在施工过程中项目成本管理及控制论文

在施工过程中项目成本管理及控制论文（共8篇）

在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇1

摘要：现阶段我国桥梁工程建设事业取得了长足进展，大规模工程项目逐渐得到了有效发展，然而桥梁工程项目本身较为复杂，存在着周期长、技术复杂等诸多特点，因而在施工设计等一系列环节都应严格控制，这样才能有助于桥梁施工单位实现自身的效益。文章探讨了如何加强大型桥梁项目的成本管理，并提出实现良好过程控制的相关建议。

关键词：大型桥梁工程；施工项目；成本管理；过程控制；工程项目

尽管目前我国桥梁事业取得了不错的进步，但是市场竞争也变得越来越激烈。桥梁施工企业要想实现良好的经济效益，应切实注重项目成本方面有效控制，促进自身运营能力不断提升。尤其是关于桥梁工程各环节的管理，应严抓工程成本管控工作，这样才能为实现良好的经济效益提供前提和保障。根据现阶段实际情况，在进行桥梁工程过程控制过程中，普遍忽略了诸多方面的要素。鉴于此，应从不同要素方面着手，采取合理控制手段，这样才能充分体现降本增效的作用。

1大型桥梁工程成本管理与过程控制概述

1.1桥梁工程实施成本管控的概念

从大型桥梁工程方面来说，所谓对工程进行成本控制，通常指项目成本产生各个环节，通过加强各个环节费用开支、物资资源以及人力资源等诸多方面的管控及指导，不断进行检查及调整，科学有效纠正成本管理方面偏差，从而实现将生产费用合理有效地控制，充分保障成本目标得以有效达成。通过合理的成本控制，有利于工程成本实现不断降低，提高施工企业效益，同时使员工利益得到充分保障。

1.2桥梁工程成本分类

通过把工程成本分类，能够在成本计算的过程中，更加省时省力，同时可以有效判断降低成本最优方法。因此，按照控制标准方面存在差异，把成本分成实际成本、计划成本以及预算成本等。按照施工过程中成本核算对象存在差异，把成本分成间接成本和直接成本等。在大型桥梁施工建设过程中，根据构成要素不同可以将其分成管理费、使用费、材料费以及人工费一系列费用。

2大型桥梁工程项目建设成本控制存在的问题

在大型桥梁项目建设阶段，由于项目本身较为复杂，需要考虑诸多方面因素，在不同环节实施管理过程中同样十分复杂。因此，成本管控实施环节普遍受到一系列因素影响，并进一步引起现阶段成本控制不良等诸多方面的问题。具体来说，主要存在以下问题：第一，实施成本管理的过程中，普遍存在管理观念较为落后的问题。按照过去成本管理理念，通常将最大限度节约作为规范和标准。在注重降低成本的过程中，通常带有一定的片面性，盲目进行开支节省。随着经济体制不断改革，目前市场经济并不适合传统管理模式。容易引起企业不能很好地规划未来，盲目追求短期经济效益，并进一步不利于企业目标的达成。第二，在桥梁施工企业实施成本管理的过程中通常过分看重形式主义。一般来说，如果项目实现中标，相关工作人员应肩负起责任，不断加强施工准备。但现实是普遍不能将成本管理工作充分落实，这样非常不利于项目成本管控，同时会引起成本管理的过程中相关人员动力不足等方面的现状，不够重视成本管理，不能真正将成本管理放在重要地位。长此以往，在成本管理方面，真实性也难以保障。第三，成本管理过程中普遍存在意识不足的问题，相关人员意识方面较为淡薄，在事前控制方面也难以充分重视。部分人员在意识上存在很大片面性，觉得成本管理与自己无关，仅仅属于管理人员和财务人员。成本管理存在滞后性，一般只有超出计划成本，相关人员才对其予以补救，因而事前控制不足。

3大型桥梁工程项目成本控制的措施

3.1促进成本管理方面意识的不断提升

应充分认识到，成本管理本身较为复杂，属于系统性管理。为此，需要广大人员的共同积极参与，应引领企业员工充分建立成本控制意识，促进意识的不断提升。从成本控制的角度讲，本身需要不同员工之间、不同部门之间的广泛积极配合，因而成本管理关系到所有员工利益。为此，需将所有员工热情点燃，使其关心成本，从而形成良好的成本控制意识。

3.2需力求实现完善经济评估制度

实现完善的经济评估制度：一是设定有效评估标准及指标，并充分立足于根本，这样才能实现成本控制；二是积极组建关于成本评估方面的科学小组，积极开展市场调查工作，同时按照调查结果进行合理评估。在评估实施阶段应充分考虑工程经济效益问题，因而应积极开展成本差异等方面计算。此外，成本管理人员应履行自己的职责，充分按照现阶段市场行情状况，考虑到工程合同和桥梁设计方案诸多因素，实施具体分析工作，并采用合理有效的计算方法，预算项目实施过程中的总成本；三是注重实现不同生产要素组合。具体施工环节应通过成本差异考核等方式方法开展相应的考核工作。除此之外，受不同因素影响，大型桥梁工程建设过程中，容易引起预算成本同实际不符。在此过程中，借助于成本差异考核等有效手段，有助于找出存在的差异，同时有助于信息科学反馈。

3.3积极开展责任成本方面考核机制

在现阶段大型桥梁建设过程中，为实现良好的目标成本，应制定合理成本控制目标，并实行指标衡量。对于各项目管理人员来说，为切实实现自身的目标，需在工作过程中秉承认真严谨的态度。为切实达成责任成本控制，不同项目负责人之间需相互监督，积极贯彻责任承包机制的建立。应充分考虑不同成本要素，并按照成本要素方面的不同，积极开展不同部分详细分配，应力求实现无论是哪个施工阶段，都存在一定人员责任承包。除此之外，应构建完善奖惩制度，同责任承包制度进行有机结合。通过合理完善的奖惩制度，有助于绩效考核，并对不同部分人员形成激励作用，使其能够积极认真开展自身的工作。

3.4通过相关技术措施实现成本控制

应有效调动技术人员，提高技术人员积极性。应切实加强技术方案编制，同时针对于方案开展经济分析，并注重技术方面的不断革新，这样才能使方案更加经济与可靠，并实现成本的降低。比方说，在某大型桥梁建设过程中，针对于项目承台实施开挖，在基坑开挖的过程中，深度为8米。在刚开始进行设计的过程中，选择钢板桩进行防护。但是通过全体人员共同探讨，综合考虑当地实际状况，同时加强不同施工设计方案的经济对比，经过方案优化后，最终选择直接放坡的方式，通过分级开挖施工手段，一方面防护成本得到控制，另一方面施工时间有效节约。

3.5注重材料管控

针对于大型桥梁建设来说，从项目总成本角度考虑，原材料是非常重要的一部分。由此可见，需科学控制材料方面的成本，这也充分有利于总成本控制。具体实施环节：一是应注重加强材料的合理使用，如采取限额方式控制使用，从而避免关于原材料方面浪费现象。二是应在合理范围之内实现材料价格的降低，同时需注重材料质量、材料价格以及市场行情诸多因素了解，实施科学有效的对比和筛选；同时建立严格的采购制度和供应商准入制度以及材料的标准采购价格、渠道等。三是改进材料的运输、收发、合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；同时制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。只有这样，才能做好施工材料的把控，从而达到施工成本的有效管控。

3.6注重大型桥梁工程建设过程中机械成本方面控制

机械成本是较为重要的一项成本，在管理控制过程中，应从下面五点做起：一是在施工机械选择过程中，需充分考虑到实际工程项目特点，然后才能进行科学筛选，并促进施工进度，保障良好的施工质量。比如在某跨海大桥项目施工中，为确保机械设备投入的科学性、有效性，在工程开工初期，项目部积极组织各方面专家对投标施组中的机械设备的数量和规格型号与工地实际施工的差异以及工作效率差异，根据实施性施工组织设计测算实际将要发生的机械使用费，从而根据测算后的机械成本确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等。二是在施工机械使用过程中，需切实体现出机械设施实际价值。应力求实现良好工序对接，并注重不同工作之间有效组织搭配，这样才能充分有助于应用能效实现发挥。三是应注重平衡管理调度方面的工作，并不断增强应用效率。特别是在大型的桥梁施工中，由于工程区域广、工程量大、各类机械设备多等特点，在机械设施的调拨过程中，需遵循资源共享和紧凑有序的原则，这样才有助于满足建设需求，并能使组织安排更加具备条理性及计划性，有效防止由于配合不当等诸多因素引起设备资源浪费等现象。四是需不断加强机械设备方面维护工作，保养维护过程中应遵循规划化、定期化以及常态化原则。五是需注重机械、船舶等设备燃料的使用管控，严格使用制度，加大监督力度，认真完善收发台账及核销时效，及时调整，力求减少浪费现象。

3.7注重质量方面的管理及控制

在质量管理方面，还需注重实现良好的质量成本。所谓质量成本，通常涵盖了施工过程中，关于质量支出方面全部资金投入，甚至包括各种损失费用等。为此，应采用科学合理、先进实用的技术措施，严格控制工程质量，并注重各项施工环节监督，力求实现工程建设成优，切实避免设计变更及返工问题出现，从而大大减少工程项目成本。

3.8不断加强三次经营理念，并将变更调增贯彻落实

三次经营是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切经营行为。三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益。因此，三次经营对工程项目的最终经营成果至关重要。那么要做好三次经营就需切实重视变更调增方面的工作，特别是关于大型桥梁工程成本过程中，变更时有发生。在进行变更索赔的过程中，一般对合同双方利益都构成威胁。由此可见，该工作无论是对于承包商来说，还是对于业主而言，都起到较为重要的作用。依照多年的工作经验，笔者粗浅认为在工程施工中产生变更索赔的原因主要有：

一是业主行为产生的变更索赔因素，如提供的招标文件中的错误、漏项或与实际不符，造成中标施工后突破原中标价造成的经济损失；未及时办理施工所需各种证件、批文和临时用地、占道及铁路专用线的申报批准手续而影响施工；未按照合同的规定提供应由业主提供的材料、机械设备；因业主中途变更建设计划，停建、缓建造成构件物质积压倒运、人员机械窝工、合同工期延长、工程维护保管和现场值勤警卫工作增加、临建设施和用料摊销量加大等造成的经济损失；业主要求额外的钻探、试验、检测等因素。

二是设计变更产生的索赔因素，如按图施工后发现设计错误或缺陷，经业主同意采取补救措施进行技术处理所增加的额外费用；新型、特种材料和新型特种结构的试制、试验所增加的费用等。

三是施工条件与施工方法的变化产生的索赔因素，如在执行经甲方批准的施工组织设计和进度计划时，因实际情况发生变化而引起施工方法的变化所增加的费用等。因此，在项目经营整个过程中都应把物资供应、施工质量管理、施工技术以及工程进度诸多信息予以不断记录。也只有这样，一旦索赔问题产生，记录就能够切实起到相应依据及凭证作用，这样才能有助于索赔成功。由此可见，日常管理阶段，应不断加强索赔方面的准备，应秉承有搜索、有跟踪及有策划的原则，这样才能充分实现索赔成功，从而达到三次经营良性运作。

4结语

本文浅要探讨如何加强大型桥梁项目方面成本管理，并提出关于实现良好过程控制的相关建议。项目成本产生了各个环节，通过加强各个环节费用开支、物资资源以及人力资源等诸多方面的管控及指导，并注重机械成本和材料成本方面的有效控制，不断进行检查及调整，科学有效纠正成本管理方面偏差，才能促进建设质量不断提升，有助于桥梁施工单位实现自身良好效益。

作者:赛玉丹 单位:中铁大桥局集团第五工程有限公司

参考文献

[1]郝秀大，姜青竹．道路桥梁工程项目成本管理中常见问题及措施[J]．城市建设理论研究（电子版），2015，（10）．

[2]李微．探析公路工程施工项目成本管理的对策[J]．建材发展导向，2013，（3）．

[3]李勇．公路路面工程施工项目成本管理分析[J]．黑龙江交通科技，2015，（7）．

[4]付猛．谈桥梁工程施工组织设计对工程造价的影响[J]．江西建材，2015，（14）．

[5]谢晓佳．关于大型桥梁工程施工项目目标成本管理的研究——以四川乐自高速公司为例[J]．东方企业文化，2014，（5）．

在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇2

关键词：项目成本,精细管理,控制

基建施工企业的生存和发展, 靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务, 并通过对项目组织实施, 由此带来可观的经济效益和社会效益。因此, 在保证质量、安全的前提下, 抓好项目成本的精细管理及控制, 创造出满意的经济利润, 是建设完成好每个施工项目的关键, 也是施工企业生存的根本, 同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。

一、项目成本精细管理及控制的内容和条件

项目成本精细管理及控制, 就是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下, 对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列科学管理的工作, 并在项目施工过程中, 对所发生的各种成本信息进行有效制约, 使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。若要实现上述可管、可控, 必须具备以下条件:

(一) 树立项目成本经济观念

在施工各项管理过程中, 成本都无不伸出无形的手, 制约或影响着各项活动, 并产生直接结果。无论是作为各项工作的指导者, 还是活动于生产一线的直接操作员工, 都必须有这样的认识, 即施工工期不超过合同工期, 施工质量达到合同要求, 施工成本不超过中标价格, 一切工作都必须树立科学的成本价值观。

(二) 确定项目成本控制目标

确定成本目标是成本管理的首要工作, 也是成本管理的基础环节。由企业确定项目经理部的目标成本, 项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本, 进行目标成本分解, 并编制《目标成本控制措施表》, 将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求, 落实到成本控制的责任者。

(三) 建立项目成本规划制度

在接受《项目管理目标责任书》的基础上, 通过对项目成本管理的全面、系统、完整的策划, 形成一份规划文件。该规划制度是在开工之前由项目经理主持编制的, 旨在指导施工项目实施阶段的成本管理, 该文件应具有较强的实施性和现实性, 对项目经理部的项目成本管理具有总体的指导作用。

二、项目成本精细管理及控制的相关措施

施工项目成本管理的中心任务是以长期树立的“为油田服务, 立信百年”的服务理念, 把自己的施工服务当作一项商品出售, 以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容, 具体实施控制时要针对各个控制对象, 从不同方面加强控制。

(一) 采取组织措施控制项目成本

项目经理是施工项目成本管理的第一责任人, 要全面组织实施项目部的成本管理工作, 抓好各部门的成本管理, 及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施进行处理。另外, 项目经理部的其他部门和班组都应积极通力配合, 精心组织施工, 为搞好项目成本管理, 提高企业的经济效益尽职尽责。

(二) 采取技术措施控制项目成本

加强技术管理, 首先要制定出合理的施工方案。合理的施工方案既能起到缩短施工工期、提高工程质量的作用, 又能达到降低施工成本的目的。其次, 寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术及其他革新措施。再次, 针对工程进度和实际施工部位, 制定相应技术组织措施, 列出具体措施内容。此外, 在竣工验收阶段, 应注意保护好成品工程, 提高交付使用效率。

(三) 采取经济措施控制项目成本

在这一措施中, 要抓好以施工预算为基础的成本目标的贯彻执行, 将项目的成本目标与实际成本进行对比分析, 做到实际成本支出不超过成本目标所确定的范围。与此同时, 做好资料的积累工作, 建立完善的资料记录制度, 认真系统的收集施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料, 一旦发生索赔事件, 立即根据合同条款整理出索赔凭证资料, 从而保证经济效益。

三、与成本有关要素的其他系统控制

施工项目成本控制不是独立存在的, 成本控制要结合施工合同要求的工期、质量等诸多因素, 这些因素往往又与成本之间存要着一定的矛盾关系。因此, 如何处理好成本与质量、工期、安全的关系是施工项目成本控制不可回避的问题。

(一) 健全规范管理体系, 实行成本控制责任制

为确保成本管理工作有序、有效的运行, 应建立健全施工项目成本控制体系。在这个体系中实行责任、权利与利益相结合的目标责任制, 将成本责任分解落实到各个岗位和个人, 同时, 制定相应的奖惩措施, 使责、权、利相互统一。只有这样, 才能充分调动项目所有人员的积极性, 做好成本控制管理工作, 使降低成本成为每一位企业员工的自觉行动。

(二) 合理安排施工进度, 提高工期控制预期性

工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取相应措施所发生的费用。节约工期虽然会减少器材设备等费用支出, 但有时会造成人力物力投入量的增加, 引起成本费用的上升, 造成施工成本的额外增加。所以, 在前期安排施工组织设计时, 一定要结合工程特点和合同条件, 综合工期与成本的各种因素, 进行周密部署和安排, 找到工期成本最佳理想点。

(三) 搞好安全生产管理, 杜绝事故成本扩增化

安全是生产的保证, 也是降低成本的重要途径。安全生产虽然不能直接创造经济效益, 但一旦发生安全事故, 企业除了要负担事故的直接经济损失之外, 还要停工整顿, 影响工期, 甚至有损企业形象和信誉, 员工的情绪也会受到影响, 这些无形地增加了工程成本。所以, 施工企业一定要加强现场安全教育, 抓好安全生产, 发现安全隐患及时解决, 杜绝安全事故的发生, 消除因安全事故发生而引起的成本增加。

在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇3

摘要：施工单位在项目施工过程中的成本控制就是指在施工的过程中，施工单位运用相应的技术和管理手段，对项目的成本进行控制，進而达到控制成本节约成本的目的，同时施工单位在项目施工的过程中，进行成本控制能够有效的减少施工单位在施工过程中的成本投入，增加企业自身的成本优势，从而提升施工单位的竞争力，促进施工单位在行业中的健康快速发展。

关键词：施工单位；项目施工过程中；成本控制

随着社会经济的迅猛增长，建筑行业也得到了飞速的发展，一栋栋建筑拔地而起，而同时在房建施工单位的竞争也变得日益激烈，在如此激烈的市场竞争中，施工单位想要降低项目过程中的施工成本，就必须要增强施工单位自身的竞争能力。施工单位要寻求符合自身发展的手段进行成本的降低，施工单位要将成本控制运用到项目施工的过程中，项目成本控制是为公司增加资本积累和利润的必然选择。在保证项目工程质量的前提下，施工单位要尽量节约成本，做到效益最大化。成本控制对工程的质量、进度、资源管理和安全管理都具有直接的关系，是施工企业发展必不可少的重要组成部分。

一、施工单位在项目施工过程中的成本控制具体做法

（一）动员单位全员参与

首先加强单位内部对于成本控制的认识，对于传统的成本控制，多数在职员工往往会认为成本控制和自身关系不大，仅仅是财务管理部门需要做的工作。在此情况下，要加强单位内部人员对成本控制的认识，更新成本控制的理念，促进单位人员全员参与到成本控制当中，在项目的施工过程中增强员工的成本控制参与程度，项目施工的每一项活动的施工都和成本紧密相连，施工企业所有员工的利益都和成本控制有着直接的关系，企业经济效益的提升能够给员工带来切实的实惠，因此加强成本控制与员工的利益是相关的让员工认识到成本控制的优势，以及自身能够获得的利益，这样促进全员参与成本控制，有利于减少或消除各种无效和低效的成本消耗，这也就能节约项目的实施成本，增加项目的实施效率，提高企业利润，同时由于全员参与成本控制，有利于企业内部成本控制体系的建设，增加企业的竞争力。

（二）建立责任成本中心

所谓责任成本中就是指具有一定的管理权限，能够通过整合企业内部的资源条件，对所发生的成本费用进行控制，并承担相应的经济责任的企业内部单位。在项目监理责任成本中，让项目经理作为这个责任负责人，并起到实施和管理成本控制的作用。由负责人将项目施工过程中的成本控制目标分解给个人，并将个人的绩效和成本控制指标相挂钩，加强考核制度，奖惩明确。

（三）确定责任目标成本

施工单位在中标之后要组织相关人员对项目进行预算和分析，并进行相应的经济评价，做出相应的规划和施工目标，结合项目合同的内容、施工的条件、以及材料市场价格等因素，对项目的成本进行预算，并适时分析项目的经济效益，为成本控制提供基础数据，再将目标利润进行明确，估算出目标成本，然后再根据目标成本的实际情况进行成控制。

（四）制定内部施工定额，加强施工预算

企业在制定内部物质消耗定额，劳动定额和人员配比设备费用定额上都要做好成本控制，而这些定额要根据生产要素的市场价格和内部的管理水平，施工技术等等，在保证施工质量的基础上最大限度的减少成本的流入。在管理部门确定这些定额目标后有项目部将这些责任目标成本下达给企业的各个部门，详细的编制施工组织设计，不断的优化施工方案，合理的配置生产要素，将人工、材料、机械等消费降到最低，并制定相应的目标成本，并有项目部进行定制，在制定项目目标成本后就要加大对项目目标成本的控制，项目部要根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。

（五）加强对管理成本的成本控制

管理费用也是项目成本的一部分，因此在项目管理的时候项目部要做好编制项目管理费用的明细，做好对项目管理费用的支出预算，严格控制项目管理费用的支出，做好对项目管理费用的核查，在维持企业正常的管理工作进行的基础上，尽可能的减少项目管理费用的支出，加强项目管理费用的监管力度，明细项目管理的具体支出，对超出预算管理费用做好核查工作，确保项目管理的支出时机最恰当，支出最合理，并控制在计划内。

（六）加强项目成本控制人员的专业技能

在项目施工的成本过程中，成本控制管理人员的专业知识，技能水平对于施工单位项目施工的成本控制具有直接的作用，高水平的管理人员能够有效的促进成本控制的进行，减少企业的资本流入增加企业竞争力，这需要企业不断的引进高水平的成本控制管理人员，同时也要加强对成本控制管理人员的职业技能培训，提升管理人员的职业技能和职业道德，为施工单位的项目施工成本控制做出贡献，促进企业的发展和成本优势的形成。

（七）加强对施工项目风险成本的管理

在实际的施工活动中，往往会有许多的风险，而对于这些风险的管理对于企业成本控制有着十分重要的影响。首先要强化企业管理人员的风险意识，尽管风险是客观存在的，是不可避免的，但是风险管理可以将企业的成本损失控制在最小。再国内外的一些合同中往往是施工单位所承担的风险要比业主承担的风险多处很多，这也使得风险分担不够合理，给施工单位带来更多的风险。因此在施工单位项目施工过程中的成本控制就要将风险成本管理加以重视，施工企业必须要从多方面采取措施，对风险进行防范，不断建立并形成一套有效的风险管理机制，将风险对施工企业的资本损失降到最低。对于已经造成风险损失的，要善于进行施工索赔，进行相关的法律程序维护施工单位的合法权益。

（八）完善采购制度加强材料成本控制

建筑项目施工的成本控制和材料成本流入控制是密不可分的，结合项目的实际情况，预测项目施工过程中的材料需求量，并对这些费用进行预算，在这些预算的基础上，加强材料成本控制，严格控制材料的消耗，实现在不影响项目工程施工的前提下做到零库存的目标。尽可能减少材料的储存，从而减少库存成本，减少施工过程中材料成本的过多，影响其他工作的进行，同时严格控制材料的采购，做好材料的价格和质量的监控避免出现一些贪污现象。

（九）建立监督制度

项目支出的监管力度与项目施工的质量和成本流入有着很大的关系，为了防止项目支出上违反国家政策和相关法律法规，擅自加大成本的投入现象，要加强对成本的监控力度，健全施工企业的监管力度，做好项目收尾的核查工作，严格审核项目中的成本流入情况，对于一些个别的成本费用要加大审核力度，防止出现违法和贪污的情况。健全的监督制度不但能够优化施工企业的成本控制体系，还能渐渐形成具有企业自身特色的监管体系，增加企业的管理优势，进而增加企业的成本优势，增加企业的竞争优势。

二、结束语

成本控制是一项符合施工企业发展的重要成本管理手段，施工单位在项目施工过程中做好成本控制能够有效的增加企业自身的成本优势，增强企业的竞争力，为施工企业的发展提供新的动力，还能实现企业的效益最大化的愿景。

参考文献：

[1]范玲，建筑工程施工过程中的成本控制[J].科技资讯·学术论坛，2010：（05）

[2]丁恒兰，建筑工程施工过程中的成本控制策略[J].混凝土技术，2014：：（12）

[3]张晓松，工程项目施工过程中的成本控制[J].管理科学，2012：（05）

[4]李铁军，浅谈施工单位在项目施工过程中的成本控制[J].科技风，2010：（07）

[5]王雪芬，王雪军，浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J].价值工程，2014：（13）

在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇4

专业论文

路桥施工项目全过程成本控制实证研究

路桥施工项目全过程成本控制实证研究

摘 要：以某路桥公司A项目为依托工程，以成本控制为论文主线，从事前、事中、事后对项目全过程成本控制进行分析，并对A路桥施工项目的成本控制效果进行分析。

关键词：项目全过程；成本控制；效果分析

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0179-02

近几年来，不少路桥施工企业没有重视企业项目成本控制问题，或者说不懂得怎样进行项目成本管理，或者是想控制项目成本却没有行之有效的成本控制方法和措施。据资料表明，目前中国大部分项目仍然是处于项目拖期、成本超支的状况，从而严重影响到项目的效益的发挥和企业的发展。

一、工程概况

某路桥公司承包的A项目工程为某市政道路工程，施工范围为K0+000-K1+100段，即A项目改造工程1标段，该道路全长1.1公里，工程包括某路上跨桥，某路下穿通道、桥梁工程，道路，排水，绿化/交通等工程。某跨线桥结构分为五段，分别为20.78码（调头车道桥）+19.09米（柱板墙）+8.75码（人行通道桥）+51米（某路跨线桥）+8米（人行通道桥）。其中咬合柱380根，桥位驻82根，方柱82根。本工程合同造价为1.7896亿元（暂定金为1 320万元）。

二、A路桥施工项目全过程成本控制

1.A路桥施工项目成本概况。（1）产值完成情况。A项目为某路桥公司承包的一项综合性的路桥项目，项目的合同工期为六个月，总造价为1.79亿元。截至2011年12月25日，项目己经完成施工，累计完成产值约17 941万元。（2）成本管理情况。A项目作为公司项目全面成本管理的试点项目也具有重要意义。公司以多年来施工完成的类似项目的财务数据和材料消耗账目归纳总结制定的企业施工定额为依据，结合中标价，详细比对施工图纸进行成本预算，为项目制

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定成本计划。A项目从事前、事中、事后管理中充分加强成本管理理念，对于过程中出现的成本问题及时进行整改调整，最终圆满完成了施工任务，并取得了一定经济效益和社会效益。A项目于2013年1月1日建成通车。经过核算审计部统计，该项目的总成本为17 181万元，占工程总造价的95.98%，实现了公司的制定的成本目标。

2.A路桥施工项目事前成本控制。（1）项目投标。A项目主要建设内容有：桥梁设施、人行天桥、道路施工、排水管道、防洪菜站、交通设施、道路绿化、路灯照明以及供电设施的土建部分等，整个改建工程造价约为5.4亿元。省路桥公司中标A项目改造工程1标段，该工程合同造价1.7896亿元；中铁某局中标A项目改造工程2标段，该工程合同总造价2.0287亿元。公司在投标前，不仅针对招标文件做出合理的预算，同时大量地收集关于对手的历史信息和背景资料，对参与投标的企业充分地了解，并分析竞争对手可能做出的决策策略，做出最优报价决策，该项目的控制价在28 237万元，其中有五个企业参与竞标，最终我方以17 896万中标。（2）成本预算。A项目成本由直接费（人、材、机械费）、间接费、管理费，基于公司投标竞争性成本及公司目标成本为基础，项目部分解各个单位工程，分部分项成本分析，进行实施性成本分析，编制实施性成本计划。针对A项目性质，优化施工方案和合理进行机械配置生产要素，制定一系节约成本和挖潜措施，降低施工成本，确保满足公司成本目标。项目成立成本核算小组，由组长组织相关部门共同执行项目成本控制管理，确定成本目标。按施工进度计划，确定每个项目、每期成本计划和项目总成本计划，结合项目营收计划计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程项目成本的依据，以使项目经理部门人员及组织施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道目标进度成本，以便采取切实可行的手段有效控制成本。

3.A路桥施工项目事中成本控制。（1）人工费控制。A项目在施工中，项目人员工资是根据公司下发的项目员工定岗文件及项目工资发放标准，由项目部统一考核，项目经理确定的方法来进行发放。工资总额的发放作为成本核算中的管理费。（2）材料费用控制。公司实行招标统一采购的材料，材料部门按照分部分项用料计划，经分项工

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程师或领导核准后上报公司，收料时材料部门严格做好验收工作，认真核对数量、型号规格，然后由使用队伍按承包合同的约定限额领用。项目部自购材料严格实行“计划采购一合理价格一严格验收一限额领用”程序办理，严禁盲目采购，随意领用摊销。（3）机械使用费控制。机械使用费包括可变性机械使用费用和固定性机械使用费用两个部分的内容。物资设备部加强对租用设备的严格管理，按公司要求确定租用价格。为分包队服务的设备严格遵照“谁使用谁付款”的原则。机械采用自有机械优先使用，那些不常用的机械设备可采用租赁方式使用，以减少有关资金的占用，大型施工机械同样采用社会招标的方式。同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转，降低和节约机械使用费。（4）分包费控制。对分包费用的控制主要是做好分工工程询价、合同订立、工程验收、竣工结算等环节。每个月需要对分包工程的完成情况先由施工队提出验工计价申请，然后再根据现场技术管理人员的详细意见作出是否验工计价的决定。（5）间接费控制。间接费用是为组织和管理工程施工所发生的全部费用，由于该项费用是相对固定的，因此应实行定额管理的办法。其中差旅费和招待费参照公司的《财务管理办法》执行，食堂开支中项目补贴部分由公司统一核定补贴标准。

4.A路桥施工项目事后成本控制。具体来说，人工方面的实际成本为8 510万元，与计划成本相比，成本超支额510万元；材料方面的实际成本7 171万元，约占工程总造价的40.06%。其中，钢材节约208万元，砼节约11万元，沥青超支14万元，碎石超支14万元，水泥节约38万元，砂砾超支6万元，外运土节约17万元，共计节约303万元。机械使用方面的实际成本共计521万元；管理费和其他费用总共为979万元。人工费超支510万元；材料费节约303万元；机械使用费节约312万元；管理费节约85万元；其他费用节约36万元。

经分析，人工费超支的原因有两个，一是实际施工数量与中标时的工程数量有差别；二是由于物价的上涨，导致人工工资有所上升。造成材料费的节约原因可能是，加强了备料的管理，建立了比较健全材料的采购、保管、消耗等制度；在材料使用过程中，在拌料时在水泥用

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量控制在一定范围内；施工过程中，使用了部分开凿挖出的土；但沥青、砂石、砂砾没有做好露天存放工作，从而导致部分材料的损失。机械费节约的原因可能有，一是计划成本较高；二是机械使用数量的减少。

三、A路桥施工项目成本控制效果分析

1.经济效益。2011年年底A项目主体工程完成，并于2012年3月份完成验收。从2011年7月份到2012年3月份，A项目总目标成本是17 407元，实际总成本是17 181万元，实现了总成本目标，并节约了 226万元。个别成本目标与原目标偏离，是由于中标时预算工程量比实际发生的施工工程量偏高一些和物价上涨等原因造成人工费有所超支。但这并没有实质性影响到A项目的经营效益。最后的A项目总收入为17 941万元比中标价17 900万元多出41万元。

A项目利润=A项目总收入-A项目总成本-上缴税款= 941-17 181-312=448（万元）

A项目最终获得的利润为448万元，实现了安徽省路桥公司在该项目上的盈利。

2.社会效益。目前施工企业项目管理大多数人停留在粗放式管理的层面上，而A项目在成本管理控制中取得成效，说明了传统的粗放式管理已经不能满足施工行业竞争日益加剧的需要，精细化的成本管理已经成为施工企业项目管理的大趋势。同时，人、财、物等成本的节约，不仅提高了施工企业的经济效益，在某种程度上避免了浪费现象的发生，降低了公路施工对环境的破坏，呼应了当今社会保护生态环境、节约能耗的需求。

四、加强路桥施工企业项目成本管理的建议

1.加强项目事前成本预算。成本预算时最重要的两点是：第一，项目成本管理中材料费、人工费等都是成本的重要组成部分，项目材料部应该仔细调查搜集项目周边各类地材、人工费等市场行情，确保成本预算的可行性及合理性；第二，每个项目因为其地理位置、规模、结构等各有不同，所以在制定责任成本的过程不能只注重表面，要将所有可能的主、客观因素都考虑到，针对项目的实际情况制定切实可行的成本预算目标。

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2.注重质量、工期、安全等因素对成本管理的影响。项目在施工过程中应充分贯彻和落实“安全第一、预防为主”的安全生产，方针。应该根据施工合同要求，将安全经费部分投入到实际的安全生产管理中，加强一线工人安全教育工作，做好安全预防工作，提高全员安全意识，避免安全事故的发生，减少不必要的损失。项目施工工期不断地受到内外部因素影响，所以项目部应该正确地处理好工期与成本的影响，不能盲目地抢工期，而导致成本的增加。

3.完善内控制度，加强执行力度。内控制度是一个施工企业项目日常管理的标准，同时材料的采购领用制度、办公用品的采购及领用制度、招待费的申请制度及零星用工制度制定也是影响非生产性成本的重要因素。如材料采购，应该由材料部填写采购单，由项目总工及项目经理签字确认后，再由材料部进行市场调查，调查至少不少于3家供货商，并记录材料综合信息，最终由项目领导批准后方可购买。

五、结束语

通过在A项目成本管理中进行摸索和实践，归纳总结出公路施工企业在项目成本管理中的关键控制点在于：事前项目投标、成本预算；事中费用管理；事后成本汇总及成本分析。这对类似企业在项目成本管理方面有一定的借鉴价值。

参考文献：

[1] 孙继德.建设项目的价值工程[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.[2] 林维毓.优化施工项目成本管理[J].中国科技信息，2005，（8）：35.[责任编辑 安世友]

收稿日期：2013-07-19

作者简介：曹波（1981-），女，湖南邵阳人，会计师，从事成本控制研究。

在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇5

发表时间：2008-3-12 10:00:30 阅读：

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随着我国加入WTO过渡期即将结束及市场经济体系的不断完善，国内建筑市场国际化趋势加大，国外知名工程公司如TECHNIP、JGC、TECNIMONT、FORSTWELL、BECHTEL和FLUOR DANIEL 等纷纷进入中国建筑市场，他们既带来了先进的管理经验与技术，也使建筑市场竞争更加激烈和残酷。同时国内建筑企业走出国门，参与国际项目投标与建设。施工企业如何进行工程项目管理，取得更大的经济效益，争取索赔和避免反索赔，合同管理成为项目实施过程的核心。

1.建立合同实施保证体系

建立合同实施保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。

（1）合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员，项目各部门管理人员都应该认真学习合同条款，对合同进行研究、分析和分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行合同交底，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，并对合同责任进行相应分解，实行目标管理。通过合同交底，使相关人员熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往注重图纸交底工作，忽略合同交底工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有按合同施工才能在执行合同时不出或少出偏差。

（2）加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，尤其聘请外部合同方面专家授课和有国外工程合同管理方面经验的内部人员进行讲课，使合同管理人员掌握合同有关知识和合同在工程项目中的应用，掌握合同管理和项目索赔意识。2001年我公司承建的珠海45万吨/年PTA项目，总承包商德西尼布意大利公司十分重视合同管理，在合同中详细规定了双方的责任及义务，并严格按照合同开展一切工作。为此，项目经理亲自组织项目部各部室、各专业负责人、各施工负责人进行合同的学习与研究，避免了“欲速则不达”现象的发生。

（3）建立合同管理的工作程序。在工程项目实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多，一方面要建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，协调好各方面关系，使工程合同的实施工作程序化、规范化，使管理人员有章可循。

（4）建立文档系统。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，由业主、监理公司及项目的管理人员提供，对这些合同资料和相关工程资料的收集、整理和保存工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。因此，在工程项目上要设专职或兼职的合同管理人员，对这些文档进行建档管理这对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。

（5）建立报告和行文制度。承包商和业主、监理工程师的沟通都应以书面形式进行，这既是合同的要求，也是工程管理的需要。在工程施工过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及双方签署的意见、指示等都必须有监理工程师及承包方的认可。使工程活动有依有据，为全面履行合同打下基础。

（6）重大合同审查管理。施工企业重大合同主要有：工程建设合同、大宗材料采购合同、设备购买合同、联营合同，独家代理协议、涉及担保的合同等。把这些对企业的生产经营活动和经济效益影响大的合同挑出来，作为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方的资信调查、合同谈判、文本修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理等过程，都应由企业法律顾问部门参与，有效维护企业合法权益。

（7）履行监督管理。合同是保障双方的权利和义务，使合同及时有效履行，防止违约行为的发生，企业法律顾问对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，防止违约事件的发生。

2.加强合同实施过程控制

合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。

（1）依据合同对工程目标进行有效控制。工程合同定义了整个工程建设的总目标，将总目标分解后落实到项目各部门形成目标体系。分解后的目标是围绕总目进行的，其目标实现与否及落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质。实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制等。

（2）对合同实施进行跟踪和监督。在工程项目实施的过程中，一方面受社会、自然条件等外界因素的影响；另一方面由于工程建设周期长，合同实施条件在不断变化，作为承包商的合同控制，不仅是针对与业主之间的承包合同，而且包括与承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，这就需要对合同实施进行全程跟踪和监督，不断找出偏差并调整，确保合同目标实现。

（3）在合同实施过程中加强信息管理。随着工程项目管理的程序化和规范化，信息交流的数量与速度也在增加，对信息管理的要求也越来越高。因此，要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手，首先是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目成本费用；三是加强与业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方确认，对信息的流入要及时处理。我公司在中海壳牌控制系统安装工程中，所有图纸和相关指令均以电子邮件传递，信息量相当大，当天的问题随时予以沟通和解决，在一定程度上促进了合同的履行。

（4）建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化和法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。

3.加强合同变更管理，注重合同的索赔

（1）加强合同变更管理。合同的频繁变更是工程合同的特点之一，但国外工程通常执行的合同是国际通行的FIDIC条款，加上业主补充的特殊条款、投标的图纸、规范及相应的支持文件等，合同几乎是天衣无缝。对于合同的合理性，承包商是无陈述理由。只要参加投标，就必须承认合同的所有条款。承包商始终处于被动状态。这就要求承包商在合同的执行阶段必须细心研究合同中的相应条款，找出实际与合同的差异部分，同时要注重资料的收集与积累，作为合同变更的依据。我公司承担的中海壳牌控制系统安装工程，合同中的范围是空调室外冷凝器安装在地面上，而施工过程中部分改为屋顶安装，工作条件发生了变化，导致费用增加，原合同单价中的费用组成也发生了变化，增加了吊车费用和安全费用，通过与BSF中国有限公司对合同的探讨、交涉和书信澄清，最后同意由原合同价2156万元，变更为2650万元。

（2）合同实施的索赔与反索赔管理。对承包商来说，合同索赔同样有两个方面，一是与业主的索赔，二是与分包商的索赔。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。一方面承包商要根据合同条件的变化，向业主提出索赔，以减少工程损失。如2001年公司承建的约旦年产15万吨硝酸钾及7.5万吨磷酸二钙项目，在执行过程中由于设计变更多、业主采办设备到货拖后等对工期、费用影响很大，因此索赔工作直接关系到项目运营的成败。对此，我们成立了索赔办公室，组织全体人员学习合同文件，外聘索赔专家，加强索赔资料、证据的收集和管理，制定了索赔措施。由于索赔措施得，索赔报告递交及时，约旦项目共提出索赔额596万美元，最终实现索赔金额300万美元。由原来1831万美元的合同额，增加到最终结算值2150万美元；工期由原来的2002年7月7日，延长到2002年12月20日。另一方面利用分包合同中的有关条，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，按合同条款公平对待各方利益，坚持谁之过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。

另外，在索赔管理中要注意一种现象，承包商在投标时为了获得工程，往往有意压低报价，中标后又期望通过索赔进行弥补。合理确定标价水平，应以合理的价格去投标，尤其是在国际工程公司管理的项目，“中标靠低价，挣钱靠索赔”的策略实不可取。针对项目实施过程中可能存在的风险，要“未雨绸缪”，做好风险控制预案。如在中海壳牌乙烯工程，由国外工程公司进行项目招标和项目管理，国内施工企业纷纷进入，价格相对偏低，如安全管理（HSE）费用，投标时有明确规定，在澄清会议上业主也进行了详细说明，并形成了会议纪要，但并未引起施工企业的重视。实施过程中，HSE的要求非常严格，投入也相当大，造成施工企业的成本加大，缺乏相关的依据也无法进行索赔。

根据我公司项目管理的现状，要提高项目管理水平和经济效益，必须进一步提高合同管理和索赔水平，重点应抓好以下几个方面的工作。

1.增强合同管理和索赔意识。国内工程项目管理中合同管理和索赔尚未引起承包商的高度重视，许多工程项目部对此还比较陌生。因此，应加强对工程项目部各层次管理人员合同管理及索赔知识的宣传和培训，增强合同管理和索赔意识。

2.建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国内外承包商的先进管理经验，合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理等方面的知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作，不能将合同管理仅作为经营人员的一项兼职工作。对工程规模较大、单价较低的项目设合同管理经理，对较小的工程设专职合同管理员，对特大型工程和国外工程还可以外聘合同管理专家或咨询工程师，以利于项目管理水平和整体管理水平的提高。

3.向有关专家请教。在我们承建的工程中，尤其是国外工程公司管理的项目，合同管理水平较高，合同条款严谨。合同管理中遇到的问题，要学会利用外部资源，向合同方面专家和具有国际项目管理经验的专业人士进行请教和咨询，提高我们的合同管理水平。

4.建立包含合同管理在内的工程项目管理系统。工程项目管理是一个庞大的系统，涉及到各个方面，要重视工程项目的合同管理，建立包括合同管理、HSE管理、质量管理、成本费用管理等在内的项目管理系统，并将其有机结合并发挥最大功能，将合同管理融于投标报价和项目施工管理全过程中。

5.培养公司的合同管理和索赔专家。合同管理和索赔是高智力型、专业技术强的管理性工作。要研究FIDIC条款和国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验，并根据FIDIC条款和结合公司项目管理的状况，培养一批掌握合同管理和索赔技能的专家。制定一套适合国际工程项目的合同管理标准，为国际工程项目管理奠定坚实的基础。在全球经济日趋一体化，建筑市场竞争更加激烈的今天，如何适应国际市场竞争和国外工程管理，已成为施工企业生存、发展的战略性课题。而作为施工企业从工程投标、中标、项目实施直至质保期满和收到最后的质量保证金为止，加强项目实施过程中的合同管理是施工企业工程项目管理的核心。

合约管理的两个基本原则

发表时间：2010-6-11 10:30:46 阅读：

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项目与合同、交易与合同都存在作用与反作用关系，合约管理的两个基本原则应该引起有关项目管理人员的重视。

一、项目决定合同。合同又反作用于项目

项目管理中必须以项目特定需求来决定合同的形式。比如一个场地平整的工程．造价只涉及土方平衡．合同却要求复杂的“业主提供设计的FIDIC施工条件”，这是毫无必要的。像这样的工程，只要有比较详细的勘探资料，给承包商几个基准坐标，配一个简版合同。承包商就可以很好地完成。

项目的这些内外的特定因素，决定项目的基本特征，也就必然决定了合同的形式。作为合同操作人员，只能去适应这种项目的单件性。

合同必须符合国家法律与相关规程的要求，必须接受政府部门的监控．项目自身也必定有一些自有规律需要遵守。这样,合同就会反作用于项目。比较常见的有周边环境噪声等影响的限定、强制保险的限定、民工工资预提留等。

二、交易决定合同。合同也反作用于交易

有交易才会有合同。交易与合同的关系，包含在“项目决定合同”的范畴。但它有特殊性。比如垫资施工。严格来说,垫资是雇主向承包商进行项目融资。国内合同解决这种垫资行为,大多直接在施工合同内定义。由于施工合同本身没有项目融资方面的功能，《建筑法》等相关工程类法律也无法规范融资性金融行为。这种垫资内容在工程合同中出现就显得极为突兀。

既然垫资行为是一种融资行为。那它应该受国家金融法规的约束。据笔者所知。国家在这种形式的融资方式上并没有限定。那这个问题可以这样处理：工程承包合同按工程承包合同签订，项目融资合同则按项目融资合同签订。在项目融资合同中规定相关的融资条件，比如第1期应付工程进度款、承包商愿采用的项目融资方式等。相关融资资金在项目结构封顶时，以规定比例逐步收回等等。

经上述处理，垫资行为完全可以光明正大，而不必再躲在工程合同的角落里。因为是垫资这个交易行为决定了它应该以融资合同而不是以工程合同的形式出现。所以，交易决定了合同。

项目的日常交易行为决定合同的情况也很普遍。采购一批灯具，与定制一个广告灯箱，前者可以要订金，后者为何就要收定金?前者为什么要使用采购合同。而后者却要用施工合同的变体(制作+安装)合同?为什么钢材等建材进场一般不做进场验收（监理的钢材验收是材料复试而不是进场验收），而设备包括马桶五金等进场耍做进场验收，并在进场验收完毕后要支付一笔重要的合同款项?国内工程施工合同，为什么要留一个“施工期材料审核”的巨大合同活口。而甲乙双方又一直乐此不疲?这些问题的产生与解决，到最后进入合同的方式，都是交易行为决定合同行为的例证。

合同反作用于交易，最明显的例证就是各种保函。现在国家规定强制性民工工资预提留制，也是合同对交易行为的一种强制性反作用。摘自《对外工程造价管理》

加强工程签证 防范合同风险

发表时间：2009-3-2 9:32:30 阅读：

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在承接新的施工任务时，施工企业作为承包人进一步加强施工合同管理，有效规避合同履行风险，已成为施工企业必须注意的问题。

在建设工程合同管理中最常见的是工期延误的索赔、工程量结算、价格调整等问题。一般情况下，工程未完工时，很难知道工期延误的具体时间和实际工程量，对此承发包双方应保留一切可以影响工期顺延或者进行工期索赔的证据，如工程师签证、会议纪要、设计变更等，我国民法一般过错原则为有过错才有赔偿，这就需要有证据证明是基于发包人原因导致工期延误、工程量变更等问题，这是判断是否赔偿的直接因素。由于建设工程施工周期长、施工复杂等可变因素较多，所以发包人和承包人都应该具备较高的证据意识，尤其是承包人应该要有丰富的工程项目管理经验，真正做到“勤签证”。施工企业在工程开工前应对具体实施施工的项目经理部成员做好合同交底工作，并要求其仔细研读施工合同条款。在施工合同履行过程中，应严格按照合同约定加强工程签证工作，所有发给业主的函件均须由发包人或监理单位书面签收，并且最好是在原件上签收，以此作为日后提出索赔及结算的依据。签收原件应由项目经理部指定专人妥善加以保管，并在工程竣工结算完毕后按公司规定及时移交存档，并由专人保管印章。工程签证工作应注意以下方面问题。

1、凡发生工程设计变更，均须由发包人书面告知承包人方可组织实施。

设计变更超过原设计标准或批准的建设规模时，发包人应报政府规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明，随后由发包人或者监理单位向承包人发出书面设计变更通知单，承包人方可组织实施。但承包人无权擅自对原工程设计方案进行变更，如果承包人擅自进行变更，则发包人有权对设计变更调整的工作量不予认可并追究承包人的违约责任。

2、承包人须按合同约定时间，向发包人或监理单位提交已完工程量的报告并要求其签收。工程施工过程中，承包人须按照施工合同约定的时间，及时向发包人或监理单位提交已完工程量的报告，若发包人或监理单位对承包人提交的已完工程量报告签收后7天内仍未对工程量进行审核，则从第8天起，承包人报告中所开列的工程量即视为被确认，作为工程价款支付的依据。在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。若发包人未能按期支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，则承包人可以停止施工，并由发包人承担违约责任。在因发包人原因造成停工时，承包人一定要在合同约定期限内向发包人书面发函并说明停工理由。

3、所有工期顺延必须由承包人向发包人书面提出具体要求顺延的天数。在工程施工过程中，发生以下情形，经发包人或者监理单位确认，工期可以相应顺延：1)发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件；2)发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行；3)工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行；4)设计变更和工程量增加；5)一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；6)不可抗力；7)专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况。

上述情形的出现并不必然使工期顺延，承包人还必须按照合同约定与发包人履行相关手续，工期才能顺延，即承包人应在上述情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向工程师提出报告，工程师须在收到报告后14天内予以确认，逾期既不确认又不提出修改意见，视为同意顺延工期；如果承包人仅仅是在函件中指出上述事实并提出要顺延工期，但并未明确提出顺延的天数，则工期仍无法顺延。在现实中，不少承包人确实曾针对设计变更、甲供材不及时、甲方支付工程进度款不到位等情形向发包人或者监理单位提出工期顺延的请求，但并未明确提出顺延天数，往往导致日后在诉讼过程中法院认定工期不应当顺延而判罚承包人承担高额逾期竣工违约金，致使承包人付出沉重的经济代价，教训尤为深刻。

3、发生合同价款调整应由承包人及时向发包人发函。

承包人应在合同规定的调整情况(包括设计变更、政策性价款调整、工程造价管理机构的价格调整等)发生后14天内，将调整原因、金额以书面形式通知发包人，发包人确认调整金额后将其作为追加合同价款，与工程进度款同期支付；如果发包人收到承包人通知后14天内不予确认，则视同已同意该项调整。但如果承包人未在规定时间内书面通知发包人，则发包人有权进行调整也有权不进行调整。这就要求承包人应在合同价款调整情形发生后及时向发包人书面提出明确的调整金额，以免日后出现发包人不予认可的情形。

5、工程完工后承包人应及时向发包人提交竣工验收报告并要求发包人签收。

工程完工后，一旦具备竣工验收条件，则承包人应及时向发包人提交竣工验收报告并要求发包人签收。发包人应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果发包人收到承包人提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改决见，则视为竣工验收报告已被发包人认可，承包人提交竣工验收报告的那一天将作为竣工验收时间。竣工验收时间是一个重要的时间节点，承包人应注意竣工验收备案表上载明的竣工时间应与实际竣工时间保持一致，以免在日后的诉讼过程中发生竣工时间约定不明的问题而对承包人不利。

6、工程竣工后，承包人应及时向发包人提交竣工结算报告，发包人签收后逾期不予审定的，视同认可；

发包人拒绝签收的，承包人可以采取公证送达的方式提交。在工程竣工验收报告经发包人认可后28天(或者合同约定的其他时间)内，承包人应及时向发包人提交竣工结算报告，新颁布的《建设工程价款结算暂行办法》明确规定，承包人如果未能在约定时间内向发包人提交完整的竣工结算报告，经发包人催促后14天内仍未能提供，则发包人有权根据已有资料自行进行审查，责任由承包人自负。而在现实中，承包人一般很难做到工程竣工后28天内提交竣工结算报告，这就需要承包人组织专班、加快进度、及时编制并提交结算报告，以免日后发包人以超过时限为由拒绝签收。

发包人应在收到承包人提交的竣工结算报告后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见，而现实中发包人一般也很难在28天内对竣工结算报告审核完毕，新颁布的《建设工程价款结算暂行办法》考虑到施工实际情况，按照工程造价金额的不同规定相应的结算审查日期，最长规定60天的审查时间。如果发包人在收到竣工结算报告后28天(或者合同约定的其他时间)内无正当理由不支付工程竣工结算价款，则应从第29天起按同期银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。2001年底颁布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》第16条对此明确规定：“发包方应当在收到竣工结算文件后的约定期限内予以答复。逾期未答复的，竣工结算文件视为已被认可”。最高人民法院颁布的《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第20条也明确规定：“当事人约定，发包人收到竣工结算文件后，在约定期限内不予答复，视为认可竣工结算文件的，按照约定处理。承包人请求按照竣工结算文件结算工程价款的，应予支持”，这就从法律上确认了发包人逾期不予认定结算报告视同认可的合法性。在现实中发包人往往以各种理由拖延竣工结算，对结算报告长期不予审核，对此承包人应在工程竣工后及时向发包人提交竣工结算报告，并且要求发包人在收到竣工结算报告时予以书面签收，这样就可以将结算的主动权掌握在自己手中，而不为发包人所牵制。

7、重视补充协议或会议纪要的作用，慎重订立补充协议或会议纪要。

在施工合同的履行过程中，发包人和承包人往往就许多事项达成补充协议或者会议纪要，这些补充协议或会议纪要同样构成了施工合同的重要组成部分。在施工过程中，现场项目经理部需要就工期、质量标准、付款方式、结算方式、违约条款等重要条款与发包人达成补充协议、会议纪要或者应发包人要求出具书面承诺函时，应严格按照承包人内部的合同评审程序进行合同审核，及时将有关函件在签字盖章前送交承包人总部各部门进行审查，并报承包人高层领导同意，从而最大限度规避公司经营风险。

机房施工项目质量管理及质量控制 篇6

一、施工项目质量控制目标

施工项目质量控制的目标是“应满足工程施工技术标准和发包人的要求”。

二、施工项目质量控制依据

l.技术标准

(1)设计文件，如工程设计图纸、说明书、设计洽商、设计变更等。

(2)施工及验收规范、标准。

2.管理标准

(1)管理标准，如ISO9000。

(2)施工企业主管部门有关质量工作的规定。

(3)施工企业的质量管理制度以及质量工作规定。

3.合同约定

(1)施工企业与发包人签定的工程施工合同。

(2)工程项目部与施工企业签订的工程施工合同。

4.其他相关文件

施工组织设计或施工方案中有关工程质量的保证措施。

三、施工项目质量控制因素

影响施工项目质量的因素主要有人、材料、机械、方法和环境五个方面，对这五个因素进行严格的控制，是保证施工项目质量的关键。

l.人的控制

对人的控制应从思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑，既要充分调动、发挥人在施工过程中的积极性，又要努力避免、纠正人在施工过程产生的失误。

2.材料控制

通过对材料(包括施工材料、构配件、成品、半成品等)的采购、运输、存储和使用的控制来保证施工项目的质量。

3.机械控制

主要内容是施工机械设备的选型、主要性能参数的确定和操作三个方面的控制。

4.方法控制

主要内容是工程项目的各类计划与保证措施的控制。

5.环境控制

主要内容是工程技术环境、工程管理环境和劳动环境的控制。

四、施工项目质量控制机构

工程项目经理是工程质量的第一责任者，对工程质量方针、目标的制定和实施全面负责。

在实施工程质量管理时，工程项目经理应根据工程质量管理的目标建立与工程质量管理体系相适应的管理机构，明确各级管理机构的隶属关系、联系接口与方法。一般使用组建由工程项目经理直接领导的工程质量管理小组的方式。

工程质量管理小组承担并协调工程施工全过程的质量管理工作，其成员应具备必须的专业技能和管理资质。

根据工程质量方针和目标，对工程质量管理小组的成员进行职能分配，明确各级管理人员的质量责任和权限，规定各项质量管理工作的控制内容、控制措施以及工作间的衔接方式。

五、施工项目质量控制程序

施工质量控制过程是从工序质量、分项工程质量、分部工程质量到单位工程质量所进行的系统控制过程，在实施施工质量控制过程中，应按照“确定项目质量目标，编制项目质量计划，实施项目质量计划”的程序来进行。

六、施工项目质量控制

只有严格对施工全过程进行质量控制，才能实现工程项目的质量目标。

按照工程实体质量形成过程的时间，将施工项目质量控制的过程划分为施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段。

(一)施工准备阶段的质量控制

施工准备阶段质量控制的重点是为施工的顺利开展做好各项前期工作。在工程施工合同签订后，工程项目经理部应着手进行以下几个方面的工作。

1.技术准备

(1)图纸的熟悉与会审。项目经理或项目技术负责人组织工程项目技术人员、工长等熟悉图纸、进行图纸会审并形成书面记录文件。对审核过程中发现的问题，应及时与设计人、发包人协商解决并办理相关变更洽商手续。

(2)编制施工图预算和施工预算。

(3)编制施工组织设计或施工方案。

2.组织准备

(1)建立完善的项目管理机构和严密的质量保证体系以及质量责任制度。

(2)集结施工队伍，签订劳动合同。施工人员应具有合法的劳动手续，良好的身体素质、业务素质和安全作业的观念。

(3)结合设计图纸、施工组织设计等认真进行技术交底工作并形成书面记录文件。技术交底的主要内容有工程情况、质量目标，施工顺序、工序搭接、关键部位、质量保证措施等。

(4)对施工队伍进行人场教育并形成书面记录文件。针对目前机房工程施工队伍组成多以农民工和季节工为主的现象，人场教育应以组织原则、纪律、操作标准和安全规范为主。

3.物质准备

(1)工程材料、购配件和半成品准备。

(2)施工机械器具准备等。

4.施工现场准备

(1)了解施工现场环境情况，清理障碍物。

(2)“五通一平”。

(3)生产、生活临时设施的准备等。

(二)施工过程的质量控制

施工过程质量控制的主要内容如下:

(1)认真进行技术交底工作。单位工程、分部工程、分项工程施工前，在施工设计图纸会审的基础上，由工程项目技术负责人主持，根据施工组织设计的内容和要求，向参加承担施工任务的单位或部门负责人、技术负责人和技术人员进行技术交底并形成书面记录文件;在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更要求，在执行前应向执行人员进行书面技术交底。

(2)施工材料质量的控制是工程质量的重要保证，施工现场材料质量的控制重点是对进场材料的品种、规格、型号、质量、数量、证件等进行验收;采取妥善的措施对施工材料进行保管和存储;严格控制施工材料的领用相发放；监督检查施工材料的使用情况；及时回收施工剩余材料等。

(3)施工机械设备的质量控制，对于施工进度和质量控制都有直接的影响，施工机械设备的质量控制主要包括机械设备的选型、机械设备的主要性能参数、机械设备的合理使用和正确操作、机械设备的规范维护和维修等方面。

机械设备的合理使用、正确操作、妥善保管，精心保养，预防各类事故尤其是安全事故的发生，是施工机械设备控制的重点。在管理上应贯彻“人机固定”的原则，实施定机、定人、定岗位责任的“三定”制度。

(4)施工工序质量控制。工序质量直接影响施工项目的整体质量，因此必须严格控制。

设置质量控制点，是对工序质量进行预控的有效措施。

(5)设计变更。工程变更应按规定程序处理，首先由变更方向监理工程师(或发包人)申请。监理工程师与相关方研究做出变更决定，发布变更通知后，方可组织实施。

(6)成品保护控制。建筑成品或半成品应采用护、包、盖、封等措施妥善保护。

(7)环境保护控制。工程施工时把好材料验收关，杜绝使用有害成分含量超标的材料。施工所使用的材料应作好防污染控制。工程竣工时检测室内空气污染物浓度，检测不合格不允许使用。

(三)竣工验收阶段的质量控制

工程竣工验收阶段由工程项目经理或工程项目技术负责人组织相关人员参与以下主要工作内容:

(1)组织工程技术人员整理汇总各类工程档案资料，编制工程档案资料移交清单。

(2)组织工程技术人员绘制竣工图纸。

(3)组织以预算人员为主的工程结算小组，编制竣工结算。

(4)组织技术、质量、施工、合同和预算等相关人员对工程进行自验，并对自验中发现的施工质量缺陷予以纠正。

(5)在自检符合要求后，向建设单位提交工程验收报告和完整的工程质量控制资料，落实工程竣工验收的时间、程序和组织等。

(6)组织有关人员参加工程竣工验收活动。

(7)组织人员对工程项目竣工验收中发现的质量缺陷予以纠正。

七、施工项目材料的质量控制

施工材料(含原材料、购配件、成品、半成品)是工程施工的物质条件，材料的质量是工程质量的基本要素之一。对施工材料的质量控制，是工程质量的重要保证，也是正常施工的必要条件。

机房工程实施材料质量控制的重点在于以下几个方面。

(一)施工材料的供应管理

1.施工材料的供应机制

除合同约定由用户提供的材料外，对于工程主要材料、大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调度和统一核算的方式，通过企业层的材料机构进行采购;项目经理部只负责采购企业供应计划外的特殊材料和零星材料。这是保证施工材料质量、控制工程项目成本的一项重要措施。

2.施工材料供货商的选择

通过对质量保证能力的评定选择施工材料的供货商。供货商的质量保证能力主要体现在以下几个方面:

(1)施工材料的质量符合工程合同的约定和施工工艺的要求。

(2)施工材料的供应周期是否满足施工进度的要求。

(3)施工材料的售后和技术支持等持续性服务能力。

(4)施工材料的价格因素。

(5)其他涉及履约能力的评定。

3.施工材料的采购人员

施工材料的采购人员应具备基本的职业素质，相关的专业知识和质量鉴定水平，格守职业道德、遵守职业规范和各项管理规定的要求。

(二)施工材料的现场管理

(1)工程项目部应根据施工预算中的工料分析和施工进度计划，编制出施工材料用量和施工材料进场计划。在机房工程施工中，因为场地面积的限制，很少有条件设置施工材料单独存放的区域，合理的施工材料进场计划既可避免影响施工作业，又可避免施工作业造成材料的损失。

(2)严格执行施工材料的进场检验制度，对进场施工材料的数量和质量进行认真检查和验收。杜绝不合格产品流入施工现场。在这个过程中应注意质量证明文件的收集、整理工作，并做好验收记录。

(3)对于验收合格准予进入施工作业现场的施工材料，应根据施工现场的实际情况，结合施工的进度要求，妥善的予以存放与保管，并采取必要的防火、防盗、防损坏等措施。

(4)严格执行限额领料制度，避免材料浪费。

(5)施工材料管理人员应对施工材料的进场、保管、使用等进行监督和检查，并对结果进行记录，主要的检查内容有核对施工材料的质量、数量及进场手续;施工材料的存放条件是否满足要求;施工材料的领用和发放是否规范;施工材料的使用是否合理等。

(6)项目经理部应建立回收台账，按规定对施工作业中的余料进行回收。

(三)施工材料的管理责任

工程项目经理是施工现场材料管理的领导责任者，施工项目经理部主管施工材料的人员是施工现场材料管理的直接责任人，施工班组料具员负责协助班组长组织和监督本班组材料的领、用和退的控制。

八、施工机械设备选用的质量控制

(一)施工机械设备的选用

对施工机械设备应本着技术先进、经济适用、性能可靠、使用安全、操作简便、维修方便的原则进行选用。

(二)施工机械设备的管理

在工程施工中，提高施工机械设备的完好率、利用率和使用效率是工程保证质量和工程进度的重要措施。

工程项目经理部应建立健全施工机械设备的管理制度、岗位责任制度和操作规程，对施工机械设备的使用、操作、保养，运输和保管等进行有效的控制。

在施工机械设备的使用上，应贯彻“人机固定”的原则，实行定机、定人、定岗位责任的“三定”制度。

严格执行《建筑安装工程安全技术规定》和《建筑安装工人安全操作规程》，对员工进行必要的安全与操作技能培训，确保施工机械操作人员的水平技术与其担任的工作相适应，避免因为技术的不熟练、违规操作等造成安全和质量事故。

操作人员必须对机械设备进行日常保养，保养的基本内容为“十字操作法”:清洁、润滑、紧固、调整、防腐，保证设备性能正常。

建立施工机械设备台账，落实专人进行保管，并且定期对施工机械设备进行检查、盘点，掌握现场使用设备的完好情况，保证不因设备原因影响工程施工。对出现故障的机械设备，立即组织专业人员进行维修，如无法短时间内修复，应立即组织新的机械进场，以满足现场施工的需求。

九、施工工序的质量控制

施工工序的质量是工程项目质量的基础，严格施工工序管理，使工序质量处于受控状态，确保分项工程质量一次验收合格。只有对工序质量进行严格控制，才能确保“预防为主”方针的实现。在进行施工工序质量控制时，应着重以下几个方面的工作:

(1)严格执行施工工艺和操作规程，是确保工序质量的前提。

(2)以工序质量为目的，对影响施工工序质量的因素如人、材料、机械设备和施工方法等进行有效的控制，按质量责任制办事，各施其职，各负其责是实现工序质量的保证措施。

(3)施工作业人员应遵守工序质量制度，严格执行“三检”(即自检、互检、专职检验)制度，保证不合格工序末整改前不进人下道工序，确保工序质量满足要求，同时对工序质量做好记录并定期上报。

(4)抓点连线带片，对关键工序设立质量管理点，实行重点控制，严守工程质量第一的原则，提高质量意识。

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在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇7

1.1 临时设施规划

(1) 施工便道。项目应结合地形、地物和现有生活、生产设施, 充分利用现有道路, 路基工程先行打通纵向便道, 尽量减少新建横向便道工程量。所有道路的选线合理, 尽量少占农田、耕地、避免大填大挖, 力求挖填平衡。路基填料就近取材, 尽量选用透水性较好的材料, 以减少养护和排水、挡护工程费用。

(2) 办公区、住房、生活区、工地试验室建设。优先选用民房、弃用的学校、村社办公区等, 条件不够再新建补充。自建用房的驻地选址避免设在可能发生塌方、泥石流、洪水、滑坡等地质灾害区域及高压电线下面, 避开取土、弃土场地, 离集中爆破区500m以外;同时确保有便利的交通条件和通电、通水、通信条件。

(3) 储料场、拌和场、预制场、钢筋场建设。场地应能满足施工需要, 方便运输车辆进出场, 在满足工程需要的情况下, 尽量减少挖填工程量, 预制场底胎、架桥机数量等应根据工程需要配备。

(4) 确定临时设施费用计划。目前很多项目临时设施费用随意性大, 其工程数量不便核查, 存在管理盲区, 因此, 项目在临时设施方案确定后, 应编制临时设施费用计划, 报上级主管部门审批。项目不能随意更改审批后的临时设施方案及费用计划, 如因情况特殊确需调整该计划, 需履行报批手续, 完工后需完成相关验收工作才能结算。

1.2 大型方案确定

优化大型施工方案, 是节约成本, 增加项目利润的源泉。项目中标后, 应组织有经验的专家进行方案讨论, 集思广益、群策群力、反复论证, 形成一套安全、经济, 甚至具有开创性的施工方案。

例如:荆岳长江公路大桥 (钢箱梁斜拉桥) , 塔区无索梁段采用桅杆吊机起吊安装, 打破了国内同类桥梁施工必须使用大型浮吊的传统工艺, 节约成本约1300多万元。又如, 西成高铁清江河大桥水下基础施工, 改变原设计的双壁钢围堰方案, 成功实施“帷幕注浆加固浅水厚覆盖层深基坑”施工方案。节约成本800余万元。

1.3 编制资源配备计划

根据施工方案及工期计划, 编制工、料、机使用计划及协作队伍使用计划, 以便提前准备, 不致于因资源问题影响工期, 造成成本增加。

1.4 确定成本管理目标

临时设施及大型方案确定后, 上级单位管理单位应根据现有材料价格情况, 确定项目成本管理目标, 与项目签订目标责任书, 作为项目施工过程中的成本对照、分析、考核标准。

2 作好施工过程中的成本控制, 确保成本目标实现

2.1 人工费控制

项目在施工过程中, 不可能所有工作都由公司内部人员亲历亲为, 需引进大批劳务协作队伍共同完成工程建设任务。协作队伍的选择、管理成功与否, 直接影响到人工费成本。

(1) 协作单价测定。单价必须合理, 保证协作队伍的合理利润。单价不是越低越好, 低于成本价引进的队伍, 在施工过程中必然会出现扯皮现象, 影响工程质量, 也影响工期, 不但会造成成本增加, 同时影响企业形象。

同时, 还应注意单价平衡。避免前期施工内容单价偏高, 后期施工内容单价偏低的情况出现, 在路基施工过程中, 往往会出现协作队伍在土石方施工完成后, 对于护坡、边沟这些零散且利润低的项目不再施工, 找各种理由退场, 迫于工期压力, 项目不得不另行引进新的协作队伍, 造成因单价提高引起的直接成本及因工期延误引起的间接成本增加。

(2) 协作队伍的引进。各项目对协作队伍进行信用评价, 由上级单位进行考核、汇总, 建立协作队伍信息库。项目在协作队伍引进过程中, 必须严格协作队伍合同签订程序, 对于外包合同大于一定额度的工程, 根据编制的协作队伍计划, 提前在协作队伍信息库中邀请信用良好的协作队伍公开竞标, 每细目设定限高价和限低价, 避免不平衡报价。选择综合评定最好的协作队伍, 签订合同后方可进场施工。切忌先进场后谈价格情况, 造成项目部被动局面。

(3) 加强协作队伍现场管理。首先要加强技术人员的技术培训和素质教育。目前, 随着基建市场的扩张, 技术人员素质参差不齐, 部分技术人员对每道工序应该怎么样做, 为什么要这么做没有明确的概念, 难以期望其管好协作队伍, 控制好质量。鉴于此, 项目经理应要求技术人员加强技术学习, 提高自身素质, 并对其进行考核。

每道工序开始前, 召集一线操作工人到现场进行技术交底, 包括质量交底和安全交底。让操作工人树立质量安全意识, 对于质量重点、难点、安全关键点做到心中有数, 避免质量及安全事故发生, 避免返工现象。

施工过程中, 施工技术员加强现场旁站监督检查和过程指导, 发现问题及时纠正。对于出现和预期不相符的情况, 比如环境改变, 阻工, 恶劣天气, 业主原因等, 要及时开会讨论, 解决实际困难, 研究处理方案, 及时调整和纠偏。同时, 技术人员应对每天用工数量及工作内容连续记录, 作为防止协作队伍扯皮的佐证资料, 也为准确测算协作单价垫定基础。

及时对协作单位完成的合格工程量进行验收、结算, 按工程量清单部位建立结算台帐, 防止重复结算及超支付现象。

我们应转变思路, 提高服务意识。目前的协作方式, 逐渐走向规模化和专业化, 很多工作和风险都在向协作队伍身上施加, 管理上已经逐渐和操作层面存在脱节和茅盾。施工管理是动态的, 会出现很多和预计不相符的情况, 当出现情况时, 视问题的大小, 应该逐级落实和汇报, 管理者应立即对问题进行研究处理, 双方公平的进行沟通, 实事求是的进行处理。而不应该拖延, 将小问题搞成大问题, 羊毛出在羊身上, 最终还是项目部买单, 无形中造成成本的损失。这在项目管理中是普遍出现的情况。

(4) 增加机械设备, 减少人工费成本。对于同样的工作, 利用机械比用人工成本节约得多, 比如悬索桥的索塔施工, 很多项目都安两台塔吊, 看似比安一台塔吊增加了机械费用, 但节约的人工费及工期成本远远大于多安的一台塔吊费用。又如, 钢筋加工采用数控设备, 增加了设备投入, 却大大节约了人工费开支。

2.2 材料费控制

(1) 大宗材料价格控制。大宗材料占工程比重甚大, 因此, 大宗材料的控制尤为重要。企业可采用集中采购的方式, 将采购权纳入公司管理范畴, 发挥其量大的优势, 选择优质优价的供应商。

(2) 周转材料控制。周转材料在各项目中使用数量不小, 项目应考虑到本项目总体情况, 尽可能统筹兼顾, 最大限度利用资源, 然后将方案报公司, 由其在全公司范围内统一调配。

(3) 材料数量控制。控制材料数量的方法有很多, 如前文所说的钢筋加工场采用数控设备, 可以大幅降低钢筋损耗;优化砼配合比, 在满足砼标号的前提下, 可节省材料费;钢筋劲性骨架采用可以提升、反复利用的骨架, 可大量减少劲性骨架数量。

2.3 设备费用的控制

随着人工费的逐渐增加和机械化程度的提高, 设备的选用对项目的影响越来越大, 很多项目往往出现, 一台塔吊租赁几个月只完成几百方墩柱施工的问题。管理中往往忽略了设备费用的核算, 未进行合理的安排和调度, 导致设备使用率不高, 甚至长期闲置, 无形之中增加项目的费用。

控制机械使用费, 要根据工程的需要, 科学、合理地选用机械, 充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 充分挖掘机械的效能;要合理化地安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械使用成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。

2.4 控制间接费开支

通过比较近几年的数据, 间接费在成本中占的比例在逐渐增加。项目要拟定开支计划, 总额控制间接费。精简管理人员和行政用车, 严格事前报告制度和事后审批制度;对特殊性开支和较大数额开支, 要会议研究, 领导审批。

2.5 做好阶段成本核算

与标后目标成本进行比较、分析, 及时制订纠偏措施, 以保证成本目标的实现。

3 竣工验收阶段的成本控制

收尾工作对于项目来说至关重要。项目进入收尾阶段, 公司往往会把主要技术力量抽调到其他在建工程, 以致收尾工作拖拉, 材料、设备无法及时转移, 使已取得的经济效益逐步流失;同时, 在计量、变更方面缺乏与业主、监理充分的沟通, 造成该争取的收入无人争取, 更不用说依托项目、拓展市场的事了。因此, 要精心安排, 力争把竣收尾时间缩短到最低限度, 以减少收尾阶段成本支出;要留足有关计量的关键人员 (如合同科长、项目经理等) , 确保项目收入能最大限度的获得。

4 目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理, 减少工程项目消耗, 这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本, 既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强对施工合同、工程变更的管理, 树立全员变更意识, 群策群力, 挖倔变更潜力, 增加工程收入。

4.2 加强项目目标成本预算和成本核算工作, 加大考核力度

目前, 很多项目中标后, 公司没有及时确定科学的目标成本, 导致对项目部经济目标责任没有可靠数据为依据, 人为因素过大;施工过程中项目经理也不关心成本, 对项目盈亏状况没有概念;完工后没有对项目进行目标考核, 没有相应的激励机制, 造成项目人员在施工过程中主人翁责任感, 不能发挥主观能动性, 项目成本状况不乐观。因此, 在成本预算及核算方面要注意以下问题:

项目开工初期的责任成本预算的编制要做到科学、规范、及时, 最好是和财务会计准则相统一, 细化到每个细目, 人工费及辅助材料、小型机具费、材料费、周转材料、大型设备、间接费预算分别罗列, 便于施工过程中和完工后对照分析、考核。

施工过程中, 每季度末由项目经理牵头, 工程、合同、机料、财务人员参与, 现场收方、盘点, 编制详实的已完工程成本核算, 与开工初期的目标成本对照、分析、总结, 找出盈亏原因, 及时纠偏, 保证责任目标实现。

项目完工后, 公司应对项目责任成本执行情况进行考核, 严格兑现目标责任书的奖惩措施。

4.3 加强过程控制

项目内部管理不善, 特别表现在合同管理薄弱, 如内部承包合同签订不及时, 劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格, 执行不严肃, 过程控制的台帐、资料不健全, 结算依据不足, 结算不及时, 不能及时防范风险。同时, 财务管理对项目成本管理力度不够, 导致项目成本管理流于形式。

5 结束语

在施工过程中项目成本管理及控制论文 篇8

【关键词】路桥施工 项目成本 管理 问题 对策

进入21世纪以来，社会经济飞速发展，城市化进程逐步加快，交通拥挤现象异常频繁，路桥施工就随之成为了交通运输建设行业施工的重点项目。随着市场经济的全面推进以及我国加入WTO组织的影响，以往的行业垄断局面已经被打破，施工单位之间的竞争异常激烈。从本质上来说，想要提升施工单位的竞争力，使其不被社会所淘汰，很关键的一点因素就在于做好项目成本的控制管理，提升资金的利用效率。众所周知，路桥施工质量和成本管理水平不仅关系到施工方的建设能力，而且已经成为了衡量一个国家综合国力的重要指标。但是据调查发现，很多施工单位还没有意识到项目成本管理对其自身的重要意义，缺乏具体可行的管理制度，无法规范施工方的经营活动。

一、路桥施工项目成本管理的具体内容和方法

想要明确了解路桥施工项目成本管理存在的主要问题，并找到行之有效的对策予以解决，首先就要明确其具体内容。路桥施工是交通运输业施工的重要方面之一，其成本管理涉及到的内容众多，其中既包括成本预算、成本计划、成本决策，也包括成本分析和具体的控制核算。每一个细微的环节都会影响成本管理的准确性，只有做好系统的计划工作，确保管理流程的合理性，才能提升管理水平，达到成本管理的最佳成果。

项目成本管理存在于路桥施工的全过程，其具体的管理方法也要因时而动，做好事前、事中和事后的全过程管控。在项目施工前做好成本预算工作，进行严格的项目审查和监督；在工程施工过程中，对影响项目成本的每项内容都严加管理，控制好资金消耗，保证其在预算范围内变动，避免超支现象发生；在路桥施工结束后，详细比对最初计划和最终结果，明确成本差异，吸取经验教训，为以后的工作打基础。

二、路桥施工过程中的项目成本管理存在的主要问题

第一，成本管理观念薄弱。据调查了解到，目前很多施工单位的领导者不重视路桥工程的项目成本管理工作，受以往管理思想的影响，他们过于重视成本收益，忽略了管理的重要作用。很多领导者认为会计工作即为成本管理工作，过分追求短期经济效益，导致成本管理漏洞百出，经济效益得不到切实提升。

第二，缺乏完善的管理体系。路桥施工过程中的项目成本管理工作是一项长期的、系统化工作，需要对其进行严格把控和细致化管理。但是很多单位没有结合实际情况构建完善的管理体系，导致管理松散，无法达到预期目标。与此同时，也没有形成量化的成本指标，对成本管理的各个环节没有做到细致分析，经常出现定量不准确等问题，严重阻碍了成本管理的有效性。

第三，成本管理方式滞后。随着社会科技、经济的不断发展，以往的成本管理方式已经无法适应社会发展的新形势。但是一些施工方的领导者依旧墨守陈规，生搬硬套，不注重管理方式的创新。在具体的管理工作中也没有将现代化设备引入其中，缺乏严格的监督措施，致使施工过程中的项目成本管理工作严重滞后。

三、如何有效提升路桥施工过程中的项目成本管理水平

从上述内容中，我们已经清晰直观的看到了路桥施工过程中项目成本管理的主要内容及其存在的主要问题。想要切实完善管理水平，提升成本控制力度，促进单位经济效益的提高，各施工方一定要结合自身实际，找到项目成本管理存在的主要问题，并制定完善的对策加强管理。

（一）提升人们的成本管理理念

想要从根本上做好路桥施工过程中的项目成本管理工作，就要提升人们对其的认识水平，帮助施工单位的全体员工树立项目成本管理的新思想。具体而言，施工领导要明确项目成本管理的重要意义，起好带头作用，做到正确决策。另外，还要加大宣传力度，让每个员工都参与到成本控制中来，确保资金的合理利用。

（二）健全完善项目成本管理的制度体系

俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础，路桥施工过程中的项目成本管理工作亦是如此。各施工单位要结合工程实际，制定科学合理的成本管理体系，并严格按照规范进行作业，保证管理者的工作有据可依。例如，我国某路桥施工单位为了做好成本的管理工作，形成了以项目经理为核心的管理团队，对团队中的各个部门进行了精准分工，确立了岗位责任制，并建立完善了相应的奖罚措施，实现了管理工作的层层落实。这样一来，不仅提升了成本管理水平，而且调动了员工的工作积极性，实现了成本节约。

（三）加强施工过程中的技术管理和材料设备管理

众所周知，路桥施工过程中涉及到的成本管理项目众多，其中最为重要的两方面是技术管理和材料设备管理。技术是路桥施工过程中的重要手段，良好的技术能力有助于减少路桥建设问题，提升工程质量，进而降低成本管理支出。与此同时，施工组织设计也是有效开展责任成本管理最为重要的前提，提升施工技术人员的成本意识和经济观念就显得更为重要。

在路桥施工的全过程，其材料费用和设备费用是资金支出的主要方向，材料费用的管理控制是项目成本控制的关键。为了最大限度的提升项目成本控制水平，做好资金管理，施工单位在项目进行前一定要做好材料成本的预估工作，在物资采集阶段，项目施工单位就要充分调研市场，在保证材料质量的基础上提供最廉价的物资购买方式，做好项目成本管理。

结束语

总而言之，随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的不断完善，我国的路桥施工工程数量与日俱增，社会竞争也变得异常激烈。想要提升施工单位的竞争力，使其立于不败之地，就一定要做好施工项目的成本管理工作，严格把握资金流向，完善成本管理体系，并加强对材料和设备的管理力度，最大程度的提升项目成本管理水平，实现经济效益，促进我国路桥施工单位的进一步发展。

参考文献

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