在项目全过程成本管理

在项目全过程成本管理（共12篇）

在项目全过程成本管理 篇1

摘要：随着我国国民经济持续发展, 政府投资的重点转向了公共工程领域。我国目前对于全过程管理在基建项目内部审计中的应用不够完善, 对于全过程管理认知度不够, 本文以探究全过程管理在基建项目内部审计中的应用为出发点, 从对基建项目事前、事中、事后三个阶段入手, 探究全过程管理在基建项目内部审计中的理论应用。

关键词：全过程管理,基建项目,审计理论

0 引言

近年来, 政府投资重点转向公共工程领域, 投资了一大批基建工程项目, 有效地拉动了经济的增长。为保证经济的良性发展, 基建工程内部审计作为重要的手段必须发挥其应有的监督鉴证作用。在基建项目内部审计中采用全过程管理的方式, 发挥内部审计的监督鉴证作用, 有利于提高基建项目的工作效率, 改善基建项目投资效果。

1 全过程管理概述

建设项目全过程管理是现代项目管理的一种新模式, 是对建设项目从立项到竣工决算的全过程进行管理, 是现代管理学在工程项目管理应用上的新突破, 更是现代工程项目管理的客观需要。对建设项目进行全过程管理, 有利于对基建项目各个环节的了解与监督, 及时发现建设过程中的问题, 使得基建项目建设过程更加高效, 建设结果更加完善。

如何用好基建项目投入的大量资金, 改善投资效益, 维护国家公众的权益, 是摆在基建项目内部审计工作面前的重要问题。近年来, 我国市场经济体制不断建立, 审计标准体系日趋完善, 基建项目内部审计的执行环境逐步规范、公开, 全过程管理内部审计成为新的审计方式被广泛采用, 在基建项目审计中发挥越来越重要的作用。

2 全过程管理应用于基建项目审计可行性

现阶段我国对基建项目内部审计的重点聚焦在竣工决算期, 忽略了基建项目前期和中期的审计工作。但是经调研发现, 基建项目最重要的阶段是前期决策阶段, 投资决策阶段对整个工程造价产生的影响最大, 最高达90%。

由此可知, 投资决策阶段决定的事项是计量工程造价的基础, 直接影响投资决策阶段后的其他阶段工程造价的确定是否合理的问题。前期和中期阶段内部审计的重视度不足为采用全过程管理内部审计策略提供了实施前提, 加强项目事前事中审计, 可及时发现项目存在的问题, 解决问题, 督促相关部门增强基建项目事前事中工作的进行, 高效完成基建项目的建设任务, 全过程管理内部审计策略切实可行。

3 全过程管理在基建项目内部审计中的应用

全过程管理策略可分为审计准备阶段、审计实施阶段、审计报告阶段。在准备阶段, 审计人员应了解基建项目背景, 分析项目资料;审计实施阶段采用全过程管理审计、连续审计及与风险导向审计相结合的方式, 力争最大限度发现并解决问题;在项目建成后, 内审人员据审计记录进行综合评价, 对于审计中发现的问题作出结论, 形成审计报告。

3.1 事前审计

事前跟踪审计要对建设单位的内部控制制度、建设程序、建设资金、招投标以及建设合同进行审计。在这五个方面, 招投标审计和合同审计应重点监督检查, 另外建设程序审计也不容忽视, 两者占比应在60%左右。

3.1.1 内部控制制度审计。

健全有效的规章制度能够使岗位职责合理清楚, 完整高效的工作流程能够保证工程质量、工程进度以及工程造价。内审人员首先要对施工方的内控制度审计, 对制度的合理有效性进行测试与分析。

3.1.2 建设程序审计。

建设程序是我国对建设项目流程的控制方式, 为建设方式的合法、建设项目管理水平的提高、高质量完成基建工作提供了保障。基建项目的建设流程是否合乎规定是内部审计的重点领域, 需要核查相关资料是否真实完整。

3.1.3 建设资金审计。

资金历来是可能发生舞弊的重点区域, 理所应当保证资金安全是全过程审计所需重视的内容之一, 内审人员需要着重审查建设资金是否建立了完善的管理制度, 资金获得方式是否合规, 资金使用的审批监督机制合法与否, 是否满足当年项目建设任务的需要, 测评基建资金是否所用到之处发挥了该有的效益。

3.1.4 招投标审计。

建设项目招投标是内审部门重点关注领域, 也是合理确定工程造价的重要依据。内审部门进行招投标审计, 能够监督完善招投标管理体系、管理流程和业务程序。审计内容主要为检查招标方式是否合规, 程序是否合乎法律要求等。

3.1.5 合同审计。

基建项目的建设合同是建设时的重要资料, 进行工程合同内部审计可提高审计效果、降低审计风险。审计内容主要有审查是否在规定日期内签订合同, 合同内容是否与投标书承诺内容一致等。

3.2 事中审计

3.2.1 造价控制审计。

工程造价主要取决于预算、协议、合同、招投标文件、设计等内容, 在基建项目建设过程中造价控制审计主要核查合同履行情况及流程的控制是否起到了作用, 同时对购买材料的款项、根据工程进度拨付的进度款项等内容进行控制, 现阶段大多施工单位具体操作是聘请社会中介来完成工程造价审计。

3.2.2 工程质量、进度审计。

基建项目跟踪审计最重要的一项即为工程质量审计, 进行工程质量审计第一步要核查建设项目的质量管理是否合理, 参与建设基建项目的一方有无管控工程质量的合适措施, 管控的方式方法是否有效;审查进度控制环节中内控制度的建立与执行情况;查验进度管控方法、质量管控措施是否可靠有效。对基建项目的建设进度进行实时跟踪, 及时监督建设进度, 防止建设过慢导致的资源浪费以及建设过快导致的工程质量不合格。

3.3 事后审计

在竣工决算阶段, 内部审计人员要进行一系列的收尾工作, 对验收的竣工报告、设计图等进行分类整理, 检查是否齐全, 对竣工财务决算的合法合规性进行检查, 对基建项目的剩余财产进行妥善保管。

在基建项目完工检验之后, 内审人员需核实项目结算处理程序合理有效性, 对建设单位完工决算所用资料的真实完整性检查, 要重点注意设计变化以及出现的新增建设量合规与否。

此外, 在确定审计介入时间的问题上, 应该全面考虑被审计建设项目的性质、规模、进度、审计所需条件和成本等多方面影响因素, 合理确定审计介入时间。健全建设信息反馈机制, 及时了解建设项目动态, 为建设项目重要时期的及时跟进打下基础。应建立起合理有效的审计规章制度, 明确基建项目内部审计工作方式, 加强对内部审计人员工作能力的培训, 不断提高内审人员专业素养。

参考文献

[1]杨明亮.建设工程项目全过程审计案例[M].中国时代经济出版社, 2010.

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[4]赵炳升, 李永刚.建设项目内部审计方法探析[J].审计论坛, 2014 (10) .

在项目全过程成本管理 篇2

0引言

随着社会经济的发展和建筑物使用功能的特定需求，现代工程项目呈现出建设规模不断扩大、技术复杂性愈来愈高的特点。因此，通过专业的设计咨询及顾问服务，也就是设计管理这项工作，在项目建设全过程中可以做到引领项目筹建、管控设计阶段、服务施工阶段、支撑运营维保阶段等作用。

1设计管理工作对项目筹建过程的引领

工程项目的前期规划和筹备是项目建设的重要环节，项目前期规划和筹备工作的好坏直接关系到项目建设的成败，是工程按照预定计划完成的重要保证。设计管理可以对项目筹建过程中的所有工作内容进行详细的划分，对项目前期的各类资源进行统筹，在工程建设预设的每一个工作节点反复核实数据的准确性和时效性，确保项目筹建工作的科学性。项目前期手续办理过程中，业主必须通过撰写项目建议书、由经信委审批能评报告、由环保局审批环评报告等流程才能拿到发改委认可的可行性研究报告，整个流程需要设计单位准备大量的数据、图纸、文档要件作为依据。但是，根据国家法律法规，传统的工作模式只有拿到《建设用地规划许可证》方可委托设计单位开展设计工作，这就使得前期筹建工作产生矛盾，在一定程度上影响了前期手续的办理;而设计管理工作的介入则可避免这种情况，因为设计管理者在理解项目定位、主要功能定义，以及业主的投资估算等信息后，可以根据项目的类型结合以往的经验，通过对人文环境、法律条款、气候条件、场地现状、工艺要求、使用者需求、项目预算等数据进行全面梳理和总结，保证筹建工作的顺利进行和开展。

2设计管理对设计阶段的合理管控

随着工程项目建设涉及的专业不断扩展，设计深度的不断增加，业主在面对设计单位庞杂的部门和应对各专业设计师时往往力不从心，而设计管理的介入可以为业主提供更加完善、专业的设计管控。设计管理工作者作为业主和设计师之间的桥梁，可以有效快捷地将业主的项目需求、项目定位、功能需求等设想进行细化分析和归纳完善，形成明确的系统文件传递给设计师，使其充分理解和把握业主的意图;同时将设计师动态工作中生成的服务内容和服务范围反馈给业主，最终使设计成果充分反映甲方明确或潜在的需求，对整个设计项目的范围、深度、进度及造价进行系统把控。

2.1范围管理

为了业主更好地完成量价控制，设计管理从业者首先要将设计工作范围和工作内容无误差地传递给业主和设计师，做到三方信息对称，以免产生原则性的沟通失误。设计管理还可以避免专项设计对总体方案设计的影响，范围可细化到幕墙、景观、泛光照明、小品雕塑、内装陈设等专项设计工作，避免后期变更影响整个工期进度。

2.2深度管理

设计管理工作者可以给业主提供一份完整的评价标准，且按照工程各阶段划分好设计深度，除满足现有的相关规范以外，还应该结合业主对设计方案、施工图、后期装修等不同阶段提出的深度要求，加大对设计图纸的把控。

2.3进度管理

项目建设过程中，由于各专项设计之间存在复杂的`技术关联，并且各专业设计在项目建设的不同阶段分别展开，需要业主对各专业设计进度上进行协调，若采取传统模式，协调工作量非常大。设计管理从某种意义上充当了工程项目管理的核心，这个核心代表所有的设计单位就项目设计进度等向业主负责，所有的专项设计必须服从设计管理的控制，确保设计进度按期执行。

2.4造价管理

设计作为造价控制的源头，设计阶段的投资控制对工程最终造价的影响占到75%以上，因此设计管理者可配合设计师，根据业主的项目定位和总体估算，编制科学的设计概算，控制各专业工程的设计标准，要求设计师将造价严格控制在设计概算范围内，在满足项目功能需求的前提下，优化建筑设备和重大材料的选择，通过实施设计优化程序做好造价控制。

3设计管理工作有效服务施工阶段

设计管理在引领项目建设各单位完成前期相关要件审批后，即可建议业主办理局部开工证，提供对应的桩基图纸、总平面图纸、首次平面图纸，实现迅速开工。另外，在施工过程中，设计师本应对整个施工过程做到实时的关注和把控，但事实上，由于设计师工作的特点和客观情况，并不具备充分的时间和精力在施工现场配合业主进行管理和协调，因此并不能有效地将业主的意图落实到位。设计管理工作者可填补设计师工作的空白，无缝对接在施工过程中，协助图纸会审、设计交底、协调解决施工过程中发现的设计问题。例如，设计资格审查、图纸签署情况、图纸和相关资料是否齐全，抗震、防火、安全、环保是否满足要求，总平面图和施工图是否一致，有无不能或难于实现的技术问题，材料来源是否有保证、能否代换，标准图册、通用图集、详图做法、非通用设计图纸是否齐全等。设计管理者可有效将施工过程中经常发现的设计矛盾、遗漏、错误等问题，做到预警和跟踪，避免给业主造成不必要的损失。

4设计管理对项目运营维保的支撑

工程项目进入到运营和维保阶段后，各类专业和细分的工作内容仍然存在，例如，建筑物业管理与楼宇设备的实时监控、智能化和可视化管理、运营阶段的环境影响和灾害破坏，建筑结构损伤、材料劣化及灾害破坏等方面，设计管理者可继续配合业主单位的工程部、设计部、招商部、配套部、成本部、综合管理部等部门开展招商策划工作、物业管理和培训、建筑材料招投标的技术参数把控、申报各类工程建设奖项及绿色建筑奖项等工作。

5结语

在项目全过程成本管理 篇3

关键词：中其管理；科研项目管理；重要性

中图分类号：G472.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）27-0148-02

1 前 言

现阶段，我国对科技工作的投入和支持力度不断的增加，科研项目逐年增加，科研经费不断的增加。加强科研项目科学管理提高项目完成质量，是科研工作者面临的重要课题。科研项目管理的全过程管理包括前期、中期和后期管理三个阶段，其中中期管理对科研项目完成质量的影响至关重要，当科研项目计划下达后，需要科研处对项目完成质量、进展快慢、经费等进行全面的监督和管理，严格的把控中期管理质量关，最大化的发挥经费效益，进一步提高科研项目完成质量，并保证科研项目能够顺利的通过计划下达部门的验收，其重要性不言而喻。因此，文章针对中期管理在科研项目管理过程中重要性的研究具有非常重要的现实意义。

2 中期管理在科研项目管理过程中的重要性分析

2.1 提高科技产出质量

现阶段，科技城飞速发展状态，各个领域每年都会产出大量的新理论、新技术和新产品。然而，在进行科研项目管理时，许多科研项目立项后，通常参与项目研究的科研人员的数量相对较少，或者由参与项目的学生完成大部分工作，因为参与科研项目学生的知识、技术水平等相对有限，如果不注意中期管理，将会严重的影响科技产出质量。

同时，项目组承担科研任务之后，并没有进行科学的规划和合理的安排，对于科研项目研究过程中出现的问题，采用忽视或者搁置的方式，只有等到上级领导检查或者进行结题时才进行解决，这样难以保证科研项目的质量，并且无法保证科研项目如期完成。

因此，在进行科研项目过程管理时，必须加强项目中期管理，针对不同的阶段采用相应的管理和监督方式，及时、准确的了解科研项目的进展状况，如果在科研过程中出现问题，必须及时的分析导致出问题的原因，然后采取针对性的措施进行处理，必要时，应该对研究妨碍进行修改或者调整，保证新的研究方案的前瞻性与创新性，不断的提高科研成果产出质量。

2.2 提高科研经费管理水平

我国科技体制不断的创新和深化，国家投入大量的经费用于科学研究，并且各种不同渠道资助科研项目的经费也不断增加，这就导致科研项目经费管理的过程中出现了许多问题，例如，财务部门和管理部门之间缺乏沟通和交流，导致执行力不足；科研项目成本核算不规范，经费使用存在一定的随意性与盲目性；不重视对科研部经费的监督和管理等。

由于存在上述问题，导致部分项目在实施的过程中存在经费使用不合理或者使用不当的问题，例如，购买和科研项目无关的办公用品和设备等，出现科研经费使用效率低以及不必要的浪费。通过加强中期管理，能够有效的避免上述问题 的发生，有效的提高科研经费管理水平和使用效益，由此可见加强科研项目中期管理的重要性。

3 科研项目管理过程中强化中期管理的有效措施

3.1 签订合同，并履行条款

科研项目需要各级主管部门的审批，合格之后才能够理想，并且项目科研管理部门应该按照项目的研究方向、项目组成员状况、时间安排、经费适用、经济与社会效益、技术路线等和项目主持人签订合同，以便于进行监督、管理和检查。甲方为科研处，乙方为项目主持人，在合同中必须明确的规定甲乙双方需要履行的职责与义务，由科研处对项目的整个过程进行监督与管理，实现科研项目有章可循、有法可依以及违章必究。

3.2 开展科研项目检查评估

定期或者不定期的开展科研项目检查评估，是科研项目中期管理实施质量管理的重要手段，能够保证科研各阶段始终处于受控状态。在进行科研项目检查评估时，应该始终保持科研项目的实用性和创新性，对科研项目的进度进行控制，检查评估科研项目执行过程中是否可能发生重大突破或者发现，如果在科研项目执行的过程中存在问题，应该及时的总结和采取有效的方法进行处理，这样能够有效的提高科研项目的质量。

在中期检查评估过程中，应该制定科学、合理的评估指标和内容，评估内容主要包括：科研经费适用状况是否合理、科研前景如何、是否有重大研究成果、是否完成后合同计划等，评估指标和专家综合意见氛围差、良、优三个等级，并且由科研处结合专家提出的评估意见，对于优等科研项目、可能有重大突破的科研项目一定的经费支持；对于可能获得巨大经济效益的科研项目，应该采用研、学、产联合攻关的方式，尽快的讲科研成果投入生产，以便于发挥科研成果的最大效益；对于评估较差的科研项目，应该究其缘由，并根据实际状况提出合理的解决意见。

通过检查评估，能够实现对科研项目中期的全面质量控制和管理，显著的提高科研项目的完成质量，进而实现科研项目管理的科学化和规范化。

3.3 加强科研项目经费管理

经费管理是科研项目管理的基础与前提，同时也是保证科研项目顺利、高效开展的基本条件，通过合理的控制壳体经费，既能够提高科研效益，又能够保证科研课题顺利完成。

现阶段，对科研项目经费的管理主要采用项目完成后的经费使用状况审计 管理和项目开始前的经费全额预算管理，并不重视对科研项目实施过程中经费使用状况的监督和管理，导致科研项目经费出现严重超支的现象。为了提高科研项目经费管理效率，应该从以下几个方面进行。

3.3.1 制定合理的科研经费管理规定

科研处应该和计财处进行协调，制定合理的科研经费管理规定，认真、全面的贯彻和落实国家颁布的科研项目管理办法，按照科研项目的进度进行研究经费的拨付。严格的规定科研经费的审批流程、科研费用的配套、开支范围以及分配比例等，并且有业务主管部门对科研经费的使用进行监控，尽可能的实现专款专用。科研项目经费只能用于和项目有关的小型仪器设备、试验费、试剂、药品以及实验动物的购置，严禁出现和项目无关的开支。

同时，还应该严格按照项目合同书对经费的分配比例，合理、有效的控制经费，保证科研项目具有充足的资金。最后，应该鼓励科研人员节约经费，对于剩余经费，可以转移至自己以后的其他科研项目，这样能够充分的调动科研人员节约经费的积极性。

3.3.2 充分发挥经费管理的约束职能

科研项目经费的开支应该由专人进行审核，对经费的用途以及适用总额进行核查，及时的了解科研项目的进展转匡，对于没有按照设计要求完成的科研项目，应该严格限制其经费适用。通过加强经费管理，能够及时、准确的发现科研项目研究过程中存在的问题，通过和项目负责人进行沟通，分析和解决研究过程中出现的问题。

但是，对于严重偏离研究课题或者方向的科研项目，应该缓拨经费，直至项目整改之后再进行拨付。同时，对于有望获得重大突破的科研项目，需要进一步投入经费时，各级单位应该适当的给予政策和资金支持。

3.3.3 制定科学的激励机制

经费管理不仅具有约束功能，还具有一定的激励功能，在监督好、用好以及管理好经费使用的同时，还应该充分的发挥经费管理的杠杆作用，凡得到上级科技基地部门或者其他渠道获得经费的科研人员，应该按照一定的比例给予该项目组已经的经费奖励，这样能够有效的激发科研人员参加项目申请和争取科研经费的主动性，保证科研项目具有充足的资金支持。

3.4 实施年度考核

实施年度考核是保证科研项目任务按计划实施和科研质量的有效途径之一。现阶段，许多科研项目年度考核的方式是要求相关课题负责人，在年底提交科研项目的年度进展报告，通过该进展报告能够在短时间内了解科研项目的进展状况以及可能的研究成果，难度相对较大。因此，为了防止出现年度考核流于形式的现象，必须对科研项目的执行过程进行评估和考核，并创建一套完善的科研项目进展评估系统，在具体执行的过程中应该做好以下几个方面。

3.4.1 提高对年度考核的重视程度

科研项目负责人应该充分的认识到年度考核的重要性，提前做好考核内容的所有准备工作，将年度进展作为科研项目结题考核的重要组成部分，并且将最终考核成绩计入结题总成绩，这样能够让科研项目负责人更加重视年度考核。

3.4.2 合理选择检查专家

由于科研项目涉及范围广、方向复杂，有的放矢的邀请各个领域的专家对科研项目进行考核，尽可能做到专家组内既有“小专行”，又有“大同行”，这样能够保证年度考核的科学性与合理性。

3.4.3 重视对各个环节的检查

传统的年度考核通常采用专家提问、查看实验原始记录以及听汇报等检查方式，难以实现对科研项目的全面考核。为了解决该问题，专家组不仅需要对科研项目的经费适用状况、原始实验记录、项目实施状况、阶段性成果以及下一阶段工作计划进行评估和考核，还需要对科研项目实施过程中的问题以及科研研究内容给予一定的学术指导，提出建设性意见，对科研研究方案进行调整，以便于保证下一阶段的科研工作能够顺利、有效的开展。

4 结 语

综上所述，通过加强中期管理，能够提高科技产出质量和科研经费管理水平，使科研成果具有更强的竞争力，充分的发挥科研成果的经济效益和社会效益。

因此，科研项目中期管理过程中，必须签订合同，并履行条款，开展科研项目检查评估，加强科研项目经费管理，并实施年度考核，保证科研项目能够顺利、高效的开展，并实现科研成果的转化。

参考文献：

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[3] 李嫣.浅谈科研机构科研项目的管理[J].福建建设科技，2015，（6）： 97-99.

[4] 张昊，张研，刘周成.基于项目生命周期理论的科研项目管理的应用 探讨[J].商，2013，（2）：223-224.

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[6] 李斌，伊龙.加强科研项目中期管理是提高项目完成质量的关键环节 [J].中国管理信息化，2013，16（11）：65-66.

在项目全过程成本管理 篇4

在工程项目建设周期中, 造价控制始终贯穿于各个阶段, 从工程项目的决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段直至结算竣工审核阶段, 造价控制都是项目管理的核心内容。只有经过科学的估算方法和管理措施, 才能使各个阶段的费用都控制在合理的范围内, 从而实现整个项目的投资控制目标, 实现项目的投资效益。

1 项目决策阶段的工程造价控制

工程造价控制贯穿于项目建设全过程, 而决策阶段项目的工程造价对整个项目有着决定性影响, 据有关资料统计, 在投资决策阶段对工程造价的影响程度可达到80%-90%, 因此说项目的决策阶段的内容是工程造价控制的基础。

项目决策阶段是建设项目的开始阶段, 编制科学合理的可行性报告则是保证项目决策正确的前提。而在目前的一些项目的可行性研究报告编制过程中, 工程造价管理人员却很少参与, 从而造成了项目投资估算误差较大, 没有真正起到控制总投资的作用。

2 设计阶段的工程造价控制

在项目作出投资决策后, 控制工程造价就进入设计阶段。技术先进、经济合理的设计方案可以使建设项目缩短工期, 节省投资。但是长期以来, 在我国基本建设行业中普遍忽视设计阶段的造价控制, 设计方案往往注重建筑造型、使用功能、安全实用, 而对于项目的经济考虑较少, 设计部门大都有“重设计, 轻经济”的观念。往往图纸设计完成后交付给概预算人员, 按照图纸要求机械的算出项目的概算造价, 而这种做法不可能起到优化设计方案, 合理控制投资造价的作用。由于市场竞争及建设单位的原因甚至造成一些项目边设计、边施工, 所带来的后果就是项目费用远远超出最初的投资估算。

实行限额设计是设计阶段进行造价控制有效手段, 即按照投资或造价的限额进行满足设计要求的设计。限额设计是建设项目投资控制系统中的一个重要环节, 一项关键措施。设计人员在设计时以投资为出发点, 做出方案比较, 有利于强化设计人员的工程造价意识, 优化设计;经济管理人员及时进行造价计算, 为设计人员提供有关信息和合理建议, 达到动态控制投资的目的。

3 招投标阶段工程造价控制

招投标制度是保证建设工期和工程质量, 节约投资而采取的行之有效的方式, 招投标的重要目的之一就是确定工程造价。造价控制主要表现在招标人确定工程招标控制价, 而投标单位确定投标价, 并最终确定合同造价。越来越多的招投标项目采用工程量清单报价模式, 招标人在提供工程量清单时, 必须按照统一的项目编码和项目名称、统一计量单位、统一的计算规则计算。投标方在投标过程中, 经常会采用不平衡报价, 通常情况下会有以下几种情况: (1) 对能早期结账收回工程款的项目的单价报以较高价, 对后期项目单价可适当降低; (2) 估计工程量可能增加的项目, 其单价可提高, 而工程量可能减少的项目, 其单价可降低; (3) 图纸内容不明确或有错误, 估计修改后工程量要增加的, 其单价可提高, 反之则降低; (4) 对于暂定项目, 其实施可能性大的项目, 单价可定高些, 而估计工程不一定实施的项目则可低定价; (5) 对于准备分包的项目, 价格可适当降低, 以保证中标。针对于投标方的不平衡报价策略, 招标方在编制清单时, 应考虑: (1) 提高招标图纸的设计深度和质量水平, 避免出现“边设计, 边施工”的情况, 从源头上减少工程变更的出现; (2) 认真审查图纸, 避免出现漏项错项情况, 尤其是一些隐蔽性很强的工程费用往往容易疏漏, 充分考虑现场施工条件及合理的施工工艺, 从而减少将来索赔项目的产生。 (3) 限制严重的不平衡报价。编制合理的招标控制价可以判断投标报价是否采取明显的不平衡报价。招标控制价是招标人对招标工程设定的控制线, 超过此价格的报价将视为废标。招标控制价除了控制总价之外, 还可编制出各个分部的控制单价, 从而可以起到防范投标人采取不平衡报价的策略。 (4) 制定详细合理的评标方案。在评标时, 除了对总价评分外, 还应对综合单价、措施费等分别评分, 每一项都制定出合理的控制价。

4 施工阶段的工程造价控制

施工阶段是整个工程建设投入资金最多、周期最长的阶段。在施工阶段造价控制的内容包括工程变更和合同价款的调整;工程索赔;阶段性工程价款结算等, 需要在以下几方面予以注意:

4.1 加强合同管理

施工合同是施工阶段控制造价的重要依据, 一份严密完整公正的合同可以保证工程的顺利实施, 减少合同双方的风险和纠纷。因此在签订合同时要加强合同管理, 保证合同造价的合理合法公正, 维护双方利益, 有效地控制工程造价。

4.2 工程变更的管理

工程变更是指在建设合同履行过程中, 由于施工条件和发包人要求以及承包人的合理化建议等导致合同约定的工程材料性质和品种、结构形式、施工工艺和方法以及施工工期等变动引起的合同调整。

对于工程变更引起的合同价款调整, 属于设计错误、业主原因、不可抗力等原因的变更, 应补偿承包商费用和工期延长;属于承包商施工工程、施工方案出现的问题等原因造成的变更, 则由承包商自行承担相应的责任。

4.3 索赔管理

索赔是指在合同履行过程中由于合同当事人一方不履行或未正确履行其义务, 而使另一方受到损失, 受损失的一方对违约方提出的经济或时间补偿。索赔必须以法律和合同为依据, 并且是建立在损害后果已客观存在的基础上。合同当事双方应认真研究合同条款, 当遇到索赔事件发生时, 应以合同为依据提出索赔要求, 充分了解合同内容, 加强合同管理, 为成功的索赔提供依据。索赔具有实效性, 当某事件发生后, 当事人必须在法定允许的时间内提出索赔意向, 在索赔意向书中表明索赔事项、索赔事由及依据、工期及经济补偿要求等。施工索赔是项目管理的重要内容, 也是造价控制的重要方面, 善于利用索赔技巧, 取得索赔成功, 可以切实维护企业的合法利益, 保障项目的顺利实施。

5 结算阶段的工程造价控制

工程竣工结算是指建设项目全部竣工后, 经建设单位和有关部门验收质量合格后, 承发包双方根据施工合同及国家有关规定而进行的最终工程款结算。竣工结算审核是工程造价控制的最后阶段, 是承发包双方经济关系的结束, 也是编制竣工结算报告的依据。工程竣工结算要严格执行合同, 合同是工程结算最直接最主要的依据, 同时也要根据招投标文件、补充条款以及施工过程中发生的设计变更、工程签证单以及人工材料价格等方面进行核查。工程竣工结算一般会涉及很多具体复杂的问题, 专业性强, 因此在我国的建设领域推行了工程造价审计制度, 建设单位聘请有相应资质的造价咨询单位从事工程竣工结算工作, 造价咨询单位作为中介服务的第三方具有独立性、公正性、专业性等优势, 既能为建设单位节约投资, 又解决其在造价管理方面的专业缺陷, 对于承包方来说也能保证其合理应得的收益。

6 结语

综上所述, 造价控制在整个项目管理过程中处于核心位置, 在项目建设的各个阶段有着不同工作内容和方法, 各阶段对整个项目投资的影响也是不一样的。在今后的工作中, 我们不仅要重视施工阶段和结算审核阶段的造价管理, 更要加强项目的决策和设计阶段的造价控制, 从源头上控制工程造价, 往往能取得更显著的经济和社会效益。

参考文献

[1]沈明华.工程造价全过程控制[J].价值工程, 2012 (25) .

[2]朱溢镕, 黄丽华.浅谈工程项目建设在各阶段中的造价控制[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2012 (09) .

如何加强施工项目全过程管理- 篇5

根据公司文件关于开展调查研究建言献策活动的通知本人编撰第18条如何加强施工项目全过程管理：希望能采纳此管理方法。

以国家和地方有关安全法律、法规、技术规范和标准为依据。为提升企业的自身形象，加强项目部标准化施工现场文明施工管理，提高项目部施工现场的管理水平。本着建设标准规范化的安全文明施工环境为目的，结合公司及项目部的施工标准化要求，制定安全生产、文明施工管理制度及方案。

一、安全生产制度

1.公司及项目部必须建立健全施工现场安全生产文明施工管理机构、规章制度。由项目部领导组织各部门负责人组建安全技术检查组，针对本部所管辖区、人员进行指导、督促、监督、落实日常管理工作。由公司上级各主管部门对项目部各部门进行指导检查工作。

2.项目经理是安全第一责任人，负责安全生产、文明施工的直接责任人。要明确划分项目部各部门的责任制度落实到人。使其在施工过程中履行自己的责任和义务。项目部各部门必须按照安全生产、文明施工的管理理念，配备具有经验的各部门主管人员进行管理。由公司上级各主管部门对项目部各部门进行工作指导、考核。

3.制定严格的安全技术操作规程，由项目部专职安全员和有一定经验的施工管理人员对各班组人员定期进行安全生产、法律法规、文明施工的教育培训工作。对特岗、转岗人员加强再教育。

4.公司安全领导小组时刻对个项目部进行远程控制，定期对下属项目部进行检查，对不符合要求的施工方案提出整改要求及意见。

二、安全管理目标

工亡事故为零，无重伤，千人负伤率≤ 0.3‰;杜绝重大火灾和机械伤亡事故；职业发病率为零；防止环境污染（噪声、尘毒、三废）达标率100%；特种作业人员持证上岗率100%；对新开工项目的施工人员进行三级安全教育培训工作。达到100%；对新开工的施工劳动人员意外伤害保险办理达到100%。

三、施工组织设计

1.由项目经理组织技术、安全部门讨论制定实用施工方案及组织设计，确保施工人员生命及财产损失安全。

2.对一些专业性强、难度大的施工项目，单独编制专项安全施工方案及组织设计。并呈报上级部门进行审批，未经项目审批的，安全措施的，施工方案的不准施工。杜绝安全隐患的发生。

（1）预防高处坠落和物体打击事故：现场管理人员严格监督管理进入施工现场作业人员，必须正确佩带安全帽。高处作业人员必须佩带安全带；在四口处（楼梯口、预留洞口、电梯井口、通道口）必须安装防护措施；确保高处作业的脚手架、平台、斜 2

道、跳板等设施的坚固和稳定；严禁高处作业人员从高处抛投任何物料。

（2）预防坍塌事故：做好边坡或边坡支护工作，并做好周围的排水；脚手架的支搭应经过专业技术人员计算，所用材料必须符合规范要求；大型模板必须设置垫板和拉杆，用斜撑架必须绑牢以保持稳定。

（3）预防机械伤害事故：必须严格按安全技术操作规程和文明施工规定进行操作，上岗前做好检查，严格按规定佩带好个人防护用具；各种设备，应根据需要配备安全限位装置、起重量控制器、联锁开关等安全装置；起重机指挥人员和司机应严格遵守操作规程规定操作，违规违章作业；所有机械设备、起重机、机具做好日常经常检查、保养和维修，确保其灵敏可靠。并做好日常检查维修记录。

（4）施工现场临时用电：项目部要建立健全临时用电管理制度，由专业人员编制现场临时用电施工组织设计和施工方案。必须适合施工临时用电规范。根据施工组织设计和施工方案，制定具体用电计划，用合适的变压器。做好电器设备和防护措施，采用安全电压；使各种用电设备必须符合“一机一箱一漏一闸”的原则。设置电气技术专业安全监督检查员，每天检查施工现场电气设备及时排除隐患；由专业安全技术部门制定安全技术交底。落实电气设施的安装标准、运行管理、定期检查制度。有计划有组织地培训各类电工、电器设备操作工、电焊工和经常与 3

电气接触人员，学习安全用电知识和用电管理规程，严禁无证人员从事电气作业。

（5）预防中毒、中暑事故和职业性疾病：对职工中使用具有毒性的材料，要严加保管，限量使用，并做好防毒措施。严格遵守操作规程；对高温和夏季露天作业人员，要采取降温、通风和其它有效措施。项目部办理的食堂必须有卫生许可证而且要达到防疫站检查的标准。搅拌机应采取密封及排尘、除尘等措施，以减少水泥粉末的浓度，使其达到国家要求的标准；提高机械设备的精密度，并采取消音措施。

四、分部分项工程安全技术交底

1.由项目部专职安全员和富有工作经验的工程专业人员，组织各班组人员对其进行各工种的安全技术交底。对一些特殊工种如（电工、焊工、信号工、架子工、机械操作工）等，必须有上岗证外，还应对他们进行安全技术方面的培训。

2.在安全技术交底的过程中，要针对性强、细致、全面。在交底完毕后让各施工人员签字，留做文字形式工地存档。

五、安全检查

1.坚持定期召开安全会议，公司每月，项目部每周进行一次制度性安全大检查。项目部专职安全人员每天对施工现场消防设施、塔吊及起重用具、临时用电、脚手架、临边洞口防护、安全网、密目网、龙门架、施工机具并记录当天未能决绝不安全因素，在每日项目部协调会上提出整改意见。督促各部门按“三定”原 4

则进行整改。随工程进度进行巡检、排查安全隐患，以便随时排除、解决各项不安全隐患。

2.对发现有重大隐患的立即停止作业，并下发整改通知书。重点围绕高处作业、施工机机具、脚手架、吊装信号、各项防护措施、违规指挥、违章作业等方面进行监控、检查。防止发生高处坠落、触电、机械伤人等事故，检查中发现问题和隐患，必须立即整改，确保安全生产文明施工，并完善书面签字，在安全问题上做到“令行禁止”。

六、安全教育

建立安全教育制度。在开工前对进入现场的每一个工人进行“三级安全教育”培训。让广大职工能够充分了解安全教育的内容，使广大职工在思想安全意识上认识到这是关系到集体、个人生命财产安全的大事。将接受安全教育签字的人员名单收集起来，保存资料。

七、工伤事故处理

1.项目部每天对在项目部受伤人员进行统计，建立工伤事故档案，并在25前将情况上报给公司安全部门。

2.对工伤事故产生的原因进行调查分析，追究主要负责人的责任。实施“四不放过”的原则。（无三级安全教育、无防范措施，事故原因不清楚、责任追查不彻底）。杜绝以后有类似状况的发生。

八、施工现场文明施工的要求

1.推行现代化管理方法，科学组织施工，贯彻文明施工的要求，结合工程项目实际，制定项目部安全生产文明施工检查制度，消防管理制度和文明施工保证措施，做好施工现场安全生产文明施工管理工作。

2.认真贯彻宣传，执行国家安全生产文明施工法律、法规和强制性条文。

3.由项目经理组织成立安全生产文明施工领导小组，并制定适合本工程有关安全生产文明施工各项制度。明确项目管理人员职责，“管施工必须管安全的原则”。做好专项培训工作，并考核。

4.按照施工总平面图布置图设置各项临时设施，堆放大宗材料、成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全措施防护等设施；

5.施工现场设置明显标牌，做到七牌二图齐全。标明工程项目名称、建设单位、施工单位、项目经理和施工现场管理人员姓名、开、竣工日期，施工许可证批准文号等。施工单位负责施工现场标牌的保护工作。施工现场的主要管理人员在施工现场应佩戴证明身份的胸卡以便管理。

6.施工现场用电必须由专业电工负责。用电设施、电线电缆的安装和使用严格按照安装规范和安全操作规程进行作业。严禁私拉乱接用电设施设备。施工现场必须设有保证施工安全要求的夜间照明，危险潮湿场所的照明以及手持照明灯具，必须采取符合要求的安全电压。

7.做好施工现场安全保卫工作，设置专职保卫人员24小时值班，采取必要的防火、防盗措施。在现场周边设立围护设施，非施工人员不得擅自进入施工现场。

8.食堂的卫生人员要到当地政府机关办理卫生许可证及健康证。将职工宿舍（食堂）、文明卫生纳入项目部的管理制度。

9.项目部制定扬尘治理专项制度。控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，清理施工垃圾，使用封闭容器，袋装，严禁随意凌空抛撒造成扬尘，施工清理垃圾时要适量洒水减少扬尘。

10.混凝土输送泵、砂浆机在现场进行搅拌作业的必须在机械台前或运输车清理出设置沉淀池，排放的废水要排入沉淀池内，经两次沉淀后，方可排入下水管道，未经处理的泛浆水，严禁直接排入排水设施。

所有现场人员都要遵守职业道德，加强精神文明建设，减少施工对周围环境的影响，由专人负责协调，虚心接受指导、检查和批评。并加以整改，满足有关部门要求。做好本职工作，使工程顺利进行。

在项目全过程成本管理 篇6

项目管理承包商的项目管理模式(Project Management Contract简称PMC)进入我国，并成功应用。

关键词：建设工程；PMc管理方式；PMc管理模式；项目管理承包；工程建设；应用

PMC(Project Management Contract)作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PM C就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。我国自上世纪90年代引入国外项目管理方式以来，随着我国经济的快速发展，先进的项目管理方式提到了广大的业主面前，PMC项目管理承包模式因其独特的优点，而受到广大业主的青睐。

一、PMC的概述

PMC是英文Project ManagementC ontractor头字母缩写，IlPProj ect(项目)Management(管理)Contractor(承包商)。PMC项目管理是一种委托代理关系，项目管理单位根据业主的委托，依据项目管理合同，对工程进行管理。在整个项目管理合同体系中，可认为项目管理单位的地位是“代甲方”，而不是传统意义上的“乙方”。由此可见，代建制是现阶段最高级的工程管理模式，这个概念是很广泛的，所涉及的合同内容和形式也是不一样的。但是，针对具体的代建合同而言，业主将工程项目管理工作委托给代建单位，代建单位完成委托任务，并得到相应的报酬，这是比较完整意义上的委托代理。

二、PMC项目管理的工作的内容

PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PM C项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。PM C被分成两个阶段来进行，即前期阶段(又称定义阶段)和实施阶段(又称EPC阶段，即设计／采购／施工阶段)。

1、前期阶段

在前期阶段，PM C要负责组织／完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算(10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC或EP+C)。这一阶段业主主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC(或EP)招标文件，对EPC(或EP)投标商进行资格预审，完成招标、评标。

2、实施阶段

以双方在合同中明确的项目建设投资控制价为PMC承包商的经济承包目标，NJPMC承包商要保证在此额度范围内完成既定的建设任务，要按照约定的形式和要求分阶段提供此经济承包目标的实施计划和总结报告，供业主评价。对于超过控制目标的部分投资按照管理责任范围分担风险，即如果投资额发生变化，属于房地产开发企业职责范围内的事宜导致增加的投资由房地产开发企业承担；反之，由PM C项目管理承包商承担。同样地，双方可以在项目建设的工期、功能、质量标准等方面形成目标明确的管理承包。

三、PMC项目管理在建设工程中的实施过程的难点

PMC除完成项目管理服务的全部内容外，还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责，实现对项目的全面管理。PMC不同TPM的基本区别是把通常业主的职责也拓展为服务的内容。虽也称“承包”，但与工程总承包的基本区别是它并不直接“承包”项目的目标参数(投资、质量、工期等)，而是直接参与制定这些目標参数，且其服务收益也不与这些目标参数数值直接挂钩.此外，PMC的责任风险比PM高。因此，从事PMC服务的收益比PM服务的收益除因服务内容扩大的增量外，还因更大的责任风险而增加其风险收益。PM C的难点在于如何合理确定其参与项目融资及风险理等原本业主职责的权责界限和管理界面，以及如何合理确定其服务的收益。以上两类项目管理服务的需求形式，从我国建设市场实际情况来看，在相当长时期内应以项目管理服务(PM)为主流，并应积极促进和推动向其中的“全方位、全过程委托咨询监理”的方向发展。

四、PMC项目管理在实施过程需要注意的问题

1、PM C在实施时要注意处理好PM C承包商与监理的关系，由于我国法律强制实行工程监理制度，而监理的功能与PM C承包商的职能有重叠，需要合理划分两者的工作界面，加强双方的交流，避免产生责任不清或重复管理的现象.在南海石化项目中，监理公司将自己定位于保证PMC承包商的项目管理符合中国法律法规的规定，对PMe承包商的职责进行补充[s]，收到了较好效果。

2、需要培育公司的融资能力

工程建设项目的规模越来越大，PMC模式更适合于大型项目，而业主的融资能力相对不足，PMC承包商需要在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面支持。而我国建设工程公司在融资能力方面基本上是空白，严重制约着企业的发展，所以需要尽快熟悉项目融资的方式和渠道，建立良好的融资实力和信誉，提高实施PMC模式项目的能力。

3、积极准备人才，学习项目融资

随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC。

结束语

在项目全过程成本管理 篇7

关键词：项目成本,精细管理,控制

基建施工企业的生存和发展, 靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务, 并通过对项目组织实施, 由此带来可观的经济效益和社会效益。因此, 在保证质量、安全的前提下, 抓好项目成本的精细管理及控制, 创造出满意的经济利润, 是建设完成好每个施工项目的关键, 也是施工企业生存的根本, 同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。

一、项目成本精细管理及控制的内容和条件

项目成本精细管理及控制, 就是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下, 对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列科学管理的工作, 并在项目施工过程中, 对所发生的各种成本信息进行有效制约, 使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。若要实现上述可管、可控, 必须具备以下条件:

(一) 树立项目成本经济观念

在施工各项管理过程中, 成本都无不伸出无形的手, 制约或影响着各项活动, 并产生直接结果。无论是作为各项工作的指导者, 还是活动于生产一线的直接操作员工, 都必须有这样的认识, 即施工工期不超过合同工期, 施工质量达到合同要求, 施工成本不超过中标价格, 一切工作都必须树立科学的成本价值观。

(二) 确定项目成本控制目标

确定成本目标是成本管理的首要工作, 也是成本管理的基础环节。由企业确定项目经理部的目标成本, 项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本, 进行目标成本分解, 并编制《目标成本控制措施表》, 将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求, 落实到成本控制的责任者。

(三) 建立项目成本规划制度

在接受《项目管理目标责任书》的基础上, 通过对项目成本管理的全面、系统、完整的策划, 形成一份规划文件。该规划制度是在开工之前由项目经理主持编制的, 旨在指导施工项目实施阶段的成本管理, 该文件应具有较强的实施性和现实性, 对项目经理部的项目成本管理具有总体的指导作用。

二、项目成本精细管理及控制的相关措施

施工项目成本管理的中心任务是以长期树立的“为油田服务, 立信百年”的服务理念, 把自己的施工服务当作一项商品出售, 以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容, 具体实施控制时要针对各个控制对象, 从不同方面加强控制。

(一) 采取组织措施控制项目成本

项目经理是施工项目成本管理的第一责任人, 要全面组织实施项目部的成本管理工作, 抓好各部门的成本管理, 及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施进行处理。另外, 项目经理部的其他部门和班组都应积极通力配合, 精心组织施工, 为搞好项目成本管理, 提高企业的经济效益尽职尽责。

(二) 采取技术措施控制项目成本

加强技术管理, 首先要制定出合理的施工方案。合理的施工方案既能起到缩短施工工期、提高工程质量的作用, 又能达到降低施工成本的目的。其次, 寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术及其他革新措施。再次, 针对工程进度和实际施工部位, 制定相应技术组织措施, 列出具体措施内容。此外, 在竣工验收阶段, 应注意保护好成品工程, 提高交付使用效率。

(三) 采取经济措施控制项目成本

在这一措施中, 要抓好以施工预算为基础的成本目标的贯彻执行, 将项目的成本目标与实际成本进行对比分析, 做到实际成本支出不超过成本目标所确定的范围。与此同时, 做好资料的积累工作, 建立完善的资料记录制度, 认真系统的收集施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料, 一旦发生索赔事件, 立即根据合同条款整理出索赔凭证资料, 从而保证经济效益。

三、与成本有关要素的其他系统控制

施工项目成本控制不是独立存在的, 成本控制要结合施工合同要求的工期、质量等诸多因素, 这些因素往往又与成本之间存要着一定的矛盾关系。因此, 如何处理好成本与质量、工期、安全的关系是施工项目成本控制不可回避的问题。

(一) 健全规范管理体系, 实行成本控制责任制

为确保成本管理工作有序、有效的运行, 应建立健全施工项目成本控制体系。在这个体系中实行责任、权利与利益相结合的目标责任制, 将成本责任分解落实到各个岗位和个人, 同时, 制定相应的奖惩措施, 使责、权、利相互统一。只有这样, 才能充分调动项目所有人员的积极性, 做好成本控制管理工作, 使降低成本成为每一位企业员工的自觉行动。

(二) 合理安排施工进度, 提高工期控制预期性

工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取相应措施所发生的费用。节约工期虽然会减少器材设备等费用支出, 但有时会造成人力物力投入量的增加, 引起成本费用的上升, 造成施工成本的额外增加。所以, 在前期安排施工组织设计时, 一定要结合工程特点和合同条件, 综合工期与成本的各种因素, 进行周密部署和安排, 找到工期成本最佳理想点。

(三) 搞好安全生产管理, 杜绝事故成本扩增化

安全是生产的保证, 也是降低成本的重要途径。安全生产虽然不能直接创造经济效益, 但一旦发生安全事故, 企业除了要负担事故的直接经济损失之外, 还要停工整顿, 影响工期, 甚至有损企业形象和信誉, 员工的情绪也会受到影响, 这些无形地增加了工程成本。所以, 施工企业一定要加强现场安全教育, 抓好安全生产, 发现安全隐患及时解决, 杜绝安全事故的发生, 消除因安全事故发生而引起的成本增加。

在项目全过程成本管理 篇8

1.1 项目成本管理及控制的条件

项目成本管理，就是对在完成一个项目过程中产生的成本费用的支出，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为：

(1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期，施工质量达到合同要求，施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点，要具有强烈的“成本意识”。(2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定，包括事前目标即预测成本、计划成本;事中成本目标，即劳务作业层成本目标;事后成本目标，即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本，项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本，进行目标成本分解，编制“目标成本控制措施表”，将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者。(3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上，通过对项目管理的全面、系统、完整的策划形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段的管理，该文件应具有较强的实施性和现实性，对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2 项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节，这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果，反馈给成本预测与计划环节，作为下一阶段预测和计划的参考，以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2 施工项目成本控制方法及考核

2.1 采用技术、经济、组织措施控制法

从技术措施来看：(1)项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。(2)制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因此发生的费用也会不同。(3)落实技术组织措施，走技术与经济相结合的通路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本人员结算节约结果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

从经济措施来看：(1)必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。(2)加强质量管理，控制质量成本。质量成本是项目为保质和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本。(3)应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。成本分析表包括：月度成本分析表和最终成本分析表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。(4)定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值核算，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常现象。

从组织措施来看：(1)为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。(2)组织均衡施工、加快施工进度是降低成本途径之一。凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。加快施工进度，将有增加一定成本支出，由于施工进度加快，资源的使用相对集中，往往出现作业面太小，工作效率难以提高，以及材料供应脱节，造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，均衡施工，以免发生不必要的损失。

2.2 指标偏差对比控制法

在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进，这种方法称从优成本控制法。其过程是：

(1)寻找偏差。施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下：

实际偏差=实际成本-预算成本

计划偏差=预算成本-计划成本

目标偏差=实际成本-计划成本

故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。

(2)分析偏差的原因。造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说，有以下几方面原因：a.设计变更;b.资源供应;c.价格变动;d.现场条件;e.气候条件;f.定额和预算的误差;g.质量和安全事故;h.管理水平。

此外，成本控制还可采用各种成本分析的表格，对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表，通过成本分析表，找出成本差异，做出控制决策，制定改善成本控制措施。

2.3 成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核，并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核，项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3 现实中存在主要问题

3.1 人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例，我国自20世纪80年代初引进以来近20多年的实践中，已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新，形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准(规范、规程)等逐步建立，并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，这样促进了我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是，建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低，这除了体制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高，没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

3.2 没有真正将责权利落到实处

项目管理的核心人物是项目经理，它是管理目标的承担者和实现者，对项目的实施进行控制，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样，若没有具体、明确其基本责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则，由项目经理负责领导下的成员其职责和权利没有得到落实，没有按既定的“规划”实施，其管理程序步骤被打乱、被随意化，使其成员职责、权利受影响，则也会从根本上影响各个目标的实现，真正挫伤他们工作热情和积极性，从而使项目的成本不能实现。这种现象，不同程度的存在于周围实际工程中。

4 针对项目成本管理中存在问题采取措施

4. l应提高人员业务素质

(1)由于在成本管理中，具体负责该项工作的人员，要对成本进行预测、负责编制成本计划，协助项目经理制订降低成本的措施，进行成本控制、成本分析和核算等管理工作，这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识来充实自己才能更好地适应科学的成本管理要求，不断提高施工项目成本管理水平。(2)不但要具有财务和管理方面的理论知识，而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识，最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中，能够依据财务成本管理文件，结合施工企业的特点和实际情况，研究施工项目成本管理中的新方法，并通过科学的决策程序，设计出最佳的成本方案。(3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位，这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息，并向这些部门和岗位上的人员发布相关信息，而且对重要的信息还要持续跟踪。因此，这些人员要与企业和项目中各级人员打交道，没有良好的公共关系和素质是无法进行协作和交流的。

4.2 按章办事，按项目管理规范办事，真正落实责权利相结合原则

国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2001)已于2002年5月1日起实施。该规范对建筑施工企业在施工项目管理方面提出相应的内容，它虽是个推荐性的国家标准，但在我国是填补建设工程领域空白的标准。其中对项目经理责、权、利进行了明确，并以此来建立有效运行的项目经理部，这就保证项目管理规范化有序进行。真正调动各级管理人员积极性和工作热情，使其工作与利益挂钩，真正做到“人人有责可负，事事有人负责”。

综上所述，要在施工过程中使项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用相应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间。

摘要：主要论述施工企业在施工过程中从加强成本管理和控制的条件、内容, 成本控制的方法及成本考核, 以及现实管理中存在的问题和采取的措施等方面论述, 达到真正有效控制成本, 并使成本投入最低化, 赢得利润最大化, 达到企业预期目标, 为企业争取更多的发展空间。

在项目全过程成本管理 篇9

关键词：项目管理,项目风险管理,光通信

绪论

1）研究的背景

制造业是国民经济的物质基础和产业主体，是富国强民之本，是国家科技水平和综合实力的重要标志。在中国加速发展工业化的进程中，没有强大的制造业就不可能实现生产力的跨越式发展。

然而，我国的制造业企业普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、在市场上缺乏竞争力，在企业的内部管理中也存在着诸多的问题。

如今，项目管理已成为推动现代企业快速发展的有效管理方式，运用成熟的项目管理理念对国内制造企业进行管理模式再造，对提高我国制造业的竞争力将会起到重大作用。

S公司将承担并参与完成一系列光通信器件项目，而各类型的高精度陶瓷插芯是构成这些光通信系统的基石。随着光通信要求的不断提高，对陶瓷插芯加工质量的要求也不断提高，如何实现高精度陶瓷插芯的工业化生产，是S公司面临的问题。

2）研究的目的和意义

我国的光通信器件制造工业距离现代工业化的差距很大，主要表现为：

首先，定量化的精密检测技术尚未引入制造过程中，工序检测和质量控制很多采用的是非定量的主观观测，很难有效控制产品精度和质量；

其次，由于加工机理的复杂，在加工中的不确定性非常明显，尤其是在加工高精度陶瓷插芯时问题表现得尤为突出。

引入项目风险管理思想，对于光通信制造企业来说，有着非常迫切的现实意义。

3）研究的思路和论文的内容

项目管理作为一项有效的管理模式，不需要进行大规模硬件投资，推行项目管理的投资风险较低，在国外发达国家的制造企业发挥着重大作用。

1 企业情况简介

1.1 S公司的情况简介

S公司是一家由中国科学院发起并引入了日本技术的高科技中日合资企业，其组织结构是传统职能型组织结构，主要从事高精度光通信器件的研究和生产的专业化单位。

1.2 存在的问题

现阶段，在高精度陶瓷插芯制造技术中通过引入一定的先进技术，使得加工精度有一定提高；但是，客观地说，尽管在小批量生产能力上已达到了一定的水平，但在一些关键工序环节的定量化和信息化应用方面仍存在着不足，存在着一些缺陷，这将影响效果的发挥。

2 产品实现过程的项目风险管理

S公司所面临的生产经营环境的特点就是产品型号多、批量小、精度高、周期短，部分产品要求达到世界领先水平，无技术参数可参考。如何以有效的管理控制风险，提高对用户的响应速度，就是将项目管理理论应用于实际生产中。

项目风险是指由于当事人不能预见或控制的一些影响因素，使得事物的最终结果与当事人或组织的期望产生较大的背离，从而使当事人或组织蒙受损失的可能性。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面。针对于生产线项目风险管理，主要活动有：风险识别和分析、风险评估、确定风险控制措施、风险控制与跟踪。

2.1 风险识别和分析

项目风险识别是指识别和确定项目究竟存在哪些风险。在本项目的风险识别过程中, 通过项目工作分解结构, 在项目策划时, 收集相关资料和信息;充分考虑假设条件、不确定因素、环境、进度、复杂度、技术等, 对项目各个阶段可能发生的问题进行明确的表述;对以上问题进行筛选、分类和分析:从人、机、料、法、环、测六方面对项目风险进行识别, 确定项目的整体风险水平。

2.2 风险评估

项目风险评估是对项目风险的影响和后果进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。

首先确定风险类型，主要从人、机、料、法、环、测六方面进行风险分类 (详见表1风险类型表) ；

其次，评估风险影响程度 (详见表2风险评估表) ；

其三，对发生的可能性评估 (详见表3风险可能性评估表表) 。

2.3 风险控制措施

在项目策划时，制定风险应急措施，以消除、减弱风险。对不同量级的风险所采取的措施和要求如下：

低：该级别的风险通常能在项目组内控制，不需要特殊的措施，只需监督和跟踪。

中：该级别的风险由项目组采取措施，有大多数项目组成员同意的措施。

高：该级别的风险由各部门采取措施，有全部项目组成员同意的措施。

2.4 风险控制与跟踪

项目经理跟踪风险，当有风险发生的趋势，立即采取风险控制措施。生产线项目风险对策实施的主要内容就是对识别出的风险采取措施进行控制，并针对生产线项目进行过程中具体发生的风险作重新识别评估、对策研究以便及时调整风险应对计划并采取相应的措施。

3 项目后评价

本项目后评价主要以持续不断的反馈作为项目评价的手段，以里程碑作为项目评价的数据采集点，以利益相关者作为项目评价的主体。

在本项目中，对项目验收主要依据项目实施方案确定的内容进行逐项验收，关键点就是项目风险控制是否达到预期要求。

项目效益后评价，主要考核该项目成果在生产线上应用所达到的效果

项目管理后评价主要以项目验收和项目效益后评价为基础，结合其他相关资料对项目风险管理工作进行评价。

4 结论

现代光通信器件用陶瓷插芯制造的特点就是交付急、品种多、批量不确定、精度高，目前，国内的传统工艺技术落后，特别在加工精度、精密检测和质量控制等方面均有很大的差距。通过引入项目风险管理理论，顺利控制了生产任务过程中的项目风险，形成了稳定了高精度产品批量生产能力。同时，也提高了企业的生产管理水平。

参考文献

[1]Jack.Gido杰克.吉多.成功的项目管理[J].第2版.2004年1月

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南[J].第3版.2005年1月

[3]Thomas.Pyzdek.六西格玛手册[M].2003年3月

[4]项目管理协会.项目组合管理标准[S].北京:电子工业出版社.2008年1月

[5]黄章勇.中国光纤通信产业呼唤中国芯[N].光纤日报.2009年9月

[6]Richard.Daft.管理学[M], 第5版.2000年8月

在项目全过程成本管理 篇10

随着政府基建项目投资的步伐不断加快, 基建项目投资在我国经济发展中起着至关重要的作用。为保证经济的良性发展, 基建工程内部审计作为重要的手段必须发挥应有的监督鉴证作用。如何通过全过程管理内部审计达到对基建资金合理有效的利用, 如何提高基建项目内部审计的工作效率, 改善工作效果, 成为一个亟待解决的问题。

二任丘市公路项目应用全过程管理现状分析

1.基建项目基本情况介绍。2014年, 任丘市对基建项目进行了大额投资, 相较之前年份, 投资金额有了大幅增长, 农村道路建设全年投资6000余万元, 较上年增长16%;完成28条共66.7公里农村公路的新建、改造, 14个重点村共10.4公里主街道硬化。其中任丘市自主建设12条共16.6公里连村道路。

任丘市交通局自2011年实施全过程管理内部审计以来, 随着基建项目内部审计策略逐渐完善, 投建的农村道路合格率逐年上升, 农村公路建设成本节约率逐年增加。由此可见, 基建项目内部审计的推进有助于建设项目工作的顺利推进, 从而保护国家及社会公众的财产, 提高基建效率。

2.全过程管理内部审计现状分析。

(1) 审计前期准备阶段。任丘市农村道路前期准备阶段由市交通运输局制定年度建设计划, 上报省交通运输厅批准。批准后市政府立项, 进行设计、出具预算, 报市财政部门评审, 出具招标上限, 组织招投标一系列工作组成。增强对基建项目的内部审计工作, 首先需对招投标环节进行内部审计, 对招标文件重点核查。任丘市招投标工作主要是组织具有合格资质的施工单位进行招投标, 主要对审查招标资金方面, 而对一些招投标细节工作有所忽略, 如施工单位队伍构成、施工器械质量的优劣可能对施工期限造成影响等问题。

另外, 内审人员对于工程合同审核加强, 对其合法性和有效性进行分析, 并增强对工程量清单的考察。

(2) 审计实施阶段。基建项目实施阶段即为中标单位进场施工。在施工过程中, 任丘市基建项目负责单位加强质量监督, 组织各种施工所需资料, 积极协助基建项目的建设工作。在建设过程中, 任丘市基建项目内审人员深入建设现场, 审查隐蔽工程, 关注材料价格、建设设计发生变化等情况, 对整个建设过程进行全面掌控。

除此之外, 内部审计人员还对基建项目的计划性进行了监督, 防止施工方改变建设设计图, 保证建设项目的顺利开展。在这一点上, 任丘市基建项目负责单位及时对建设项目进行跟踪审查, 随时掌握建设动态, 保证了基建项目的合理合规建设。与此同时, 任丘市相关负责单位对建设项目施工情况进行监督, 有效防止施工方因追求经济利益而偷工减料, 影响建设项目质量, 为建设项目的竣工、决算、审计奠定了良好基础。

(3) 审计终结阶段。在竣工决算过程的内部审计环节中, 任丘市基建项目内审人员对基建工程的质量和效益进行验收, 确定整体基建项目全部费用的合法合规性, 与施工前和施工中两个阶段相结合, 检查工程质量, 对相关花费以及对工程造价产生影响的每一个数据、环节进行审计工作, 确保工程造价的真实准确。

在基建项目全过程管理内部审计模式下, 内审部门对项目的整个过程进行审计工作, 对项目整个建设期间的各环节很清楚, 良好的事前、事中审计, 大大提高了审计效率。在这方面, 任丘市基建项目负责部门重视对基建项目施工前准备阶段以及施工过程中的内部审计工作, 为项目的健康运转打下了基础。

三任丘市基建项目内部审计相关建议

1.加强设计阶段内部审计工作。建设项目设计质量的优劣不仅对项目的预期结果产生影响, 也影响着基建项目的投资收益。调查发现, 基建项目的设计费用一般情况下仅为项目全部费用的1%, 然而对项目的造价影响度达75%以上。因此, 要想实现建设效益最大化, 必须重视工程设计阶段内部审计。建议任丘市相关基建项目内审人员加强和设计部门的沟通, 通过基建项目设计招标的方式, 按中标价格进行限额设计, 成立项目设计“索赔”方法, 在源头上节约基建项目的建造成本。

2.对招投标工作加强监督。招投标工作的规范进行直接影响中标的施工单位人员素养和投建项目质量等一系列重大问题。我国目前建筑市场现状是:施工队伍多, 素质良莠不齐。因此内部审计人员必须加入到所在单位, 对施工方资质、工程质量等问题进行考察, 保证招投标工作的公开、公正性。建议任丘市基建项目内审人员抓好招投标环节, 设立完善的招投标规章制度, 提高招投标透明度, 提高基建项目建设效率。

3.注重沟通, 加强合作。基建项目内部审计工作在施工阶段要加强与外部相关部门的协调。由于审计工作涉及面很广, 专业性很强, 所以在进行审计工作时必须增强与工程监理、验收部门的合作。内部审计人员对施工方建设工作综合评价时, 应注意互相沟通、尊重。相关审计人员在这方面表现良好, 但在与外部部门协调时, 沟通力度不够, 拉低建设效率。

建议任丘市基建项目相关内审人员在进行审计工作时, 增强与外部相关部门的沟通协调, 确保审计工作顺利进行。此外, 还应持有相应的重要性与谨慎性相结合的态度, 在大量的数据资料中对数额和影响范围大的事项进行跟踪审计。

4.重视结算, 严格核查。在基建项目事后阶段内部审计时, 建议重点审查工程质量情况, 审查是否按照设计图纸建设, 是否按规定组织了隐蔽工程的验收, 有无不实情况。

参考文献

[1]陈慧芝.工程建设项目审计的现状难点及对策分析[J].四川建材, 2013 (39)

[2]黄照健.工程项目全过程跟踪审计在施工企业内部审计的应用[J].财经界 (学术版) , 2012 (07)

在项目全过程成本管理 篇11

【关键词】工程实施；施工进度计划编制；P6软件；应用

一、 P6软件简介

PrimaveraProjectManagementv6.0（简称P6）是由美国Primavera公司推出的项目管理软件，P6软件可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目方案进行深入的研究与比较，从而科学合理地进行目标进度安排。此外，在项目分析和预控方面，全局层面统一管理组织、资源、成本等因素，对多要素复杂项目的计划和统筹能力，使其可在全局层面对项目管理进行全面优化，从而提高施工企业的项目管理水平。

二、项目进度计划的编制

P6软件可广泛应用于工程项目的各个阶段，尤其是在工程项目的招投标阶段，通过运用P6项目管理软件对工程的施工进度计划进行编制、分析、调整与优化，计算施工强度和平衡资源需求，合理选择施工方案，配置人员、设备、资源需求计划等，能够为工程项目的实施阶段的工作提供有效的技术支持。

（一）编制前的准备工作

1.熟悉招标文件，包括技术条款、商务文件和招标图纸等，掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求和对进度计划编制的要求。

2.熟悉施工组织设计材料，掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

3.其他项目相关信息：签证办理周期、劳工法相关规定、项目所在国的自然天气情况、国家公众假期及宗教节日等。

（二）使用P6编制施工进度计划的原则及依据

1.编制原则。

①逐级编制的原则：首先按照招标文件关键节点内容确定里程碑计划，由里程碑计划指导编制二级计划，二级计划指导编制三级计划；

②对于国际上常见的EPC项目，严格按设计、采购、施工的基本程序编排进度计划，保持作业的连续性和资源使用的均衡性；

③充分考虑施工方案、资源配置、天气环境、人文、社会环境等影响因素，力求计划编制能切实反映项目所在国实际情况；

2.编制依据。

①招标文件中规定的工作范围、项目的工期及里程碑和招标文件澄清、答疑会议纪要；

②项目的工作分解结构（WBS）；

③图纸、技术资料、主要设备、材料、配件等的供货情况。

④其他影响项目进度的因素：气候、人文、宗教等

3.应用P6软件编制进度计划的主要步骤。

3.1建立项目：创建项目并创建项目编码系统。项目编码应按照企业相关规则进行编制（如招标文件中有规定，应符合招标文件的编制规则）。

3.2创建项目日历：定义日历应考虑到当地的人文、气候、宗教的影响。本工程处于哈萨克斯坦北部地区，考虑的因素如下：冬季极寒天气的工作降效，当地建筑行业30天工作30天休息的工作周期，开斋节、春节等重要公众及宗教假期。因此，本项目创建的主要项目日历为：冬季室外施工日历（工作降效50%）、正常工作施工日历、国内管理人员工作日历。其中国内管理人员日历按照中国公众假期规定扣除假期，此日历主要影响国内工作部分。

3.3创建项目工作分解结构（WBS）：根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目，按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解。在工程结构分解的基础上，进行WBS编码体系的建立，将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层（本项目WBS编码体系原则在招标书中明确规定，如未规定，可按照项目的规模、结构及相关行业规范原则进行编制）。在WBS编码体系框架搭建时，尽量细化作业步骤，为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

①确定作业工期

根据招标文件的工程量，结合生产能力定额和施工经验，确定每项作业的施工工期。国际工程应按照当地的实际生产能力计算工期，可参考企业已有相关历史数据或关统计机构发布的数据。如无此类数据，则需对当地市场进行进一步调研并在确定工期时侧重考虑风险。

②分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系，使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件，使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

③加载作业资源

此步骤包括资源代码的建立及资源的输入。资源主要包括人工、机械、工程量，将其输入到资源库后，在每项施工作业中进行加载。在招投标阶段如因缺乏项目详细信息无法保证资源与作业分解层级相同，可使用配合作业进行汇总加载（也叫Hammock Activity）。此外，此步骤只检查资源是否超额分配，并不对整个项目的总体资源分配合理性进行分析。

（1）进度计算

通过P6软件的进度计算功能，自动生成进度横道图、关键线路。并生成最终进度资源直方图。

（2）对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后，应检查：①关键线路总工期是否满足招标文件的要求。②检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。③资源配置是否合理。这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。如出现关键线路不合理、超期，资源分配不合理等问题，则需要重复进行步骤对项目进行优化调整直至项目进度计划满足招标文件的要求为止。一般常用的调整方法有：①合理调整关键线路作业的逻辑关系。②对资源进行资源平滑，此方法主要通过手动调整非关键线路的施工安排达到资源合理分配的目的。

本项目在进行检查及优化时主要考虑项目在既定工期条件下的关键线路的合理性，围绕以总降—磨矿车间—浮选车间为主线的作业逻辑关系、资源配置等进行优化调整，使施工安排更具有合理性，资源配置更为均衡，并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图，满足了招标文件中的要求，并使项目管理者对项目总体安排有了更直观的了解。

三、结束语

随着我国越来越多的建筑施工企业逐渐进入海外市场，对海外项目的市场开发模式也必将逐渐与国际接轨。P6软件作为全球最先进的项目管理工具，众多国际工程业主都明确要求承包商在项目的投标阶段提供以P6软件为平台的施工进度计划及资源需求计划，并以此来评价承包商对项目的研究和认知水平。毫无疑问，P6项目管理软件广泛地应用于国际工程招投标是大势所趋。P6软件的学习普及对于建筑施工企业中各级管理、技术人员的重要性不言而喻。因此，从项目的招投标阶段开始注重运用先进的项目管理工具，只有这样，才能让我们在打造质量效益型国际化强局的竞赛中不输在起跑线上。

参考文献：

[1] 赵薇娜.论项目管理软件的重要性[J].中国新技术新产品.2015（13）.

[2] 齐炎.项目管理软件应用分析及现实意义[J].计算机光盘软件与应用.2014（18）.

[3] 杨满福 赵宇华.项目管理软件应用分析及现实意义[J].山西电力.2011（01）.

在项目全过程成本管理 篇12

建构主义是认知论的一个重要分支, 而项目管理则是用于过程管理的技术, 二者在学科领域上有着本质的差异, 因此, 如何将二者有机地融合在一起, 共同完成教学过程管理是一个十分重要的研究内容。虽然目前国内已有学者从事建构主义教学模式研究, 但是如何将项目管理技术应用于教学过程微观管理的研究尚属空白。

课程教学就是项目

所谓项目是一个特殊的将被完成的有限任务, 它是在一定时间内, 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目的定义包含三层含义:第一, 项目是一项有待完成的任务, 且有特定的环境与要求;第二, 在一定的组织机构内, 利用有限资源 (人力、物力、财力等) 在规定的时间内完成任务;第三, 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

任何一门课程的教学活动, 都是在一定教学目标的指导下, 有一定的时间和资源约束, 不可逆的一次性过程, 从这个意义上看, 它属于项目所定义的范畴, 因此可以用项目管理技术 (PM) 对教学过程进行管理。

项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段, 最一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。对于课程教学这样的项目, 可划分为4个阶段, 如图1。

教学过程的层次化管理模式

建构主义学习方法认为, 学习是通过已有的认知结构 (包括原有知识经验和认知策略) 对新信息进行主动加工而获取、建构新知识的过程。这个过程既包括对既有的认知结构的梳理, 也包括对新知识的学习按知识单元进行分解和再建构。对所学知识结构的详细分析, 将有助于设计更合理的真实任务与真实的学习环境, 减少非学习范围的错误探索、提高学习效率。这种学习更加强调学习的主动性、社会性、情景性和协作性。它要求学生去搜集并分析有关的大量信息和资料;在学习过程中用探索法、发现法去建构知识的意义;需要将新、旧知识联系起来, 并对这种联系加以认真思考。

在教学过程中, 教师由舞台的主角退到了幕后导演的位置;教师的帮助、指导作用体现在激发学生兴趣, 帮助学生形成持久的学习动机;通过创设符合教学内容要求的情景和提示新旧知识之间联系的线索, 帮助学生建构当前所学知识的意义;为了使意义建构更有效, 教师应在可能的条件下组织协作学习, 并对协作学习过程进行引导。

教学过程不再是一个同步的, 而是一个异步的、发散式的思维过程, 不同的学生沿着不同的学习路径, 完全可以建构出相同的结果。

本文通过对教学活动过程的研究, 吸取项目管理技术中的WBS思想, 提出教学过程的层次化管理模式, 将其划分为四层, 如表1。

项目层是课程教学项目的最高层次的抽象, 它直接服务于课程设计的总目标。

子项目层则是课程教学的逻辑结构层, 它结构化地阐述了课程教学内容范围。

任务层是从粗粒度上对项目进行的一种划分, 面向教学过程的某一具体学习形式。

活动层是从细粒度上依据不同任务的不同要求进行划分的, 面向参与教学过程的特定角色, 并形成“活动库”。

任务是由一组活动组成, 活动的进行必须依赖于一定的资源, 并且受相应规则的约束控制。

从项目层到任务层, 体现出各种教学因素 (包括教师) 只是作为一种广义的学习环境支持学习者的自主学习, 诱发学习者的问题并利用它们刺激学习活动。

从任务层到活动层, 学习者可以通过任务与活动序列的不同组合, 生成“通过多种途径在解决实际问题中获取知识的主动学习模式”。

项目管理与建构主义的融合模型

基于上述层次化管理模式, 从技术角度看, 整个教学过程管理的运行可划分为两级:PM级和建构级。

上层的PM级主要依据项目管理理论和技术, 完成教学项目的宏观过程管理, 下层的建构级则主要根据建构主义的认知理论完成微观学习活动的管理。图2体现了项目管理与建构主义在教学过程管理中的融合方式。

项目管理技术对于教学过程管理的监控作用

项目的监控通常是由管理人员将项目分解为多个任务, 并在任务之间预先设立“里程碑” (milestone) 的方式来实现, 对于项目管理人员而言, 项目中的任务都是内部不可见的“黑箱”, 只有在“里程碑”处, 项目的进展才是清楚、可视的, 这显然不利于在过程管理中及时发现问题、解决问题。PM与建构主义融合目标就是如何能够在两者之间实现紧密集成, 将项目中任务的内部过程“可视化”, 即在教学模式设计时将具体教学活动过程与特定的项目管理相联系, 获取大量实时信息, 提高教学过程的管理效率。另一方面, 通过融合, 可以克服传统教学模式设计中缺乏对时间优化、资源成本控制等不足, 因为建构主义理论并不提供过程的进度跟踪、资源成本控制等, 因此, PM与建构主义理论的融合为创新型教学模式的过程管理提供了一种有效的支持技术。见图3。

总结

课程教学需要应用项目管理技术来组织、计划、协调和控制。本文在层次化的教学过程管理的基础上, 创造性地将项目管理技术和建构主义思想融为一体, 提高了管理的精细度和效率, 展现了一种新型的教学模式。

注:“天津商业大学教学改革基金 (2007) ”资助项目。

参考文献

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[2]孔建寿.协同开发环境中项目管理与工作流管理的集成[J].中国机械工程, 2003, 14 (13) :1122-1125

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