论目标成本法在公路施工项目中的应用

论目标成本法在公路施工项目中的应用（共11篇）

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇1

论目标成本法在公路施工项目中的应用

在国内公路市场激烈的竞争中,公路施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要.现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的.管理模式,而推行目标成本管理无疑是项目控制消耗、降低成本的有效途径.

作 者：胥家祥 作者单位：江苏省镇江市路桥工程总公司刊 名：城市建设与商业网点英文刊名：CHENGSHI JIANSHE YU SHANGYE WANGDIAN年，卷(期)：“”(16)分类号：U4关键词：公路施工企业 项目成本 目标管理

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇2

1 目标成本的制定和分解

1.1 目标成本的制定

直接费用和间接费用是公路施工目标成本的两大组成部分, 对二者的成本预算是控制公路施工的重要前提。常见的目标成本制定方法有以下3种: (1) 自上而下法。即成立相应的公路工程施工目标成本管理小组, 由该小组统筹整个项目的目标成本管理和测算。在项目施工时, 一般由项目经理部承担相应管理工作。这种方法取得成功的关键在于目标成本领导小组是否对整个工程的实际情况有足够的了解; (2) 自下而上法。即各个施工组根据自己项目路段的实际情况, 制定出各自的成本, 而后报送给上级项目部进行汇总, 随后经过上级的审核和调整后, 下达执行的具体目标成本。该方法最大的优点在于切合实际, 每个施工小组的问题都可以包揽进来从而得到相应处理。缺点在于决策周期长、审核决策难; (3) 综合法。即首先由管理小组制定出相应方案, 从原材料使用、施工工艺、机械使用效率等方面对方案与施工路段的实际情况进行对比分析, 最终确定方案并付诸实际。该方法综合了自上而下法和自下而上法的长处, 在目标成本的制定中广为应用。

1.2 目标成本的分解

项目目标成本确定后紧接着就是目标成本的分解, 对项目成本进行分解后要将其交给项目经理部门实施, 项目经理需做好监控工作, 确保目标成本切实分解到公路工程各施工组中。常见的目标成本分解方法有:按管理层次分, 可分为路基工程队、公路工程施工路面工程队、防护及排水工程队;按施工工艺分, 可分为钢筋工程、支模工程、沥青面层工程;按管理职能分, 可分为财务部、综合部和机料部[1]。

2 目标成本的控制

目标成本控制之所以要在动态中进行, 是因为公路工程施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中实施的。在整个项目成本控制过程中要紧紧围绕全面控制、目标管理、责权利相结合以及节约高效这四大原则。目标成本各级责任中心要密切关注施工耗费情况, 每个施工人员必须明确自己的职责, 恪尽职守。

3 目标成本分析

在公路工程项目施工中常常存在实际成本和目标成本存在出入的问题。为了解决这一问题必须在项目的建设过程中对目标成本进行分析, 分析费用节约或超支的原因, 及时对施工中的经验和方法进行总结。具体的目标成本分析可参照以下几个方法: (1) 实际成本的比较。为了找出差异的原因, 分析管理中存在的漏洞从而提高管理水平, 在公路工程施工过程中往往要将注重使用成本和标准的预算成本的比较分析。考虑到不同的施工队伍存在着水平高低之分、技术能力各异的实际情况, 项目的实际成本产生节约和超支的情况也在情理之中。但我们还是应该做好项目成本的分析工作, 以便了解各部门成本管理工作的效果; (2) 成本差异的计算。所谓成本差异是指公路工程施工项目目标成本与实际成本所出现差额的部分, 当实际成本大于目标成本时称为逆差, 反之则为顺差。成本差异对利润高低具有决定作用, 它的计算是评价施工项目相关部门、员工工作的重要指标, 同时也是改进控制成本措施的必不可少的指标。为此, 务必重视成本差异的分析考核工作。通过分析要找出内外因, 是否属于如废料减少、消耗超定额等能由项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异, 或是属于如价格变动等不可控差异; (3) 成本差异分析。在对公路工程施工项目进行成本差异分析时要以预算目标为基点, 突出分析经济效益, 以及造成差异的相关因素。在这一基础上要做好施工各个环节上的目标成本和实际成本的对比分析工作, 找出与目标成本不相一致的施工过程[2]。

4 目标成本的考核

目标成本考核要以成本分析的结果为前提, 以实际成本与目标成本差异的分析为基础, 对公路工程项目各部门的成绩进行考核。在这一过程中, 为了避免实际的施工数据资料的缺失, 导致考核结果缺乏依据, 得出不合实际的结论, 所有的考核程序务必以实际成本分析为基础。

在公路工程施工项目目标成本的制定初期, 由于多方面因素的影响, 施工小组并不能就公路施工的实际情况有一个全面的掌控, 所以目标成本与实际存在出入是不可避免的。但这并不意味着我们应该放任自流、任其发展, 为了确保公路施工所必须坚持的控制标准的目标成本的可靠性, 我们务必要严守目标成本的各个环节, 即使是考核之后也要对标准成本进行补充、修正。在这整个过程中, 我们要遵循三大原则, 分别是:目标成本的调整必须基于实际数据, 经过合适的计算方法调整;坚持实事求是的原则, 施工材料、机械使用等数量的更改需根据实际情况进行调整, 当然施工人员自身因素所导致的工程量变化问题不包括在内;统一性原则, 所以工程计算调整方法务必在时间上体现一致性。

我们可以通过对目标成本和实际消耗数据的对比分析, 找出存在的问题, 避免公路工程施工项目出现不受控制的局面。在这一过程中, 要注意以下几点: (1) 只要是新开的公路工程都必须接受相应的考核、评估, 未接受考核、评估的项目管理部, 只享有责任预发工资, 不得享有其他奖励; (2) 上级下达的目标成本、各类基础资料管理、检查结论等是考核、评估的重要依据; (3) 要明确效益评估的目的是对工程项目管理的目标成本进行评价, 从而为项目项目管理部的分阶段考核提供相对完整、真实、可靠的依据[3]。

5 结语

目标成本管理凭借其低消耗、低成本等优势在整个项目目标管理体系中占据着举足轻重的地位。工程利润的高低取决于工程项目成本控制的好坏。为了提高项目工程的人力、物力、财力的利用效率、企业的经济效益, 必须建立一个完善的成本管理组织, 以项目经理为主的成本控制体系。如何在公路工程施工中应用项目成本管理是每个目标成本责任中心务必要考虑的问题, 作为相关工作人员我们应加强自身的责任意识, 共同致力于我国公路建筑事业的发展。

摘要：目标成本管理凭借其低消耗、低成本等优势备受施工企业的青睐。笔者结合自身多年的公路工程施工项目管理经验, 以公路施工项目的应用为切入点, 就如何做好目标成本管理进行分析并给出相应建议。

关键词：目标成本管理,公路工程,施工,应用

参考文献

[1]杜军良, 陈政.浅析目标成本管理在公路工程施工项目中的应用[J].工程经济, 2015, 03:24-28.

[2]蔡浩德.公路工程施工项目成本管理探析[J].金融经济, 2008, 14:78-79.

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇3

摘要：施工单位在项目施工过程中的成本控制就是指在施工的过程中，施工单位运用相应的技术和管理手段，对项目的成本进行控制，進而达到控制成本节约成本的目的，同时施工单位在项目施工的过程中，进行成本控制能够有效的减少施工单位在施工过程中的成本投入，增加企业自身的成本优势，从而提升施工单位的竞争力，促进施工单位在行业中的健康快速发展。

关键词：施工单位；项目施工过程中；成本控制

随着社会经济的迅猛增长，建筑行业也得到了飞速的发展，一栋栋建筑拔地而起，而同时在房建施工单位的竞争也变得日益激烈，在如此激烈的市场竞争中，施工单位想要降低项目过程中的施工成本，就必须要增强施工单位自身的竞争能力。施工单位要寻求符合自身发展的手段进行成本的降低，施工单位要将成本控制运用到项目施工的过程中，项目成本控制是为公司增加资本积累和利润的必然选择。在保证项目工程质量的前提下，施工单位要尽量节约成本，做到效益最大化。成本控制对工程的质量、进度、资源管理和安全管理都具有直接的关系，是施工企业发展必不可少的重要组成部分。

一、施工单位在项目施工过程中的成本控制具体做法

（一）动员单位全员参与

首先加强单位内部对于成本控制的认识，对于传统的成本控制，多数在职员工往往会认为成本控制和自身关系不大，仅仅是财务管理部门需要做的工作。在此情况下，要加强单位内部人员对成本控制的认识，更新成本控制的理念，促进单位人员全员参与到成本控制当中，在项目的施工过程中增强员工的成本控制参与程度，项目施工的每一项活动的施工都和成本紧密相连，施工企业所有员工的利益都和成本控制有着直接的关系，企业经济效益的提升能够给员工带来切实的实惠，因此加强成本控制与员工的利益是相关的让员工认识到成本控制的优势，以及自身能够获得的利益，这样促进全员参与成本控制，有利于减少或消除各种无效和低效的成本消耗，这也就能节约项目的实施成本，增加项目的实施效率，提高企业利润，同时由于全员参与成本控制，有利于企业内部成本控制体系的建设，增加企业的竞争力。

（二）建立责任成本中心

所谓责任成本中就是指具有一定的管理权限，能够通过整合企业内部的资源条件，对所发生的成本费用进行控制，并承担相应的经济责任的企业内部单位。在项目监理责任成本中，让项目经理作为这个责任负责人，并起到实施和管理成本控制的作用。由负责人将项目施工过程中的成本控制目标分解给个人，并将个人的绩效和成本控制指标相挂钩，加强考核制度，奖惩明确。

（三）确定责任目标成本

施工单位在中标之后要组织相关人员对项目进行预算和分析，并进行相应的经济评价，做出相应的规划和施工目标，结合项目合同的内容、施工的条件、以及材料市场价格等因素，对项目的成本进行预算，并适时分析项目的经济效益，为成本控制提供基础数据，再将目标利润进行明确，估算出目标成本，然后再根据目标成本的实际情况进行成控制。

（四）制定内部施工定额，加强施工预算

企业在制定内部物质消耗定额，劳动定额和人员配比设备费用定额上都要做好成本控制，而这些定额要根据生产要素的市场价格和内部的管理水平，施工技术等等，在保证施工质量的基础上最大限度的减少成本的流入。在管理部门确定这些定额目标后有项目部将这些责任目标成本下达给企业的各个部门，详细的编制施工组织设计，不断的优化施工方案，合理的配置生产要素，将人工、材料、机械等消费降到最低，并制定相应的目标成本，并有项目部进行定制，在制定项目目标成本后就要加大对项目目标成本的控制，项目部要根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。

（五）加强对管理成本的成本控制

管理费用也是项目成本的一部分，因此在项目管理的时候项目部要做好编制项目管理费用的明细，做好对项目管理费用的支出预算，严格控制项目管理费用的支出，做好对项目管理费用的核查，在维持企业正常的管理工作进行的基础上，尽可能的减少项目管理费用的支出，加强项目管理费用的监管力度，明细项目管理的具体支出，对超出预算管理费用做好核查工作，确保项目管理的支出时机最恰当，支出最合理，并控制在计划内。

（六）加强项目成本控制人员的专业技能

在项目施工的成本过程中，成本控制管理人员的专业知识，技能水平对于施工单位项目施工的成本控制具有直接的作用，高水平的管理人员能够有效的促进成本控制的进行，减少企业的资本流入增加企业竞争力，这需要企业不断的引进高水平的成本控制管理人员，同时也要加强对成本控制管理人员的职业技能培训，提升管理人员的职业技能和职业道德，为施工单位的项目施工成本控制做出贡献，促进企业的发展和成本优势的形成。

（七）加强对施工项目风险成本的管理

在实际的施工活动中，往往会有许多的风险，而对于这些风险的管理对于企业成本控制有着十分重要的影响。首先要强化企业管理人员的风险意识，尽管风险是客观存在的，是不可避免的，但是风险管理可以将企业的成本损失控制在最小。再国内外的一些合同中往往是施工单位所承担的风险要比业主承担的风险多处很多，这也使得风险分担不够合理，给施工单位带来更多的风险。因此在施工单位项目施工过程中的成本控制就要将风险成本管理加以重视，施工企业必须要从多方面采取措施，对风险进行防范，不断建立并形成一套有效的风险管理机制，将风险对施工企业的资本损失降到最低。对于已经造成风险损失的，要善于进行施工索赔，进行相关的法律程序维护施工单位的合法权益。

（八）完善采购制度加强材料成本控制

建筑项目施工的成本控制和材料成本流入控制是密不可分的，结合项目的实际情况，预测项目施工过程中的材料需求量，并对这些费用进行预算，在这些预算的基础上，加强材料成本控制，严格控制材料的消耗，实现在不影响项目工程施工的前提下做到零库存的目标。尽可能减少材料的储存，从而减少库存成本，减少施工过程中材料成本的过多，影响其他工作的进行，同时严格控制材料的采购，做好材料的价格和质量的监控避免出现一些贪污现象。

（九）建立监督制度

项目支出的监管力度与项目施工的质量和成本流入有着很大的关系，为了防止项目支出上违反国家政策和相关法律法规，擅自加大成本的投入现象，要加强对成本的监控力度，健全施工企业的监管力度，做好项目收尾的核查工作，严格审核项目中的成本流入情况，对于一些个别的成本费用要加大审核力度，防止出现违法和贪污的情况。健全的监督制度不但能够优化施工企业的成本控制体系，还能渐渐形成具有企业自身特色的监管体系，增加企业的管理优势，进而增加企业的成本优势，增加企业的竞争优势。

二、结束语

成本控制是一项符合施工企业发展的重要成本管理手段，施工单位在项目施工过程中做好成本控制能够有效的增加企业自身的成本优势，增强企业的竞争力，为施工企业的发展提供新的动力，还能实现企业的效益最大化的愿景。

参考文献：

[1]范玲，建筑工程施工过程中的成本控制[J].科技资讯·学术论坛，2010：（05）

[2]丁恒兰，建筑工程施工过程中的成本控制策略[J].混凝土技术，2014：：（12）

[3]张晓松，工程项目施工过程中的成本控制[J].管理科学，2012：（05）

[4]李铁军，浅谈施工单位在项目施工过程中的成本控制[J].科技风，2010：（07）

[5]王雪芬，王雪军，浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J].价值工程，2014：（13）

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇4

一、工序计划成本管理的内涵

计划成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析，测算并制定相应的计划成本，运用计划成本与实际成本对比并进行差异比较分析，揭示形成差异的原因，并努力寻找调整差异的方法，着力于成本改善，确保实际成本都控制在目标计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制，通过对成本中心成本绩效的衡量，并运用计划成本服务于经营决策的成本管理体系。

工序计划成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求，对项目经理层的目标责任成本和作业层工序计划成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序计划成本，然后进行成本核算;施工企业工序计划成本的测定，主要由预算人员或造价人员牵头，结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序计划成本，按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标计划成本比较分析控制,把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润。工序计划成本提供了成本中心绩效衡量的手段，通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，起到了有效控制成本的目的。实际上，工序计划成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制，项目经理层和企业层负责各种价格和费用计划的控制。

二、工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支;只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。投标阶段是施工企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。同时必须健全成本管理责任制。施工企业必须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作，才能取得较好的经济效益，使施工企业立于不败之地。

1、投标阶段工程成本控制。投标阶段是施工企业获取工程项目的源头,是开源阶段.在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制,确定工程项目的成本期望值,然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目,一直分解到工序,结合施工现场的踏勘情况,按照工序计划成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值,然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价,这样的报价反映了施工企业的先进水平,预测事前的目标成本期望值尽可能底,利润就有较大的弹性空间,竞争力优势明显,而且一旦中标,利润非常客观,极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。

2、施工准备阶段工程成本控制。工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序计划成本制定方法制定好事中的目标成本计划,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平, 用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本,提高效益。

(1)编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标过程中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

(2)合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制工序计划成本确定作业层的考核指标。

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，

结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本,目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值,在此基础上做好事中的目标成本计划。

3、施工过程中的工程成本控制。施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下, 就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个途径：(1)技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本;此外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。(2)经济措施。经济措施推行工序计划成本经济承包责任制，按工序计划成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序计划成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序计划成本。同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内。及时做好签证和索赔工作并进行成本分析，同时调整目标计划成本。确保低成本、高效益目标的实现。

4、结算阶段的工程成本控制。工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚

论项目经理在施工中的管理方法 篇5

论项目经理在施工中的管理方法

“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展”,是企业生存和发展的生命链.加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面.沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利.很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的.失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象.

作 者：龙丽 作者单位：大连建工消防机电工程有限工程公司沈阳分公司,110012刊 名：现代经济信息英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION年，卷(期)：“”(12)分类号：关键词：项目经理 思想性 技术性 质量管理

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇6

施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。

公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

一、事前控制阶段

（一）健全组织机构，明确岗位责任

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

（二）工程项目成本管理办法

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

（三）建立项目合同交底制度

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

（四）项目经理部必须编制相应的成本预测报告

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

二、事中控制阶段

（一）确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

（二）生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素

首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

1、主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7 %.2、不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

3、对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。

施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

（三）现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：1.做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；2.严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；3.防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。4.做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

（四）收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

1、当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2、加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

3、加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

4、对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

5、严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

（五）建立成本核算报表报送制度

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

（六）实行成本管理奖惩制度

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

（七）开展经济活动分析，总结经验教训

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

三、事后控制阶段

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

（一）竣工验收是竣工结算的基础

只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

（二）工程价款结算是考核经济效益的重要指标

也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

近三年来，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。

参考文献

1、张文倬.水利工程施工组织设计问题[J].四川水利，1996年05期；3-72、邹红烨,李为民,刘敏.施工组织设计的编制[J].水利天地，1997年06期；26-273、牛连华.浅谈水利水电工程施工组织设计[J].山东水利，2002年02期；634、杨光煦.水利水电工程施工组织设计发展[J].人民长江，2001年10期；46-685、谢培忠.水利水电工程施工组织设计理论问题初探[J].红水河，1994年01期；39-456、葛文辉 ,安中仁.水利工程施工技术新进展[J].中国水利，2004年08期；49-

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇7

一、关于目标成本法和作业成本法

中国近代历史的落后与挨打,在某种程度上也是因为在这一历史时期,中国的装备制造能力没有跟上世界第一、二次工业革命的步伐,以致当时的国家装备制造能力远远落后于西方国家。落后就要挨打,中国为此吃尽了苦头。2012年起,一股“制造业回撤”的风潮在西方国家弥漫开来。美国总统奥巴马发表国情咨文强调,为了让美国经济“基业长青”,需要重振制造业。由此可以看出,制造业对于一个国家发展的重要性。事实上,近十年来中国装备制造的赶超,使得全球竞争格局已经悄然发生着改变。纵观全球,世界上最大的国际工程承包企业,之所以能够在市场上保持霸主地位,它们身后的国家无一不是装备制造的强国。大企业间的竞争其实不仅仅是企业间的竞争,而是国家整体工业制造实力的比拼。目前来看,高端装备制造业里面的竞争,实际上已经成为大国博弈的核心之一。如今的装备制造业体现了一个国家的综合国力和技术水平。早在数年前,中国就已经提出并实施重大装备国产化,在重大装备领域,如果中国不能够拥有核心技术与生产,即使在某种数量上的生产能力全球第一,也依然谈不上是装备制造业强国。今天,中国的装备制造业正面临和经历着一场转型和升级,这是中国制造迈向高端的国际路径。

在此背景下,装备制造业转型升级,首先面临的就是激烈的国际竞争,产品发展方向确定之后,定价决策就显得尤为重要。国内日益上升的劳动力成本和由资源控制引发的原材料价格垄断,使得中国制造逐渐失去成本优势,而国外高端产品的打压,同样给装备制造业的成本核算提出了新的挑战。产品开发初期,目标成本法就成为了决策者首选的成本定价决策手段。在避开了专利壁垒、技术封锁等障碍之后,国际同类别、同功能、同档次产品已经有了明确的报价和市场地位。要想取胜,只有寻找有效降低和压缩成本的途径,才能以价格优势争夺市场。

目标成本法起源于二十世纪60年代的日本丰田汽车公司,将传统的成本管理模式从“收入=成本价格+利润”转变到了“收入-目标利润=目标成本”。目标成本法是一种以市场为导向.对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础,根据客户认可的价值和竞争者的预期反应,估计出在未来某一时点市场上的目标售价,然后减去企业的目标利润,从而得到目标成本。依据此目标成本,确定供应和制造链上每个采购成本的构成,来实现最终的成本控制。

目标成本法涵盖产品的整个生命周期,在产品的研发及设计阶段设计好产品的成本,从工艺和采购角度设定目标成本,在成本不能满足利润要求时,重新回到产品设计阶段,重新进行产品规划。

让产品装备在市场上立于不败之地的,当然是其核心价值,因此,关键技术和创新能力决定了企业必须保留产品核心的制造能力。

而对于制造过程中的成本控制,目标成本法显然不具备监控和降低成本的条件。因此,在产品制造过程中的自制环节,作业成本法更能够发挥出优势,有助于总体成本的管控和降低。

作业成本法同样成型于二十世纪70年代,不仅是一种成本计算方法,更是成本计算与成本管理的有机结合。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配:根据作业活动耗用资源的情况,将资源耗费分配给作业;再依照成本对象消耗作业的情况,把作业成本分配给成本对象。

作业成本法从根本上解决了传统成本法的缺陷。作业成本计算与传统成本计算相比较,分配基础(成本动因)不仅发生了量变,而且发生了质变,它不再仅限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准,而是采用多元分配基准;它不仅局限于多元分配基准,而且融财务变量与非财务变量于一体,并且特别强调非财务变量(产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离、质量检测时间等)。这种量变和质变、财务变量与非财务变量相结合的分配基础,由于提高了其与产品实际消耗费用的相关性,能使作业成本能提供“相对准确”的产品成本信息。

举例来讲,一个车间加工几种产品部件,其拥有的加工设备包括了高档数控加工中心和普通车床。作为传统意义上制造费用的折旧,在按月归集汇总后,统一分配至当月产出的部件上。在传统成本计算方法下,使用普通车床产出的部件会分摊部分来自高档数控加工中心的折旧,从而增加其制造成本。同样道理,使用高档数控加工中心完成的部件,会因为平均分摊而错误的降低其成本金额。作业成本法有效地解决了这个问题,针对产品部件进行专门的作业研究,确定其成本动因,然后对消耗的资源进行有效计量,即产品耗用作业,作业耗用资源,从而能够相对准确的确定部件的加工制造成本。

二、以市场为导向设定目标成本

1.根据新品计划和目标售价编制新品开发方案,内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。其中,目标售价及预计销量应考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等因素。在当前的发展阶段,往往可以在国际市场上找到类似功能的产品,受其打压,基本可以确定产品的最高限价,从而进入制定目标成本阶段。

2.寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段,为实现产品规划的目标,以产品研发部门为中心,结合其他各部门一些人员加入,组成跨职能的成本规划委员会,成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员,是一个超越职能领域的横向组织,开展具体的成本规划活动,使整个产业链上的组成部分共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后,各设计部就可以从事产品价值的构成分析。根据产品规划书,设计出产品原型。结合原型,把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上,想方设法降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求,就可以转入基本设计阶段,否则还要重新加以调整,以达到要求。

进入基本设计阶段,运用同样的方法,挤压成本,转入详细设计,最后进入工序设计。在工序设计阶段,成本降低额达到后,挤压成本暂时告一段落,可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价,致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求,就得重新返回设计阶段,进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下,才能进入最后的生产。

三、设计阶段的成本差距分析

目标成本与公司目前现有技术条件下,尚未积极从事降低成本活动下产生的成本相比较,可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件,并非全部零部件都会变更,通常变更需要重估的只是一部分,所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额就是成本差距,它是需要通过设计活动降低的成本目标值。

四、转入生产阶段后,运用作业成本法,持续改善成本,以达到设定的目标成本

新品进入生产阶段后,采用作业成本法定期检查目标成本的实际达成情况,进行成本规划实绩的评估,确认责任归属,以评价目标成本规划活动的成果。

至此,新品装备的目标成本规划活动正式完成。进入生产阶段,成本管理即转向成本维持和持续改善,使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算,使以作业成本为基础的目标成本处于正常控制状态。

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇8

关键词：目标成本；施工成本管理；成本管理

当前工程施工建设离不开市场经济的影响，这使得企业之间的的非公平性的竞争也越来越明顯，相互之间的竞争使得企业的营运以及利润空间被极大的压缩，从而使得企业的经济效益明显降低；想要在当代激烈的市场竞争中获得生存，就要求企业加强对于施工成本的管理，在保证质量的前提下尽可能的压缩成本，从而使企业的经济效益能够得到保证。

一、工程管理中目标成本的作用

（一）目标成本的含义

在工程施工的过程中，承包单位必须在在一定的时间内使得经济效益最大化，同时由企业根据相应的工程进行预算成本，结合企业在施工中的作用，对于期望值进行预计并且要达到理想的目标，这就是我们通常所说的目标成本。

对于目标成本的含义进行分析，我们可以得到目标成本管理的基本含义，也就是企业依照在施工之前制定的成本目标，将目标细致化，落实到施工的各个单位、部门以及全体员工等从而确保目标的实现，进而使得企业总的工程成本控制的目标得以实现，上述的管理的方法就是成本管理。

（二）目标成本的主要作用

1、降低施工的成本

目标成本主要是对成本的前期目标进行控制，从源头进行成本管理，从而控制整个工程的成本。目标成本的管理必须要确定具体的成本目标，使得整个管理体系日趋完善，同时要明确施工人员的责任，建立健全相应的管理制度，以此来保证成本控制的制度化和规范化。

2、促进成本管理体系建立

从目前的工程施工的成本管理来看，由于对应的理论体系不够完善，我国对于工程施工中成本的管理仍处于起步阶段，一整套完善的管理制度还没有建立。所谓的目标成本管理其实质是一种新的管理方式，对于施工单位和各个部门之间相互协调，进而对于工程的成本进行管理，采用该种管理模式对成本的控制有着重要的作用。随着经济技术的发展，目标成本在施工成本控制中的应用变得更加的成熟，这对于工程成本管理体系的完善是十分有利的。

3、缩减施工成本

为了达成施工的总目标成本，需要企业员工以及各部门之间进行相互的配合，管理方法、施工方法以及施工技术等方面也都需要不断的改进。这些工作都能减少工程的项目成本，使得施工建设的质量和进度得到提升，从而间接的降低工程的施工成本，也有助于施工成本在管理水平上的提高。

4、提升管理意识

从传统的施工观念来看，成本管理应该属于财务管理的范围内，一般人都会认为成本管理只是属于财务管理和会计人员相关。但是现在的目标成本管理已经颠覆了以前的认识，而是将整个企业作为一个有机的整体，对于目标进行有效的分解、明确和落实责任，员工对成本的解读进一步加强，尽可能的激发员工的参与，提高员工的工作积极性。

二、确定目标成本

在施工过程进行成本的管理，目标成本起到的关键作用就是使得项目的成本能够确定。想要确定目标成本，必须要本着内外兼顾的原则，对于项目施工中的原材料、施工人员的技术水平和基本素质、设备的基础条件等内容要进行充分的考虑，同时还要了解项目的的外部条件，比如国际项目的汇率变化、借款的利率变化、原材料的供求情况、劳动力的供求情况等纳入到管理体系当中。

（一）确定总的成本目标

想要保证工程项目的成本达到最佳的状态，第一步就是要确定一个合理、准确、科学的成本目标，这是最关键的问题；然而项目的目标成本主要是根据项目的具体情况来进行确定，必须要征询相关人员的意见，根据施工的环境与业主的要求，结合成本预算以及工程报价等实际情况，进而确定成本控制的目标。成本目标不仅需要兼顾施工项目的进度、质量，保证业主的基本利益，还要尽可能的保证施工方的利益最大化。

（二）总目标展开

在总目标的确定之后，进行相应的成本目标管理，也就是实现成本的最优化。在成本的管理过程，税收的统筹和结算方式往往关系到成本的控制，需要从以下情况入手：在付出货款之前，要想取得对方开出的发货单据；要保证委托收款或者托收承付等结算方式；尽量少用现金支付的方式，简化运用时间；可以采用分期付款于赊账等结算方式，进而实现总的目标的具体展开和实现。

三、目标成本在管理应用原则

（一）点面相结合

当工程项目由成本管理所约束的时候，这时就要以领导的决策为基准，由领导授权之后，才能对目标成本进行相应的管理和调整。另外，目标成本在进行管理的时候，需要每个工作人员的参与，全面的调动每个人的创造能力、主动性和积极性，这对工程项目的成本目标起到重要作用。

（二）项目工程的基本原则

成本目标针对的重要对象是项目体，它是成本目标在进行实施与制定的起始点和最终点。此外，全部的工作都是围绕项目体进行展开的。同时，当目标成本管理运用到工程的时候，就要十分重视项目工程的特性、周边环境、实现工程的总目标。

（三）主副结合

当然对于成本管理，目标成本的制定才是整个施工过程的前提，也就是目标成本管理能否实现的关键，在这里我们所说的目标仅仅是工程项目的目标。但在完成总的目标之后，根据相应的目标管理的思想，需要将总的目标进行详细化，这也就需要对总的目标进行逐步落实、分解。只有在分目标和总的目标都确立的前提下，目标成本的管理才能逐步的进入运用阶段。

四、目标成本的应用

加强成本的管理，是在市场经济体制下保证企业拥有良好竞争力的基本保证，只有保证低成本高质量才能提高企业长远健康的发展，才能保证企业的经济效益。

（一）确立项目的核心

不管有没有实施目标成本的管理，要想实现工程的有序、高效的进行，就需要一个尽职尽责、人员精干、富有经验的组织结构。同时，要是目标成本能够在成本管理中具有效应，施工企业就必须具有精干的管理人员，建立员工激励体制，激发工作人员的热情，保证工程管理水平的提高。

（二）划分项目的成本

在成立了核心机构之后，首先就需要对项目的成本进行分级划分，这就需要建立一个专门的成本核算系统，进而提高管理部门对成本的控制。

（三）确定项目的成本指标

想要加强施工的成本控制，成本管理办公室的建立就是必须的，对于成本管理的办公职责必须明确。当然确定的目标成本指标不能脱离实际情况，既不能太高，也不能太低，合理的项目成本指标有利于工作人员的积极性，提高企业的生产水平。

（四）建立激励、约束机制

在目标成本的实施工程中，首相要保证成本控制的正常实施。在施工的过程中，要强化考核检查机制，并对各个项目的工期质量、进度、经济效益、补助发放、奖金等方面进行综合考核，进行奖罚依据的原则就是考核的数据，从而使得工程的监管得到强化，保证管理漏洞及时的了解，促使目标成本管理的最优化。

结语：

通过我们的研究发现，税收管理对企业的财务也是有着至关重要的影响的，其主要作用是提高企业的利润空间，有助于企业的良性循环，促进企业的最优发展。同时，企业在成本管理上应该在经营、投资和筹资等方面要做好税收的管理工作，积极的节约目标成本，实现企业的最大经济价值。

参考文献

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[4]吴道流，赵帅，马仲雷.基于精益思想的施工项目目标成本管理新模式[J].公路与汽运，2009，（2）.

作者简介

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇9

摘要：如何加强施工企业工程成本控制，有效地控制成本，提高企业经济效益，已成为企业目前非常紧迫任务。如何进行成本控制以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。本文通过对施工企业工程成本控制的重要性，指出存在的主要问题及原因，并对解决这些问题进行粗浅的探讨。

经济全球化和科学技术的迅猛发展，传统的建筑施工企业要想在瞬息万变的环境中获取生存能力，需要加强自身的成本管理，提高市场竞争能力。目前施工企业市场全面开放，全面施行招投标，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润空间已经很小，施工企业要想创造效益，现实的途径是强化内部管理，挖掘企业潜在效益，必须加强工程项目成本控制。

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇10

随着教育及成长的过程，人们会形成独特的认知、理解、情感及动机模式，这种模式称之为文化模式。其帮助人们发展相应的社交经验及塑造独特的行为方式，进而，帮助人们确认什么是好的、正确的，什么是错误的。由于不同的文化模式，如何找到合适的跨文化管理方法，对各国家地区分公司的项目管理形成巨大的挑战。国际项目管理公司都希望能够做到一个融合，即总部发出的战略性指令与分公司的管理型决策的融合。这篇文章将以上海电气在越南的项目管理经验为基础，并介绍一些韩国的事例，阐述如何利用集体主义中的牺牲、责任以及愿景精神，帮助公司打破跨文化管理的藩篱， 并实现全球化管理与本地化管理的融合。

一、越南项目跨文化管理的难点

人们总是根据文化模式来确定自己的行为准则，并组织自己的处事原则。人们的文化模式包括所思所想是在日常的生活中慢慢形成并发展起来的。正因为这些文化模式在人们心中根深蒂固，我们很容易想当然的以为他人的所思所想与自己是一致的。人们容易形成一致的目标，但对于如何达成这个目标或者说对于目标的内涵，人们就可能有不同的见解。因此，冲突和误会看上去总是那么的不可避免。从以上的阐述中，我们可以很清楚的看到，由于人们进入了一个新的环境，而新的环境中，存在着不同的文化模式，这些冲突和误会自然的在这种新环境中产生，而这也正是跨国公司跨文化管理中的难点所在。 一般来讲，来自西方国家的人们更倾向于独立行事，以个人意志优先，而来自亚洲国家的人们更倾向于家庭优先，集体行动。比如：一个越南工人因为要处理一些家庭事务而不得不暂时离开工作岗位，并向其主管申请休假，而这个主管(如果来自不同文化模式的国家)可能会认为这个工人对待工作的态度不够认真努力，而只考虑一些家庭琐事。于是，这个主管拒绝了这个工人的申请，并希望工人认真考虑如何平衡家庭及工作的关系。而最后，这个工人很可能选择处理家庭事务而不是违和主管的工作要求，因为这符合越南人的文化模式：作为大家庭的一员，家庭遇到麻烦，处理家庭事务是第一要务。最终，由于文化模式的差异，在这个范例中，项目管理遇到了最大挑战： 这个工人可能由于不佳表现被辞退，或则，这个工人由于无法获得请假批准，会对这个企业产生抵触情绪，认为管理人员不够体谅，缺少关怀，进而导致工作低效、抵触管理。

上海电气于获得了越南广宁一期的发电厂总承包项目，在长期的项目管理实践中，公司意识到在中方员工与越南员工，中方工程师与越方客户间存在着巨大的语言和文化隔阂，而这种隔阂给公司的项目管理工作及售后服务工作带来了巨大的挑战。

二、集体主义的特点及优势

(Triandis， ) 指出，集体主义根植于人类文明的起源，早在几千年前，集体主义就已广泛存在于不同的社会组织结构中。因此，它既是人类社会中最根基的基础元素也是固有存在。同时，所有的人类社会都包含个人主义及集体主义的二象性特征(否则整个社会将不稳定)。但是，在偏重集体主义的社会，诸如越南、韩国等亚洲国家，“集体”作为一个单位，有着远重于个体的意义。在这些社会中，“集体”被赋予更重要的意义在于，它会给予每个个体成员“关怀”。同时，作为集体的一员，每个个体成员也被要求具有“奉献精神”。

相对于偏重个人主义的社会，人们在偏重集体主义的社会中与“集体”联系的更加紧密，并能获得相应的帮助。受益于“集体”的关怀，人们通常更加“愉悦”，不易感到孤独，这通常被认为可以减缓心里疾病及消极行为的发生。很多人都感到，在一个更加注重社会和谐的环境中工作、生活是一件值得欣慰的事情，而以上所指也正是集体主义的优越性所在。

除了上述对于个人而言的事例外，集体主义同样使“集体”受益。其一的原因是集体主义蕴含了“牺牲”精神。韩国人在面对金融危机时，自愿捐献外币以及金银首饰以帮助国家度过难关。这因为，韩国民众经历了贫瘠的时代，这个“集体”-国家曾带领他们走过了最困难的时期并带给了他们繁荣和富裕，因此他们心存感激。他们的自愿捐献的“牺牲”精神，完全出自于爱国主义-这其实是一种高级的集体主义精神。进一步来说，集体主义同样鼓励责任共担。在19的金融危机中，韩国政府通过电视、广播组织了若干次的宣传活动，鼓励民众分担社会责任，优先采购韩国国产商品，以帮助韩国企业渡过经济危机的难关。

三、对于集体主义实践的一些认识

世界上存在着不同种类的集体主义，它们的关注点及侧重点各有不同，如：家庭集体主义，工作集体主义，部落集体主义等。而就越南社会与中国社会而言，虽然它们均属于集体主义范畴，但随着经济的快速发展，中国社会更加接近于工作集体主义，这点与韩国类似，而越南社会则更加接近于家庭集体主义。基于上述理论，我们发现，这些选择在越南工作，远离家乡的中国工程师，他们既希望能够挣更多的钱，带给家庭更好的生活来履行家庭责任。同时，又由于选择实现更高的职业目标，而远离家人无法履行家庭责任。这种矛盾及选择恰恰反映出中国工程师的“工作集体主义”倾向。深入讨论到这里，我们就可以发现，中国海外工程师的高离职率，部分归结于项目管理工作未能满足工程师“工作集体主义”的`诉求。另外，由于中国社会与越南社会都具有亚洲国家的集体主义特征，甚至文化背景也很接近(儒家文化)。所以，在工作交流中，人们很容易理所应当的认为，”我们”的文化模式是一致的。但是，实际情况是，在人们的工作交流中，忽略了一些细微的差别，如：中国员工更加倾向“工作集体主义”，而越南员工更加倾向于“家庭集体主义”。最终的后果是，冲突及误解不可避免。

四、集体主义在跨文化管理中的应用

为了打破跨文化管理的藩篱，上海电气在项目管理中，首先认识到多元文化的特性以及不同“群体”之间的特征，在此基础上，设计并组织员工接受跨文化融合的教育课程。

现代日本令人震惊的经济发展速度，部分得益于其成功的由家庭集体主义转变为工作集体主义。基于此种观点，项目管理的着眼点可以放在对越南员工家庭集体主义的理解与包容上，同时引导其向工作集体主义的有机转变。对于上海电气跨文化管理的建议，首先，公司应与员工确立一个共同的发展目标，通过这个目标可以将员工个人的职业发展与公司的战略发展相联系起来。通过这种联结，在可以预见到的未来，这种发展既可以满足员工个人的职业发展需要，也可以满足家庭需要。其次，为了完成这个愿景目标，公司也应着眼于集体主义精神的塑造上，它的内涵既包括“牺牲”也包括“责任”。具体来说公司作为“集体”不仅支付酬劳，同时提供“关怀”与“帮助”，而每个员工都是集体的一员。再次，虽然按照 (Heywood )的说法， 集体主义也有其负面作用，如可能会消灭掉个体的独特性而发展出一种社会共同特性，诸如民族主义情绪等。但集体主义所鼓励与强调的“平等”，并不意味着个性的消磨，其反而意味着机会均等、自由均等，进而促进和解放个体技能与天赋的发展。具体来说，如下的事例可以解释如何运用集体主义确立共同的愿景目标，并建立适当的激励机制来帮助上海电气完成跨文化管理的目标： 首先，要启发员工明晰相较于个人主义而言的“公平”与相较于集体主义而言“平等”的不同内涵。我们假定：有一个工作组需要完成一个工作任务，任务完成后，各自员工的贡献比例为20%; R， 30%; C， 15%; and D， 35%， “公平”指每个人的报酬水平完全按照各自的贡献比例确定;而“平等”指每个人报酬水平按照集体的整体收益水平并结合个人的贡献考核确定;诚然，：“公平”的分配方式在单纯追逐利润最大化的简单流水线作业或者是单任务管理中是科学的、高效的。而在跨文化项目管理中，单纯的追求所谓的“公平”，我们便会发生偏薄，无法实现“平等”。个体作为集体的一员，单纯追逐报酬最大化，嫉妒、猜疑，导致集体效率的下降，集体利益的损失，进而导致集体的失效。其次，应确立个人目标与集体目标的一致，项目管理应启发员工以实现集体效益最大化为导向，即当个人的努力使集体总效益大于原定的100%时，每个个体的“平等”报酬、集体效益均可以超过单纯追求“公平”时个人与集体的效益。最后，为了达成上述目标，上海电气应建立考核办法，员工在各个项目工作组中的贡献值，以及各自工作组在项目中的表现均应作为参考因素;与考核办法挂钩，奖金、期权、职业发展可作为激励机制中的物质奖励。

五、结束语

论目标成本法在公路施工项目中的应用 篇11

【关键词】施工企业；目标成本管理；管理水平

随着市场竞争程度日益激烈，竞争者之间产品质量差异逐渐缩小，依靠个性化、高质量开展市场竞争的方式已经难以在当前的市场环境中取得明显的优势。尤其是在各种施工行业中，企业间的差异正逐步缩小，需要从其他方面加强工程项目管理，以提高工程项目效益。因此，施工企业为了获得持续发展、提高经营效益，开始在技术和资本的基础上，加强自身成本管理，逐步实现企业经营效益的提高。

一、施工企业目标成本管理的主要内容及意义

1.施工企业目标成本管理的主要内容

企业的目标成本管理是贯穿于整个项目管理和企业经营全过程的，因此从时间的角度来看，其不但包括施工过程中的成本管控，还包括各个工程项目前期的投入以及后期维护（竣工结算）的成本管控。从内容的角度来看，目标成本管理包括各项目的人力、物资及设备的管控，还包括工程项目设计、试制、资金筹集、材料采购、施工现场管理、财务管理、质量控制。人力资源以及战略管理等各项成本。

2.加强目标成本管理的意义

目标成本管理是现代施工企业经营效益及盈利增加的主要途径，也是增加企业收入、扩大企业规模的有效手段。当企业收入恒定的情况下，降低企业的经营成本可以实现企业经营利润的增加；当收入增加时，进一步降低成本可以使得利润的增长速率更快；当收入下降时，降低成本则可以抑制利润的持续下降。从这个角度来看，目标成本管控能够抵御企业内、外压力，为企业的生存与发展提供基础保障。

二、施工企业目标成本管理存在的主要问题

1.成本计算精度不足，成本控制目标不合理

当前施工企业的工程建设目标成本制定和预测主要是以投标书的工程量作为依据，预算、技术、材料、人事、财务等部门依照预算和施工经验，根据市场定价及具体的工程项目进行直接预算，在预算的过程中，没有将成本控制目标与施工图进行重新对照、核算，也没有根据施工实际情况对各个项目的单价进行核算。这使得计算并最终确定的成本控制目标不够精确、设定的成本控制目标不尽合理，导致后续的成本控制工作不能达到对应的目的。

2.观念滞后，不能满足现代项目成本管理趋势

在施工企业的工程成本控制过程中，工程项目的成本不但体现在间接成本、直接成本方面，还有部分成本也不能够直接忽略，例如工期、安全、质量等。在施工过程中，部分项目经理十分重视施工质量，过分强调工程质量反而会导致施工成本管理被忽略，限制了工程项目整体经济效益的提高。

3.责任制度亟待完善

部分施工企业经济责任制度不够完善，在施工的过程中存在着监控不严的问题。在当前的管理体制下，没有形成一个责、权、利3个方面都相对完善的目标成本管理体制，通常只是对工程质量、工期等有明确的规定。另外，也没有对费用具体指标进行考核，使得经济责任制度的作用不能得到充分发挥，更加不能调动全体施工人员的工作积极性。

三、提升施工企业目标成本管理水平的具体策略

1.工程项目建设应该以提高经济效益为前提

在招投标的过程中，要控制好标价的降价幅度，不得突破限制。同时，要根据自身实际情况，例如人员素质、设备情况以及专业优势等合理选择项目进行投标。再次，要及时的搜集和整理市场信息和状态变化，正确的分析和处理投标地与各个竞争对手的情况，确保投标价格合理，便于后续目标成本的设定与控制。

2.构建高效的项目管理团队

在选派项目经理时，首先要选择懂得经营、善于管理、遵纪守法的人出任，全权开展企业相关项目的经营和管理工作。对于项目部的其他组成人员，尽量要求执行效率高、一专多能，且项目部管理人员人数要根据项目的投资额度合理设置，以实现对人力资源成本的合理控制。

3.构建完善的目标成本管理体系

为了保证项目成本管理目标得以实现，应该从以下几个方面构建目标成本管理体系：

（1）严格控制材料采购

在工程建设过程中，材料成本是施工企业目标成本的主要构成部分，通常可以达到50%～60%，所以在目标成本控制过程中要把好材料进货关。其次，应该合理控制材料质量，在现场形成领料、使用和监督于一体的材料控制管理措施。并配合施工技术的改进，降低物资的消耗量。在材料采购中，要尽量就地取材、就近采购，使得材料经济合理。

（2）提高设备利用率

在施工过程中要对提供的机械设备予以充分利用，提高设备的利用率、减少空置率，使得所有设备的效能都能够得到充分发挥，确保其整体能够得到高效运转。

（3）安全生产，保证工程质量

施工过程中出现的伤亡事故，不但会导致不良的社会影响、工程停工等问题，还会使得工程建设成本提高。而工程质量是影响企业社会信誉的基础，也是企业后续发展的前提。从长远角度来看，一旦出现质量问题会导致各项隐性费用增加。

4.加强目标成本管理考核

首先，要建立以项目经理为主体的逐级责任考核制度，通过层层落实的方式在企业内部形成良好的成本考核氛围，促进管理效率的提高；其次，应该实现奖惩兑现。在工程建设完成之后，通过成本考核和审计之后，承诺的奖励和惩罚必须严格执行，以保证后续项目建设过程中施工人员的成本控制积极性。

参考文献：

[1]刘杨.赵向军浅析施工企业的目标成本管理[J].科技致富向导， 2011（24）.