施工项目的成本管理论文

施工项目的成本管理论文（共12篇）

施工项目的成本管理论文 篇1

0 引言

目前很多项目成本管理局限于事后分析总结, 缺乏事前的预测控制, 事中成本控制措施没有力度, 降低了成本管理的效益。因此, 改变成本管理意识, 加强成本的事前控制和事中控制, 具有重要的现实意义。

1 施工项目成本的事前控制

首先在招投标阶段就要进行成本控制, 在投标阶段产生的投标费用包括标书费, 差旅费, 咨询费, 办公费等等, 如何提高中标率, 节约投标费开支, 成为降低成本开支的一项重要内容, 对投标费用要进行与标价相关联的总额控制, 规范开支范围和数额, 并落实到投标责任人进行管理。各个中标工程因降价幅度不同, 利润也肥瘦各异, 不同的项目, 为了统一考核标准, 首先要对中标价格进行总额分析, 然后编制内部预算, 根据编制的预算和费用项目, 通过对项目工程成本与标价的比较测算, 把项目成本控制在标价的合理百分比范围内。在满足用户要求和保证工程质量的前提下, 结合项目施工的主客观条件, 对设计图纸进行认真的会审, 对于结构复杂、施工难度高的项目, 更要加倍认真, 并且要从方便施工, 有利于加快工程进度和保证工程质量, 又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑, 提出科学合理的建议, 争取建设单位和设计单位的认同, 并及时办理有关资料的签字证明。正确选择施工方案是降低成本的关键点。施工方案的不同, 工期就会不同, 制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据, 选择最合理、最科学、最经济的施工方案。根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施, 对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。制定一套符合市场实际情况的内部施工定额, 结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料, 编制成本计划和下达成本控制指标, 对目标成本层层分解, 横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制, 纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。

2 施工项目成本的事中控制

事中控制主要表现为在施工项目过程中的成本控制, 在施工中工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出等组成, 是整个工程成本的主要部分, 因此应加强如下成本项目的控制措施:

2.1 工费的控制

项目部要根据工程的实际情况按已制订劳动定额、工时定额, 进行定员配备和劳动力安排, 对工时利用也应控制, 实行工资包干制度, 彻底打破大锅饭的分配方式, 做到按劳取酬;培养、配备一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况既加快工程进度, 有节约调节人工费用。

2.2 料费的控制

通过对市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下, 统一管理, 对大宗材料要与供应商签订合同, 锁定价格, 明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于地材等零星用料, 坚持用多少购多少的原则, 以免造成库存积压和损失。把好材料收发关, 明确工程合理的材料消耗量, 节约用料, 防止浪费。成本部和物资部要切实把好关, 租赁部要建立健全材料台账, 实行限额领料制度, 各班组只能在规定限额内分期分批领用, 发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放, 加强大型周转性材料的管理与控制。合理组织运输, 就近购料。合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。

2.3 械使用费的控制

一是项目部根据自身的施工生产特点, 从实际情况出发配备合理、经济的施工机械;加强对机械设备的日常性管理工作, 建立机械设备日常定期保养和检修制度, 加强机械操作人员的操作业务培训, 提高其完好率和生产效率, 杜绝发生机械事故。加强对设备及配件的采购与管理, 大型设备一定要采用招投标, 机械配件是机械设备的易损件, 更换频繁, 对机械设备应严格按安全操作规程操作, 严禁违规作业, 保证其正常寿命, 对正常机械配件的更换也应加强审批与监控, 避免不必要的开支;实行计划管理和建立统筹调配机制统筹调配机制, 对企业内部或项目部的设备实行统一调配, 实现资源共享;对于外部租赁设备, 要做好工序衔接及登记记录, 提高机械的利用率, 尽可能使其满负荷运转。

2.4 他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、项目设备与物资的进退场费等费用。

间接费用包括现场管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、以及其他费用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度, 因事设职、因职选人, 尽量压缩非生产人员, 实行一人多岗的复合型人才, 降低管理人员的费用, 特别是项目部的招待费、通讯费, 要根据工作制定标准严格控制, 最大限度地节约非生产开支。

2.5 全事故的预防及措施

安全工作要以预防为主, 消除事故隐患, 项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。要加强对职工进行安全生产的思想教育, 牢固树立“安全第一”的思想。建立健全安全生产规章制度, 要建立安全生产责任制, 做到“安全生产, 人人有责”。要坚持安全生产检查制度, 通过检查及时发现问题, 堵塞事故漏洞。要建立安全事故处理制度。制订切实可行的安全技术措施, 机械设备使用中的安全技术措施, 改善劳动条件和作业环境的技术措施。

2.6 包工程的成本控制

除了严格对分包队伍的资格审查外, 还要按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款, 按规定拨付和结算工程款。对分包队完成的合格工程量按月进行验工计价, 在结算工程时, 必须及时扣除项目部代付的各项费用, 要建立结算工程款的联签制度, 防止分包队伍的工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

2.7 化工程质量管理, 控制质量成本

质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用。建立项目经理全面负责的质量保证体系, 实行质量管理责任制。在施工生产中严把质量关, 一定要与业主、监理充分沟通, 严格按照合同、施工图纸要求, 从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程养护等, 都必须严格按工程质量要求作业, 确保质量保证金的收回。

2.8 强合同管理

合同管理的中心任务就是利用合同的正当手段防范风险、维护自身的正当利益, 并获取尽可能多的利润。合同管理首先要做好合同分析, 应严格按照合同进行工程结算, 在合同履行过程中, 要严格按照合同有关条款进行处理。

2.9 强索赔管理

索赔是指在合同的实施过程中, 合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后, 向对方提出的补偿要求。在工程建设中, 索赔是经常发生的, 造成索赔的原因是多方面的, 索赔是工程成本控制的又一项重要工作。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分, 是降低成本提高经济效益的先进管理方法, 是增强企业市场竞争力, 保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则, 企业要生存、求发展, 就必须若练内功, 采取各种措施降低项目成本, 以低于竞争对手的成本进行生产经营, 企业才能在竞争中立于不败之地。因此, 现代企业管理必须更加关注项目成本管理, 才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

摘要：企业要生存、求发展, 就必须建立适应现代企业制度, 扬弃封闭、事后静态的成本管理模式, 发挥事前预测、事中控制、事后分析职能。

关键词：施工项目,成本管理

施工项目的成本管理论文 篇2

1.项目施工中加强成本管理的必要性

首先，加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率，减少资源的闲置，实现有限资源的最优化配置,发挥出最的效益与价值。其次，加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围，减少资金成本的浪费，从而使企业获得更高的利润。再次，加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新，促进企业施工技术水平的发展，并以技术为推动力，实现效率的进一步提升，打造良好的企业形象，并为企业赢取到更大的市场空间。最后，加强成本管理，并将其融入到企业各个部门及各施工环节中，有助于提高整体的施工管理水平，促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。

2.目前项目施工中成本管理存在的不足

2.1成本管理理念缺乏

当前许多项目工^施工企业对于成本管理重视程度不足，成本管理理念较为缺乏，对成本管理的认识存在一定的片面性，将其简单的认为是财务核算工作的内容，而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程,同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成,但实际情况来看，多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流,信息共享性差，且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视，也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作，不仅导致了财务部门工作压力的加大，也常出现成本分析与工程实际相脱节，造成企业的亏损。

2.2专业成本管理人才缺乏

部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视,成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员,并且部分工作人员由于年龄较大，对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握,这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时，一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加人到成本管理队伍中，但没有制定相应的培养机制，导致这部分新人职毕业生由于经验缺乏，在实际工作中难以有效适应，专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外，施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点，也容易导致成本管理工作的混乱,这些都不利于企业成本管理水平的提升。

2.3成本管理制度不完善

当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题，首先是成本核算制度方面，部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善’在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度，或仅凭以往经验开展工作，没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性，成本核算与实际常常存在偏差，这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面,许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足，仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚，却忽略了针对成本节约行为的奖励，使得施工人员对成本控制缺乏积极性,项目盈亏也往往只有到竣工才能知道，这对于企业的长期发展是十分不利的。

2.4施工材料管理存在问题

施工材料作为项目施工最主要的基础资源，也是施工企业成本管理的关键性对象，当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题，首先是看护不到位，违规领取、盗用、损坏的情况十分常见，加之部分管理人员中饱私囊，导致账实不符，都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位,出现材料丢失、损坏、浪费的问题时，或互相包庇、或互相推诿，责任界定困难,且责任追溯制度不够严格，往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。

3.加强项目施工过程中成本管理的途径

3.1加大力度健全成本管理制度体系

要做好项目施工过程的.成本管理工作，建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的，施工企业应从自身实际出发,通过全面细致的内部审视，充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况，制定与企业实际充分适应的成本管理制度，并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配，确保成本管理责任落实到人。同时，要建立完善的成本核算机制，对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求，配合相应的成本控制奖惩机制,通过制度的激励与约束作用的发挥，激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情，保证成本管理的有效性，从而减少成本浪费现象的发生。

3.2做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作项目

中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本，根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础，根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解,形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期，以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式，落实到施工队伍，根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。

3.3遵循动态控制原则开展成本管理工作项目

施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中，单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的，因此，必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况，坚持动态控制的原则，一切以实际为出发点，开展成本管理工作，并做好实际成本与目标成本的对比分析，针对其中出现的较大偏离及时查明原因，并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整，在充分保证施工质量的基础上，通过技术革新与管理措施的优化，来将成本控制在目标范围内，通过动态的成本管理，充分保证项目施工的顺利开展，以及项目效益的良好实现。

3.4加强对项目施工中间接费用的管理

间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化,在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出，如提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干，减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度,以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。

4.结束语

对施工项目成本管理的一些看法 篇3

关键词：项目管理；成本管理；成本核算；预控成本；目标成本；电算化

工程建设是社会活动中的一个重要组成部分，在经过一个漫长的计划经济时代后，社会已转入了市场经济的体制，在以往的那种计划性，指令性的社会经济活动中，所有工程建设运行的体制、程序，已经不能满足现今社会发展的需要了。经过适时的改革，工程建设已实行招投标制多年，为了提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，2006年中华人民共和国建设部又出台了《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006，工程建设项目施工实行“项目管理”化，施工企业实行管理层与劳务各层分离，组建工程项目部管理工程项目部，引进劳务队伍进行施工的方式，已由陌生变得熟悉，并逐步规模建设施工管理力量和劳动力资源的需要，各证明了工程建设的工期质量成本：减轻了施工企业继续发展的阻力，項目法施工管理成为工程建设管理体制较为成功的产物。

1. 项目管理运行了很多年至今，项目管理的体制及方式、方法等已经

得到了极大的发展和完善。项目管理和一般管理一样，要求必要的组织、计划、领导、控制、人力资源来配合，但同时又有它的独特性、动态性。项目管理的核心是项目，因此所有管理、服务都要以项目为核心。工程项目的管理以质量、速度、成本为中心，而降低成本则是中心中的中心。

企业是一个以经济活动为主体的集合体，它的注定目标是实现利润。目前，工程建设市场90%的招投标已采取工程量清单报价的方式，工程预决算也正逐步走向正规化，靠以前那种不正规的招投标方式和工程预决算等来获取效益的做法已经是过去，只有转变观念，强化、细化项目的管理，采取一些科学的方法，建立健全完善管理机制，加大力度苦修内功，才能适应变幻的市场，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。

2. 项目管理的成败与否，项目经理是关键因素，思想意识、关键的转变首

先应从项目经理开始。一般情况下，公司对某一个工程项目投标之前，基本上有了项目经理的人选，也有了项目管理班子的构架。概括说对项目经理有以下几点：

（1）在日常的工作中，要做到三勤，即眼勤、手勤、脚勤。用心观察施工现场，善于找出问题，解决问题，勤于计算，做到心中有数；

（2）和业主、业主委派的代表需保持良好合作关系，根据个人的特点，努力协调与配合。

（3）始终要有成本管理的意识，从自身做起，从小事做起。

（4）礼贤下士，凝聚人才，善于与人沟通，营造一个舒适、轻松的工作、生活环境，使项目班子形成一个团结的集体。

3. 施工企业一般都实行二级核算，三级管理制度，由公司到分公司，项目，再到具体的施工项目。按照目前推行的项目经理责任制和成本核算的基本做法，首先是将工程成本中的制造成划分出来，称之为项目施工成本，独立进行核算、考核。作为项目管理的目标成本。它由施工项目的基层管理机构（分公司）组织有关管理部门进行测算，作为项目管理部的施工成本指标。直接费测算以施工组织总设计，施工定额为依据。这个预控成本的测算值极为重要，因综合考虑施工的各个方面，充分估测各种不利因素和缓解，甚至一些不可预见因素也应做为参考，务必认真进行。定的过高会算还企业自身的利益，也不利于项目管理水平的提高。

4. 项目法施工管理的实行，加上劳务市场、材料市场、技术市场机具租赁市场的价格、质量等不确定因素的存在，施工前期的策划工作非常重要，除了要考虑工序，还要考虑施工措施和材料的安排。技术准备也要认真进行，相关技术人员，相关的技术难题，施工方案都要提前进行准备确定，建立健全各种责任制及保证体系。尽一切努力避免返工现象出现，这对项目成本控制也是极为重要的，须知，不返工，就是最大的节约和利润。

5. 常言道：涓涓细流、汇成江海；积沙成山，积小成大。节支增效也是这个道理，它体现在施工管理的各个方面，在平日点点滴滴的工作中积累而成，这就是他的全方位性。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个工作岗位都与成本管理相关联。从劳务队伍的管理、核算，从材料、设备的计划、采购、进场、入库到进场、出库，都有一系列措施相对应，并在成本管理体系中加以明确。调动每个员工的积极性，发挥出他们的主观能动性，强化他们的主人翁意识，给能者以发挥的空间，推动项目各项工作的顺利进行。

6. 随着社会的进步和科技的高速发展，一切先进的施工技术和设备的应用，也是项目成本管理的一个重要手段。先进技术和一些新型材料的应用，可能从根本上改变传统的施工工艺，大幅降低成本，同时又成为管理的一个新课题。对这一点任何一个管理者都必须高度重视，注意收集这方面的信息，并且加以研究，运用到管理活动中，因为，一些高科技的应用也能改变我们传统管理模式。

结术语：项目成本管理已经是每一个经营者、管理者极为重视的问题，及时发现，及时预以纠正，确保了施工项目管理按预定的计划顺利运行。关于这个问题已经进行了许多研究和探讨，而且还会一直延续下去。有许多先进的方式、方法值得学习，有许多好的经验值得借鉴和推广，也有很多的方法还有待于我们探索、尝试。但所有这些的管理活动都有一个宗旨——效益。所以提高管理者的能力，增强管理者成本意识，才应是最终的根本所在。随着施工项目成本管理工作的不断深入和细化，管理者的素质也将逐渐得到加强，这必须为施工企业赢得更大的市场，取得更好的经济效益，使企业的发展更上一个台阶。

项目施工过程的成本管理 篇4

首先, 加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率, 减少资源的闲置, 实现有限资源的最优化配置, 发挥出最大的效益与价值。其次, 加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围, 减少资金成本的浪费, 从而使企业获得更高的利润。再次, 加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新, 促进企业施工技术水平的发展, 并以技术为推动力, 实现效率的进一步提升, 打造良好的企业形象, 并为企业赢取到更大的市场空间。最后, 加强成本管理, 并将其融入到企业各个部门及各施工环节中, 有助于提高整体的施工管理水平, 促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。

2 目前项目施工中成本管理存在的不足

2.1 成本管理理念缺乏

当前许多项目工程施工企业对于成本管理重视程度不足, 成本管理理念较为缺乏, 对成本管理的认识存在一定的片面性, 将其简单的认为是财务核算工作的内容, 而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程, 同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成, 但实际情况来看, 多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流, 信息共享性差, 且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视, 也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作, 不仅导致了财务部门工作压力的加大, 也常出现成本分析与工程实际相脱节, 造成企业的亏损。

2.2 专业成本管理人才缺乏

部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视, 成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员, 并且部分工作人员由于年龄较大, 对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握, 这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时, 一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加入到成本管理队伍中, 但没有制定相应的培养机制, 导致这部分新入职毕业生由于经验缺乏, 在实际工作中难以有效适应, 专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外, 施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点, 也容易导致成本管理工作的混乱, 这些都不利于企业成本管理水平的提升。

2.3 成本管理制度不完善

当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题, 首先是成本核算制度方面, 部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善, 在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度, 或仅凭以往经验开展工作, 没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性, 成本核算与实际常常存在偏差, 这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面, 许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足, 仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚, 却忽略了针对成本节约行为的奖励, 使得施工人员对成本控制缺乏积极性, 项目盈亏也往往只有到竣工才能知道, 这对于企业的长期发展是十分不利的。

2.4 施工材料管理存在问题

施工材料作为项目施工最主要的基础资源, 也是施工企业成本管理的关键性对象, 当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题, 首先是看护不到位, 违规领取、盗用、损坏的情况十分常见, 加之部分管理人员中饱私囊, 导致账实不符, 都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位, 出现材料丢失、损坏、浪费的问题时, 或互相包庇、或互相推诿, 责任界定困难, 且责任追溯制度不够严格, 往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。

3 加强项目施工过程中成本管理的途径

3.1 加大力度健全成本管理制度体系

要做好项目施工过程的成本管理工作, 建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的, 施工企业应从自身实际出发, 通过全面细致的内部审视, 充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况, 制定与企业实际充分适应的成本管理制度, 并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配, 确保成本管理责任落实到人。同时, 要建立完善的成本核算机制, 对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求, 配合相应的成本控制奖惩机制, 通过制度的激励与约束作用的发挥, 激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情, 保证成本管理的有效性, 从而减少成本浪费现象的发生。

3.2 做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作

项目中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本, 根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础, 根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解, 形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期, 以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式, 落实到施工队伍, 根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。

3.3 遵循动态控制原则开展成本管理工作

项目施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中, 单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的, 因此, 必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况, 坚持动态控制的原则, 一切以实际为出发点, 开展成本管理工作, 并做好实际成本与目标成本的对比分析, 针对其中出现的较大偏离及时查明原因, 并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整, 在充分保证施工质量的基础上, 通过技术革新与管理措施的优化, 来将成本控制在目标范围内, 通过动态的成本管理, 充分保证项目施工的顺利开展, 以及项目效益的良好实现。

3.4 加强对项目施工中间接费用的管理

间接费用的内容大多属于固定成本, 支出不随工程量变化而变化, 在保证工程按合同实施的前提下, 控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出, 如提高项目管理人员素质, 尽可能保持项目管理机构精干、高效, 以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场, 以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干, 减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度, 以控制运行和办公费用支出, 提高财务管理和资金运作水平, 减少财务费用支出等。

4 结束语

现阶段随着我国建筑行业发展速度的不断加快, 建筑企业所面临的市场竞争也日益激烈, 要在这样的形势下获得更大的生存与发展空间, 除要积极进行技术革新, 提高施工技术水平与能力外, 加强对成本的控制与管理也显现出了极大的必要性, 良好的成本管理能够帮助企业获得更高的收益, 并最大限度地避免成本与资源的浪费, 也能够为企业带来更多的发展机遇, 其对于促进我国建筑领域良性竞争与发展具有积极而深远的意义。

摘要：工程项目施工中成本的控制与管理是十分重要的工作, 成本管理的好坏直接关系到工程建设的收益, 并不同程度上影响着项目工程的施工效率、进度与质量, 同时, 对于施工建设企业而言, 成本管理的水平已经越来越成为决定企业自身综合竞争力与发展潜力的关键要素, 因此, 做好项目施工过程中的成本管理已成为现代建筑行业从业单位实现发展的必然选择, 文章就将针对项目施工过程的成本管理展开分析与探讨。

关键词：工程项目,施工过程,成本管理

参考文献

[1]董晓琳.关于建筑工程的项目成本管理研究[J].中国建筑金属结构, 2013 (6) .

[2]叶连奇, 罗红琦.苏丹罗赛雷斯大坝加高工程的成本控制与管理[J].水利建设与管理, 2011 (10) .

我国施工项目成本管理的核心问题 篇5

—、加强成本核算的意义

对于成本，不同学术机构给出了不同的概念，我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会（AAA）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类，

可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。

首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。

建筑施工项目的成本管理与控制 篇6

摘要：建筑施工项目是我国经济繁荣发展的重头戏，在市场经济发展中占据着重要地位。本文从建筑施工项目成本管理控制的存在的不足入手，揭示建筑施工项目成本管理控制的重要意义，最后提出相应的解决对策，以期能够为建筑施工项目的成本管理控制带来崭新的契机。

关键词：建筑施工；项目管理；成本控制

引言

随着经济体制改革深入发展，市场竞争的日趋激烈，建筑企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

一、建筑施工项目成本管理与控制存在的问题

建筑施工项目成本管理控制是施工单位的内部口号。然而，影响成本管理控制的因素不仅仅停留在内部层面，外部因素仍然客观存在，与内部因素共同产生消极影响，阻碍了成本管理控制的成效。

1、成本管理理念较为滞后，与市场经济要求不符。很多施工项目单位的领导总是将成本管理控制问题想得非常简单，认为成本管理控制无非就是厉行节约，用最少的成本换来最大的利益。其实，这种错误的认识非常不科学。成本管理控制不单单是节约这样简单，其关乎施工单位的管理控制水平，关系着施工项目的进程。如果不能理性全面的看待成本管理，必然会脱离市场经济的背景，无法谋求较好的发展。

2、工程设计不稳定，无端浪费很多资金成本。施工项目需要依赖稳定明确的规划及图纸进行施工。然而，往往在设计环节出尔反尔，变化较多。这样，无疑为施工单位带来了意想不到的麻烦，这种突发事件往往使施工单位措手不及，很可能按照原有计划施工完毕，却还要按照新的图纸设计方案对施工项目进行返工，成本管理控制效率大大降低。

3、当地政府部门插手现象频繁，影响成本管控质量。从逻辑上思考，建筑施工项目确实与当地的经济存在联系，但是，当地政府部门也不应该过分插手经济问题。目前，很多政府部门往往采取所谓的行政行为针对施工项目指手画脚，并涉及成本管理层面，使很多施工单位苦不堪言，势必对成本管理控制造成不利影响。

4、发包单位违背公平原则，变相设置关卡。很多施工单位从发包单位获得施工项目需要付出很大代价。究其原因，在于发包单位往往设置很多不公平的关卡，以此来为难施工单位，而施工单位为了自身的经营运转，不得不采取低头态度，从发包单位接过施工项目，最终，导致成本管理控制环节受到严重影响。

5、法律法规仍然不甚完善，需要尽快予以健全。在经济领域存在很多法律法规，为经济发展提供法律支撑。然而，针对建筑领域的各种行为事宜，法律法规涉足的比较少，从而使成本管理控制问题出现后，找不到法律依据。即便有法律依据，也都是原则性概括性的规定，缺乏实践操作性。

二、建筑施工项目成本管理与控制的重要性

建筑施工项目实现迅猛发展，必然有适合其深入发展的条件及社会环境。其一旦找到发展方向，成本管理控制问题必然被逐渐重视，从而使成本管理控制也拓展出属于自身的存在疆域。

1、建筑施工项目成本管理控制是实现施工项目目标的得力助手。建筑施工项目需要依托大量的财力物力才能全面竣工。因此，对建筑施工项目的成本加以科学高效的管理控制，才使施工目标具备了实现的可能性。否则，建筑施工项目的成本无休止的浪费或流失，必然引起施工进度上的严重恐慌，甚至会引起骚动，延误项目的预定竣工时间。可见，成本管理控制得当，必然成为项目目标实现的得力助手。

2、建筑施工項目成本管理控制是维护农民工合法权益的保障。建筑施工项目若想按照预定的规划、进度、质量井然有序地进行下去，必定依赖于农民工的诚实劳动和辛苦付出。否则，庞大的施工项目无从谈起，更谈不到项目的最终彻底落实。因此，对成本进行管理控制，能够确保农民工的工资待遇如期及时地发放到他们手里，从而使农民工的合法权益从成本管控环节得到切实保障。否则，会引起农民工的不满，甚至发生经济纠纷乃至刑事案件，不利于社会的稳定。如果成本管控质量高，势必能够消除农民工内心的疑虑，使他们能够积极配合管理组织及管理者，实现施工项目的预期目标。

3、建筑施工项目成本管理控制是践行国家经济政策的真实写照。国家针对建筑施工领域出台了相应的政策。这些政策在建筑施工领域会转化成一系列的规章制度，需要各种工作人员去积极遵守。这些政策是保障施工项目成本资金实现高效运转的守护者，使国家经济政策能够发挥出实效，不至于摆在那里，成为一副空架子。最终，可以促使工作人员实现按照规定施工，按照规范进行操作，按照规程办事，形成有条不紊的施工氛围。

4、建筑施工项目成本管理控制是避免违法犯罪行为的集中体现。很多时候，存在金钱利益就容易引发违法犯罪行为。因此，在建筑施工项目层面，经济违法犯罪行为仍然是屡禁不止，仍然有很多工作人员利用手中有限的权力去贪占资金，破坏施工项目的目标，为国家造成了很大的损失。实行严格明确的成本管理控制，能够有效打击违法犯罪活动，改善工作人员的思想意识，约束工作人员的自身行为。

三、如何加强建筑施工项目成本管理与控制

1、打造知识型领导，强化施工项目成本管理理念。领导不能光坐在办公室里进行统筹指导，还要加强自身的知识学习。因此，施工单位的领导要加强管理知识的洗礼，养成热爱学习的好习惯，跟上知识型社会的发展步伐，努力转变观念，理性深入地看待施工项目成本管理控制问题。只有这样，领导才能具备知识型领导的风范，才能通过知识增强自身魅力，更好的发挥表率作用。最终，才能使成本管控问题在领导自身表率作用的发挥下，逐步逐层的予以落实，确保成本管控成效。

2、严抓工程设计环节，有效避免资金成本无端浪费。普通人的生活需要财物，施工项目更需要财力的支撑。因此，必须在建筑工程项目设计阶段就奉行稳定性明确性的设计理念，使设计方案被固定，不能轻易做出改动。设计方案一旦被固定，施工单位的施工活动就具备了实行依据。这样，不会打乱施工单位的施工进程，不会无端浪费建筑资金成本，为成本管理控制营造稳定的环境。当然，即便出现了必要的改动，施工单位也能够持有可信性的证据，从而更加容易获得违约赔偿，弥补自身的损失，使公平原则得到体现。

3、政府廓清职能职责范围，发挥大局保障作用。当地政府部门要理智面对施工项目成本管理控制问题，不能进行不当的指导。因此，政府部门要时刻廓清自身的职能职责范围，知道哪些事情该做怎么做，哪些事情不该做就不要做。这样，缺少了不当行政干预，施工项目的成本管理必然呈现出高水平高质量。

4、强化发包单位公平意识，撤销不当关卡。施工单位按照设计方案及时保质保量的完善施工项目，是发包单位最大的福音。因此，发包单位没有必要设置违背公平原则的关卡，以此来为难施工单位，获取不当利益。如此，施工项目领域才能避免一团污浊之气，形成一股清新之风，促进施工项目成本管理朝着高质高效方向进发。

5、夯实建筑法律法规基础，为成本管控创造法律环境。法律法规的作用几乎惠及到我国的各个领域。在建筑施工项目领域同样需要法律法规的保障。具体而言，法律法规制定得比较细致，能够使成本管理控制问题得到及时的解决，可以使那些原则性概括性规定具备可操作性，从而，使成本管理控制在稳定厚重的法律环境中加以开展推行。因此，国家应当大力健全完善相关法律法规制度，使成本管理控制得到法律法规切实保护，从而保障成本管控的效果。

结束语

建筑施工项目往往与人们的生活、经济的繁荣、城市的发展等方面直接挂钩，因此，成本管理控制作为其整体运转过程中的重要内容，应引起我们高度重视，为提升成本管控水平做出努力。

参考文献：

[1]郭永强.建筑工程项目成本管理相关因素的分析及控制现代[J].企业文化，2010（17）：67-70.

[2]吴向红.建筑施工企业项目成本控制和管理方法[J].科技资讯，2012（13）：41-43.

施工企业的项目成本管理 篇7

项目成本管理存在的问题

1. 项目成本管理意识淡薄

国有施工企业受长期计划经济体制的影响，项目成本管理认识上还存在片面性，认为项目成本管理只是财务部门的事，和其他部门、其他人员没有多大关系，对工程项目所需的材料市场价格和价格变化都没有充分的了解，根本无法做到对施工项目成本的事前预测、事中控制和事后总结改进，造成成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。

2. 项目成本控制手段落后，控制体系不灵活

企业项目成本控制对象往往仅限于产品的直接成本进行控制, 项目成本管理方法大多长期局限于传统的财务预算、成本计划、成本核算、成本差异分析等方法, 没有考虑到市场环境的变化对成本控制的影响, 不能采取风险预测技术对承接工程项目的可行性进行风险评估, 成本管理体系偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防作用, 没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系, 没有与项目的经济责任制度密切结合。没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目、以及实施各环节, 没有形成明确的成本目标, 成本管理控制, 缺乏具体的实施举措。成本考核机制上不完善, 责、权、利并不完全对称，制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，项目成本管理流于形式。

3.项目成本控制和责任部门范围太窄

项目成本控制的范围主要集中在直接材料、直接人工、制造费用等财务成本项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围，使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本控制水平进行考核与控制。项目成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。

项目成本管理的措施

1.全面提升项目成本管理意识，建立健全项目成本控制机制

建立项目成本教育培训体系，提高全员项目成本管理技能，树立成本控制措施的融入理念，将项目成本控制措施融入到项目投标、施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。在投标阶段做好项目成本的预测，签好合同，施工要制订好成本计划和成本目标，目标成本的设定应切实可行，具有明确性和可考核性，事后评价做到公正合理，采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本，在竣工阶段要办理好工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，做到及时评估债权债务风险。责、权、利相结合，形成整个项目成本控制的责任网络，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，适时评估项目经理风险承担能力，以确定授权范围，使成本责任得以落实;实行成本倒算，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内，考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。

2. 建立健全目标责任成本核算体系

目标责任成本的制定必须符合市场经济的客观实际，力求科学性及相对稳定性。目标责任成本的制定必须要有一个“度”，不能过高或过低。过高，影响企业盈利，还会对成本中心有压力;过低，就不能对成本中心的工作业绩进行适当的考核，还会伤害基层管理者及劳动者的积极性。目标责任成本制定后，在正常情况下，应保持其稳定性，以利于实际实施，考核评价。目标责任成本核算体系的建立，就是要使责任成本的制定、执行、核算、控制、差异分析、奖惩等一系列环节形成有机的组合，实现成本耗费的最小化，企业经济效益的最大化。具体核算时应按责任归属收集成本资料和数据，把需要耗费成本的经济责任，根据生产过程中的每个环节，每个步骤落实到部门、施工队、班组直至个人，按照管什么，算什么的原则，将责任与成本有机结合，使责、权、利紧密联系在一起。

3. 搞好目标成本管理，加强过程控制

目标责任成本的控制与实现是全员、全过程、全方位参与的过程，它需要施工技术、财务、劳资、机电、物资等部门的通力合作、协调配合。企业的管理是一项综合的管理，它包括质量、工期、安全、物资以及合同、工程分包、预算的管理，这一切，无不与成本管理息息相关。从某种意义上讲，抓住成本管理这一关键也就掌握了企业综合治理的金钥匙。现代企业提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念，而成本管理无不体现在资金管理之中。成本控制好，现金流出少，资金环境必然宽松，利润丰厚自不必说，企业的整个生产、过程、各个环节便形成一个良性循环的过程。以中铁十七局指挥部而言，负责管段内资金的控制与运用，对需经局指挥部中转的耗费，如材料的耗费，料差的负担，运费、电费等的严格测算，依据各单位的任务计划及上期的完成情况进行控制，在某一经营期间，通过与各单位的往来情况，排除变更设计及预算因素，按照可比原则，便可大致看出各单位成本效益的优劣。因此作为局指挥部，应根据某一结算期与各单位的资金往来情况，分析影响成本耗费和控制的因素，帮助各单位适时发现问题，调整标准成本 (即技术性成本) 和费用中心 (即酌量性成本) ，以确保目标责任成本之实现。在目标责任成本承包管理过程中，只有加强过程控制，才能将成本控制在目标范围之内。

过程控制必须注意以下几点：

(1)加强施工组织的管理，确保施工方案的先进性和合理性，避免因施工方案的失误、施工方法的落后的原因造成的成本上升问题出现。

(2)加强对施工生产的指挥，确保施工生产的顺利进行，生产顺利、产值上升可有效地降低固定成本的支出。

(3)积极推广使用新技术和新工艺、减少主材消耗，节约主材成本。

(4)加强对施工机械、料具的管理，提高机械及料具的使用率，降低机械及料具的使用成本。

(5)严格收方计价程序，确保预算收入的准确性。

(6)正确处理成本与安全质量、文明施工以及工期的关系，树立安全质量、文明施工也是效益的正确观点。

(7)严格考核，对成本目标的实现与否的责任人员实行奖罚。

(8)加强对施工后期成本状况的预见性，确保总成本目标的实现。在施工后期会出现诸如场地清理、设备维修、隧道管线路设备的拆除、清理、施工设计外的一些工程施工等成本费用，而这类费用在成本目标的确定和考核时容易忽略。因此, 必须加强对这类成本费用的预见性，在目标成本考核过程中注意预提此类费用，以确保被考核单位的成本状况的真实性。

公路施工项目的成本管理 篇8

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术 (如施工方案的制定比选) 、经济 (如核算) 和管理 (如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标, 实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作, 就成本管理的完整工作过程来说, 其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

改革开放以来, 随着公路交通事业的健康、快速发展, 公路施工企业面临着日益激烈的市场竞争, 企业能否在市场上立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量高、造价低的产品, 而企业能否获得较大的经济效益, 关键在于有无低廉的成本, 企业为降低成本而进行的对成本的预测、计划、控制、核算和分析等工作称为成本管理。施工项目管理中诸如质量、工期、资源、安全、合同、分包、预算等的管理无不与成本的管理息息相关。因此, 公路施工项目管理的水平集中体现在成本管理水平上。

1 公路施工项目成本管理的必要性

公路施工项目成本管理具有一次性的特征, 这就决定了它必须是事先的、能动的、自主的管理。只有把所有的管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道, 整个项目才能达到综合优化的功效。在市场经济条件下, 各种不稳定因素会随时出现, 从而影响到项目成本, 这就要求公路施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正, 努力实现预期的成本目标, 维护企业的合法权益, 提高企业的经营管理水平。

1.1 遵循全面成本管理原则, 建立健全成本管理体系的成本管

理责任制。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。为了实行全面成本管理必须建立以项目经理为核心, 以技术、计划、财务、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层, 以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系, 对施工项目成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责, 班组和个人对项目经理部的成本目标负责, 以做到层层保证, 定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任, 并与奖惩制度挂钩, 最大限度地调动起各个管理层次搞好成本管理的积极性。

1.2 培养全员的成本管理意识, 努力实现成本最低化。项目成本

是项综合性很强的指标, 它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩, 也与每个职工的切身利益有关, 这就要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念, 培养强烈的成本意识, 让参与施工项目管理与实施项目的每一个成员都要意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响, 并自觉运用科学的理念指导实践, 使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好地贯彻和实施。

1.3 围绕成本的发生和运动, 搞好施工项目成本的全过程控制。

在工程项目确定之后, 项目的成本控制就是全过程的, 自施工准备开始, 经过工程施工, 到竣工交付使用后的保修期结束, 其中每一项经济业务都需纳入成本控制的轨道。也即成本控制工作随着项目施工进展的各阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 使施工项目自始至终置于有效地控制之下。只有紧紧抓住了成本管理这个核心, 公路施工项目的管理才能真正实现规范化、完整化、科学化和有效化。

2 公路施工项目成本管理的实践运作方法

公路施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的设计, 对施工范围、材料堆放、材料二次运输、施工技术以及现场管理等规划与设计, 通过科学的设计降低材料堆放时间, 降低企业资金的占用。通过科学的规划降低材料二次运输距离, 提高工作效率。通过科学的施工现场管理与施工技术管理降低消耗, 降低成本。

2.1 建立健全的施工过程成本管理体系, 促进成本管理的实施

施工企业在进行施工过程成本管理前, 要建立健全的施工过程成本管理体系, 明确各部门责任, 确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。通过对工程施工阶段的划分以及施工人员责权的明确促进施工过程的成本控制。以项目经历为第一责任人, 按施工管理中的各个层级以及部门、班组为单位形成人人参与的成本管理体系, 使施工过程的每一个环节都有人负责, 是施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下。

2.2 加强施工材料规划与管理, 促进施工过程成本控制的实施

这里所述施工材料管理有别于传统施工材料的管理, 传统施工材料管理仅对材料进场数量、质量进行管理, 而这里所述的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划, 明确施工用材料的进场数量进行控制, 明确施工材料采购数量, 减少材料堆积造成的企业资金占用, 同时还要对施工材料的堆放场地进行规划, 减少过程中二次运输的距离, 提高工作效率, 同时也降低材料二次运输操成的运输费用, 提高成本控制效果。另外, 对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理, 减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗, 以此降低施工过程中材料成本。

2.3 加强施工过程的规划与调节现代工程施工过程成本控制

是通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环环相扣的环节以及制度控制来完成。因此在进行工程施工过程成本控制与管理时, 必须注重工程施工过程变更的审核, 对资金变更、设备变更、人员增加等通过严格的审核, 确保企业经济利益。在施工过程中严格按照事先的规划预算进行管理, 对实际发生的消耗进行统计, 对实际支出进行控制, 以此保障企业利益。另外企业在进行消耗统计过程中, 要根据以往同类工程消耗制定消耗定额, 而在实际施工消耗统计中发现消耗下降要及时进行消耗调整, 并通过现场管理与技术革新降低消耗, 以此降低成本。消除施工过程中的浪费、超耗现象。

2.4 加强施工过程的设备管理, 提高成本控制效果为了更好的

对工程施工过程进行成本控制, 在工程施工阶段还需要对施工机械的租赁、使用、维护保养进行管理, 以此提高成本控制效果。由于建筑工程施工过程中所需机械设备较多, 其中一部分机械设备的购买需要大量资金, 我国建筑工程施工企业多选择租赁来完成工程所需机械设备。如何科学的使用工程机械是工程施工成本控制的又一关键。根据工程施工进度有计划的进行设备租赁, 避免设备进场闲置时间过长造成成本增加。同时对施工企业自有设备进行定期维护与保养, 降低机械故障, 保障工程施工的顺利进行。

2.5 加强施工过程核算工作为了对施工过程的资金、消耗等进

行更加准确的控制, 在施工过程中切实审核工程施工人员数量及具体所需数量是降低人力成本的关键。传统施工人力成本管理更多的注重人力成本的总和, 对工程人员数量并不进行过多的审核, 导致工程施工人员过多, 人员基本工资降低, 严重影响了施工人员的积极性。现代工程人力成本核算将注意力转移到基本施工人员的审核上, 通过减少不必要的施工人员, 提高施工人员基本工资, 以此提高施工人员积极性, 提高成本控制效果。

总之, 只有在项目实施的实际运作中, 坚持以人为本的原则, 认真做到“三算”, 项目成本管理才能达到最低化、有效化、科学化, 企业才能创造出最大的经济效益。

摘要：现代市场竞争的不断加剧以及建材价格的上涨, 使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况, 加快施工过程成本控制, 降低消耗是目前我国施工企业提高利润的最佳解决方法。就工程施工过程的成本控制实施进行论述。

工程项目的施工成本管理 篇9

关键词：成本控制,合同后评估,成本分析与考核

1 绪言

施工企业工程项目成本管理, 是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径。激烈的市场竞争使中标承包商的利润空间非常有限, 中标只是获得了工程项目的施工权, 能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此, 施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

2 施工成本管理的原则

2.1 收入与成本对比的原则

在成本控制中, 每发生一笔金额较大的成本费用, 都要比较有无与其相对应的预算收入, 是否支大于收;在日常的分部分项工程成本核算分析和月度成本核算分析中, 也要进行实际成本与预算收入的对比分析, 纠正项目成本的不利偏差, 实现降低成本的目标。

2.2 全员全过程控制原则

2.2.1 项目成本的全员控制。

施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门和每个人的工作业绩, 应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系, 明确项目内部各职能部门、作业层和个人应承担的成本控制责任。

2.2.2 项目成本的全过程控制。

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程, 对每项经济业务, 都要纳入成本控制的轨道, 自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。

2.3 动态控制原则

由于施工项目具有一次性的特点, 并且在施工过程中受施工组织方案、气候、地质变化、征地拆迁等因素影响较大, 所以特别强调项目成本的动态控制, 只有通过施工过程的动态成本控制, 才能达到降低成本的目标。

2.4 降低消耗原则

降低人力、物力、财力的消耗, 是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能发生的浪费。

2.5 责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用, 必须严格按照经济责任制的要求, 贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中, 项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及生产班组都负有一定的成本控制责任。 另一方面, 各部门、员工在肩负成本控制责任的同时, 还应享有成本控制的权利, 以行使对项目成本的实质性控制。 最后, 项目经理还要对各部门、个人在成本控制中的业绩进行定期检查和考核, 并与奖金分配紧密挂钩, 实行有奖有罚。

3 合同后评估是成本管理的基础

工程项目合同后评估是以中标合同价为基础, 以编制责任成本预算为前提, 对工程项目的特点、施工组织、施工成本及经济效益等情况, 进行全面的分析、测算与估价。通过认真研究招投标文件, 深入进行现场和市场调查, 进一步细化和优化施工方法, 并根据成本管理的要求, 编制责任成本预算, 计算各项目成本费用支出。预测工程项目的成本和经济效益及主要经济指标的实现情况, 对可能出现的降低经济效益的情况, 提出合理化建议和措施。

3.1 成立评估组织

组建评估工作小组, 制定评估工作计划, 明确人员分工, 保证评估工作按章有序地进行。

3.2 收集评估依据和进行现场调查

3.2.1 研究招投标及合同文件, 确定合同目标:

业主发出的所有招标文件及图纸、规范、中标通知书;合同协议书;投标书及投标报价的基础资料及隐含的报价信息, 如降造系数, 不平衡报价等。重点掌握工程概况及业主的要求条件, 细化合同风险, 领会合同精神, 明确双方责任和权利。了解拟采用的施工方案及工料机用量, 并为现场调查做好准备。

3.2.2 现场调查、市场调查及公开招标, 收集数据资料:

当地的水文、地质、气象资料及施工现场的地形地貌、水电、通讯、交通道路、土地租用、取 (弃) 土场状况, 以及临时工程的位置和规模、当地民宅、地材、劳务、生产设备等可以利用条件及价格等状况, 公开对大宗物资和专项工程项目单价招标, 作为编制责任预算的基本依据。

3.2.3 确定编制施工组织设计方案和责任预算的原则:

应在研究招投标文件和进行现场、市场调查的基础上进行, 应根据工程特点、业主要求、内外部队伍的施工能力以及选择施工队伍的方式等因素, 分不同情况来确定施工组织设计方案和责任成本编制原则。

3.3 编制、优化施工组织方案

施工组织方案要结合现场调查、工期、实际采用的施工方法、实际需要投入的劳动力和机械设备状况。充分考虑每支施工队伍所承担工程的施工组织方式、施工顺序、机械设备及周转材料等因素。按分项工程单个编制施工组织方案及工料机的用量计划。

3.4 编制责任成本预算

依据确定的实施性施工组织设计、施工设计图数量或实际工程量、公开招标确定或调查所得的分部、分项工程单价或人工、材料、机械、设备、运杂费, 管理费 (本部管理费及上级管理费) , 调遣费, 临时工程设施费, 税金, 地方政府及业主收取的费用, 按有关文件规定计算, 按分项工程单个编制责任预算并汇总。由直接工程成本和项目部管理费两部分组成。

3.5 分析评估

主要是责任预算与中标合同价对比分析。当责任预算总费用大于中标合同价时, 应进一步通过优化施工组织设计, 采取降低成本措施, 调整计算方法和不合理因素, 使其合情合理, 不留经营风险。当责任预算总费用小于中标合同价时, 应进一步采取方案优化和降低成本措施, 使企业获得更大收益。在进行分析、对比及调整的基础上, 合理确定各项经济指标及费用。

4 施工成本的分析与考核

4.1 成本分析

4.1.1 成本分析分级例会制度

按照管理层次, 实行项目部月度分析报告制度;子 (分) 公司季度分析报告制度;集团公司季度分析例会制度。

4.1.2 成本分析主要内容

重点对内外价差、预算执行偏差及项目利润进行分析, 动态掌握项目经营真实状况, 针对发现的问题制定改进措施并督导落实。

4.1.2.1内外价差分析:

按核算单元对业主验工计价与实际成本进行对比分析, 如实反映对业主超欠验及对外协队伍应计未计或超计等方面的情况, 对价差形成的原因进行客观分析。

4.1.2.2 预算执行偏差分析:

按核算单元对当期成本预算与实际成本存在的“量差”及“价差”进行分析, 找出差异存在的原因, 并在下一阶段进行修正。

4.1.2.3项目利润分析:

对工程项目本年及开累的预计利润情况进行分析, 查找利润变化的情况及原因。

4.1.2.4制定改进措施:

针对内外价差分析、预算执行偏差分析及项目利润分析的结果, 对影响成本的因素和管理环节提出改进措施, 并落实到各成本控制责任部门, 督促责任部门进行完善或限期整改。

4.2 成本考核

4.2.1节点利润考核

4.2.1.1 节点利润考核由项目经理部的上级子 (分) 公司组织, 集团公司对各子 (分) 公司节点利润考核进行监督检查。

4.2.1.2 对项目经理部的节点利润考核要以年度为节点, 会议为形式, 审计为前提, 兑现为结果。

4.2.2 最终考核

在项目竣工决算完毕后, 要对项目的经营结果进行综合评价, 并作为考核项目的最终依据。

5 结 语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期, 是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起, 即开始了该项目的施工成本管理。因此, 企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度, 尽最大可能降低施工成本, 才能使工程项目的利润最大化。

参考文献

[1]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社, 2010.

[2]赵福顺.建设工程项目管理规范实施手册[M].中国建筑工业出版社, 2001.

[3]王生谦.施工项目成本管理初探[J].科技情报开发与经济, 2004, 04.

浅析施工项目的责任成本管理 篇10

一、传统的成本管理和主要问题

目前工程项目的成本管理, 认为建筑业的产品不是一种独立的产品, 否认其商品属性, 使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固, 干活不算帐或先干活后算帐, 干多少, 用多少, 实报实销, 是粗放型的成本管理模式。

上述传统成本管理存在的问题主要表现为:

(1) 成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制, 出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏, 一旦亏损也无法补救;

(2) 很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差;

(3) 项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制, 造成较大的浪费;

(4) 项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果施工成本大于合同价格;

二、工程项目的责任成本管理

1、责任成本管理的概念从总体上讲, 工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标:

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的, 一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

项目组织各职能部门的责任成本

(1) 施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行, 按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

(2) 材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

(3) 机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备, 机械的组织要充分发挥机械的效率, 保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标, 保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

(4) 质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准, 没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

(5) 财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用, 负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划, 不得超过规定的标准。

三、责任成本管理的动态控制

责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

1、责任成本的落实

责任成本确定以后, 要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状, 并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

为保证责任成本计划的实现, 一般应做好以下几点:

(1) 项目经理部与承包班子签订承包合同, 实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性, 料具按时供应, 技术指导及时, 合同兑现:“四包”是承包班子对项目经理部包质量, 包安全, 包工期, 包成本;工资总额与“四包”指标挂钩, 利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

2、成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证责任成本计划的实现。根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因, 设计纠偏措施, 制定对策, 协调成本计划。原因分析要准确, 责任明确, 并应有记录;对策要列成对策表, 落实执行责任, 执行过程中要有检查, 考核。

3、项目成本核算

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算, 是责任成本管理取得良好效果的重要手段, 要搞好成本核算一般应做好以下几点:

(1) 要把项目的成本核算基础扎在业务核算上, 首先做好实物核算, 做好原始记录, 保证成本核算的准确性和可靠性;

(2) 分期搞好施工“三算”, 开工前搞好预算, 以便预测盈亏, 确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算, 确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;

四、责任成本管理的优点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的优点主要表现为:

(1) 可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管干不管算, 重完成产量不重视资源投入, 重产值不重视效益的现象, 扭转要我算变成我要算, 增产节约, 不断提高经济效益;

(2) 可以提高全体职工的全面管理意识, 从而达到提高工程质量, 加快工程进度, 确保安全生产队目的, 正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;

(3) 可以调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本。

小结

建筑市场的竞争日趋激励, 建筑施工企业必须提高管理水平, 加强经济核算, 努力控制成本, 以低成本, 短工期, 高质量赢得利润, 在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法, 就一定能够达到上述目标, 使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

[1]周莉:《浅谈成本控制与管理》, 《新疆钢铁》, 2003年第4期。

施工企业项目的成本管理措施分析 篇11

关键词：施工企业；项目成本；管理措施

一、 施工企业成本管理中存在的问题

1. 项目的成本核算体系不完善

现在多数的施工企业项目的成本核算体系不完善。主要表现在成本核算的对象不确定，直接成本和间接成本划分不明确，成本核算的程序混乱。企业项目的成本核算信息不完整，无法给出准确地成本信息，从而无法核算出准确地成本。

2. 对于成本管理的认识不足

很多施工企业对于成本管理的认识不足，项目的成本管理是对全体员工、全施工过程的管理，这个需要的是通过施工员工组织与施工过程来实现的。成本管理不是财务人员单个的事情，而是涉及到企业的所有成员。比如：施工人员为了能快速完成施工而不合理地增加施工人员，必然会导致人工的浪费，增加人员管理的成本；材料管理人员如果没有在前期得到准确数据，预算所需的材料，造成施工材料不足或者过多，就会增加二次搬运材料的成本；技术人员如果为了一味地保证施工项目的质量，而采取了不经济的措施，就会增加项目的成本。普遍存在的误区就是没有明确财务人员只是施工项目成本管理的组织者，不是成本管理的主体。不清楚地认识成本管理，就无法做好施工企业的成本管理的工作。

3. 权责利结合不完善的成本管理体制

有的施工企业对于企业中各部门的权责分配不明确、不合理，各部门之间的权责出现混乱，施工企业无法对各部门的工作进行考核。没有定期对各部门进行考核，而是一味地只交给各部门工作，这样的做法给企业带来的只会是巨大的损失。

4. 忽视“质量成本”的控制与管理

所谓的“质量成本”就是施工企业在提高项目质量时所造成的费用，以及项目为达到指定的质量而损失的经济。多年以来，我国一直强调质量问题，却忽视了经济成本。有些企业为了达到规定的质量，不惜花费资金去完善，造成经济成本的增加；而有的企业重视的是利益，忽视了质量问题，造成了项目质量为达标经济遭受损失，而且是企业的信誉下降。

二、 改善施工项目的成本管理的措施

1.完善成本管理体系

1.1 合理划分成本核算的对象

现在很多施工企业不能明确划分成本核算的对象，成本核算对象的划分是根据施工生产的特点、费用以及合同的内容来确立的，其目的在于有利于工程项目的管理。单项工程作为一个成本核算对象，不可将多个工程的成本核算工作放在一起，造成成本核算的混乱。根据成本核算的对象将成本明细化，设置明细账。所有的记录都要根据划分的成本核算对象来填制，弄清楚每一项的成本信息，以便正确核算成本核算对象的成本。

1.2 确立合理的成本核算程序

对于施工过程中所产生的成本，要进行审核分类，区分直接成本和间接成本，切不可将成本进行随便划分。对于每一项成本都要进行严格的审核，看是否有这项成本的支出，确定成本的数额与真实的是否想对应。在弄清每一个过程之后，在具体对成本记性核算，才能得到准确地成本。

1.3合理区分直接成本和间接成本

要区分在成本产生过程中，什么属于直接成本，什么属于间接成本，不能将两者混为一谈。大概地进行区分，能确定成本核算对象的直接成本，不能确定成本核算对象的为间接成本。对于施工项目中，直接支出的，如材料费、人工费、设施费等都归纳到直接成本中，而中间的一些不明确具体多少成本，需根据具体情况来确定的费用要归入到间接成本中。区分直接成本和间接成本，才能对成本进行很好地核算，得出精确地成本。

1.4 正确设置成本核算科目

为了更好地做好成本管理工作，需要根据费用的用途对成本进行一个划分，分清每个费用之间的界限。企业可以设置一些“工程施工”、“质量管理”、“技术设备更新”、“制造费用”等一些科目，划清成本的各个不同支出对象，从而核算出各个部分的分成本，这样不仅不会混淆，而且减少了成本核算的工作量。

2.施工企业需要加大宣传力度，提高对成本管理的认识

企业中包括高层与员工在内，都要明确成本管理的概念。成本管理不是企业中财务部门一个部门的工作，它不是成本管理的中心，成本管理是针对企业中所有的部门进行的工作。企业要想去除工作人员的这种误解，就要加强对成本管理概念的宣传力度，统一企业中所有员工的思想。对于企业中的普通员工也要进行教育，使员工们认识到成本管理不是企业领导的责任，也不是企业中财务部门的工作，而是全体人员的责任与工作。要树立每个员工的成本管理意识，从个人出发，降低企业的成本，使员工取消以前对于成本管理的误解。

3. 建立权责利相结合的成本管理体系

3.1明确部门考核的指标

施工企业合理对各部门进行权责分配，各部门根据自己应负的责任做好自己的工作。企业要定期对各部门的工作进行考核，而不是只是分配任务，对各部门工作的优劣做出一个评价，然后根据评价结果对企业的部门进行调整与优化。对于各部门的考核标准要根据企业的管理层次、企业的规模等方面来制定，不可随意制定高的标准，但是考核标准也不能太低，这两种情况都会影响到企业员工的积极性。

3.2 注意考核时间，建立奖罚机制

企业明确各部门的权责之后，要对各部门进行定期的考核。对于部门的考核时间要根据成本分析资料和成本管理的实际情况来确定，不要局限于成本报表上的数据。项目结束之后，要对项目负责人做最后的考核。企业要建立起良好的奖罚机制，对于通过考核的要进行奖励，对于没有通过考核要予以一定的惩罚。调动起员工的积极性，才能更好地为企业做出贡献。

3.3加强质量成本管理，降低项目的成本

对于质量成本的管理是成本管理中一个重要的方面，质量成本包括质量预防费用和质量检测费用。质量预防费用是一个项目对质量的要求所产生的费用，前期质量预防费用比较低，但是在施工过程中，随着对项目质量要求的提高，质量预防费用会随之增加。质量检测费用不同于质量预防费用，不会随着对质量的要求的提高而提高。质量损失随着质量不断的提高而减少，所以要考虑到两者的作用，找到两者使质量成本最低的那个点，企业要加强对质量的管理，采用高技术、高设备，不断对技术和设备进行更新。

4. 控制工期成本，以降低成本

项目的工期也会影响到成本的高低，但是如何处理好工期的长短也是一个比较难的工作。延长工期虽然提高了成本，但是可以保证项目的质量；缩短工期，虽然降低了项目的成本，但是却对质量不能保证。所以如何均衡成本与质量的关系，是确定工期长短的一个关键。工期成本包括企业项目管理者对于保证工期而采取的措施所使用的费用，和因为工期的延长造成的损失。所以施工企业要根据影响工期长短的跟中因素，找到使工期成本达到最低的工期。

怎样做好企业的成本管理，一直是企业最为关心的。有的企业不知道采取什么样的方法才能做好成本管理工作；有的企业虽然找到了方法，但是方法不对，不适合自身企业的结构和发展，也是不能很好地进行成本管理的。成本管理是受到多个方面的影响的，所以企业要从不同的角度去分析，找到合适的成本管理机制，根据企业自身的特点，对成本管理中出现的问题及时解决，做好本企业的项目成本管理工作。（作者单位：昆明煤气（集团）控股有限公司）

浅析施工项目的管理 篇12

关键词：管理,激励,控制

要提高建设工程的投资回报, 应紧密围绕工程项目和建设项目责任主体, 进行多层次、全方位、立体式的管理, 并通过施工人员, 工程材料, 机械设备, 施工方法, 施工环境质量管理工作, 把对管理行为和实体管理自始至终贯穿于全过程, 切实有效地抓好对建设工程的控制。从而提高工程项目的管理效率, 利用最少的投资, 获取最大的回报。

1 人员的管理

1.1 人员的选拔

首先要完善人才招聘制度, 引进竞争机制, 实现人尽其才、才尽其用。实行竞争上岗, 严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者, 通过竞争择优选择经营者, 使大批有胆识, 有事业心, 有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制评选拔的标准。从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规;而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识。还要具备决策、计划、组织指挥等方面的业务能力。

1.2 提高和了解施工人员技术素质

培训施工管理人员。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织人员和技术指导、质量检查的能力, 施工管理人员的管理素质是保障质量的重要条件。对人的控制是指对施工单位人员配备、管理水平、操作水平等进行了解、审查, 特别是些特殊工种人员的技术资格, 在施工过程中检查作业活动的直接负责人、专职质检员、安全员、与作业有关的测量人员、材料员等情况。并提高他们的政治素质和材料质量鉴别水平, 采购员应挑选诚实守信, 事业心强, 并具有一定专业知识的人担任。

1.3 激励人员的积极性

一是薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式, 把员工的薪酬与绩效挂钩, 以经济利益的形式来激励员工的积极性, 让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关, 愿意为企业整体利益服务。二是精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持, 信任与宽容, 关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想, 就能够充分调动员工的积极性。三是事业激励。人都有强烈的成就动机, 以科技人才为例, 他们都希望在专业上有所建树, 对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求, 保证他们能够施展才华。四是企业文化激励。企业文化是指企业在生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的经营, 以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。

2 材料的管理

材料是构成建筑产品的主体、显然在施工项目中, 对材料的质量管理举足轻重, 工程材料质量的好坏直接影响建筑物的质量、安全以及使用功能等。我们要明确材料监理程序, 制定材料监理细则, 审查施工单位材料计划, 进场材料必须出具相关的质保资料、检验资料, 还必须按有关规定进行抽检, 施工关键部位材料则应全部进行检验, 对无上述抽检不合格的材料, 应坚决不得在项目中使用。确保材料符合相关标准和设计要求, 对用于建筑工程的材料、构配件、设备等, 必须把住‘四关”, 采购关、检测关、运输保险关和使用关。优选送货厂家, 选择国家认证许可、有定技术和资金保证的供货厂家选购有产品合格证, 有礼会信誉的产品, 这样既可控制材料质量, 又可降低材料成本针对建材市场产品质量混杂情况, 还要对建材、构配件和设备实行施工过程的质量监控。

3 机械的管理

机械要充分发挥自有基建机械、车辆的作用。首先在任务安排时要考虑这因素, 防止外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在基建中如发生闲置, 叫采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。除了充分利用现有设备, 内部合理调度, 提高机械利用率外还需要做好机械设备的日常保养工作, 减少设备的维护费用。

4 施工方法的管理

4.1 加强施工的方法管理

加强施工的方法管理是保证工程顺利完成的重要途径。一是要严格遵守工艺流程, 工艺流程是进行施工操作的依据和法规, 是确保工序质量的前提, 任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量, 主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来, 使它们处于被控状态, 才能保证工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果、工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度, 因此必须加强质量检验工作, 对质量状况进行综合统计与分析, 及时掌握质量动态, 自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点, 以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理, 使工序始终处于良好的受控状态。

4.2 施工方法的优化

优化施工方法, 为工程项目的进度与质量打下基础。在制定和考核施工方案时, 必须结合工程实际, 从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑, 力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便, 有利于提高质量、加快进度、降低成本。合理使用机械设备, 正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度, 严格遵守操作规程, 并加强对施工机械的维修、保养、管理。施工的合理安排, 劳动组织、技术的进步和资源的科学配置;合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源, 最大限度地发挥各种资源的作用, 提高劳动效率, 降低劳动消耗;要指导项目部采取先进的施工技术, 并在不降低工程质量的前提下, 改变一些传统且落后的施工方法, 使用可替代的工程材料和固定资产, 以提高施工效率, 加快工程进度。

5 施工环境的控制

施工需根据场地情况, 在总体部署上合理安排施工工序, 做到有序操作, 以消除交通繁忙、管线复杂、环境严格、干扰频发、场地狭小等不利因素给施工带来的影响。施工中需围绕工程总目标, 采取合理有效的技术措施, 保证施工期间对周围环境影响较小, 施工速度快, 工期短, 造价低。环境因素的管理、影响建筑工程项目质量的环境因素较多、有工程技术环境, 如工程地质、水文、环境、气象等。有工程管理环境, 如质量保证体系、质量管理制度等。有劳动。如劳动组合、劳动工具、工作面等。因此, 根据建筑工程的特点和具体条件, 应对影响质量的环境条件, 采取有效的措施并严加管理、尤其是施工现场, 应建立文明施工和文明生产的环境。

6 结束语

项目管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征, 能够反映施工项目管理的核心内容, 能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。合理的管理方法, 能够使施工效率更高, 分工更明确, 企业收益更多。因此, 在施工中采取科学的管理方法势在必行。●

参考文献

[1]李戎.论影响工程质量的因素及质量控制措施.科技情报开发与经济, 2009

[2]刘德强, 黄金, 张晓波.浅议工程项目质量管理.科技信息, 2009

[3]杨旭.浅议施工项目管理.科技信息, 2009