施工项目过程管理论文

施工项目过程管理论文（精选12篇）

施工项目过程管理论文 篇1

项目管理是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国 (由于历史原因叫统筹法和优选法) 。项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的范围很广, 如工程、建筑、金融、物流、网络、电力施工等等。现在针对电力施工来探讨一下电力施工项目的管理。

电力施工项目管理是指完成一次机组整体或部分施工任务, 从项目的开始到项目结束的全过程。主要包含前期跟踪、调研、招投标、项目筹划、施工准备、现场施工、竣工验收、效果评价、经营管理、财务管理等, 是公司管理的缩影, 也最能体现公司的综合实力。

1 前期工作

1.1作为项目管理者必须参与招投标全过程。接收招标书, 要组织人员进行招标工程的市场调研包括第几次施工、设备施工前的运行状况、投标单位、投标报价、付款情况、安全技术管理水平、备品备件准备、社会平均用工成本、施工深度等等, 组织相关专业研读标书内容, 对标书中不明确的内容提出澄清要求, 与对方沟通。

1.2组织相关专业人员进行现场勘查, 通过勘查现场, 了解施工设备修前状况、施工现场和施工条件, 调查当地风土人情、交通、住宿、劳动力市场、租赁市场、医疗状况等, 落实项目内容。

1.3根据项目情况初步确定项目部人员构成, 组织公司相关专业人员根据工期要求制定施工计划, 明确主要节点。

1.4参与投标书编制、投标。

1.5中标后合同的谈判及签订。

工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约, 是双方协商一致具有法律效力的重要文件, 是完成施工项目的依据, 也是项目管理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容, 均要通过重新谈判, 签订补充协议后执行。所以项目管理者必须加强项目的合同管理, 领导项目组人员认真履行合同条款。增加工作量必须办理项目增加变更单, 并注明工作量、金额等, 无变更单施工项目不得开工。

2 项目筹划

2.1机构设置及组织筹划。

2.1.1成立组织机构 (领导小组、工作小组) 。

2.1.2组织召开项目开工前准备会。

2.1.3成立项目部, 明确职责分工, 制定管理制度。2.2人力资源的落实。

2.2.1安全、质量、后勤管理人员确定。

2.2.2项目各专业人员确定。

2.2.3外聘人员确定。

2.2.4外协队伍的确定。

2.3工器具、施工材料的提报。

准备工器具及消耗性材料, 不足部分提报施工材料、工器具需求计划, 经工程技术部审核, 公司领导批准后报计划经营部, 根据公司现有物资状况办理有关材料的领用或购买手续。物资的采购要严格执行《公司物资采购招投标管理办法》。

2.4生活后勤准备的落实。

2.5各专业任务的分解与落实。

2.6工期及进度计划确定, 制定施工网络图。

2.7备用金的准备。

根据公司资金管理的有关规定, 对备用金实行预算管理。项目经理根据工程在各个阶段进展情况对资金的需求及时向财务部提出资金预算申请, 并同资金的使用清单一起交公司财务部。

2.8项目经测算后确定经营目标。 (如工程项目测算表)

2.9签订项目目标责任书。

3 施工准备

3.1人员准备。

3.1.1应用于项目的具体人员姓名、数量、身份证号及复印件。

3.1.2人员批次及数量。

3.1.3女工数量或有其他特殊情况的说明。

3.2生产准备。

3.2.1对于每一项工作进行确认分工, 列出具体负责人, 落实目标确定责任。

3.2.2需其他单位配合的联系相关配合单位。

3.2.3需另雇技工、焊工、临时工的落实。

3.2.4安全风险的分析及制定预防措施。

项目部要始终坚持“安全第一”的方针, 要构建安全监督网络, 明确安全职责, 完善安全保障体系。要建立一支“人员无伤害, 系统无缺陷, 管理无漏洞, 设备无故障, 风险可控制, 人机环境和谐统一”为基本要求的安全型队伍。

3.2.5文明生产标准的制定及学习。

要创建一流优质施工队伍, 必须提高文明生产管理水平, 以“6S”管理为基础, 制定出适合于项目施工的文明生产实施细则及考核标准, 组织员工认真学习, 以标准来规范自己的行为。

3.2.6工具准备、检查及电动工器具的检验;辅助器械的检验。

3.2.7施工作业文件的准备 (作业指导书、施工记录) 。

3.2.8项目方案及措施的编制落实。

3.2.9停机前需做的准备 (试验、缺陷了解等) 。

3.2.10 (甲方) 备品备件的落实。

3.2.11保温及架子的提前落实、准备。

3.2.12现场安全措施的制作、布置。

3.3后勤准备。

3.3.1天气、路程、食宿等基本情况的落实。

3.3.2联系方式的落实 (电话卡分配) 。

3.3.3服装、安全帽的落实。

3.3.4材料询价及购置。

3.3.5应急准备。

3.4车辆准备。

3.4.1工具箱装车。

3.4.2根据人员批次人数, 确定座次。

3.4.2工具车准备。

3.4.3特殊车辆 (叉车、吊车、高空作业车) 联系及准备。

4 外协队伍落实

4.1外协项目的确定。

4.2外协项目合同、安全协议、技术协议的签订。

4.3外协项目人员的安全培训、技术交底。

4.4外协队伍进驻时间的安排。

4.5明确与外协队伍的联系方式。

5 进厂开工准备

5.1人员出入证件的办理 (进行入厂前三级培训) 。

5.2工具车出入证件的办理。

5.3办理开工手续。

5.4工作票、动火票的办理、学习。

5.5熟悉作业环境。

5.6生产场地布置及安排。

5.7安全文明设施的布置, 宣传标语的落实。

5.8备品备件的落实、领取和质量检验。

5.9脚手架搭设及保温拆除的提前布置。

5.10外协队伍进厂手续办理。

6 现场检修

6.1设备拆前作业点的布置。

6.2修前与甲方验收人员沟通。

6.3按照作业文件要求及时通知甲方验收人员进行签字确认。

6.4施工过程的质量控制, 文件包的内容:工作任务单, 作业指导书, 施工工艺卡, 三讲一落实交底卡, 工作票, 动火票, 施工前及施工过程记录, 验收单等。

6.5检修过程的安全文明生产监督。

6.6变更项目与甲方沟通, 并及时上报项目部审核确认。

6.7分项验收、试运。

6.8检修机组的整体试运。

6.9各专业总结。

6.10项目总结。

7 竣工验收

7.1资料的整理及收集, 向甲方移交技术资料。

7.2施工人员撤离的安排。

7.3施工机械撤离的安排。

7.4施工现场的整理。

7.5物资清理。

7.6组织竣工验收。

8 效果评价

8.1填写工程评价报告。

8.2变更项目费用的核定与合同签订。

8.3项目质量回访及后续市场的开拓。

8.4资金及质保金的结算。

8.5外协队伍、分包队伍建立档案, 进行评价。

8.6按照项目经理责任制进行兑现。

9 结论

建立健全公司施工项目的管理制度, 不断完善细化施工工作内容, 加强施工过程的成本控制, 制定施工项目的承包方案等工作是管理施工项目做大做强的保证。作为公司的管理主要是通过许多项目来进行管理的, 只有每个项目有效益则公司才有效益, 只有管理好每个项目才能提升公司综合管理水平, 项目强则公司强。

施工项目过程管理论文 篇2

调查报告

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，公司应把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要 随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，主要从以下六个方面来谈谈目前建筑行业所面临的问题。

1.企业与项目关系不清晰。企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。

2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。

3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。

4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配臵问题估计不足，对人才流动没有找准深层次的原因。

5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。

6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平我公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面就加强项目管理谈谈几点心得体会。

1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配臵，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。

2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设臵人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。

3、优化项目生产要素资源的配臵。企业的资源是有限的，优化资源配臵，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配臵是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配臵是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配臵。

4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处臵能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。

7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

试析工程项目施工全过程管理策略 篇3

【关键字】工程项目；施工；全过程；管理策略

随着社会经济的快速发展和城市化建设进程的不断加快，各类工程项目施工建设行业发展也取得了一些成绩。工程施工建设事业迅猛发展的同时，也存在着一些质量问题，如果不及时采取有效的防范措施，则可能对整个工程项目造成非常严重的影响。

1、工程项目施工建设中可能存在的问题

（1）设计问题

对于工程项目施工建设而言，方案设计是其重要组成部分。但当前工程施工建设中依然存在着一些问题，比如施工项目设计方案欠缺设计说明，或说明不全；工程施工项目设计说明未明确标注等。有些企业计算软件信息参数实际输入的计算模型并不准确，甚至有些设计方案将结构型式存在差异性的图纸放在一起进行计算，导致输入的模型不准确；实践中还存在着一些对建筑工程施工项目考虑不周全的现象，尤其是是构件方面，不经过严格的计算就进行绘图，导致构件实际强度不足，进而对整个建筑工程结构的安全性造成严重的影响。

（2）施工作业问题

工程项目建设施工工艺一般都比较复杂，因此管理工作具有一定的综合化特点，实际施工过程中应当遵循设计程序进行施工，以保证施工质量。但实践中并非如此，部分施工单位和工作人员没有严格按照设计要求进行施工，甚至对建设程序并不清楚的情况下就开始进行施工作业。工程施工单位未对工程施工现场的地质条件进行考察，就随意进行施工设计，当出现问题时，只能随时变更工程，因此工程施工质量难以保障。

（3）工程项目地质勘察

工程地质勘察是工程项目建设过程中不可或缺的一环，其关系着整个工程项目的施工质量。但实践中很多施工企业对勘察工作不够重视，甚至宁愿在桩基工程施工过程中多投入资本，也不愿事先对工程项目进行施工之前的现场勘察。实际勘察过程中，由非专业工作人员实施作业，勘察作业与中也没有使用规定的施工机具，因此导致勘察数据不真实、不能客观地反映出工程项目的建设施工区域的实际地质情况。

（4）地基处理问题

当前工程项目建设地基处理过程中，多采用了冲填土、湿陷性黄土以及溶岩等，因此难以有效地满足地基的承载强度要求。为有效保证工程项目施工质量，应当事先对工程地基进行处理，保证工程基础作业质量。但实践中很多施工企业在实际施工过程中对地基的处理存在着一些问题，比如因地质加固不到位而给整个工程项目带来安全隐患。

2、工程项目建设施工全过程控制策略

基于以上对当前工程建设过程中存在的问题分析，笔者认为应当对其施工全过程进行控制。

（1）施工之前的准备工作

第一，技术方面的准备。当前工程项目建设过程中都表现出一定的上工艺复杂性、材料新颖性以及技术先进性。因此，工程项目施工企业管理人员，应当认真做好施工工艺以及施工技术准备方面的工作。熟悉施工设计图纸，尤其对于施工合同中的要求，一定要尽可能地对每道施工工序进行优化，对每个分项工程都要全面考虑，并在此基础上认真做好施工之前的组织计划活动，以保证每项工程都能在计划控制范围之内。

第二，优化与合理配置相关资源。施工之前，应当合理地组织和设计施工现场与施工进度，以保证实际施工过程中不会出现工程质量问题。对工程建设项目关键环节一定要进行细致的研究，严格按照施工方案进行施工作业。根据该工程建设项目的实际情况，设计和绘制工程施工图纸，并将其放置于一个相对比较醒目的位置。对临时性的机械设备、材料构件以及水电线路的铺设，均要认真预先规划，并将其在图纸上醒目的标识出来。对现有的资源进行合理的配置，以保证工程项目施工现场能够实现动态的生产，同时在具体的施工过程中对其进行优化组合，从而获得最大的经济效益。

（2）认真做好施工现场综合管理工作

做好工程施工质量管理工作是施工现场管理中的最重要一环，而且还是施工企业的生命线，因此应当加强思想重视和管理技术创新。

第一，要建立健全施工质量管理体系，不断强化施工质量管理意识。实践中，应当不断强化施工质量的统筹管理，并在此基础上对工作人员认真做好技术交底工作，强化员工的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量与责任的关系，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

第二，严格执行施工质量验收管理机制。对施工工程质量进行全面检查，并在此基础上认真做好施工质量全过程控制，落实责任。同时，还要对具体施工过程中的整改事项进行跟踪检查，在抓好工程项目施工质量的过程中，针对不同阶段的施工特点，采取一些有针对性的管理措施，尤其要严把施工材料采购质量关，以免不合格品施工原材料的混入。

第三，制定科学有效的施工管理措施。所有进入到工程项目施工现场的工作人员，都必须带好安全帽，严格按照进场顺序进行施工现场，尤其是高空作业人员应当系好安全带。实际施工过程中，应当严格按照作业时间的要求进行施工，坚决杜绝超强度工作以及蛮干行为的出现。全体成员都应当服从管理人员的指挥，遵守现场标志和标语。严格控制现场的环境卫生，做到施工工序完成后料清场地清，每天的施工垃圾运至指定地点集中堆放，定期处理。必须保证现场管理人员对施工操作人员进行实际有效控制，不能流于形式。

第四，优化施工现场管理，走现代化发展之路。对于工程想施工企业而言，优化现场管理是企业生产经营活动必然之路。同时它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。因此，施工企业应该内抓现场综合管理，外抓市场有效竞争，并在此基础之上不断优化自身现场管理。

结语

项目施工过程的成本管理 篇4

首先, 加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率, 减少资源的闲置, 实现有限资源的最优化配置, 发挥出最大的效益与价值。其次, 加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围, 减少资金成本的浪费, 从而使企业获得更高的利润。再次, 加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新, 促进企业施工技术水平的发展, 并以技术为推动力, 实现效率的进一步提升, 打造良好的企业形象, 并为企业赢取到更大的市场空间。最后, 加强成本管理, 并将其融入到企业各个部门及各施工环节中, 有助于提高整体的施工管理水平, 促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。

2 目前项目施工中成本管理存在的不足

2.1 成本管理理念缺乏

当前许多项目工程施工企业对于成本管理重视程度不足, 成本管理理念较为缺乏, 对成本管理的认识存在一定的片面性, 将其简单的认为是财务核算工作的内容, 而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程, 同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成, 但实际情况来看, 多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流, 信息共享性差, 且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视, 也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作, 不仅导致了财务部门工作压力的加大, 也常出现成本分析与工程实际相脱节, 造成企业的亏损。

2.2 专业成本管理人才缺乏

部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视, 成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员, 并且部分工作人员由于年龄较大, 对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握, 这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时, 一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加入到成本管理队伍中, 但没有制定相应的培养机制, 导致这部分新入职毕业生由于经验缺乏, 在实际工作中难以有效适应, 专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外, 施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点, 也容易导致成本管理工作的混乱, 这些都不利于企业成本管理水平的提升。

2.3 成本管理制度不完善

当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题, 首先是成本核算制度方面, 部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善, 在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度, 或仅凭以往经验开展工作, 没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性, 成本核算与实际常常存在偏差, 这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面, 许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足, 仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚, 却忽略了针对成本节约行为的奖励, 使得施工人员对成本控制缺乏积极性, 项目盈亏也往往只有到竣工才能知道, 这对于企业的长期发展是十分不利的。

2.4 施工材料管理存在问题

施工材料作为项目施工最主要的基础资源, 也是施工企业成本管理的关键性对象, 当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题, 首先是看护不到位, 违规领取、盗用、损坏的情况十分常见, 加之部分管理人员中饱私囊, 导致账实不符, 都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位, 出现材料丢失、损坏、浪费的问题时, 或互相包庇、或互相推诿, 责任界定困难, 且责任追溯制度不够严格, 往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。

3 加强项目施工过程中成本管理的途径

3.1 加大力度健全成本管理制度体系

要做好项目施工过程的成本管理工作, 建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的, 施工企业应从自身实际出发, 通过全面细致的内部审视, 充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况, 制定与企业实际充分适应的成本管理制度, 并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配, 确保成本管理责任落实到人。同时, 要建立完善的成本核算机制, 对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求, 配合相应的成本控制奖惩机制, 通过制度的激励与约束作用的发挥, 激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情, 保证成本管理的有效性, 从而减少成本浪费现象的发生。

3.2 做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作

项目中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本, 根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础, 根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解, 形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期, 以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式, 落实到施工队伍, 根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。

3.3 遵循动态控制原则开展成本管理工作

项目施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中, 单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的, 因此, 必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况, 坚持动态控制的原则, 一切以实际为出发点, 开展成本管理工作, 并做好实际成本与目标成本的对比分析, 针对其中出现的较大偏离及时查明原因, 并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整, 在充分保证施工质量的基础上, 通过技术革新与管理措施的优化, 来将成本控制在目标范围内, 通过动态的成本管理, 充分保证项目施工的顺利开展, 以及项目效益的良好实现。

3.4 加强对项目施工中间接费用的管理

间接费用的内容大多属于固定成本, 支出不随工程量变化而变化, 在保证工程按合同实施的前提下, 控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出, 如提高项目管理人员素质, 尽可能保持项目管理机构精干、高效, 以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场, 以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干, 减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度, 以控制运行和办公费用支出, 提高财务管理和资金运作水平, 减少财务费用支出等。

4 结束语

现阶段随着我国建筑行业发展速度的不断加快, 建筑企业所面临的市场竞争也日益激烈, 要在这样的形势下获得更大的生存与发展空间, 除要积极进行技术革新, 提高施工技术水平与能力外, 加强对成本的控制与管理也显现出了极大的必要性, 良好的成本管理能够帮助企业获得更高的收益, 并最大限度地避免成本与资源的浪费, 也能够为企业带来更多的发展机遇, 其对于促进我国建筑领域良性竞争与发展具有积极而深远的意义。

摘要：工程项目施工中成本的控制与管理是十分重要的工作, 成本管理的好坏直接关系到工程建设的收益, 并不同程度上影响着项目工程的施工效率、进度与质量, 同时, 对于施工建设企业而言, 成本管理的水平已经越来越成为决定企业自身综合竞争力与发展潜力的关键要素, 因此, 做好项目施工过程中的成本管理已成为现代建筑行业从业单位实现发展的必然选择, 文章就将针对项目施工过程的成本管理展开分析与探讨。

关键词：工程项目,施工过程,成本管理

参考文献

[1]董晓琳.关于建筑工程的项目成本管理研究[J].中国建筑金属结构, 2013 (6) .

[2]叶连奇, 罗红琦.苏丹罗赛雷斯大坝加高工程的成本控制与管理[J].水利建设与管理, 2011 (10) .

施工项目过程管理论文 篇5

发表时间：2008-3-12 10:00:30 阅读：

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随着我国加入WTO过渡期即将结束及市场经济体系的不断完善，国内建筑市场国际化趋势加大，国外知名工程公司如TECHNIP、JGC、TECNIMONT、FORSTWELL、BECHTEL和FLUOR DANIEL 等纷纷进入中国建筑市场，他们既带来了先进的管理经验与技术，也使建筑市场竞争更加激烈和残酷。同时国内建筑企业走出国门，参与国际项目投标与建设。施工企业如何进行工程项目管理，取得更大的经济效益，争取索赔和避免反索赔，合同管理成为项目实施过程的核心。

1.建立合同实施保证体系

建立合同实施保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。

（1）合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员，项目各部门管理人员都应该认真学习合同条款，对合同进行研究、分析和分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行合同交底，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，并对合同责任进行相应分解，实行目标管理。通过合同交底，使相关人员熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往注重图纸交底工作，忽略合同交底工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有按合同施工才能在执行合同时不出或少出偏差。

（2）加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，尤其聘请外部合同方面专家授课和有国外工程合同管理方面经验的内部人员进行讲课，使合同管理人员掌握合同有关知识和合同在工程项目中的应用，掌握合同管理和项目索赔意识。2001年我公司承建的珠海45万吨/年PTA项目，总承包商德西尼布意大利公司十分重视合同管理，在合同中详细规定了双方的责任及义务，并严格按照合同开展一切工作。为此，项目经理亲自组织项目部各部室、各专业负责人、各施工负责人进行合同的学习与研究，避免了“欲速则不达”现象的发生。

（3）建立合同管理的工作程序。在工程项目实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多，一方面要建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，协调好各方面关系，使工程合同的实施工作程序化、规范化，使管理人员有章可循。

（4）建立文档系统。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，由业主、监理公司及项目的管理人员提供，对这些合同资料和相关工程资料的收集、整理和保存工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。因此，在工程项目上要设专职或兼职的合同管理人员，对这些文档进行建档管理这对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。

（5）建立报告和行文制度。承包商和业主、监理工程师的沟通都应以书面形式进行，这既是合同的要求，也是工程管理的需要。在工程施工过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及双方签署的意见、指示等都必须有监理工程师及承包方的认可。使工程活动有依有据，为全面履行合同打下基础。

（6）重大合同审查管理。施工企业重大合同主要有：工程建设合同、大宗材料采购合同、设备购买合同、联营合同，独家代理协议、涉及担保的合同等。把这些对企业的生产经营活动和经济效益影响大的合同挑出来，作为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方的资信调查、合同谈判、文本修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理等过程，都应由企业法律顾问部门参与，有效维护企业合法权益。

（7）履行监督管理。合同是保障双方的权利和义务，使合同及时有效履行，防止违约行为的发生，企业法律顾问对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，防止违约事件的发生。

2.加强合同实施过程控制

合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。

（1）依据合同对工程目标进行有效控制。工程合同定义了整个工程建设的总目标，将总目标分解后落实到项目各部门形成目标体系。分解后的目标是围绕总目进行的，其目标实现与否及落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质。实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制等。

（2）对合同实施进行跟踪和监督。在工程项目实施的过程中，一方面受社会、自然条件等外界因素的影响；另一方面由于工程建设周期长，合同实施条件在不断变化，作为承包商的合同控制，不仅是针对与业主之间的承包合同，而且包括与承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，这就需要对合同实施进行全程跟踪和监督，不断找出偏差并调整，确保合同目标实现。

（3）在合同实施过程中加强信息管理。随着工程项目管理的程序化和规范化，信息交流的数量与速度也在增加，对信息管理的要求也越来越高。因此，要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手，首先是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目成本费用；三是加强与业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方确认，对信息的流入要及时处理。我公司在中海壳牌控制系统安装工程中，所有图纸和相关指令均以电子邮件传递，信息量相当大，当天的问题随时予以沟通和解决，在一定程度上促进了合同的履行。

（4）建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化和法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。

3.加强合同变更管理，注重合同的索赔

（1）加强合同变更管理。合同的频繁变更是工程合同的特点之一，但国外工程通常执行的合同是国际通行的FIDIC条款，加上业主补充的特殊条款、投标的图纸、规范及相应的支持文件等，合同几乎是天衣无缝。对于合同的合理性，承包商是无陈述理由。只要参加投标，就必须承认合同的所有条款。承包商始终处于被动状态。这就要求承包商在合同的执行阶段必须细心研究合同中的相应条款，找出实际与合同的差异部分，同时要注重资料的收集与积累，作为合同变更的依据。我公司承担的中海壳牌控制系统安装工程，合同中的范围是空调室外冷凝器安装在地面上，而施工过程中部分改为屋顶安装，工作条件发生了变化，导致费用增加，原合同单价中的费用组成也发生了变化，增加了吊车费用和安全费用，通过与BSF中国有限公司对合同的探讨、交涉和书信澄清，最后同意由原合同价2156万元，变更为2650万元。

（2）合同实施的索赔与反索赔管理。对承包商来说，合同索赔同样有两个方面，一是与业主的索赔，二是与分包商的索赔。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。一方面承包商要根据合同条件的变化，向业主提出索赔，以减少工程损失。如2001年公司承建的约旦年产15万吨硝酸钾及7.5万吨磷酸二钙项目，在执行过程中由于设计变更多、业主采办设备到货拖后等对工期、费用影响很大，因此索赔工作直接关系到项目运营的成败。对此，我们成立了索赔办公室，组织全体人员学习合同文件，外聘索赔专家，加强索赔资料、证据的收集和管理，制定了索赔措施。由于索赔措施得，索赔报告递交及时，约旦项目共提出索赔额596万美元，最终实现索赔金额300万美元。由原来1831万美元的合同额，增加到最终结算值2150万美元；工期由原来的2002年7月7日，延长到2002年12月20日。另一方面利用分包合同中的有关条，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，按合同条款公平对待各方利益，坚持谁之过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。

另外，在索赔管理中要注意一种现象，承包商在投标时为了获得工程，往往有意压低报价，中标后又期望通过索赔进行弥补。合理确定标价水平，应以合理的价格去投标，尤其是在国际工程公司管理的项目，“中标靠低价，挣钱靠索赔”的策略实不可取。针对项目实施过程中可能存在的风险，要“未雨绸缪”，做好风险控制预案。如在中海壳牌乙烯工程，由国外工程公司进行项目招标和项目管理，国内施工企业纷纷进入，价格相对偏低，如安全管理（HSE）费用，投标时有明确规定，在澄清会议上业主也进行了详细说明，并形成了会议纪要，但并未引起施工企业的重视。实施过程中，HSE的要求非常严格，投入也相当大，造成施工企业的成本加大，缺乏相关的依据也无法进行索赔。

根据我公司项目管理的现状，要提高项目管理水平和经济效益，必须进一步提高合同管理和索赔水平，重点应抓好以下几个方面的工作。

1.增强合同管理和索赔意识。国内工程项目管理中合同管理和索赔尚未引起承包商的高度重视，许多工程项目部对此还比较陌生。因此，应加强对工程项目部各层次管理人员合同管理及索赔知识的宣传和培训，增强合同管理和索赔意识。

2.建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国内外承包商的先进管理经验，合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理等方面的知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作，不能将合同管理仅作为经营人员的一项兼职工作。对工程规模较大、单价较低的项目设合同管理经理，对较小的工程设专职合同管理员，对特大型工程和国外工程还可以外聘合同管理专家或咨询工程师，以利于项目管理水平和整体管理水平的提高。

3.向有关专家请教。在我们承建的工程中，尤其是国外工程公司管理的项目，合同管理水平较高，合同条款严谨。合同管理中遇到的问题，要学会利用外部资源，向合同方面专家和具有国际项目管理经验的专业人士进行请教和咨询，提高我们的合同管理水平。

4.建立包含合同管理在内的工程项目管理系统。工程项目管理是一个庞大的系统，涉及到各个方面，要重视工程项目的合同管理，建立包括合同管理、HSE管理、质量管理、成本费用管理等在内的项目管理系统，并将其有机结合并发挥最大功能，将合同管理融于投标报价和项目施工管理全过程中。

5.培养公司的合同管理和索赔专家。合同管理和索赔是高智力型、专业技术强的管理性工作。要研究FIDIC条款和国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验，并根据FIDIC条款和结合公司项目管理的状况，培养一批掌握合同管理和索赔技能的专家。制定一套适合国际工程项目的合同管理标准，为国际工程项目管理奠定坚实的基础。在全球经济日趋一体化，建筑市场竞争更加激烈的今天，如何适应国际市场竞争和国外工程管理，已成为施工企业生存、发展的战略性课题。而作为施工企业从工程投标、中标、项目实施直至质保期满和收到最后的质量保证金为止，加强项目实施过程中的合同管理是施工企业工程项目管理的核心。

合约管理的两个基本原则

发表时间：2010-6-11 10:30:46 阅读：

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项目与合同、交易与合同都存在作用与反作用关系，合约管理的两个基本原则应该引起有关项目管理人员的重视。

一、项目决定合同。合同又反作用于项目

项目管理中必须以项目特定需求来决定合同的形式。比如一个场地平整的工程．造价只涉及土方平衡．合同却要求复杂的“业主提供设计的FIDIC施工条件”，这是毫无必要的。像这样的工程，只要有比较详细的勘探资料，给承包商几个基准坐标，配一个简版合同。承包商就可以很好地完成。

项目的这些内外的特定因素，决定项目的基本特征，也就必然决定了合同的形式。作为合同操作人员，只能去适应这种项目的单件性。

合同必须符合国家法律与相关规程的要求，必须接受政府部门的监控．项目自身也必定有一些自有规律需要遵守。这样,合同就会反作用于项目。比较常见的有周边环境噪声等影响的限定、强制保险的限定、民工工资预提留等。

二、交易决定合同。合同也反作用于交易

有交易才会有合同。交易与合同的关系，包含在“项目决定合同”的范畴。但它有特殊性。比如垫资施工。严格来说,垫资是雇主向承包商进行项目融资。国内合同解决这种垫资行为,大多直接在施工合同内定义。由于施工合同本身没有项目融资方面的功能，《建筑法》等相关工程类法律也无法规范融资性金融行为。这种垫资内容在工程合同中出现就显得极为突兀。

既然垫资行为是一种融资行为。那它应该受国家金融法规的约束。据笔者所知。国家在这种形式的融资方式上并没有限定。那这个问题可以这样处理：工程承包合同按工程承包合同签订，项目融资合同则按项目融资合同签订。在项目融资合同中规定相关的融资条件，比如第1期应付工程进度款、承包商愿采用的项目融资方式等。相关融资资金在项目结构封顶时，以规定比例逐步收回等等。

经上述处理，垫资行为完全可以光明正大，而不必再躲在工程合同的角落里。因为是垫资这个交易行为决定了它应该以融资合同而不是以工程合同的形式出现。所以，交易决定了合同。

项目的日常交易行为决定合同的情况也很普遍。采购一批灯具，与定制一个广告灯箱，前者可以要订金，后者为何就要收定金?前者为什么要使用采购合同。而后者却要用施工合同的变体(制作+安装)合同?为什么钢材等建材进场一般不做进场验收（监理的钢材验收是材料复试而不是进场验收），而设备包括马桶五金等进场耍做进场验收，并在进场验收完毕后要支付一笔重要的合同款项?国内工程施工合同，为什么要留一个“施工期材料审核”的巨大合同活口。而甲乙双方又一直乐此不疲?这些问题的产生与解决，到最后进入合同的方式，都是交易行为决定合同行为的例证。

合同反作用于交易，最明显的例证就是各种保函。现在国家规定强制性民工工资预提留制，也是合同对交易行为的一种强制性反作用。摘自《对外工程造价管理》

加强工程签证 防范合同风险

发表时间：2009-3-2 9:32:30 阅读：

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在承接新的施工任务时，施工企业作为承包人进一步加强施工合同管理，有效规避合同履行风险，已成为施工企业必须注意的问题。

在建设工程合同管理中最常见的是工期延误的索赔、工程量结算、价格调整等问题。一般情况下，工程未完工时，很难知道工期延误的具体时间和实际工程量，对此承发包双方应保留一切可以影响工期顺延或者进行工期索赔的证据，如工程师签证、会议纪要、设计变更等，我国民法一般过错原则为有过错才有赔偿，这就需要有证据证明是基于发包人原因导致工期延误、工程量变更等问题，这是判断是否赔偿的直接因素。由于建设工程施工周期长、施工复杂等可变因素较多，所以发包人和承包人都应该具备较高的证据意识，尤其是承包人应该要有丰富的工程项目管理经验，真正做到“勤签证”。施工企业在工程开工前应对具体实施施工的项目经理部成员做好合同交底工作，并要求其仔细研读施工合同条款。在施工合同履行过程中，应严格按照合同约定加强工程签证工作，所有发给业主的函件均须由发包人或监理单位书面签收，并且最好是在原件上签收，以此作为日后提出索赔及结算的依据。签收原件应由项目经理部指定专人妥善加以保管，并在工程竣工结算完毕后按公司规定及时移交存档，并由专人保管印章。工程签证工作应注意以下方面问题。

1、凡发生工程设计变更，均须由发包人书面告知承包人方可组织实施。

设计变更超过原设计标准或批准的建设规模时，发包人应报政府规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明，随后由发包人或者监理单位向承包人发出书面设计变更通知单，承包人方可组织实施。但承包人无权擅自对原工程设计方案进行变更，如果承包人擅自进行变更，则发包人有权对设计变更调整的工作量不予认可并追究承包人的违约责任。

2、承包人须按合同约定时间，向发包人或监理单位提交已完工程量的报告并要求其签收。工程施工过程中，承包人须按照施工合同约定的时间，及时向发包人或监理单位提交已完工程量的报告，若发包人或监理单位对承包人提交的已完工程量报告签收后7天内仍未对工程量进行审核，则从第8天起，承包人报告中所开列的工程量即视为被确认，作为工程价款支付的依据。在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。若发包人未能按期支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，则承包人可以停止施工，并由发包人承担违约责任。在因发包人原因造成停工时，承包人一定要在合同约定期限内向发包人书面发函并说明停工理由。

3、所有工期顺延必须由承包人向发包人书面提出具体要求顺延的天数。在工程施工过程中，发生以下情形，经发包人或者监理单位确认，工期可以相应顺延：1)发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件；2)发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行；3)工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行；4)设计变更和工程量增加；5)一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；6)不可抗力；7)专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况。

上述情形的出现并不必然使工期顺延，承包人还必须按照合同约定与发包人履行相关手续，工期才能顺延，即承包人应在上述情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向工程师提出报告，工程师须在收到报告后14天内予以确认，逾期既不确认又不提出修改意见，视为同意顺延工期；如果承包人仅仅是在函件中指出上述事实并提出要顺延工期，但并未明确提出顺延的天数，则工期仍无法顺延。在现实中，不少承包人确实曾针对设计变更、甲供材不及时、甲方支付工程进度款不到位等情形向发包人或者监理单位提出工期顺延的请求，但并未明确提出顺延天数，往往导致日后在诉讼过程中法院认定工期不应当顺延而判罚承包人承担高额逾期竣工违约金，致使承包人付出沉重的经济代价，教训尤为深刻。

3、发生合同价款调整应由承包人及时向发包人发函。

承包人应在合同规定的调整情况(包括设计变更、政策性价款调整、工程造价管理机构的价格调整等)发生后14天内，将调整原因、金额以书面形式通知发包人，发包人确认调整金额后将其作为追加合同价款，与工程进度款同期支付；如果发包人收到承包人通知后14天内不予确认，则视同已同意该项调整。但如果承包人未在规定时间内书面通知发包人，则发包人有权进行调整也有权不进行调整。这就要求承包人应在合同价款调整情形发生后及时向发包人书面提出明确的调整金额，以免日后出现发包人不予认可的情形。

5、工程完工后承包人应及时向发包人提交竣工验收报告并要求发包人签收。

工程完工后，一旦具备竣工验收条件，则承包人应及时向发包人提交竣工验收报告并要求发包人签收。发包人应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果发包人收到承包人提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改决见，则视为竣工验收报告已被发包人认可，承包人提交竣工验收报告的那一天将作为竣工验收时间。竣工验收时间是一个重要的时间节点，承包人应注意竣工验收备案表上载明的竣工时间应与实际竣工时间保持一致，以免在日后的诉讼过程中发生竣工时间约定不明的问题而对承包人不利。

6、工程竣工后，承包人应及时向发包人提交竣工结算报告，发包人签收后逾期不予审定的，视同认可；

发包人拒绝签收的，承包人可以采取公证送达的方式提交。在工程竣工验收报告经发包人认可后28天(或者合同约定的其他时间)内，承包人应及时向发包人提交竣工结算报告，新颁布的《建设工程价款结算暂行办法》明确规定，承包人如果未能在约定时间内向发包人提交完整的竣工结算报告，经发包人催促后14天内仍未能提供，则发包人有权根据已有资料自行进行审查，责任由承包人自负。而在现实中，承包人一般很难做到工程竣工后28天内提交竣工结算报告，这就需要承包人组织专班、加快进度、及时编制并提交结算报告，以免日后发包人以超过时限为由拒绝签收。

发包人应在收到承包人提交的竣工结算报告后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见，而现实中发包人一般也很难在28天内对竣工结算报告审核完毕，新颁布的《建设工程价款结算暂行办法》考虑到施工实际情况，按照工程造价金额的不同规定相应的结算审查日期，最长规定60天的审查时间。如果发包人在收到竣工结算报告后28天(或者合同约定的其他时间)内无正当理由不支付工程竣工结算价款，则应从第29天起按同期银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。2001年底颁布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》第16条对此明确规定：“发包方应当在收到竣工结算文件后的约定期限内予以答复。逾期未答复的，竣工结算文件视为已被认可”。最高人民法院颁布的《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第20条也明确规定：“当事人约定，发包人收到竣工结算文件后，在约定期限内不予答复，视为认可竣工结算文件的，按照约定处理。承包人请求按照竣工结算文件结算工程价款的，应予支持”，这就从法律上确认了发包人逾期不予认定结算报告视同认可的合法性。在现实中发包人往往以各种理由拖延竣工结算，对结算报告长期不予审核，对此承包人应在工程竣工后及时向发包人提交竣工结算报告，并且要求发包人在收到竣工结算报告时予以书面签收，这样就可以将结算的主动权掌握在自己手中，而不为发包人所牵制。

7、重视补充协议或会议纪要的作用，慎重订立补充协议或会议纪要。

在施工合同的履行过程中，发包人和承包人往往就许多事项达成补充协议或者会议纪要，这些补充协议或会议纪要同样构成了施工合同的重要组成部分。在施工过程中，现场项目经理部需要就工期、质量标准、付款方式、结算方式、违约条款等重要条款与发包人达成补充协议、会议纪要或者应发包人要求出具书面承诺函时，应严格按照承包人内部的合同评审程序进行合同审核，及时将有关函件在签字盖章前送交承包人总部各部门进行审查，并报承包人高层领导同意，从而最大限度规避公司经营风险。

施工项目过程管理论文 篇6

关键词：施工项目管理;项目经理;施工控制;技术协调

随着社会的进步，人们对于建筑物的使用功能、外观造型、工程质量等要求越来越高。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。因此，作为具体项目直接管理者的项目经理就必须在工程施工前应做好施工质量计划和施工组织设计，在施工过程中更要加强管理，严格执行施工规范和施工图施工，满足质量要求，唯有如此，才能为客户和企业交上一份满意的答卷。

一、项目施工管理的特点

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，依据施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益和社会效益的过程。简言之，施工项目管理就是施工企业或者项目经理对施工项目进行的有效管理和控制。施工项目管理主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，具体来说就是项目经理，他们对施工项目全权负责;二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（自投标至竣工验收）;三是施工项目管理的内容是在一个较长时间进行的有序过程中，根据各施工阶段的要求和变化，管理内容也发生变化;四是施工项目管理要求强化组织协调工作。

二、项目经理对工程项目的施工管理

施工企业的项目经理是工程建设项目全过程全面负责的项目管理者，是企业法人代表在承包的建设工程项目上的委托代理人。项目经理应依据企业法人代表人的授权范围、时间和内容对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理，传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。因此，项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的专业知识，灵活自如地处理发生的各种情况，还要充分发挥自己的管理才能，及时合理作出管理和部署，不要只顾进度而不顾施工规律瞎指挥，从而确保项目施工的正常有序展开和进行。

三、工程项目施工管理的具体实践

（一）健全管理制度

要建立一整套健全的项目部管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合出现问题，建立以项目经理为核心的统一领导机构，解决各施工单位的协调工作，如土建、水电、消防、安防、强弱电等工程。作为项目经理，首先要全面了解和掌握各专业的设计要求。这样才有可能领导统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。

1.建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。

2.建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性获得优质工程，项目部管理人员按承包总面积的相应单价予以奖励。各施工班组执行定额单价，若获得优质奖则奖励10%，否则罚款10%。

3.建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。工作重点已从图纸阶段进入实际施工阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。

4.完善技术信息（如内业资料）管理工作制度。技术信息管理工作就是记述和反映本企业的施工、技术、科研等活动，对有关的技术资料进行收集、整理、加工处理、报道交流等，同时建立工程技术档案，使信息管理工作日常化、程序化、制度化。

（二）加强对施工过程的控制

在项目施工过程中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。

（三）做好施工项目的成本管理

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。

四、结束语

项目施工全过程的造价管理 篇7

1 项目施工前的造价管理

由于施工企业管理模式以及人们对造价管理认识的局限性等方面原因, 项目施工前往往是造价管理的一个盲区。为了做到积极、主动对项目造价实行有效管理, 必须把造价管理工作前移到项目施工前阶段。

1.1 投标阶段

事实上, 施工企业在投标决策时也会考虑造价因素, 但主要考虑的是能否中标, 而不是考虑中标后项目施工造价管理的需要。作为投标文件中拟选派的项目管理负责人, 由于可能事关自己的切身利益, 人的责任心自然比其他人要强得多, 因此他如果要与投标决策, 必将促使投标文件编制人员更加准确地去理解招标文件中的技术细节, 全面、合理考虑工程施工因素, 使工程投标技术文件、价格文件等都更加接近实际, 项目管理人员的提前介入, 可了解本项目的投标目标, 以便中标后在施工阶段能够采取针对性措施, 确保目标的实现, 可从项目施工造价管理的角度分析研究指标工程潜在的风险, 科学评估后作出风险决策;可寻找发现招标工程隐藏的获利机会, 在确定投标报价时充分考虑, 为进场后的工程造价管理打下良好基础。

1.2 合同签订前

合同是工程造价管理最主要的依据之一, 某种程度上它决定了所承包工程项目的成败盈亏。虽然合同的主要条款在招标文件中已经明确, 但一些细节性总是仍然有待中标后, 正式签订合同前通过与业主进行耐心细致的谈判予以确定, 从而全面、平衡地约定双方权利与义务, 详细解释说明与工程变更, 索赔、调价等相关的条款, 尽最大可能争取到一个相对有利的合同环境, 为施工阶段工程造价管理提供必要的依据。

2 项目施工阶段的造价管理

2.1 优化工程施工组织设计

施工组织设计是项目具体管理理念、方法的集中体现, 项目造价管理与之密切相关。在项目施工阶段, 项目部应以投标施工组织设计为指导, 重新编制施工阶段施工组织设计, 主要侧重于优化、调整、细化, 使施工组织管理更加科学合理, 施工方案更加先进、经济合理, 对工程施工更具操作性、指导性, 以缩短工期、提高质量、降低成本、减少被业主索赔的可能性。对项目管理目标的确定要经济合理, 切忌盲目追求工程优质、工期提前。对于合同约定有特殊工期和质量要求的, 要据此制订切实可行的措施, 确保合同目标的实现, 从而确保相应工程结算目标 (计取赶工措施费, 提前竣工奖, 优质工程奖等) 的实现。

2.2 加强分包管理

工程施工时可能会将一部分专业性强、风险大的项目或纯粹的工程劳务分包出去。此时首先应考虑分包程序的合法性。防止由此造成不必要的法律纠纷和经济损失;其次应选择好分包单位, 签订好分包合同, 有效约束分包单位, 化解自身承包风险, 减少因工程分包而给工程造价管理带来的不利影响, 如有关合同工期、质量的违约引起的违约赔偿。

2.3 实行项目成本管理

项目施工时要实行全面成本控制管理、按照既定的施工组织设计方案精心组织施工, 对人工、材料、机械等分别采取不同的措施, 有效控制项目成本的增长。这一点施工企业往往做得比较到位。

从以上几个方面的表面看来似乎与造价管理关系并不大, 但是, 项目造价管理的终极目的是最大程度地提高工程项目的盈利水平, 如果合同文件规范、全面, 风险损失、项目成本等得到有效控制, 施工方案做到技术先进、经济合理、科学有序, 无疑会大大增加项目施工盈利的空间。

2.4 工程变更

工程变更不仅仅是业主, 监理进行项目控制管理的重点, 也应成为项目造价管理的重点。

(1) 积极应对工程变更。

工程变更常会直接影响工程结算, 而且可能会给项目承包人提供增加费用的机会。项目管理人员应认真对待, 灵活处理, 善于预测分析潜在的变更, 及早就相关技术问题与项目监理、设计人员进行沟通, 争取得到对组织施工有利的工程变更方案、并规范、完善工程变更手续, 这样既能保证项目施工的连续性, 减少因变更而产生的不必要损失, 又能获得依据合同可能调整项目结算造价的一次机会。那种“施工到哪里, 问题提到哪里, 工程变更到哪里”的消极思想不妥, 这会直接影响项目施工的正常组织, 对项目施工造价管理只会产生不利影响。另外, 工程项目部只能接受经总监理工程师签发的设计变更, 并且各方签字盖章手续齐全, 内容表达清楚, 特别要明确工程变更项目的计量与费用计算方法, 以便为工程结算提供准确依据;根据当前实际情况, 在工程变更手续规范、完善方面, 项目管理体制人员要积极主动一些, 避免事后扯皮。

(2) 重视工程变更项目费用管理。

工程变更项目费用管理主要依据合同“确定变更价款”原则及规定程序进行。不过应注意, 尽管在工程量清单中有同种或类似变更工程的价格, 假如具体变更的实际工程量远大于清单工程量, 则项目承包人应及时重新提出适当的变更价格报项目监理市核, 并积极与项目监理、业主协商确定;另外如发生删减原定工作内容的工程变更, 项目部应通过商谈争取获得业主的经济补偿。

(3) 特殊情况应该特殊处理。

工程施工有其复杂性、特殊性, 对一些特殊情况。如监理指令要求增加一些附加工作的工程变更, 项目部应通过商谈争取获得业主的经济补偿。

(4) 特殊情况应该特殊处理。

工程施工有其复杂性、特殊性, 对一些特殊情况。如监理指令要求增加一些附加工作或其他服务, 而这又与合同工作范围、性质不一致, 特别是那些要求承包人使用超过他目前正在使用, 或计划使用的施工机械去完成新增工程的, 项目部既不能消极对抗不执行指令, 也不能将其视为一般的变更指令, 而应积极与项目监理、业主磋商, 力争将其作为一个单独的合同项目来施工, 至少应能就此签订相关补充协议, 作为原合同文件的组成部分。这对工程价款的结算十分有利。

2.5 索赔管理

索赔是合同法律效力的具体表现, 是合同管理的继续和深化, 也是项目造价管理的重点之一。项目管理负责人应该有很强的索赔意识, 重视对施工索赔的管理。由于种种原因, 施工索赔一直是项目造成价格管理中的难点之一。首先要充分认识、正确理解索赔的含义, 不能将之视为与监理、业主闹别扭, 也不能害怕影响工作关系或碍于情面而不敢进行索赔。其次应该做好日常施工资料的积累, 以便一旦发生可索赔事件, 能在合同规定时间内按相关程序向监理提交索赔文件及相关索赔证据材料。当然, 项目管理人员既要善于寻找、把握索赔的机会, 又要本着实事求是的原则, 及时、准确、客观、灵活地处理索赔事件。在项目施工管理过程中注意加强施工组织和外部协调, 这样一方面可避免过多索赔事件的发生, 另一方面减少发生被业主反索赔的可能, 另外在索赔事件发生后, 还容易得到项目监理和业主的理解与支持。

3 工程结算阶段的造价管理

3.1 中间结算

资金是有时间价值的, 工程价款的中间结算是加强资金周转的重要环节。及时办理中间结算, 有利于减少工程垫付资金, 降低工程项目施工成本, 既有力地确保工程施工顺利进行, 又有效地减少工程资金回收的风险。为此工程项目都应该按照合同约定的方式 (按月、按形象进行结算) 及时进行工程计量申报, 办理工程进度款支付申请。

以便项目监理和业主审查、付款。在办理中间结算时, 要将工程变更价款作为追加合同价款, 与工程款同期申请计量支付。

3.2 竣工结算

一般地说, 施工企业都十分重视此阶段的造价管理, 毕竟这是项目造价管理的最后一个环节。项目竣工验收合格后, 项目部应该及时整编工程竣工资料, 编制提交工程竣工结算。工程结算在经项目监理、业主初步审查后, 业主常会委托专业造价咨询公司对工程结算进行审计。如果竣工结算前各项造价管理工作做得非常扎实、细致、全面, 那么这个阶段的造价管理工作就显得轻松多了。

项目施工造价管理是一项细致、繁杂的工作, 涉及到工程技术、经济、合同等方面, 作为项目管理负责人首先要有全过程造价管理的意识, 一开始就明确工程造价管理的目标, 并以之为中心加强施工组织、协调工作, 朝着项目施工造价管理终极目标——为最大程度地提高工程项目的赢利水平不断地努力。

参考文献

[1]柯洪.造价工程师培训教材:工程造价计价与控制[M].中国计划出版社, 2006.

[2]王雪青.建设工程投资控制[M].北京:知识产权出版社, 2003.

论施工项目全过程造价管理 篇8

本工程, 结构类型现浇混凝土框架结构, 基础形式为筏板基础, 地上6层, 地下1层, 建筑面积11 69 8m 2, 工程类别为Ⅲ类, 抗震设防等级为度7级, 耐火等级为二级。建筑总高度为21.3m, 首层层高2.90m, 二至六层层高为2.85m。

2 全过程造价管理

2.1 投资决策阶段造价管理

投资决策是选择和决定投资行动方案的过程, 是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证, 对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决定的过程。在本项目投资估算采用指标估算法先估算出建筑安装工程费用, 再估算出设备及工、器具购置费用、工程建设其他费用、建筑安装工程费用、建设期贷款利息、预备费、固定资产投资方向调节税, 最后汇总达到投资估算总额。

2.2 设计阶段造价管理

设计是工程的灵魂, 经济合理、技术先进的设计是项目缩短工期、节省投资、提高效益的重要环节, 抓住设计阶段的造价控制, 就抓住了造价控制的关键环节。

(1) 设计概算控制分析。

为了保证设计质量, 优选出技术水平高的设计师对方案设计, 本项目采用邀请招标方式进行设计招标, 邀请了国内四家甲级设计院参与竞标, 邀请了五名国内知名甲级设计院的建筑师作为专家评委对设计方案进行评审, 选出经济、安全、适用的设计方案。

(2) 运用价值工程理论对设计进行优化。

邀请一位价值管理专家担任本次价值管理的领导者, 指导价值管理研究工作的进行;通过分析, 价值管理团队决定将平面布置、采光通风、层高层数、三防设施、建筑造型、环保节能设计、便于施工、易于设计等方面作为价值管理对象, 之后, 价值管理团队着重收集有关建设的新工艺、新能源、新材料的性能、价格和使用效果等方面情报, 统计分析近年来建筑的各类技术经济指标, 最后, 对项目的各种功能进行定义、整理和评价分析, 一致认为建筑功能有如下几方面功能:适用、安全、美观、环保节能和其他。

(3) 实行限额设计。

在保证功能的前提下按照批准的设计任务书及投资估算1650元/m2控制初步设计。并按照初步设计概算控制施工图设计。通过层层限额设计改变设计过程中不算帐的现象。杜绝“肥梁”、“胖柱”“密钢筋”、“深基础”等现象的出现, 减少三超现象, 同时, 严格控制设计中的不合理变更, 对影响工程造价的较大设计变更, 要采取先做造价分析后变更的办法, 使工程造价得到有效控制。

(4) 最小费用法在设计方案评价的应用。

最小费用法是使用最广泛的技术经济评价方法, 它以货币表示的计算费用来反映设计方案对物化劳动和活化劳动量消耗的多少, 评价设计方案优劣的方法, 计算费用最小的方案为最佳方案。

2.3 招投标阶段造价管理

招标阶段的造价控制是确定项目造价、甄选施工单位、签定合同的重要环节, 直接影响到后续的成本控制、工程进度和工程质量控制等工作。

本工程实行工程量清单方式招标, 评标方法采用综合评分法, 招投标阶段对工程造价的控制应重点把握以下几个方面。

(1) 从工程质量、施工组织设计投标价格、施工工期等方面对施工单位进行审查, 从中选出优秀的施工企业。

(2) 标段的合理划分, 对于项目的顺利实施和工程造价的控制有十分重要的意义, 适当的进行分标有利于造成竞争的态势。

(3) 成本部应扩大工程量清单招标的范围, 探索多项目操作下的最优的招标方式, 杜绝费率招标。

(4) 加强招标谈判, 如在工程空调百叶供货安装的商务谈判中, 成本部与其他部门密切配合, 从减少百叶数量、减小框料尺寸等设计方案优化以及与供货商的价格谈判方面共同着手, 最终报价较原方案报价降低100元/m2左右, 总体造价降低了, 取得良好效果。

2.4 施工阶段造价管理

在正常情况下, 以工程量清单报价中标的工程, 工程造价已基本确定, 只有当出现设计变更或工程量变动, 工程索赔时才进行调整。因此此阶段的造价控制主要是控制人工费、材料费和机械费等成本支出。

(1) 成本费用管理。

人工费方面对实行承包范围内人工费按现行人工费标准一次包死, 另外对于工程的质量、文明施工、工期奖罚制度反映于分包合同中, 转嫁了一部分风险;材料费作为费用管理的重点, 随时关注市场价格变化, 严格材料管理, 各项费用控制在计划成本范围之内;优化机械配置方案、模板周转方案, 同时加强施工管理, 做好回收和利旧, 减少了近5万元的费用支出。

(2) 变更、签证费用管理。

在施工过程中施工单位提出的变更, 建设单位会同设计院、监理公司技术人员进行经济和技术上的论证比选, 主动采取有利于降低造价和提高安全适用性能的变更, 严格控制可变可不变的变更, 不可变更的坚决不变更。例如:在基础施工, 对基础土方开挖方案进行了优化, 采用边挖边验槽的技术措施, 不允许一次性开挖到设计标高, 经过控制, 基础埋深比原设计减少1M, 经核算降低造价43.8万元。

(3) 工程索赔的管理。

施工索赔是造价控制的重要部分, 提高索赔意识及时发现索赔机会是重中之重。在本工程中遇到了由于甲方未通知的情况下长时间的停水停电及因设计变更图纸未按时交付造成的工程停工及经济损失的情况, 由于我方资料记录完整、提供了索赔的详细理由和充足的依据并及时上报, 赔偿费用及时得到了落实, 只此部分就获得了20天工期和9.52万元的经济赔偿。

2.5 竣工阶段造价管理

采用工程量清单计价的工程, 结算时应重点审查工程量。

(1) 在合同范围内未能完成的工程量或增加的工程量则按相应的合同单价乘以增减工程量, 调整结算造价。

(2) 超出合同范围外的工程量按实际发生数量:如工程内容与合同一致或相近的采用相应合同单价, 乘以实际发生工程量调整结算造价;如工程内容与合同内容不一致的, 按招标方与承包方签定的施工合同, 执行相应定额, 按照签定的人工单价取费, 调整结算造价。

3 造价控制效果分析

本工程在注重节约成本的同时, 又严抓质量关, 达到了工程要求的质量标准, 通过在投资决策、设计、招投标、施工和竣工结算阶段采用了相关的造价控制措施, 有效地控制了工程造价, 实现了工程项目盈利的最大化。

摘要：工程造价管理贯穿于从决策、设计、招标、施工到竣工结算的项目周期全过程, 本文结合具体工程, 从投资决策、设计、招投标、施工和竣工结算阶段分别介绍了工程造价的管理方法。

关键词：工程造价,造价管理,成本控制

参考文献

[1]尹贻林.工程造价计价与控制[M].中国计划出版社, 2010, 4.

[2]尹贻林.工程造价案例分析[M].中国计划出版社, 2010, 4.

施工项目过程管理论文 篇9

1 建设项目工程造价控制的必要性

建设项目的造价控制贯穿于项目的全过程,即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段都关系到建设项目的造价控制。统计资料显示,在项目决策阶段及设计阶段,影响建设项目造价的可能性为30%-75%,而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显然,控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段,项目决策是决定因素,而设计则是关键因素。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额,更积极的意义是要促进建设单位,施工单位,设计单位加强管理,使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用,取得最佳的经济效益和社会效益。因此做好工程造价的控制工作,对保证和加速经济发展具有一定意义。

2 建筑工程施工过程造价控制措施

在建筑施工中,加强施工单位在施工阶段的造价控制,加强事前管理,是施工单位获得良好经济效益的重要手段。针对施工阶段的造价控制可从以下几方面加强管理。

2.1 增强施工技术管理人员的经济意识

在施工过程中,一些施工技术人员,只重视技术管理,忽视工程实施阶段的造价控制,因而常常造成不应有的经济支出。所以必须加强对施工技术管理人员的经济意识教育和经济理论学习,树立“从技术人手,以经济结束”的管理思想。

2.2 加强合同管理

在签订工程施工合同时,应全面而充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题,对每项合同条款要透彻理解,避免以后在结算时,因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。如×××工程,在签订合同时,施工单位对工期每拖延一天罚款××万元没有提出异议,工程完工后,因拖延工期罚款额很大,利润全无。另外,在签订合同时,要明确规定执行计费的标准、文件及日期等,内容要明确,不夹带模棱两可的条款,以免给结算工作带来不必要的矛盾冲突。如××工程,在签订合同时,对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求(只说明执行相应文件),但因该工程的工期较长,且在此段时间内材料价格发生较大变化,导致在结算时对执行的文件产生争议,给结算工作带来极大麻烦。此类因合同条款不明确造成的纷争很多,所以施工单位在签订合同时应尤为重视。

2.3 加强施工过程控制(1)施工组织设计与经济效益相统一。

在施工过程中,认真审查和分析合同中的工程量清单、基本单价和其他有关文件,组织技术人员和预算人员针对该施工项目的施工组织设计进行合理优化,选择技术上可行、经济上合理的施工方案,达到施工组织设计与经济效益相统一。如×××工程,在施工过程中,根据施工实践经验加上技术和经济比较,针对当地块石供应困难、工期要求紧等因素,施工单位提出对原浆砌石挡土墙及浆砌石护坡的施工方案进行优化,改用砼灌注桩基础加坡面拱的施工方案并得到业主和设计单位的批准,经过优化后的方案不但缩短了工期,而且比原方案节约投资约50万元。可见对施工组织设计进行技术上可行、经济上合理的优化,对施工阶段的造价控制也起着不可低估的作用。(2)加强施工现场造价的控制管理。(1)加强工程进度管理。制定合理的资金使用计划,使造价控制与进度控制相协调;(2)加强质量管理,实行施工现场责任制,搞好整个项目的各单位工程、分部工程及隐蔽工程的检查监督和质量验收,做到及时发现问题,少留和不留隐患;(3)做好现场施工记录及现场签证控制。在现场常常会发生各种变化,如:地质条件变化、设计变更、工程量增减、材料的代换等等,施工现场的管理人员要认真如实地作好现场第一手资料记录;(4)加强施工材料和机械的合理利用及管理。在实际施工中常常出现机械利用不当,管理不善,损耗很大的现象。对材料的管理也是比较混乱,常常乱堆乱放,高消耗低利用,对周转性材料不加以妥善保管,极大地降低周转材料的利用率。所以施工现场的管理人员要各自负起相应的责任,把机械设备和材料的消耗降到最低;造价工作者要定期对材料费用和机械折旧费进行核算,以便及时控制工程造价。

2.4 索赔的控制

在施工阶段,常会发生一些项目的索赔问题,而索赔问题也是双方争议最大、最难解决的问题。如何做好索赔控制,对施工单位来说很重要。

(1)提高索赔意识。由于传统管理方式,加上管理人员自身素质以及综合知识方面存在着不足,对索赔没有概念,对处理索赔事件所需的证据资料不清楚,使索赔工作非常棘手。所以作为施工管理人员要充分掌握有关索赔工作的程序及内容,做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且对进度问题和其他重大问题的会议应当做好文字记录,并让会议参加者签字,作为正式文档资料。同时对业务往来文件应进行编号、记录、做好文件管理工作,为以后索赔工作提供充足的事实和依据。(2)分清索赔类型。施工过程中常见的索赔类型有:(1)设计图纸发生变更;(2)不利的自然与人为障碍引起的索赔;(3)因甲方的原因致使施工中断和工效降低,可提出索赔;(4)因甲方原因工程终止或放弃,可提出索赔。(3)索赔问题的处理。在索赔问题处理当中,现场签证项目的管理问题最大,所以施工管理人员要做好现场签证项目的管理。施工单位在遇到签证问题时,要立即办理签证手续,同时做好现场第一手资料,为日后的索赔工作提供充足的证据资料。对已发生的索赔事件应及时、合理的地处理,把索赔问题搁置下来会给以后的工作带来很大的麻烦,有时会因积累的索赔工作影响承包商的资金周转,从而影响整个工程进度,甚至造成承包方的经济损失得不到应有的补偿等等。所以在施工过程中对索赔工作要采取干净利落的手法,发生一件,处理好一件,不留后患,为后期工作排除阻碍。

加强施工单位造价控制是当前施工企业创效争收的途径之一。施工企业要根据自身的特点,积极倡导“合理预测、静态控制、动态管理”的施工造价管理方式,正确处理好工程造价、工期和质量的辩证关系,把“技术与经济相结合”的宗旨贯穿整个施工过程。逐步建立和完善适合本企业的施工管理工作体系,使人员知识多元化,优质、高效地完成施工任务。在施工管理中实现最大的经济效益。

摘要：在工程施工阶段,由于工程设计已经完成,工程量已完全具体化,并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同,节约投资的可能性已经很小,但是,工程投资却主要发生在这一阶段,浪费投资的可能性则很大,因此,施工单位在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外,重点应加强工程施工现场管理,杜绝投资浪费。

施工项目过程管理论文 篇10

1.1 园林施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1.2.1 园林施工项目进度控制方法

园林施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标, 并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中, 进行施工实际进度与施工计划进度的比较, 出现偏差及时采取措施调整。协调是指疏通、优化与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

1.2.2 园林施工项目进度控制的措施

(1) 组织措施:a.接到中标通知书后, 在业主、监理工程师规定的时间内将人员、设备按计划全部到位;b.认真熟悉施工规范和合同条款, 明确承包人义务和责任, 全面完成组织准备工作, 认真进行施工技术准备。搭建各类必须的临时生产辅助设施, 保证在投标文件规定的开工日期前完成所有准备工作;c.承担该工程的项目经理驻施工现场, 如有特殊情况须临时离开现场时, 事先应征得业主及现场监理的同意后并妥善安排好现场工作才可以离开。

(2) 技术措施:a.优化施工组织设计, 按照工序、工艺合理划分施工段, 根据互不干扰的原则组织施工作业;b.采用动态施工计划网络管理, 明确进度管理目标, 优化网络设计, 并在施工过程中实行跟踪落实, 并根据实际施工状况不断修正完善;c.充分利用现场有利地段堆放材料, 加快材料周转;d.提高施工机械化程度, 充分发挥专业施工企业自身的优势;e.严肃施工纪律, 严格执行施工组织设计的各分部分项施工方法及进度计划, 确保各分项工程, 尤其是关键工序做到切实地按施工进度计划的工期要求逐步逐项实施。

2 园林施工项目成本管理

2.1 施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程

工程项目的成本分为直接成本和间接成本:直接成本主要是工料机三项费用和其他直接费;间接成本是现场经营管理费, 这些成本可以在施工预算中并在会计预算时反映记录, 我们称之为显性成本, 这是较为明显并容易控制的。而事实上, 还有三大块成本人们常常视而不见, 或者没有感觉到它们的存在, 又很难对其定量分析、记录, 这就是体制成本、机制成本和素质成本, 我们称作隐性成本。

2.1.1 体制成本

体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则, 不顺应项目管理规律, 不适应市场竞争需要的传统管理体制, 造成机构重叠, 层次过多, 队伍庞大, 人浮于事引起的效益低下, 费用增加。

2.1.2 机制成本

机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实, 导致管理混乱, 决策失误, 质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。

2.1.3 素质成本

素质成本是项目管理人员素质较差, 造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。

2.2 降低园林施工项目成本的途径和措施

降低园林施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。

2.2.1 认真会审图纸, 积极提出修改意见

在园林项目实施过程中, 施工单位必须按图施工。但是, 图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件 (如水文地质情况等) 设计的, 其中起决定作用的是设计人员的主观意图, 很少考虑为施工单位提供方便, 有时还可能给施工单位出些难题。因此, 施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下, 联系项目施工的主客观条件, 对设计图纸进行认真的会审, 并提出积极修改意见, 在取得用户和设计单位的同意后, 修改设计图纸, 同时办理增减账。

2.2.2 加强合同预算管理, 增创工程预算收入

(1) 深入研究招标文件、合同内容, 正确编制施工图预算:在编制施工图预算的时候, 要充分考虑可能发生的基本成本费用, 包括合同规定的属于包干 (闭口) 性质的各项定额外补贴, 并将其全部列入施工图预算, 然后通过工程款结算向建设单位取得补偿。也就是:凡是政策允许的, 要做到该收的点滴不漏, 以保证项目的预算收入。我们称这种方法为“以支定收”。 (2) 把合同规定的“开口”项目, 作为增加预算收入的重要方面:一般来说, 按照施工图和预算定额编制的施工图预算, 必须受预定额的制约, 很少有灵活伸缩的余地:"开口"项目的费则有比较大的潜力, 是项目创收的关键。 (3) 根据工程变更资料, 及时办理增减账。

2.2.3 制订先进的、经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同, 因而发生的费用也会不同。因此, 正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.2.4 落实技术组织措施

落实技术组织措施, 走技术与经济相结合的道路, 以技术优势来取得经济效益, 是降低项目成本的又一个关键。一般情况下, 项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措计划, 作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计, 在编制月度施工作业计划的同时, 也可能按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

为了保证技术组织措施计划的落实, 并取得预期的效果, 应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人中订措施, 材料人员供材料, 现场管理人员和班组负责执行, 财务成本员结算节约效果, 最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励, 形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调, 在结算组织措施执行效果时, 除要按照定额数据等进行理论计算外, 还要做好节约实物的验收, 防止“理论上节约, 实际上超用”的情况发生。

2.2.5 加强质量管理, 控制返工率

在施工过程中, 要严把工程质量关, 始终贯彻“百年大计, 质量第一”的质量方针, 各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作, 真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施, 消除质量隐患, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免因不必要的人力、物力、财力的投入而加大工程成本。尤其对苗木及苗木栽植、养护管理等的质量把关更加严格, 否则可能会导致苗木死亡, 不仅增加了工程成本, 还有可能损害工程形象, 甚至公司的信誉。

2.2.6 组织均衡施工, 加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用, 如项目管理人中的工资和办公费, 现场临时设施费和水电费, 以及施工机械和周转设备的租赁费等, 在加快施工进度、缩短施工周期的情况下, 都会有明显的节约。除此之外, 还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此, 加快施工也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度, 将会增加一定的成本支出。

2.2.7 降低材料成本

材料成本在整个项目成本中的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本项目 (如人工费、机械费等) 出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此, 材料成本的节约, 也是降低项目成本的关键。

节约材料费用和途径十分广阔, 大体有: (1) 节约采购成本-选择运费少、质量好、价格低的供应单位; (2) 认真计量验收-如遇数量不足、质量差的情况, 要进行索赔; (3) 减少资金占用-根据施工需要合理储备; (4) 加强现场管理-合理堆放、减少搬运、减少过夜苗和苗木损耗; (5) 改进施工技术-推广新技术、新工艺、新材料。

2.2.8 提高机械利用率

机械使用费占项目预算成本的比重并不大, 一般在5%左右。但是, 预算成本中的机械使用费, 是按机械购建时的历史成本计算的, 而且折旧率也偏低, 以致实际支出超过预算收的亏损现象相当普遍。对项目管理来说, 则应联系实际, 从合理组织机械施工、提高机械利用率着手, 努力节约机械使用费。

3 结论

园林施工项目的管理是全方位的, 要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等, 都要纳入正规化、标准化管理, 这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益, 对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动建筑市场不断前进。开拓创新, 总结经验, 在项目的实践中不断摸索, 最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献

[1]董三孝园林工程概预算与施工组织管理中国林业出版社2003年第一版

[2]赵力政译园林绿化施工与管理中国科学技术出版社1987年第一版

[3]曹绪峰孙丽娟浅析园林绿化工程项目成本管理的过程南京园林2004年第22期36页

[4]齐宝库工程项目管理大连理工大学出版社1999年第一版

[5]任汉波等工程项目成本管理与控制中国建材出版社2001年第一版

[6]毛鹤琴等施工项目质量与安全管理中国建筑出版社1995年第二版

[7]梁伊任园林建设工程中国城市出版社2000年第二版

施工项目过程管理论文 篇11

【关键字】项目；施工；管理

施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（投标、竣工验收）；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，可根据阶段的要求及变化而进行相应调整；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。

一、组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心———项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

二、质量管理

2.1建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针及技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性和可检查性。

2.2人、材、机的控制

（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，树立质量第一的观念。

（2）材料是构成建筑产品的主体，显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素，它对施工项目的进度和质量有着直接的影响，因此造好、用好机械设备至关重要。

2.3控制施工与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如：工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如：质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如：劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素采取有效措施，严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工作堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的主要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计分析来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测→分析→判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行操作的依据，而法规是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行；二是控制工序活动条件的质量。主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境，只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定；三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求；四是设置控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

三、成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所在地创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费和租赁费、施工机械的台费和租赁费、支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所产生的全部费用支出。

施工项目的成本形成分为预算成本、计划成本及实际成本。预算成本是反映各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出；计划成本是指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本；实际成本是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可显示成本的节约和超支，说明经营效果；实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中的逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理及本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理绩效的客观尺码。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作；要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化进行全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

基于施工过程的高层建筑项目管理 篇12

1 高层建筑工程施工的特点

1. 1 高层建筑施工的环境相对复杂化

高层建筑工程项目在土建工程施工过程中, 会存在多项的工序搭接任务, 而装饰装修施工通常是主体工程完工以后才开始。由于高层建筑具有多项的工序搭接工作, 在工程建设过程中, 就会存在着施工工序要和上层结构进行工序的搭接, 同时还要关注于对下层工序完成的部分进行有效的保护。高层建筑工程项目建设环境相对复杂, 施工所涉及到的机械设备也较多, 所以, 高层建筑项目管理的环节必然要面临较为复杂的现场施工状况。

1. 2 高层建筑项目管理的难度相对较大

高层建筑具有较高的建筑高度或者较多的楼层数量。高层建筑的高度决定了在对其进行建设过程中, 不可避免的要进行大量的垂直运输作业, 同时还要进行大量的高空作业。这就使得高层建筑项目管理时, 在管理方法、施工技术等方面遇到较大的困难。

1. 3 高层建筑项目建设的工期相对较长

高层建筑工程项目的工程量相对较大, 施工工艺相对复杂, 所需要的施工周期也要较普通建筑项目工程要长。通常情况下, 普通建筑工程的主体结构以及装饰装修施工在几个月内就能够完工, 而高层建筑工程项目的主体建设以及装饰装修工程要经历1 年, 甚至更长的施工周期。施工周期的延长, 势必会带来更多的不确定因素, 同时也会对项目管理工作带来难度。因此, 需要合理、科学的组织高层建筑工程项目的主体以及装饰装修施工, 为高层建筑建设工程项目的顺利施工提供可靠的保障。

1. 4 高层建筑建设所需的设备以及技术要求相对较高

高层建筑工程建设项目在建设过程中, 项目管理要求相对要高, 同时, 施工所需要的设备以及相应的施工工艺相对具有一定的复杂性。因此, 就要求高层建筑在进行项目管理过程中要更加的严谨、科学, 制定科学合理的施工方案, 以实现对施工机械设备、施工原材料、人员调配等有效的控制。

2 施工项目管理中质量管理的重要性

高层建筑项目具有自身独特的施工特点, 其具有非常严格的施工时间以及工期顺序。依据高层建筑的不同施工工期, 能够将整个高层建筑施工项目管理具体区分成建筑项目投标阶段的项目管理、建筑项目施工阶段的项目管理以及建筑项目竣工后的项目管理。在不同的阶段内, 项目管理的具体内容也不尽相同。以建筑建设施工的观点来看, 建筑企业的管理水平、技术水平以及设备管理水平等均能够导致企业施工项目管理问题的发生。质量管理则是建筑企业项目管理的关键环节, 直接影响着企业的整体管理体系。建筑企业的质量管理水平, 能够反映出企业的项目管理好坏, 对于建筑企业整体的经营活动能否顺利的开展与落实有着至关重要的影响。所以, 建筑企业不能将建筑项目的项目管理与质量分开, 要使二者相互促进, 共同强化房屋建筑的整体管理质量, 减少问题、风险出现的可能性, 保障企业长期、稳定发展。

3 提升高层房屋建筑项目管理的有效措施

3. 1 做好报审与设计工作

在高层建筑工程项目施工之前要对组织设计进行报审, 首先让整个施工程序在合法、合理以及可控的范围内, 这样才能更好的保证在整个施工过程符合相应的要求与标准规范。建筑工程项目施工的相应设计方案也应当由建设方、设计方以及监理方等同时完成会审, 施工方要对于设计所提到的技术以及相关要求有充分的了解, 并掌握建筑工程项目设计的根本意图。

3. 2 建立并完善项目管理体系

要想使高层建筑工程项目管理工作更加有效, 一个完善的项目管理体系是必不可少的条件。项目管理体系必须包含对于工程采用技术、施工进度、现场管理等方面的监督制度, 强化工程建设中的过程管控, 在进行高层建筑项目建设施工作业过程中, 技术人员和监理人员要做好现场的技术监督工作, 建立行之有效的管理监督体系, 整体、全面的对工程建设进行监督与管理。

3. 3 提升工作人员的综合素养

从根本上讲, 高层建筑工程质量和安全管理人员的根本职能实际上属于行为职能的一种。任何的活动只有在人的行为与作用下才可以科学、合理的进行。因此, 高层建筑项目工程在进行项目管理的过程中, 应当坚持以人为本, 同时关注道德的理念。让管理者从思想上避免出现质量和安全管理松弛的现象。不过, 要想从本质上使高层建筑质量和安全问题得以解决, 应当解决项目管理人员综合素养问题这一根源。

3. 4 建设专业的高层建筑工程项目管理监督部门

由于高层建筑工程项目建设所涉及的方面较广, 施工中不同的施工内容可能受到不同监管部门的监督与管理, 这就对高层建筑工程项目的监管带来了困难, 从而容易导致高层建筑工程项目的管理问题出现。而通过设置专业的高层建筑工程项目管理监督机构, 就能够给高层建筑工程项目施工提供较好的管控手段, 通过提升高层建筑工程项目施工的管理工作, 来保障高层建筑工程项目施工的质量。

3. 5 根据不同的工程项目制定专门分项工程管理措施

由于高层房屋建筑工程涉及到的单位项目较多, 主要包括基础工程项目、主体工程项目、装饰装修工程项目以及给排水工程项目等。不同的工程项目之间具体的施工技术、工艺以及质量控制措施都不尽相同。因此, 需要根据不同分项工程项目的特点, 有针对性的制定相应的项目管理措施, 以确保高层房屋建筑工程的整体质量有可靠的保障。

4 结语

高层建筑工程项目建设时只有及时、科学的对自身存在的问题以及发展现状进行研究与探索, 才能够更加长期、稳定的发展, 才能够在施工过程中使工程施工管理得到不断的强化。另外, 高层建筑工程项目施工过程中要确定科学、合理的质量和安全管控机制, 强化技术人员的质量和安全素养以及意识, 持续的探索与创新安全管理新方法与新手段, 不断的解决实际施工中出现的质量和安全问题, 以促进高层建筑工程项目在确保施工质量的同时创造更多的经济效益。在高层建筑建设施工中, 应当结合工程实际, 同时全面考虑工程周边环境情况, 采取科学适宜的项目管理措施。这样才能保证施工过程中的安全性与可靠性。同时, 相关人员还应当不断的创新方法, 遇到问题要敢想、敢做, 通过科学的分析与实践, 不断的促进高层建筑项目管理的发展与进步。

摘要：本文分析了高层建筑的特点, 指出高层建筑具有建设环境相对复杂化、项目管理的难度相对较大、项目建设的工期相对较长、所需的设备以及技术要求相对较高等特点, 阐释了高层建筑项目管理的重要性, 探讨了提升高层房屋建筑项目管理的有效措施, 提出通过做好报审与设计工作、建立并完善项目管理体系、提升工作人员的综合素养、建立专业的高层建筑工程项目管理监督部门、根据不同的工程项目制定专门分项工程管理等相应措施, 以提升高层建筑项目管理的水平。

关键词：高层建筑,项目管理,措施

参考文献

[1]李伟农.对工程项目管理问题的研究[J].科技与创新, 2016 (04) .