公路施工项目管理

公路施工项目管理（精选12篇）

公路施工项目管理 篇1

0 引言

随着我国经济体制改革的进一步深化, 公路施工企业正逐步改制, 将全面走向市场, 参与市场竞争, 这使其更灵活、更自主经营, 同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展, 靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务, 并通过优化配置、完善管理, 降低工程成本, 创造经济效益、企业效益和社会效益, 从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起, 只有提高公路施工项目的管理水平, 才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。

1 实施项目管理, 应注意的几个关键问题

1.1 明确项目经理负责制, 坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制, 项目经理必须在授权范围内行使职权, 不得越权。

实施区域分工负责, 项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分 (子) 公司项目由分 (子) 公司管理, 所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理, 全面负责工程进度、质量、安全、成本控制, 内外组织管理协调工作, 确保项目管理目标的实现。

1.2 强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格, 价格

取胜市场”的经营战略, 树立市场成本观念, 在认真分析《工程合同》的基础上, 以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心, 通过严格的成本管理来消化让利因素, 有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。

1.3 加强合同管理, 强化合同意识公司监控、强化合同意识, 建

立内部模拟市场机制, 在加强公司内部各专业分子) 公司之间的合作联合的同时, 总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同, 以明确双方的责任、权利和义务, 以契约的形式约束各自的行为, 并严格履约。

1.4 推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机

制, 强化项目成本意识和风险意识, 项目管理实行经营责任制, 以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标, 是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法, 是避免“以包代管”, 实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。

总之, 工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心, 是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路, 如何科学地发展, 在实践中不断总结, 是每一个建筑施工企业不容回避的课题, 也是建筑施工企业生存与发展的关键。

2 应从以下几个方面加强施工项目管理

2.1 领导决策工程中标后, 首先组建强有力的项目领导班子, 按照优化和动态管理的原则, 坚持三个“一次性”的科学定位。

项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求, 摸清施上的客观条件, 合理安排施上力量, 从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多, 工序复杂, 需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要, 首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人, 加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上, 责任明确。项目部要经常对其进行考评, 切莫干好干坏一个样, 影响整体上进心。

2.2 人员素质对于施工企业来说, 项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。

项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低, 直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人, 又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩, 树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质, 按照项目经理五大素质 (即政治、领导、知识、实践经验、身体状态) 的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者, 才能形成强大的凝聚力, 领导全体职工度过各种难关, 带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够, 还要使领导的意图为职工所理解、所掌握, 形成大家共同奋斗的日标, 才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性, 领导说一下动一下, 指一下干一下, 不仅不利于工程正常进行, 还会造成工程进度缓慢, 工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键, 工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺, 对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想, 不要各自为主, 把科室的利益放在第一位, 损害项目部整体利益, 都应以主人翁的态度, 高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。

2.3 创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程, 只靠项目管理无法实现全方位管理。

首先, 应创造一个良好的工作氛围, 随时了解实际操作者的思想动态, 卸掉他们的思想包袱, 及时了解工程进度概况, 解决协调工作中存在的问题, 充分调动全体职工的聪明才智, 发挥其潜力, 使之最大限度地运用到施工中, 这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样, 才能高水平地管理上程, 创造最大的经济效益。

如何处理业主、监理、地方政府以及上级有关部门多种关系昵?用质量方针可概括为“科学管理, 规范施工, 不断完善, 诚信优质”, 质量目标概括为“争创优质工程, 达优良工程标准, 实现一流化管理”, 有了好的施工质量, 快的施工进度, 就能处理好各种关系。

2.4 竣工总结每个工程项目完上后, 都要作一个全方位的总结, 它包括项目施工前项目领导班子的决策, 新技术、新工艺的应用。

有哪些可以延用, 哪些需要修正, 大到管理模式, 小到施工工序, 都应取利舍弊, 切莫一成不变地套用, 这不利于管理水平的提高。应按照现代化企业制度的要求, 在实际工作中, 不断探索, 提高公路施上项目的管理水平, 创造最大的经济效益和社会效益。

摘要：公路工程项日管理的要点是领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几全方面, 只有提高公路施工项目的管理水平, 才能创造更好的经济效益和社会效益。

关键词：公路,施工,项目管理

公路施工项目管理 篇2

关键词:公路工程;内业资料;管理

1公路工程内业资料

1.1公路工程内业资料的概念

“内业”也被称为在施工的初始状态、质量保证或技术方面的档案资料。资料员通过文字、图像来描述整个工程施工的过程，以此所形成的资料为内业资料，其是对整个工程项目的真实描述和客观反映。它能够记录和反映工程施工过程中各部分之间的联系，可以为公路项目的交验提供真实客观的数据，同时还能为公路项目后期的维护提供可靠的数据。公路工程内业资料就是跟踪整个项目的施工过程，在起初的设计、开工、一直到交验所记录的文件资料，其最后会根据时间前后以及公路项目的技术等相关技术形成一套工程文件材料。

1.2公路工程内业资料的分类

公路工程内业资料有很多不同的分类方法，一般可以分为四大类:公路项目施工过程的指导性文件、公路项目施工过程的记录性文件、公路项目施工过程的质量保证性文件、对产品的评定结论性文件。指导性文件包括一些施工的技术标准和要求、设计图纸、施工方案和计划。记录性文件主要包括一些测量数据的记录、公路项目的初始施工状态、施工过程记录以及验收记录。质量保证性文件主要包括一些合格证书、检测报告、质量报告。结论性文件包括部分质量的评定、整体质量的评定。

1.3公路工程内业资料的形成

在实施公路项目时会涉及到很多领域、工序也比较多，要想形成文件资料需要很长的时间，以及很广的领域知识，因此整理资料并将其归入档案是一项很复杂的工作。但是公路工程内业资料对公路项目管理极其重要，我们应该根据国家的法规以及技术规定将这个工作标准化、规范化，形成一套完整的公路工程内业资料。同时形成内业资料时一定要注意数据的真实性，能够真实客观的反映项目进度和施工情况。

2公路工程内业资料的作用及管理

2.1公路工程内业资料的作用

内业资料是公路工程实现信息化管理的基础，它能真实的反映公路项目的施工情况以及质量的评定结果，也为以后公路项目的维护和保养提供了数据依据。公路工程内业资料通过数据的记录还原施工的整个过程，对公路项目管理起着指导和监督的作用。目前公路工程的结算方式大多采用计量支付，公路工程内业资料作为计量支付的基础资料，必须对公路工程内业资料进行科学的管理，并及时归入档案。公路工程内业资料能够监督公路项目的整个施工过程，内业资料可以反映出公路项目每一道工序的施工时间、施工人员以及工序的规格。公路工程内业资料一定要保证完整性，不能缺少任何一个报告，或者数据有偏差等问题。同时，我们会发现在公路工程施工过程中，存在许多隐蔽工程，这些所谓的隐蔽工程就是它的工序在下个工序开始施工后就被掩盖了，在公路项目完工后并不能看到这个工程，也很难检测出来。要想对这些隐蔽工程进行评价，只能通过公路项目的内业资料来进行评估工作，因此公路工程内业资料的作用就不言而喻了。

2.2公路工程内业资料的管理

公路工程内业资料所管理的记录数据与所整理的内容不一致。如果资料中所记录的数据前后不统一，这就容易在技术管理和归入档案时造成不必要的麻烦，以致于影响公路项目的管理。公路项目的施工报告经常与竣工报告的数据不一致，有时即使使用的技术管理一样，也会造成不同的数据信息，这肯定是技术资料管理的过失，假如是在一些十分重要的施工环节出现了数据错误，这必将会对后面的项目施工造成一些不必要的影响。除此之外，在内业资料归入档案这一环节也存在一些问题，致使后期对工程项目的维护和保养出现难题，因此需要加强技术资料管理环节。在进行公路项目内业资料收集数据和撰写时，存在一些不规范的行为，没有明确的规定和标准来约束内业资料的标准化，在内业资料归入档案的过程中，也存在一些不规范的工作，同时也缺乏技术资料管理人员的指导，这样必然会导致后期工程进展的难度。

3提出公路工程内业资料管理的建议

公路施工项目的成本管理 篇3

关键词：工程施工过程成本控制消耗

0引言

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

改革开放以来，随着公路交通事业的健康、快速发展，公路施工企业面临着日益激烈的市场竞争，企业能否在市场上立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、造价低的产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本，企业为降低成本而进行的对成本的预测、计划、控制、核算和分析等工作称为成本管理。施工项目管理中诸如质量、工期、资源、安全、合同、分包、预算等的管理无不与成本的管理息息相关。因此，公路施工项目管理的水平集中体现在成本管理水平上。

1公路施工项目成本管理的必要性

公路施工项目成本管理具有一次性的特征，这就决定了它必须是事先的、能动的、自主的管理。只有把所有的管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能达到综合优化的功效。在市场经济条件下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本，这就要求公路施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正，努力实现预期的成本目标，维护企业的合法权益，提高企业的经营管理水平。

1.1遵循全面成本管理原则，建立健全成本管理体系的成本管理责任制。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。为了实行全面成本管理必须建立以项目经理为核心，以技术、计划、财务、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层，以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系，对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并与奖惩制度挂钩，最大限度地调动起各个管理层次搞好成本管理的积极性。

1.2培养全员的成本管理意识，努力实现成本最低化。项目成本是项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关，这就要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施项目的每一个成员都要意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，并自觉运用科学的理念指导实践，使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好地贯彻和实施。

1.3围绕成本的发生和运动，搞好施工项目成本的全过程控制。在工程项目确定之后，项目的成本控制就是全过程的，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都需纳入成本控制的轨道。也即成本控制工作随着项目施工进展的各阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目自始至终置于有效地控制之下。只有紧紧抓住了成本管理这个核心，公路施工项目的管理才能真正实现规范化、完整化、科学化和有效化。

2公路施工项目成本管理的实践运作方法

公路施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的设计，对施工范围、材料堆放、材料二次运输、施工技术以及现场管理等规划与设计，通过科学的设计降低材料堆放时间，降低企业资金的占用。通过科学的规划降低材料二次运输距离，提高工作效率。通过科学的施工现场管理与施工技术管理降低消耗，降低成本。

2.1建立健全的施工过程成本管理体系，促进成本管理的实施施工企业在进行施工过程成本管理前，要建立健全的施工过程成本管理体系，明确各部门责任，确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。通过对工程施工阶段的划分以及施工人员责权的明确促进施工过程的成本控制。以项目经历为第一责任人，按施工管理中的各个层级以及部门、班组为单位形成人人参与的成本管理体系，使施工过程的每一个环节都有人负责，是施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下。

2.2加强施工材料规划与管理，促进施工过程成本控制的实施这里所述施工材料管理有别于传统施工材料的管理，传统施工材料管理仅对材料进场数量、质量进行管理，而这里所述的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划，明确施工用材料的进场数量进行控制，明确施工材料采购数量，减少材料堆积造成的企业资金占用，同时还要对施工材料的堆放场地进行规划，减少过程中二次运输的距离，提高工作效率，同时也降低材料二次运输操成的运输费用，提高成本控制效果。另外，对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理，减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗，以此降低施工过程中材料成本。

2.3加强施工过程的规划与调节现代工程施工过程成本控制是通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环环相扣的环节以及制度控制来完成。因此在进行工程施工过程成本控制与管理时，必须注重工程施工过程变更的审核，对资金变更、设备变更、人员增加等通过严格的审核，确保企业经济利益。在施工过程中严格按照事先的规划预算进行管理，对实际发生的消耗进行统计，对实际支出进行控制，以此保障企业利益。另外企业在进行消耗统计过程中，要根据以往同类工程消耗制定消耗定额，而在实际施工消耗统计中发现消耗下降要及时进行消耗调整，并通过现场管理与技术革新降低消耗，以此降低成本。消除施工过程中的浪费、超耗现象。

2.4加强施工过程的设备管理，提高成本控制效果为了更好的对工程施工过程进行成本控制，在工程施工阶段还需要对施工机械的租赁、使用、维护保养进行管理，以此提高成本控制效果。由于建筑工程施工过程中所需机械设备较多，其中一部分机械设备的购买需要大量资金，我国建筑工程施工企业多选择租赁来完成工程所需机械设备。如何科学的使用工程机械是工程施工成本控制的又一关键。根据工程施工进度有计划的进行设备租赁，避免设备进场闲置时间过长造成成本增加。同时对施工企业自有设备进行定期维护与保养，降低机械故障，保障工程施工的顺利进行。

2.5加强施工过程核算工作为了对施工过程的资金、消耗等进行更加准确的控制，在施工过程中切实审核工程施工人员数量及具体所需数量是降低人力成本的关键。传统施工人力成本管理更多的注重人力成本的总和，对工程人员数量并不进行过多的审核，导致工程施工人员过多，人员基本工资降低，严重影响了施工人员的积极性。现代工程人力成本核算将注意力转移到基本施工人员的审核上，通过减少不必要的施工人员，提高施工人员基本工资，以此提高施工人员积极性，提高成本控制效果。

公路施工项目管理的内容 篇4

一、公路施工项目的组织机构管理

健全组织机构、明确管理职责是规范施工项目管理的前提。因此要建立一个能完成管理任务, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。

组织系统能否正常运转, 还要看项目部核心———项目管理班子。选配项目管理班子时, 应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配, 以提高项目管理能力。项目管理班子一经确定, 就应保持项目管理班子的稳定性, 不允许随意变动, 项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时, 须经全面审计, 分清经济责任, 建立责任追究制。

二、公路施工项目的人才管理

正确贯彻执行政府的各项技术政策, 科学地组织各项技术工作, 建立正常的工程技术秩序, 正确划分各级技术管理工作的权限, 使每位工程技术人员各有专职、各司其事, 有职、有权、有责, 以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性, 在工程建设中发挥应有的骨干作用。

人是施工项目管理中最活跃的因素, 人才是能否优质、高效完成施工项目的关键。而人才优势取决于项目经理部的配置是否科学, 发挥是否充分, 建筑施工企业能否做到人尽其才、才尽其用等。在人才的使用和管理上, 要树立“以人为本”的思想, 建立和完善教育培训制度、价值分配制度、价值评价体系及工作标准;实行竞争上岗、末位淘汰及动态管理, 搞活用人机制。围绕知识型、智能型人才的培养和使用, 培养高素质人才。

三、公路施工项目合同管理

项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此, 必须建立完善的合同管理体系, 并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本, 建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度, 并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前, 组织有关人员研究合同条款, 认真分析, 权衡利益, 尽量规避风险;系统地积累合同执行过程中的各种信息资料, 建立详细台账。

项目经理部对外 (或对下) 签订的合同 (或协议书) 必须与主合同的条款一致, 所有工程施工合同、材料采购、模板加工、构件加工及预制合同书必须上报自己主管单位的工程管理部门审核备案;施工合同的签订, 应同时加盖项目经理部及其上级主管部门的合同专用章后才能生效。除即时结清的一次性购销业务外, 其他有关业务的合同签订必须在第一次付款之前签订内容完整的合同或协议。项目经理部设专 (兼) 职人员负责项目的计量支付与合同管理, 包括对外的劳务、分承包和对内的班组承包协议。合同的签定与结算必须有专职纪检监察员的全过程监督。

四、施工项目信息管理

项目经理部应建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员, 负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构 (项目经理部) 。决策机构对异常情况信息迅速做出反应, 并将新的指令信息传递给执行机构, 调整施工部署, 纠正偏差。如此, 形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。

五、施工项目生产要素管理

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理具有系统管理的特点。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。

六、施工项目质量控制

公路施工项目, 必须严格执行《建设工程质量管理条例》, 依据公路工程建设的法律、法规、规章、技术标准和规范的规定, 按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工。项目质量管理是通过制订质量方针、建立质量目标和标准, 并在项目生命期内持续使用质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等措施来落实质量方针的执行, 确保质量目标的实现, 最大限度地使业主满意。

对于工程施工过程出现的质量事故, 一经发现, 要组织力量严肃处理。事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理, 绝不允许心慈手软, 必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的“三不放过”原

文

则, 认真处理, 防患于未然。

七、施工项目的成本管理

建立项目成本管理责任制。项目管理人员的成本责任, 不同于工作责任, 工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方面强调质量, 忽视了成本;单方面做到供货及时, 但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时, 还应考虑成本责任的实施, 进一步明确成本管理责任, 使每个管理者都有成本管理意识, 做到精打细算。

建立项目成本管理中心, 制定具体可操作的成本管理办法, 形成以项目经理为中心的完整的项目成本控制系统。项目部根据工程项目的中标造价, 结合施工实际情况, 合理确定项目目标成本。确定成本管理职责, 签订项目成本控制责任书, 落实项目成本控制措施, 将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组。优化资源配置, 材料、设备采购和劳务队伍实行公开市场竞标, 择优选用。加强经济核算, 制定人工、材料、机械、间接费等核算办法;建立工程核算账表, 对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析, 对比实际成本与目标成本存在的差异, 寻求差异产生的原因, 及时发现问题并纠正偏差, 控制和降低各项费用开支。工程项目竣工后, 抓紧办理工程结算和分包单位的结算, 并建立预决算登记台账。

八、施工项目进度控制

落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;制定进度协调工作制度, 定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作;建立进度控制的组织系统;按照施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解, 确定其进度目标, 建立控制目标体系;确定进度控制工作制度;对影响进度的因素分析和预测, 采用加快施工进度的技术;使签定的施工合同工期与有关进度计划目标相协调, 实现进度计划的资金保证措施;不断收集施工实际进度的有关资料进行整理统计并与计划进度比较, 定期提供报告。

公路施工项目管理 篇5

施工项目管理与建设项目管理是两种平等的工程项目管理分支，虽然在管理对象上施工项目管理与建设项目管理有部分重合，因此使两种项目管理关系密切，但它们在管理主体上、管理范围上、管理内容上、管理任务上都有本质的区别，不能混为一谈，更不能以建设项目管理代替施工项目管理。

二、施工项目管理的全过程

施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

1·投标、签约阶段

业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告(或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上就是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作:

(1）建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。

(2）决定投标以后，从多方面 (企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。

(3）编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书。

(4)如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则;

2·施工准备阶段

施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作:

(1)成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。

(2)编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。

(3)制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。

(4)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

(5)编写开工申请报告，待批开工。

3·施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作:

(1) 按施工组织设计的安排进行施工。

(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。

(3)管好施工现场，实行文明施工。

(4)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。

(5)作好原始记录、协调、检查、分析等工作。

4.验收、交工与竣工结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作:

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

(3)在预验的基础上接受正式验收。

(4)整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。

(5)办理工程交付手续。

(6)项目经理部解体。

5·用后服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和服务。

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。

浅析我国公路工程施工项目管理 篇6

【摘 要】：笔者根据自己多年的从业经验根据我国公路工程施工项目目前的管理情况，着重分析了我国有关部门在公路工程施工管理方面存在的一些问题，针对这些问题提出了相应的解决措施，例如改变项目的管理方式，加强相关部门对工程质量的监管，不断地完善各项管理制度。通过本文在这方面的论述和研究，希望对同行工作人员有一定的参考意义，也能促进我国公路工程项目更加科学规范的管理。

【关键词】公路工程；施工项目；管理

0.前言

目前随着改革开放步伐的不断加剧，社会主义市场经济取得了突飞猛进的发展，与此同时也带动了我国建筑行业的进一步发展。公路工程项目整体施工难度越来越大，相应的它的建筑规模和施工技术水平也得到进一步的提高。所以如何做好公路工程项目的管理工作成了我国公路工程发展的一个重要环节，然而就我国目前公路工程施工项目的管理来看还存在着很大的问题。下面本文就这些问题进行具体分析，从而提出了一些措施希望有利于提高我国公路工程施工项目的管理工作。

1.我国公路工程项目管理存在的问题

1.1管理模式陈旧

管理模式是我国公路工程施工中有关管理者根据公路工程施工规范对工程施工作业人员开展监督、指导以及约束工作的前提保障，不仅关系到整个工程项目的施工质量和施工进度，还决定着施工人员的安全状况以及工程项目的施工成本。然而从当前公路工程发展的形势来看，管理模式的落后严重影响着我国公路工程未来的发展。与国外的公路工程行业相对比，我国的公路工程项目不仅管理理念和管理方法滞后，而且管理人员自身素质不高，还有待进一步的提高。

1.2监理工作不到位

加强我国公路工程项目施工的监理工作是整个项目的重要环节，这决定着公路工程能否得到长期使用。

就目前我国的水利建筑行项目管理中，监理工作做的不到位是一个常见的问题。这主要由两方面的原因引起：第一.管理者管理方法不当，自身素质需要进一步提升；第二.监理工作未做到位， 监理人员责任心不强，常常玩忽职守，严重影响了工程的施工质量，阻碍了我国公路工程的快速发展。

1.3缺乏制度保障

从我国公路工程业当前整体的发展状况来看，它在发展过程中遇到的又一个瓶颈问题是制度的完善。也就是说在整个工程项目施工管理过程中，我国尚未形成一个完整的管理监督体制，管理的方法还不够科学，并且管理的方法很单一；另外未能对工程项目的施工进度进行科学有效地控制，加上安全管理方面的漏洞，使得事故频频发生。这就需要相关人员清楚地意识到这些问题，从而采取有效地措施，通过不断地完善相关的管理制度，解决好这些问题。

2.如何做好我国公路工程项目施工管理工作

2.1改革管理模式

管理模式的创新是我国公路工程项目施工管理工作中需要解决的一个关键性问题，这不仅关系到整个公路工程未来的发展方向，还决定了公路工程项目的施工质量的高低。笔者总结了多年的从业经验提出了以下几点改革管理模式的建议：

（1）要创新管理理念。加强管理理念的创新是社会发展的必然结果，也是推动水利建筑行业整体水平提高的重要手段；没有创新的管理理念，就不能形成一个比较创新的管理模式，因而相关的水利建筑企业要注重对员工创新意识的培养，鼓励员工在工作中多多创新，及时更新理念，提高创新能力。

（2）要加强对国内外现金管理方式的引进和学习。及时紧跟水利建筑业的总体发展趋势，把握好水利建筑行业管理方面的发展方向及其热点，及时引进国外比较先进的人才管理模式，并结合自身的工作经验以及企业的发展特点，加强管理方式的改革，探索出适合自身发展的管理模式。

2.2加强质量监管

公路建筑工程的质量问题是本行业所要解决的大问题，也是整个建筑行业的核心问题，影响质量监管的因素有很多，不仅有管理制度、管理模式方面的因素，更与管理者自身的素质以及管理能力息息相关。在实际工作中，加强管理工作，提高质量监管能力是提高我国公路建筑行业整体水平的重要因素。第一，要加强公路工程施工的成本控制。工程施工不仅要注重工程质量的监管，更重要的是要盈利，既要重质量，又不能忽视效益，两者要紧密结合在一起。因而，在进行工程监管时，采用科学的方法进行工程质量监管，是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制时，要采取动态的成本控制手段，实时检测工程的成本去向，工程的施工进度，用科学合理的方法进行施工成本控制。第二，也要注重管理者自身管理素质的提高。管理人员是进行工程项目管理的主体，更是把握工程施工大局的重要载体，只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突发情况时有条不紊，并且能在工程监管方面方法得当，提高效率。因而，企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察。

2.3完善管理制度

公路建筑工程的项目管理，不仅需要所有管理人员的全力配合，更需要一个比较完善的制度进行保障，只有这样，才能形成一个比较有利的约束和管理机制。公路工程项目管理，离不开管理制度的保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入，从提高管理水平着手，结合实际工作情况，不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新，是关系着公路建筑企业工程施工质量的关键因素，更是提高企业效益，增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。公路建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队，加强对管理制度的研究，并结合本企业的实际情况，完善企业的管理制度；此外还要及时引进国外先进的企业管理制度，建立一个制度保障平台，从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系，建立起一个比较完善的管理制度。

3.结语

总之，我国公路工程项目要想拥有一个更广阔的发展前景就必须进行管理理念及模式的创新，不断地改革和完善管理制度，提高工程的监管水平。在实践工作中，管理者要积极引进国外优良的管理模式和监管制度，并结合我国公路工程项目自身的发展特点，不断地提高管理水平，完善管理制度，促进我国公路工程项目的顺利进行。

【参考文献】

[1]庞苑.中国旅游电子商务面临的问题及对策[J].科技致富向导，2010，（03）.

[2]刘芝容.浅谈我国企业会计电算化的现状及发展[J].科技致富向导，2010，（03）.

[3]张传琦.伊利集团2008年财务报表分析[J].科技致富向导，2011，（18）.

[4]李秀明，杜赟睿.中国高铁发展分析[J].科技致富向导，2010，（14）.

[5]李冬燕.家庭本位与个人本位—中西方文化差异探究[J].科技致富向导，2008，（10）.

公路施工项目管理 篇7

工程成本管理贯穿于项目管理的全过程, 它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。其中, 施工阶段的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。成本管理的目标不仅是为了避免超额投资, 更是为了资源的有效、持续利用, 最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益, 从而使投资者和社会达到双赢的目的, 因此施工成本管理对项目管理具有重要的意义。近年来, 公路行业得到了突飞猛进地发展, 但机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励, 使得公路行业的发展呈现良好的发展势头;另一方面随着公路建设市场的逐步完善, 以及越来越多的施工企业的加入, 使得各施工企业也面对着前所未有的挑战。因此, 施工企业不仅要对工程实施精细化管理, 同时严格做好施工成本控制就显得尤为重要。

一、施工成本与公路项目建设

1、公路项目建设的生产流动性大。

建设周期长、工程数量分布不均以及工程建设的不可逆性, 在较长时间内大量占用和耗费人、财、物, 这便需要科学合理的配置资金, 在保证工程质量与进度的基础上, 优化工程施工成本, 减少资金闲置造成的损失。此外, 鉴于工程建设的周期长及其不可逆性, 本着合理投资的原则, 工程施工的资金投放越晚越好, 即资金的投放应前紧后松, 这样才能有效地控制工程施工的成本。

2、工程施工的合作性要求高。

工程项目管理涉及的环节多, 施工组织多样, 一项工程通常需要建设、设计、施工等多方单位的密切配合。若缺乏合作性, 将会造成工程成本的浪费, 并在一定程度上影响施工质量与进度。因此, 如果工程项目管理各方通力合作, 有效沟通, 树立“全员理财”的观念, 通过合理预算、责任到人, 将能够达到有效控制成本的目标。

3、工程施工受外界因素的影响大。

这些影响因素包括政策因素、自然因素、外部干扰等。因而工程建设的成本管理具有不可比性, 这就要求项目管理者因地制宜, 根据工程自身的情况制定相应的成本控制方法。

总之, 在项目管理中, 要坚持“以成本控制为中心, 以质量、进度、安全控制为目标”, 本着“节约投资、提高效益”的原则, 在工程项目管理中“全过程”加强工程施工成本控制, 强调主动控制, 全面提高项目的市场竞争力与持续盈利能力。

二、公路施工成本管理的措施

1、成本分析有利于公路施工成本管理。

整个施工过程由不同的成本构成, 包括原材料成本、采购成本、实验成本、设备成本、施工成本等各种成本, 应将成本进行合理分类, 并在此基础上合理规划, 进行细致的成本分析, 从而有利于成本预算与后期的成本控制。将整个建设成本看成一个大整体, 再分析细化各个成本之间的关系, 有利于从整体上把握费用的支出, 从而优化成本管理。

2、建立健全成本管理制度, 树立创新意识。

通过制定工程成本管理制度, 成立成本管理机构, 明晰职责, 在成本管理上树立务实创新的思想理念, 根据工程项目的自身特点, 采取与之相适应的成本管理机制与方法, 积极发扬企业文化和团队精神, 树立全员理财的新理念。在施工过程中, 努力寻求能够降低消耗、提高工效的新工艺、新技术。

3、积极预测, 合理报价。

施工企业的投标报价要体现科学、客观、前瞻与竞争的特性。与此同时, 预测市场风险, 特别对于大型的跨年度工程, 这一点是很重要的, 要根据市场行情预测施工同期材料的价格, 根据国家政策与法律预测人工单价和各类费率的变化, 并将前期的同类工程进行比较, 预测该工程期望效益。然后, 综合各方面的因素, 运用概率分析、风险决策等方法制定成本管理方案。总之, 通过静态分析与动态控制相结合的方法, 实现预期利润的最大化。

4、实行精细化成本管理。

在成本管理过程中, 制定科学、先进的过程成本管理流程。从成本目标的编制、执行到工程结算, 均实现过程管理, 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。同时, 明确工程成本中量、价、费之间的关系, 达到精准、细化的成本管理目标。

5、通过增加收入、减低成本相结合的原

则, 采取“以收定支”的方法定期进行成本分析, 及时分析原因。同时, 加强合同管理, 提高项目成本的管理水平。

6、提高工程变更的预见性。

在工程施工过程中, 变更对整个项目的管理非常重要。工程变更需要项目管理人员与造价人员的密切配合, 需要做详细的技术经济分析, 并对工程的成本影响作出评估, 综合各方意见与建议, 实施恰当的变更方式。

三、施工成本管理的重要意义

在现实情况下, 由于竞争激烈, 为了获得工程项目, 施工单位通常采取低价中标的方式, 以便获得工程的承建, 这便对施工单位的总收入和利润产生严重的影响, 成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障, 同时也是项目管理的核心。有效进行成本控制既有利于降低工程成本、节约投资、提高投资效益, 又有利于预测与回避工程风险, 对于整个工程的投资建设与项目管理具有重要意义。

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参考文献

[1]夏明.浅谈如何做好高速公路工程项目成本管理[J].中小企业管理与科技, 2009.4.

公路施工项目的成本管理 篇8

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术 (如施工方案的制定比选) 、经济 (如核算) 和管理 (如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标, 实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作, 就成本管理的完整工作过程来说, 其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

改革开放以来, 随着公路交通事业的健康、快速发展, 公路施工企业面临着日益激烈的市场竞争, 企业能否在市场上立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量高、造价低的产品, 而企业能否获得较大的经济效益, 关键在于有无低廉的成本, 企业为降低成本而进行的对成本的预测、计划、控制、核算和分析等工作称为成本管理。施工项目管理中诸如质量、工期、资源、安全、合同、分包、预算等的管理无不与成本的管理息息相关。因此, 公路施工项目管理的水平集中体现在成本管理水平上。

1 公路施工项目成本管理的必要性

公路施工项目成本管理具有一次性的特征, 这就决定了它必须是事先的、能动的、自主的管理。只有把所有的管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道, 整个项目才能达到综合优化的功效。在市场经济条件下, 各种不稳定因素会随时出现, 从而影响到项目成本, 这就要求公路施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正, 努力实现预期的成本目标, 维护企业的合法权益, 提高企业的经营管理水平。

1.1 遵循全面成本管理原则, 建立健全成本管理体系的成本管

理责任制。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。为了实行全面成本管理必须建立以项目经理为核心, 以技术、计划、财务、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层, 以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系, 对施工项目成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责, 班组和个人对项目经理部的成本目标负责, 以做到层层保证, 定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任, 并与奖惩制度挂钩, 最大限度地调动起各个管理层次搞好成本管理的积极性。

1.2 培养全员的成本管理意识, 努力实现成本最低化。项目成本

是项综合性很强的指标, 它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩, 也与每个职工的切身利益有关, 这就要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念, 培养强烈的成本意识, 让参与施工项目管理与实施项目的每一个成员都要意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响, 并自觉运用科学的理念指导实践, 使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好地贯彻和实施。

1.3 围绕成本的发生和运动, 搞好施工项目成本的全过程控制。

在工程项目确定之后, 项目的成本控制就是全过程的, 自施工准备开始, 经过工程施工, 到竣工交付使用后的保修期结束, 其中每一项经济业务都需纳入成本控制的轨道。也即成本控制工作随着项目施工进展的各阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 使施工项目自始至终置于有效地控制之下。只有紧紧抓住了成本管理这个核心, 公路施工项目的管理才能真正实现规范化、完整化、科学化和有效化。

2 公路施工项目成本管理的实践运作方法

公路施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的设计, 对施工范围、材料堆放、材料二次运输、施工技术以及现场管理等规划与设计, 通过科学的设计降低材料堆放时间, 降低企业资金的占用。通过科学的规划降低材料二次运输距离, 提高工作效率。通过科学的施工现场管理与施工技术管理降低消耗, 降低成本。

2.1 建立健全的施工过程成本管理体系, 促进成本管理的实施

施工企业在进行施工过程成本管理前, 要建立健全的施工过程成本管理体系, 明确各部门责任, 确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。通过对工程施工阶段的划分以及施工人员责权的明确促进施工过程的成本控制。以项目经历为第一责任人, 按施工管理中的各个层级以及部门、班组为单位形成人人参与的成本管理体系, 使施工过程的每一个环节都有人负责, 是施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下。

2.2 加强施工材料规划与管理, 促进施工过程成本控制的实施

这里所述施工材料管理有别于传统施工材料的管理, 传统施工材料管理仅对材料进场数量、质量进行管理, 而这里所述的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划, 明确施工用材料的进场数量进行控制, 明确施工材料采购数量, 减少材料堆积造成的企业资金占用, 同时还要对施工材料的堆放场地进行规划, 减少过程中二次运输的距离, 提高工作效率, 同时也降低材料二次运输操成的运输费用, 提高成本控制效果。另外, 对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理, 减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗, 以此降低施工过程中材料成本。

2.3 加强施工过程的规划与调节现代工程施工过程成本控制

是通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环环相扣的环节以及制度控制来完成。因此在进行工程施工过程成本控制与管理时, 必须注重工程施工过程变更的审核, 对资金变更、设备变更、人员增加等通过严格的审核, 确保企业经济利益。在施工过程中严格按照事先的规划预算进行管理, 对实际发生的消耗进行统计, 对实际支出进行控制, 以此保障企业利益。另外企业在进行消耗统计过程中, 要根据以往同类工程消耗制定消耗定额, 而在实际施工消耗统计中发现消耗下降要及时进行消耗调整, 并通过现场管理与技术革新降低消耗, 以此降低成本。消除施工过程中的浪费、超耗现象。

2.4 加强施工过程的设备管理, 提高成本控制效果为了更好的

对工程施工过程进行成本控制, 在工程施工阶段还需要对施工机械的租赁、使用、维护保养进行管理, 以此提高成本控制效果。由于建筑工程施工过程中所需机械设备较多, 其中一部分机械设备的购买需要大量资金, 我国建筑工程施工企业多选择租赁来完成工程所需机械设备。如何科学的使用工程机械是工程施工成本控制的又一关键。根据工程施工进度有计划的进行设备租赁, 避免设备进场闲置时间过长造成成本增加。同时对施工企业自有设备进行定期维护与保养, 降低机械故障, 保障工程施工的顺利进行。

2.5 加强施工过程核算工作为了对施工过程的资金、消耗等进

行更加准确的控制, 在施工过程中切实审核工程施工人员数量及具体所需数量是降低人力成本的关键。传统施工人力成本管理更多的注重人力成本的总和, 对工程人员数量并不进行过多的审核, 导致工程施工人员过多, 人员基本工资降低, 严重影响了施工人员的积极性。现代工程人力成本核算将注意力转移到基本施工人员的审核上, 通过减少不必要的施工人员, 提高施工人员基本工资, 以此提高施工人员积极性, 提高成本控制效果。

总之, 只有在项目实施的实际运作中, 坚持以人为本的原则, 认真做到“三算”, 项目成本管理才能达到最低化、有效化、科学化, 企业才能创造出最大的经济效益。

摘要：现代市场竞争的不断加剧以及建材价格的上涨, 使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况, 加快施工过程成本控制, 降低消耗是目前我国施工企业提高利润的最佳解决方法。就工程施工过程的成本控制实施进行论述。

公路工程施工项目管理 篇9

一、公路工程施工项目管理的内容

按照公路工程施工的阶段性, 公路工程施工的项目管理主要内容有:投标阶段的管理、建设准备阶段的管理、建设实施阶段的管理、竣工验收阶段的管理。

投标阶段的项目管理主要是对整个投标阶段的管理, 在投标之前, 企业要熟悉招标文件, 了解整个工程的概况, 然后根据本单位的实际能力来决定是否要投标。如果决定投标, 那么就要在限定的时间内做好投标文件的编制, 确定报价, 同时预计利润等。

建设准备阶段的管理主要分两大块, 一是项目经理部的组建;二是公路工程项目准备的内容。项目经理部的工作质量会决定了整个公路工程施工项目的质量, 影响着从开工到竣工的项目全过程。

作为施工项目的最后环节, 竣工验收阶段也是保证合同任务完成, 是提高工程质量的最后一个关口, 所有施工阶段的管理工作和整个施工的成效都在这个阶段体现出来。

二、公路工程施工项目管理的现状

随着我国建设市场的不断完善, 公路工程施工项目管理也日趋完善, 已经逐渐形成三大市场主体:项目法人、承包单位和监理单位。但在项目管理是实施过程中还存在许多不足。

1. 不正当竞争普遍存在。

随着竞争的加剧, 公路施工已进入一个微利的时代, 虽然有关政府部门大力规范各种市场制度, 但由于各种原因, 在建筑行业管理上仍存在一些人为的现象, 不正当竞争普遍存在。许多地方主管部门直接或间接的参与市场竞争过程, 破坏了公平竞争的市场基础, 使得施工企业不能真正参与到整个建设市场竞争中。

2. 项目承包考核制度不完善, 执行不严格。

目前我国的项目承包制度不完善, 承包合同缺乏科学性, 同时考核制度也存在缺陷, 且奖惩制度执行力不强。

3. 施工项目管理水平低下。

施工企业自身观念成就、缺乏核心竞争力、机制僵化等施工项目管理水平低下的关键原因。项目经理是整个项目的核心人物, 是项目的最高组织者、领导者和责任者, 但目前我国大多的项目经理虽然是通过培训持证上岗的, 不能很好地胜任管理工作, 缺乏实际管理经验, 从而造成施工企业对整个施工过程的管理水平低下。

4. 成本管理缺乏有效的控制。

在我国许多项目施工企业中他们成本管理意识薄弱, 在投标的时候竞相压低标价, 在施工设计忽视施工的准备, 整个施工缺乏科学的组织, 施工后期又忽视成本的分析和管理, 对成本超支、结余情况或不作分析, 或分析不详。

三、加强公路工程施工项目管理的建议

1. 组建一支有强战斗力的核心管理团队。

一个好的施工项目不但要有一个优秀的项目经理, 且一定要有一支拥有强大战斗力的核心管理团队。项目经理是整个团队的帅, 官不大但责任大, 他应该不仅懂技术, 而且懂管理, 品德受人尊重。在好的项目经理下, 还得有一队优秀的核心团队成员, 他们必须都有能力能胜任本职工作, 德才兼备, 服从项目经理的领导。

2. 制定一套有效的管理制度。

企业的管理制度是企业最基本的管理方法, 施工项目管理制度是企业管理制度的重要组成部分, 制定一套有效的施工项目管理制度是企业项目施工的最重要前提之一。制定有效的管理制度主要要求有以下几点, 一是它首先是合法的, 它的基本内容、各项规定必须符合国家有关规定及企业内部的相关制度;二是必须是紧扣实际, 行之有效的;三是这套管理制度必须能够调动员工的工作积极性, 干好本职工作, 激励员工热爱企业, 关心施工项目, 自觉遵守制度。

3. 编制一套合理的实施方案。

一个合理的、有效的项目施工方案, 它要满足以下几点要求:一是它满足业主和承包商签订合同的要求, 该合同是承包商编制项目实施方案的纲领和主要依据;二是它满足企业最求利润最大化的要求。企业的目标是追求利益最大化, 所以实施方案必须符合企业的根本要求;三是它符合实际。编制实施方案的时候要考虑企业实际情况, 同时也要考虑施工现场的实际;四是分包工程。在保证企业最大利润和取得业主同意的前提下, 寻找既符合合同又有实力的协作单位分包工程。

4. 控制施工成本。

控制施工成本是企业经济效益的直接源泉。必须依据企业的相关管理制度, 通过合理的施工组织设计和施工预算等, 确定施工项目的成本, 然后重点控制项目施工过程中成本的使用情况, 最后达到多增收少支出的目的。要搞好支付工作、索赔工作、分期施工计划, 优化资源配置, 做好采购工作, 严格材料管理。

5. 狠抓工程质量管理。

质量是施工企业生存和发展的源泉, 是企业实现利润最大化的前提。项目管理的头等大事就是质量管理。具体要求有三个建立健全和一个满足, 建立健全质量管理机制、质量管理组织、质量管理制度, 相关资源满足工程施工的进度要求和质量要求。

6. 强化安全施工。

安全生产是企业增效益的保证, 也是企业的形象要求, 同时它从另一方面也体现了企业的管理水平。首先建全组织, 人员到位, 坚持安全施工原则;二要落实安全制度;三要措施到位。在施工过程中要贯彻预防为主的方针, 安全宣传工作要到位。

海外公路施工项目之物流管理 篇10

1. 海外公路施工项目物流管理

1.1 成立物流部门

海外公路施工项目在授标并签署合同之后，承包商要拟定一份项目现场管理组织机构上报监理单位。由于工程建设项目物流管理涉及面广，包括所有物料、配件、商品混凝土、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等[1]。道路施工项目组织机构中必然包含物流管理责任部门，并由专业物流人员负责业务运作和管理。

1.2 机械设备和原材料的采购

1.2.1 机械设备采购

海外工程项目的机械设备采购通常有四种方式，即项目实施国租赁、项目实施国采购、第三国采购、项目实施团队自带设备。如果项目实施国租赁和采购市场具有较多的供应商可供选择，并且价格较为合理，就地采购或租赁就成为首选。但是，多数项目实施国并不具有这种条件，就地采购和租赁难度较大，难以满足项目施工要求。第三国采购与项目实施团队自带设备相比，操作难度可能更大，而且成本方面也难以具备优势。从我国企业海外承包项目施工经验来看，采用自带设备的方式较为普遍。自带设备方式涉及到机械设备转场的问题，一般需要组织远洋运输。而且，一般海运公司会要求租船方支付驳船往返的费用，除非租船方能够在目的地找到企业继续租赁该船。与此同时，项目所在地一般要事先做好接收机械设备的各种准备工作，如租用码头或建造临时码头，联系机械设备陆路运输所需的拖车，招募司机和操作手等。

1.2.2 原材料采购

由于同种商品在原产地和不同的国家采购价格有很大的不同，因此，在海外承包工程的原材料采购中，企业必然面临国内、工程项目所在国和其他国家等多个市场选择的问题。与此同时，不同国家关税政策差别较大，其对采购运营成本影响也很大。商品从采购地到目的地的运输费用和保险费用也是国际采购业务中必须考虑的问题。这些因素决定了海外承包工程的物资采购决策。除关联交易之外，当当地采购成本小于以上各种因素之和时，物资采购应在当地进行，当大于以上四种因素之和且不影响工期时，则不应选择在当地进行[2]。

1.3 现场物流管理

1.3.1 营地建设

海外公路施工项目需考虑施工方人员生活营地、办公室、车间、仓库、当地工人宿舍等。营地建设多采用改装集装箱的方式，安装快速且能周转使用。在营地选址确定后，就要尽快建好营地。

1.3.2 施工现场动员

项目业主与其指定的项目监理会会同承包商召开开工会议，确定具体开工日期，此后就进行施工现场交接。承包商确定组织机构总体构架，并明确技术负责部门、生产运营负责部门和商务工作负责部门各自的职责。承包商制定大型机械配备计划、设备和物料到场计划与交接验收制度、现场管理计划等。

1.3.3 料场准备

料场选址的工作应在项目投标前的考察阶段初步完成，这样就能够提前将合理的短途运输成本考虑进报价中。料场选址一般应根据当地的实际情况进行决策。料场至施工现场的道路状况须全面考察，充分考虑施工方的大型料场设备和重型运输车辆的通过能力，必要时在项目开始前需对沿途不能充分满足荷载要求的小型桥梁进行加固，扩宽道路或修筑临时道路，这样既避免了料场二次移址的潜在风险，也有助于提升施工方在当地的声誉，更容易得到当地人民的支持和帮助。

1.3.4 料场配置与布置

料场的机械配置因项目规模而有所不同。有些机械设备可互为上料、协同工作，因此料场机械的布置一定要考虑到机械设备的高效率搭配，以缩短上料流程，减少倒料距离。另外，料场需辟出专门区域用于堆放成品料，并设置标志牌。基层料通常每堆2000立方米，表处石子和混合料每堆500立方米，便于监理和实验工程师检查验收。最后，要做好料场堤岸防护，防止雨季的冲刷和塌方。料场方案确定后，即可与料场建设同时开始原始料的挖采储备工作，更改河道，并按照由远及近的顺序采集河滩里料。

2. 巴布亚新几内亚巴新公路项目物流管理

巴布亚新几内亚位于南太平洋地区，国土面积紧随澳大利亚和新西兰之后列大洋洲第三位，工业基础薄弱，道路施工工艺落后，此次公路施工项目在施工的过程中，主要物流管理流程及注意事项如下：

(1)在项目组织结构中，由于国内外派的劳务人员比例较低，项目物流工作由生产经理和料场主管负责。虽然没有专门设立物流部门，但物流管理职能责任清晰。

(2)由于巴布亚新几内亚机械设备租赁价格非常高，所以项目部选择自带机械设备。从天津(上海)港到莫尔兹比港(莱城)的海运周期一般在45天左右，到货后办理清关和港口手续仍需要7天左右时间。因此，无论是机械设备还是原材料采购都需要尽早订货、提前做好准备。此外，巴布亚新几内亚内陆交通很不发达，在其国内进行机械设备转场较多依赖海运。

(3)营地建设。因为缺少爆破和重型机械支持，巴布亚新几内亚巴新公路项目料场选择为靠近河道的一处开阔地，主要考虑方便河道取料，同时保障料场的生产和生活用水。此外，由于当地油料公司可以免费提供3～5万升的储油罐，但是申请时间一般为1～2个月，因此，营地选址确定后就尽快联系当地油料供应商申请架设油罐，同时按照油料供应商提供的图纸，在营地内修建油罐基础。

(4)施工现场动员。除现场动员的例行工作外，由于不同的国家有不同的文化，巴布亚新几内亚土地私有且民风彪悍，项目开工前会同业主代表拜会拟建道路沿途各村落的村长和族长必不可少。拜会的目的是向其表明施工的合法性，并说明施工占地范围，在当地村长和族长的协助和目击下，完成设备临时停放点、临时堆料点用地的签约工作，向当地村长和族长提供项目劳动力需求计划，并明确工人的雇佣和解聘流程。

(5)料场准备。巴布亚新几内亚缺少路用砂石料供应商，砂石料供应为卖方市场，因此对于具有一定规模的项目，考虑自行配备砂石料场，是控制该项目成本和工期的重要一环。巴布亚新几内亚每一条河道的石料质量都有所不同，如能选择以前道路施工公司所留下的废弃料场，或在同一条河道上设置料场，可减少石料质量问题。在考察人员目测无法确定的情况下，需取河道石料样品，送至国家实验室对该河道取样做石料坚固度和软弱颗粒含量的测试，满足要求后方可。

3. 提高物流管理效率的几点建议

在巴布亚新几内亚公路施工项目完成后，针对物流管理过程，总结了以下几点建议：

(1)制定合理的施工组织计划，因地制宜，有效利用当地资源，并根据施工技术方案和组织计划制订合理的采购计划和采购标准，钢材、预制件等规模尺寸、数量和型号，向供应商提出要求，保证材料进场即可以投入使用。

(2)减少二次搬运，最终实现施工物资从生产地到使用地的直接供应，减少中间商和各仓库之间的流转过渡，加快库存资金的周转，降低仓储和保管费用。

(3)施工场地规划布局要合理，现场管理要有序，按照施工方案和施工进度计划的要求，供给材料要及时，尽量减少材料和设备在施工现场的多次搬运和转移，提高材料一次利用率，减少材料的二次加工，减少工费支出。

4. 结语

本文根据海外工程公路实施项目物流管理的理论知识和巴布亚新几内亚公路施工项目的实践过程，总结了相关海外工程公路实施项目物流管理流程，并就物流管理流程的实施过程提出了以上几点建议，希望能给予业内人士以帮助。

参考文献

[1]宋扬.工程建设项目现场物流管理探讨[J]交通世界.2011,18(9),94~96.

公路施工项目管理 篇11

建筑装饰工程是现代建筑工程中的重要环节，其工期短、综合性强、涉及专业广泛的特征，要求在施工中对各个环节和影响因素全面掌握严格管理。施工进度控制的目标为建设工程在达到合同中交付要求的前提下，按照合同规定的时间顺利完工。施工进度控制要求施工管理人员通过编制控制计划，利用经济措施、管理措施、组织措施和技术措施对进度进行动态控制管理，最后进行进度控制总结，达到预期计划。因此，正确的进度控制方法是保证工期、节约成本的前提，是决定企业的经济效益重要因素。

装饰施工管理

1. 加强监督管理、实施管理目标责任制

公司实行项目目标管理，施工决策阶段制定计划成本，在参照计划成本完成质量和工期目标。公司承担风险，项目经理积极性相应提高。工程部针对项目中的岗位设置量化考核标准，并对管理人员培训、考核。施工准备阶段对施工中设计的工种的技能技巧、相应规章制度、安全施工规范进行培训，保障公司制度制定与实施的同步性。施工过程中，定期对工程质量检验，制定奖惩规则。工程竣工交工后，依照岗位工作标准对管理人员的工作进行评定，从而起到监督作用。

2. 编制施工组织设计

施工组织设计包括工程概况和施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图。其中，施工方案和施工工艺是控制投资和降低工程项目造价的关键。施工组织计划的编制要考据施工人员、材料、机械、技术、现场准备等因素，认真做好施工前期准备工作。随着计算机网络技术的发展，现代建筑管理开始引进计算机网络辅助管理技术。在编制施工组织计划时，应依据规范化的施工组织设计和项目管理规划编制办法，利用数据库结构设计和系统功能设计，由计算系统工程和软件工程，将施工组织设计标准化、快捷化，减轻管理人员工作强度，缩减工期。

3. 強化施工过程控制

首先，加强施工人员的管理工作。所有施工人员都要经过有关培训，对公司规章制度必须全面了解，明确自己的职责，才能建立一支稳定严谨的施工团队。管理人员根据进度计划，合理安排施工人员进场时间和顺序，防止窝工现象。其次，装饰工程中设计的材料种类繁多，因此施工材料控制难度较大。企业需建立合格供应人目录，并整理各种材料的检验标准，为材料采供工作提供依据。装饰工程的材料采供前必须制定采购计划，材料进场时要进行质量和数量验收，要求复检的材料要有抽样送检证明报告。材料使用时预先报送材料需用计划，严格执行限额领料制度。对余料和设施用料应按照管理程序办理回收手续。同时，先进合理的施工工艺是装饰工程顺利完成的关键。公司技术团体要不断研发新的施工工艺，针对新工艺安排专业技术人员组织模拟实验，经过改进后编制施工作业指导书，书面交底签字验收后严格施工。技术人员定期对新工艺施工过程全程监督指导，并做好后期的走访工作。

施工进度控制

装饰工程质量控制、进度控制和成本控制是项目管理中的三大控制目标，其中进度控制是获得经济效益的重要手段。装饰工程施工进度目标包括总目标和阶段性目标两种，均需要通过对施工进度计划的编制、实施、检查和调整四个环节进行闭环循环控制才能实现。

1. 施工进度计划的制定

施工进度计划制定之前需参照业主提供的项目建设计划进行工程划分，建立各层次的计划保证系统。施工进度计划实施保证体系由施工总进度计划和单位工程施工进度计划组成。施工进度计划的制定和编制要注意以下几点。①施工进度控制总目标和阶段性目标必须符合合同要求。②涉及专业之间的协调与连接。③对于半成品原材料的加工、进口产品引进，需要考虑供货周期对施工进度的影响。④业主资金供应情况。⑤对于装饰工程中的高档材料，需要考虑成品保护对施工进度计划的影响。

2. 施工进度计划的实施

施工进度计划的实施要做好计划的交底和生产因素的调度工作。首先，施工前进行计划交底工作，交底内容包括明确进度控制重点、交代施工用人力资源和物质供应保证情况、确定各专业队组分工和衔接关系及时间点、介绍安全技术措施要领和单位工程质量目标，将施工进度计划深入每位员工心中。其次做好施工中的人力、材料、工程设备、施工机械、技术和资金等生产要素的正常调度和应急调度工作。

3. 施工进度的监控方法

进度计划在施工过程中要做好实际进度统计，同时与人力资源使用工日和物资消耗数量及大型机械使用台班数等同步统计，利用PDCA动态循环理论控制进度，全程监控实际值与目标值，对偏差进行分析。编制工程分项、月、旬进度控制图表，随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划之间的差距，并及时进行控制。

4. 施工进度的比较与计划调整

施工进度偏差产生的原因主要包括：供应商违约、资金不落实、计划编制失误、施工方法不当、施工图纸供应不及时等。偏差的分析与计划的表达方式有横道图法和网络图法。横道图法表达方式是将计划线的长度与实际进度线长度放在一起对比，这样偏差值便一目了然了。网络图表达计划可用S曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法进行判定。如果出现偏差，采用压缩或延长工作持续时间、增强或减弱资源供应强度、修正施工方案等进行偏差的调整。

5. 施工进度控制措施

根据工程实际情况制定合理的施工措施；减少现场制作，推广工程化施工，尽量在现场组装完成；针对分承包合同和施工任务书管理制定奖惩制度，监督各个阶段的施工进度，调动施工人员的工作积极性；促进信息管理制度的改革，推广计算机网络辅助管理技术；进度计划执行完毕后，应对施工中的情况进行回顾，了解施工条件的变化和各类生产要素供给情况，帮助今后施工进度计划的制定和实施。

结 语

建筑装饰施工工程是一项复杂细致的工作，影响进度目标的因素众多，为了确保工程在合同规定的工期内完工，提高企业经济效益，必须强建筑装饰装修施工的进度计划。

公路施工项目成本管理与控制 篇12

施工项目成本是指所发生的全部生产费用的总和。工程项目成本管理是指在建设工程项目的施工过程中施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项施工费用控制在目标成本范围内, 以保证成本目标实现的一个系统过程。项目成本控制贯穿于工程施工的全过程, 要逐项落实, 责任到人, 按制度和章程办事, 努力抓出实效。在企业各项管理工作中, 成本管理具有相当重要的战略地位。

2 施工项目成本控制应遵循的原则

众所周知, 施工项目作为一种特殊产品, 具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是:合理使用人力物力财力, 降低成本, 增加收入, 以较小的资金投入获得较大的产出, 使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则:

2.1 全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制:

2.1.1 全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心, 同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。

2.1.2 全过程控制项目成本。

项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工自始至终处于有效控制中。

2.2 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价和修正目标, 从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法, 并与项目各级人员签订成本目标责任合同。只有将成本控制置于良性循环中, 成本目标才能实现。

2.3 责、权、利相结合的原则

“责、权、利相结合的原则”是成本控制得以实现的重要保证。建立成本责任制, 完善成本控制的机制, 是成本控制得以实现的重要保证.建立责、权、利相结合的责任成本管理体系, 实行项目经理及各专业管理人员负责制, 企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资奖金挂钩, 做到奖罚分明, 分清管理层次, 明确考核指标, 完善考核制度, 充分调动职工的积极性和主动性, 形成全员, 全过程和全方位的项目成本管理布局。实践证明, 只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

2.4 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织, 制止可能发生的浪费, 真正做到向管理要效益, 向技术要效率, 确保成本目标的实现。

3 公路施工项目成本控制措施

3.1 材料费控制

材料费在公路工程成本中占很大的比重, 它在直接成本中要占60%~70%, 材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益, 因此它是降低成本潜力最大的成本控制项目, 应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下, 材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则, 控制好采购成本, 并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。

3.1.1 材料用量的控制。

工程材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度, 规定责任部门, 坚持节约原则, 各班组只能在规定限额内分期、分批领用, 如超出限额领料要分析原因, 及时采取纠正措施。改进施工技术, 使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料, 在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料, 认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平, 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放仓储损耗。

3.1.2 材料价格控制。

要确定材料价格, 必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查, 货比三家, 争取找到供货或提供服务的源头, 找到价格最优惠的供应商。其次, 还应改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗;合理堆放现场物料, 避免和减少一次搬运和摊基损耗, 严格物料进场验收和限额领料控制制度, 按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队, 节约时给与奖励, 不合理利用时扣工程款, 这样施工作业队将会合理的使用物料, 减少物料成本损失.

3.2 机械使用费控制

根据施工工序要求, 合理调配施工设备, 并切实加强设备的维护与保养, 充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理, 减少由施工组织不当引起的设备闲置, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 加强机械设备的日常维护保养, 保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作, 提高机械生产效率, 降低机械成本。

3.3 人工费控制

尽量减少使用计时工资方式, 而尽可能采用计件工资方式, 提高生产人员的积极性。非生产费用控制:严格控制经费开支, 严格费用审批程序, 人员精干, 实行一人多岗, 节约管理成本。

第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%~10%) 承包给领工员或班组, 进行包干控制。

第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率, 精减人员。

第三, 对技术含量较低的单位工程可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。

摘要：市场竞争越来越激烈, 施工企业要想在市场竞争中生存和发展, 除了能提供质量高、工期短、造价低的产品外, 加强施工企业成本管理与控制是施工项目管理的核心。公路工程施工项目的成本管理是一个全员、全过程的管理.成本控制要通过施工生产组织和实施过程来实现, 只有加强施工项目的成本管理与控制, 提高施工项目管理效益, 才能增强施工企业的核心竞争力。本文主要阐述了如何有效地进行成本控制。

关键词：公路施工管理,项目管理,成本管理,成本控制,控制策略

参考文献

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[3]刘其亮.公路建设项目不同阶段的成本管理[J].交通世界 (运输车辆) , 2010, 9.