注意以下问题。

1、施工前，要结合施工方案和施工图中的排水设计，制订防洪排水方案，做到永久性排水设施与临时性排水设施相结合。

2、路基路面施工要选择合适的位置和方式，始终保持纵横坡度和碾压的平整度，使雨水能迅速排走，防止边坡坍塌堵塞水沟。对排水困难或地质不良地段，应尽量避开雨季施工。

3、合理安排桥梁施工次序，主河槽基础应尽量在枯水季节施工，桥梁预制场应建在洪水位以上，汛期施工时，机械、材料、设备用过后尽快撤离现场，减少灾害损失。

4、下雨期间要经济上路巡查，及时疏通水沟，减少路基积水。要了解天气变化情况，采取应对措施，减小雨水对施工的不利影响。

六、认真抓好现场施工的质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

1、应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

2、应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。

3、应注意成品保护。成品保护可谓至关重要，任何一小点的破坏都会影响工程验收。成品保护必须采取相关防范强制性制度。公路工程中的质量通病有:桥头涵顶跳车，路基不均匀沉降，路面平整度差等。加强现场质量管理，要以治理质量通病为突破口，切实抓好质量工作。

七、认真抓好现场施工进度管理

现场施工进度管理控制是现场施工管理控制的一个重要阶段，它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系。预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。它控制得好坏与否影响着现场施工管理控制的其他步骤的有效施工，影响着整个工程的资金和工程的质量好坏，关系着施工单位的可信度、知名度和美誉度。可见现场施工管理控制尤为重要，需要谨慎处理，严格把关。

通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整，加强对施工单位申报的年、季、月施工进度计划的审查，跟踪工程施工进展，对工程进度存在动态控制外，并开展内部业务讨论，有分管总监组织每周一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，不仅对工程关键路线，而且对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。施工企业内部也应制定各种规划来进行控制，同时协调参加单位之间的进度关系。

八、严格对资料进行管理

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

九、严格对施工安全进行管理

施工安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。其中主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

十、加强施工现场的文明施工管理

加强施工现场的文明施工管理，做到依照地方政府制定的标准化现场进行管理，并加强督促和检查。标准化的施工现场的创立为工程施工营造良好的工作条件和环境，给争创优良工程打下良好的基础。同时，必须建立起质量保证体系和安全保证体系，确保工程施工过程无工程质量事故和安全事故的产生，坚持安全第一，质量第一，不断提高施工现场管理的水平，为施工企业创造一个良好的作业、生活环境。特别是要加强工地食堂、厕所和工人宿舍的卫生管理，杜绝食物中毒或由于卫生不良而引起的工人患病等现象，确保工人有一个良好的身体状态。

十一、结束语

总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一操作工人，再加上公路产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了现场管理的难度较大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法，制定企业自己的施工现场管理标准，科学管理，制度化管理，才能保证企业管理水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。

【参考文献】

1、史向东，工程现场管理制度的分析，《黑龙江科技信息》2007第16期

2、郭生勇，浅谈公路工程施工现场管理，《民营科技》2011年08期

浅谈公路施工项目成本管理与控制 篇7

在公路施工过程中，普遍存在重质量、重进度、轻管理、轻成本控制的现象，施工项目成本管理是一个全员、全过程的管理，工程成本要通过施工组织和实施过程来实现。

1 施工项目成本管理的概念

施工项目成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和.。项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工企业在施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和施工措施费；间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。项目成本控制贯穿于工程施工的全过程，要逐项落实，责任到人，按制度和章程办事，努力抓出实效。

2 施工项目成本控制应遵循的原则

2.1 全员控制原则:

提高全员成本意识,以效益引导分配,落实成本责任。

2.2 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同。

2.3 责、权、利相结合的原则

建立成本责任制，完善成本控制的机制，是成本控制得以实现的重要保证。建立责、权、利相结合的责任成本管理体系，实行项目经理及各专业管理人员负责制，分清管理层次，明确考核指标，完善考核制度，制定奖罚分明的激励制度，充分调动职工的积极性和主动性，形成全员，全过程和全方位的项目成本管理布局。

2.4 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则，应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

3 公路工程成本管理和控制的措施

在工程施工之前，进行分析论证，预测整个工程项目所需要的总成本额，制定施工成本计划，进行预算成本控制与成本核算。在工程施工过程中，按照所选定的技术方案，严格按照成本预算进行控制和核算，包括对生产资料的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。通过对施工成本计划值和实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。建立健全成本管理责任制，建立以项目经理为核心的成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用预算，采用实际成本核算，严格遵守成本费用预算，遵守成本开支范围，按财务会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。

3.1 人工费的控制

要抓好人员编制，定岗定员，组织结构要精干，高效，缩小中标人工费与工资标准的差距。要提高生产工人的技术水平和班组的管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对于技术含量较低的单位工程，可采取包干控制，直接分包给分包商。

3.2 材料费的控制

材料费用占工程成本的比例很大，它在直接成本中要占60%～70%，因此它是降低成本潜力最大的成本控制项目。材料费控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和价格。

3.2.1 材料用量的控制

做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

3.2.2 材料价格的控制

要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。当然，这并不是说材料价格越低越好，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量。要把好材料质量关，就必须要把握好材料的物理性质和化学性质，所有的材料都必须经过质量检验，不能盲目地追求低价、低成本而不顾保证工程质量。

3.3 施工机械使用费的控制

施工机械使用费由台班数量和台班单价两方面决定。合理确定台班定额，机械核算落实到操作者个人，与其经济利益挂钩，提高积极性；在使用和维护方面落实保养责任制，避免操作不当造成机械故障及设备闲置，加强租赁设备计划管理，从不同角度提高机械使用率。

3.4 管理成本控制措施

尽管施工管理费在工程成本中占的比重轻，但控制好施工管理费对降低工程总成本也会起到一定的作用。主要应通过精简管理机构，健全激励机制，严格考核制度，奖罚分明，提高职工从事成本控制的积极性。

3.5 施工分包费用的控制

分包工程价格的高低，必然对施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。对分包费用的控制主要主要做好分包工程的询价、定立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等。

3.6 质量成本管理

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

3.7 工期成本管理

工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。工期成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使工期成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

4 结束语

公路工程施工项目成本管理和控制是一项复杂的系统工程，它不仅需要管理层的重视和支持，而且需要职工的积极配合，成本管理和控制必须是对全过程的管理和控制，只有建立完善的成本管理体系，充分调动职工的积极性，才能做到管理一流、质量一流、效益一流；才能让企业永葆生机，实现企业良好的经济效益和可持续发展。

参考文献

[1]《建设工程项目管理》(建造师考试用书).

浅谈公路施工企业精细化经营管理 篇8

[关键词]公路企业精细化管理

一、经营管理类人才匮乏，难以满足现代施工项目管理的需求

所谓经营管理类人才的是指专门从事工程承包经营管理、制定和贯彻经营方针与规划，负责工作的全面筹划和安排并具有决策水平的人才。为此，这类人才应具备以下基本条件：第一，知识渊博、视野广阔。经营管理类人员必须在经营管理领域有造诣，对其他相关学科如技术知识、财务知识、统计知识、合同管理等也应有相当知识水平。第二，具备一定的法律知识和实际工作经验。该类人员应了解我国乃至国际上的有关的法律和国际惯例，并对开展投标业务所应遵循的各项规章制度有充分的了解。同时丰富的阅历和实际工作经验可以使经营管理人员具有较强的预测能力和应变能力，对可能出现的各种问题进行预测并采取相应的措施。第三，必须勇于开拓，具有较强的思维能力和社会活动能力。渊博的知识和丰富的经验，只有和较强的思维能力结合，才能保证经营管理人员对各种问题进行综合、概括、分析，并做出正确的判断和决策。此外，该类人员还应具备较强的社会活动能力，积极参加有关的社会活动，扩大信息交流，不断地吸收经营业务工作所必需的新知识和情报。第四，掌握一套科学的研究方法和手段，诸如科学的调查、统计、分析、预测的方法。我们拥有一批优秀的技术骨干和管理人才，但经营管理方面的人员却少之又少。作为施工企业的经营管理人员，首先必须具备以上四个条件，具有全面的较高的综合素质，才能满足现代项目管理的需要，也才能够使项目的经营管理处于正常运行和可控状态。

二、各部门各负其责，造成成本管理缺乏连续性

通过近年来的推行和实践，施工企业成本管理具备了一定的基础，迎刃而来的重点不是如何继续深入经营成本管理，而是就如何针对成本管理中出现的问题采取相应的对策。成本计划的作用在于：第一，掌握整个项目的计划支出成本，并对项目经营管理具有指导和监控作用，如果没有充分理由，该计划原则上不应突破(不包含管理支出计划费用)；第二，分项成本计划单价不是一成不变的，跟市场价格紧密相联的一些计划价应根据市场波动或施工现场变化及时做出调整计划，并更正项目总体计划。使成本计划始终与项目管理同步，并受到实践的检验；第三，成本计划是项目成本控制、检查、纠偏、核算、审计的基础性工作，没有成本计划，项目管理人员就无法预测项目的盈亏，无法确定项目亏损的真正原因，检查、核算、审计都缺乏必要的依据。各公路施工企业都具备一些优秀的专业人员，工作各负其责，各司其职，应该说工作都是相当负责的，但是对于综合性较强的经营管理人员来说，这种管理并不利于成本控制的要求，譬如说项目管理支出计划，让财务人和统计人员做出的资料各有侧重点，反应出来的东西都不全面，对项目来说就失去了宏观调控的意义，这就是经营管理中成本控制的交叉点和相关性；成本计划的控制和实施，需要各专业部门或专业工程师去操作和实践，譬如说路基、路面、桥涵、试验等部门，他们才是成本计划实施控制的基础落脚点；成本控制的检查、纠偏是经营管理人员根据工程的实施情况及变化做出的调整；成本核算是财务部门根据实际发生的支出做出的项目盈亏情况，项目的审计只是根据财务报表做出的一种被动反应，这是许多施工企业多年来对项目实行控制的重要手段，这是一种事后反应的举措，盈亏已成定局，即使处理了几个人或撤换了部分管理人员也为时已晚，对单位造成的巨大损失已无法弥补；“事未有不存于微而见于著”，引起成本失控的每个因素都是不能忽视的，“圣人之虑远，故能谨其微而治之，众人之识近，故待其著而后救之。治其微，用力寡而功高；救其著，则竭力而不能及也”。因此，加强成本的事前和事中控制才是最重要的。相关部门的各自为政就会造成成本计划难以更深入的开展，各部门都有成本控制的责任，但由于缺乏一个统一协调的组织机构，致使各项数据均保存在各部门的手中，不能形成一个有效的成本控制的组织系统，造成做成本计划的人员缺乏依据，而有依据的人员又无能力做项目成本计划，成本控制缺乏合力，不能形成真正意义上的成本控制体系。

三、风险意识薄弱，会对工程成本造成不可弥补的损失

工程项目风险的来源极为广泛，按照不同的划分标准可以有不同的分类方法。从总体而言可以分成外部风险和内部风险两大方面。其中，外部风险包括经济风险、自然条件风险、政治风险和技术更新风险。内部风险来源主要包括：公司财务、项目财务、定位、管理、劳动力风险、原材料风险、施工现场风险以及分包商风险等方面的风险。风险的发生绝对不是偶然性的，有其产生、爆发及持续阶段。在日常工作中对潜在的风险进行管理，预防风险的发生并采取措施消灭或减少导致风险发生的因素，以减少风险发生时带来的损失。目前，工程项目避免风险的主要举措是建筑工程一切险和第三者责任险。除此之外，针对不同工程的施工环境和特点为特殊工种人员购买人身意外保险、物质损失责任险等，通过社会保险，可有效地避免和降低不可预见费用的发生。在许多农村公路的建设中，建筑工程一切险和第三者责任险是综合包含在工程报价中，是否进行投保由承包商自行决定，这就给施工企业带来非常大的风险，这不是成本控制所能够预测和防范的，施工企业必须做出积极的防范预防措施。

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理 篇9

承载力是公路路基施工的根本所在，是支撑公路质量结构的重要主体。因而承载力直接对公路的安全使用造成影响。现代城市发展逐步迈向多样化与科技化，这便对现阶段公路路基基本承载力及其质量问题提出了更为严峻的要求，所以做好公路路基路面承载力控制，便成为确保区域内社会经济稳定发展的重要导向。

1.2稳定性

稳定性是影响公路安全质量的重要要素。受自然环境影响，我国部分地理及天气条件相对恶劣，一旦公路的稳定性难以保证，则对公路的使用安全性构成较为严重的威胁。所以在公路施工管理过程中，要充分地考虑到公路路基的稳定性问题，通过多种不同的方法与途径来对其进行有效的提升，以此从根本上确保公路的安全与质量。

1.3抗滑性

抗滑性是衡量公路实用性的重要标准，一旦在实际应用过程中忽略了公路抗滑性问题，便容易导致其在后期的使用过程，易产生安全事故问题，此时公路的基本质量及其实用性便大打折扣。所以在施工阶段，需通过增加大直径粗颗粒增加公路的基本摩擦力，同时也需做好公路的开槽刷毛工作。

1.4平整度

平整度直接关系到车辆行驶的基本安全，若其在施工管理过程中未能及时将平整度问题进行有效的解决，则不仅给后期的公路安全管理工作带来一定的困难，同时也降低了公路的基本使用效果，使公路的整体质量水平有所下降。

1.5耐久性

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理 篇10

2.1实行内部市场化运作

2.1.1建立公司内部结算中心。

实行资金集中管理，各分公司所有收入存入内部结算中心，所有支出提前上报资金使用计划，根据分公司自己在结算中心存款情况合理使用，有存款才能使用，没有存款急需使用时经公司领导批准，可在结算中心借贷，按照同期银行借贷利率支付利息。分公司之间或内部其他部门之间往来一律通过结算中心结算。

2.1.2建立内部材料供应市场。

对建筑施工企业通用的各种主要材料，如黑色金属材料、有色金属材料、主要机械配件等由公司材料供应部门集中采购，分公司不得自行采购；其他辅助及零星材料由分公司采购。各分公司、工程外包单位用料，一律按照公司内部市场价，按照预算或计划由供应部供应，一般情况下要先付款，后供应，特殊情况须经公司领导批准。

2.1.3建立内部设备供应市场。

工程施工所需机械设备等固定资产，一律由公司采购，设账登记；各分公司负责占用固定资产的实物管理，并按照固定资产租赁形势，缴纳相当于固定资产折旧的租赁费；日常修理由分公司自行承担，大修由公司统一管理，费用由分公司承担，大修费用控制在机械设备总值的3％左右，防止只用不修。

2.1.4建立内部劳动力市场。

对分公司管理机关所属管理人员以外的其他人员，全部进入内部劳动力分市场。一旦有工程施工任务，由公司人力资源部门按照公司相关规定，平衡内部劳动力市场人员的工作量，进行分工聘用，其工资奖金等薪酬费用，由分公司按照公司规定的分配方法计算，分公司负责发放，记入收益工程成本。要优先安排照顾内部劳动力市场人员工作，在内部劳动力市场有富余的情况下不允许外包清工。

2.1.5建立内部招标市场。

由公司负责谈判签订合同的工程项目，公司按照分公司性质，分配给分公司进行实施，谈判签订合同的费用由分公司承担（分公司之间比照办理）；由分公司承担的施工项目（或任务）由分公司成立项目经理部。项目经理全权负责工程项目施工工作，进行施工项目的工期、质量、结算回款、成本控制，按照公司规定进行内部分配。

2.1.6减少工程外包，内部施工力量不足应采用劳务分包形式。

原则上不得对外进行工程的专业分包，确实需要对外进行分包的，应优先选择内部其他分公司，然后是公司以外的其他施工队，并经公司批准，在公司确定的外包施工队名单范围内选择。项目经理有按照规定选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承担；工程项目的分包内容由项目经理确定，专业技术性高的工作须由本公司工人进行操作，专业技术性低的工作一般采用劳务分包形式。

2.2工程监控

2.2.1掌握工程进程。

安排专人分别对公司所有工程项目施工的全过程进行跟踪管理，从项目承揽、合同签订、每月形象进度、工程结算、分包管理及结算到保证金回收，每月对工程项目实施情况记录、整理，收集百元产值工资提取和项目考核的基础数据。

2.2.2加快工程回款，提高资金周转率。

百元产值工资含量系数提取考核办法不仅包含基本和风险收入系数，还包括回款系数考核，其中回款系数在风险系数中的比例较大，如当月没有回款，则风险收入系数为0，这就约束各有关单位必须加快回款，提高回款率，才能提高回款系数，增加收入。每月公司根据施工进度及合同约定确定各项目部应回收工程款，下发工程回款计划，由各项目部组织回款，公司根据实际回款数额确定各项目部的回款系数。回款率的提高既能提高公司资金周转率和使用率，又能提高项目部风险收入系数，从而达到整个百元产值工资系数的提高。

2.2.3相关工程项目管理数据分析。

（1）工程项目利润率分析

公司每季度组织项目管理人员对已竣工工程进行项目利润率分析，对不同类型的工程项目盈利水平进行汇总、分析、比较，根据利润率高低划定工程项目盈利等级，为公司承揽工程任务提供方向和依据。

（2）结算划分

工程项目竣工后，公司立即组织专业人员对工程项目进行划分，根据内部结算办法的规定将工程收入产值和成本分别划分到项目部、分公司、施工队，为各项目部的百元产值考核奠定基础。

2.3项目成本分析

每月公司组织召开项目成本分析会，根据各项目部的月度产值收入、百元产值工资提取系数及各专业考核数据做出月度考核报表，在会上公布考核结果，并对各种因数进行分析，管理经验进行推广借鉴，管理通病或缺陷控制回避，公司所有单位均可就某一问题提出改进意见，公司经研究认为可行的马上采纳实施。通过经济分析，使公司上下各级管理人员都熟知公司的经营状况，学习成熟管理经验，提供改进意见，公司财务部门根据考核报表结果实施考核。

3施工项目成本管理产生的效率

3.1施工项目成本管理的完善有效地提高了职工的工作效率，促进了管理体制的完善。它是在继承原有考核制度长处的基础上，汲取了多方面建设性意见，经反复酝酿形成的，是管理理念方式上的不断创新和完善。

3.2施工项目成本管理与职工的薪资、奖金、升免相结合。真实、准确地反映多劳多得、多创多得考核分配方式，惟有如此，才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动公司的管理向高水平、高效率方向发展。

3.3施工项目成本管理加强了对项目部督导、控制、考核和服务，对项目部的各类基础管理资料得到了更好的完善。选用了更加合理的建造合同记账方式，制定了更能适应新环境的经济责任制，建立了有效的考核机制，这些措施为建筑企业长期科学发展打下了坚实的基础。

4结语

建筑施工企业推行项目成本考核管理是建筑施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势。面对白热化的建筑市场竞争环境，建筑企业要在项目部执行模拟股份制，并要严格的进行成本计划与控制，这会使企业的管理人员的成本意识加强，有利于保持投入与产出的一致。从而提高了建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

参考文献：

[1]陈孟嫦．浅谈工程项目成本管理[j]．中国建设信息，（10）．

[2]潘宏．浅议施工企业项目成本管理[j]．内蒙古科技与经济，2005（17）．

浅谈公路工程项目管理与成本控制 篇11

【关键词】公路工程;成本控制;控制原则;控制措施

中图分类号:F540.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0120-01

在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,搞好成本控制、达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。施工项目成本控制的目的是,在预定的时间、预定的质量前提下通过不断改善项目管理工作,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的目标成本。

1 成本控制的原则

1.1 全面控制原则

1.1.1 施工项目成本的全员控制

施工项目成本是一项综合性很强的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,也与每个职工的切身利益有关。因此,施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力,仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。

1.1.2 项目成本的全过程控制

施工项目成本的全过程控制,是指在工程项目确定以后,自施工准备开始,经过工程施工,到竣工交付使用后保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。也就是说成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,是施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.2 动态控制原则

对于具有一次性特点的施工项目成本来说,应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制,只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。

1.3 目标管理原则

目标管理原则是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的P、D、C、A循环。

1.4 节约原则

鉴于人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:(1)严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;(2)提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率,节约人、财、物的消耗;(3)采用预防成本失控的技术组织措施,直至可能发生的浪费。做到了以上三点,成本目标就能实现。

1.5 责、权、利相结合的原则

要使成本控制正真发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权力,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,以行使对项目管理的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的项目成本控制,才能收到预期的效果。

2 降低施工项目成本的措施

施工项目成本目标确定后,项目经理部应立即做好与建设、设计、监理等方面的协调工作,制定合理降低成本措施。

2.1 从技术设计方面进行成本目标控制

在技术措施上,进行优化设计,在保证设计质量前提下,合理减少工程量,是挖潜成本效益所在。

2.2 人工费和材料成本管理的控制

人工费的控制。主要是从用工数量上进行控制。首先应明确人工定额消耗量的确定,既由基本用工、其他用工和预算定额工日消耗量的幅度差额部分组成。人工幅度差一般占施工劳动定额的10%-15%。在明确了人工消耗的组成之后,即可有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

材料费的控制。一是对材料用量进行控制;二是对材料价格进行控制。首先要根据定额确定材料的消耗量,实行限额领料。包括:施工操作中材料消耗量、领料时从工地仓库或施工现场内的加工地点运至施工操作地点的场内运输损耗费和装卸损耗费。项目部进行材料用量控制的重点是制定制度和采取措施降低这部分材料损耗量。其次改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。最后对工程进行功能分析、对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料。另外,还要考虑资金的时间价值减少资金占用,合理确定进货批次,尽可能降低材料储备。

2.3 施工成本的动态控制

施工项目成本的动态控制包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等环节。

2.3.1 落实施工项目计划成本责任体制。

一个成熟的施工企业在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

2.3.2 施工项目成本核算

按照规定开支范围对施工项目进行归集,计算出施工费用的实际发生数,并根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出施工项目的总成本和单位成本。并根据会计核算、业务核算和系统核算提供的资料,对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,另一方面,通过分析,可以从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质,从而增加项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制实现项目成本目标创造条件。

2.3.3 重视工程变更项目的管理

在道路工程中,工程的最终结算额=中标价格+工程变更费用。工程变更是对施工过程中遇到的某些特殊情况实施的书面依据,由此发生的价款也成为工程造价的组成部分。管理好工程变更主要注意以下几个方面:(1)工程变更签证内容、数量、项目、原因部位、日期等要明确,价款的结算方式、单价的确定应明确商定;(2)工程变更签证要及时签办,不应拖延过后补签。对于一些重大的现场变化,还应及时拍照,以保存第一手原始资料;(3)工程变更签证要一式几份,各方至少保存一份原件,避免自行修改,结算时无以对证;(4)工程变更签证应编号归档。在送审时,统一由送审单位加盖“送审资料”章,以证明此签证单是由送审单位提交给审计单位的,避免在审核过程中,各方根据自己的需要自行补交签证单。

3 结语