施工项目部成本分析论文

施工项目部成本分析论文（精选12篇）

施工项目部成本分析论文 篇1

1 成本构成

对于施工企业来说主营业务是建筑施工, 收入较为单一即合同预算收入。但是, 由于施工企业一般是两级管理, 所以成本构成较为复杂。基本划分如下:

(1) 公司管理费用

(2) 公司直接用于某项目的费用

(3) 项目本身的管理费用

(4) 用于工程项目的直接费用

用于工程项目的直接费用又分成:

直接用于工程实体的消耗, 其中包括:材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗。

间接用于工程实体的消耗, 其中包括:大型机械的消耗、其他的消耗。

2 分析重点

对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用, 其他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本, 用于工程项目的直接费用所占比例最大, 也最难控制, 所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。

3 分析内容

既然分析重点已经确定了, 那么从什么地方入手呢?首先要从三算对比入手, 所谓“三算”就是合同预算、施工预算、计划成本。

3.1 三算的含义

(1) 合同预算, 又称之为中标概算, 是工程项目的收入依据。

(2) 施工预算, 又是承包预算, 是公司按照施工定额编制的, 有企业定额的公司按照企业定额编制, 它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外, 根据实际情况, 施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时, 第二算是承包预算的概念, 是起替代施工计划的作用的;而在解决“三边工程”预算收入问题时, 第二算的概念是施工预算, 是起替代中标预算的作用的。

(3) 计划成本, 是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本, 是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算, 如果实际情况无法达到, 那么最终严格控制在中标第四算实际成本, 实际消耗的汇集, 代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中, 要时时和计划成本作对比, 用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录, 保证成本资料的全面、完整、真实。

3.2“三算”的作用

(1) 标明各级控制目标, 明确各级利润。分清各算的作用。合同预算严格控制承包预算的编制, 计划成本则参照承包预算编制, 计划成本要严格控制实际成本的发生。

(2) 明确计划成本作为指导施工的依据。由于合同预算和承包预算都是按照工程总体编制的, 在总量上可以控制, 在施工过程中就很难起到控制作用了。为此, 参考承包预算和施工方案编制的计划成本就起到了指导施工的作用。

(3) 承包时解决计划成本快速估算问题, 施工中解决预算收入问题

4 分析方法

成本分析的动因源自“成本成因分析”的动议, 项目上肯定要关心成本形成的原因以及带来的影响程度, 对于集散式管理模式下这种关心尤其突出。因此, 掌握合适的分析方法对成本管理至关重要, 只有掌握合适的分析方法, 才能及时发现成本管理问题, 才能找出产生原因, 才能对症下药解决问题。

施工项目成本分析与一般问题分析的方法基本相同, 应该遵循对比分析的原则, 遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法, 具体表现为几个方面。

4.1 对比分析的原则

分析结论是由数据对比得到的, 因此, 数据对比是分析的基本原则, 对比分析要掌握两方面基本约束:一是比较基准, 二是比较内容。

(1) 比较基准:财务上一般以时间 (月度) 为准, 对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准, 还要考虑施工部位, 使成本数据具有可比性。

(2) 比较内容:我们已经分析施工项目管理中存在四个层面的数据, 即:中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。在施工成本管理应注重:中标预算费用与实际消耗费用对比、计划执行情况分析、计划量与实际量对比、钢筋用量分析、预算量、计划量与实际量对比、砼用量分析、预算量与实际量对比。

4.2 由粗到细由表及里的分析方法

(1) 汇总成本分析表, 从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。

(2) 关注亏损费用项, 重点关注大额成本项目, 逐一排查因亏原因。重点关注的大额成本科目包括:分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、砼费用盈亏、周转料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏等。

(3) 对于大额亏损项做量价分析, 项目上一般应先做量差分析, 列举钢筋和砼分析实例具体步骤如下:

(1) 首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。

(2) 比较预算用量和实际用量, 找出亏损原因是预算较低还是实际消耗太高。

(3) 如果是实际消耗问题, 查找计划、采购、加工、领用各环节是否有问题, 如果有问题责成相应人员整改, 如果没问题可能就是预算太低。

(4) 如果是预算过低应重新审核预算, 并与甲方协商处理。

(4) 在量差分析没有问题的基础上, 如果还有亏损, 则要考虑价差问题, 要做价差分析, 成本价差差额=实际耗量×价差。价差往往不取决于项目部, 但项目部要说明成本成因和差额影响, 因此, 价差分析总是要做的。

总之, 在项目成本分析中, 主要考虑四个数据的对比分析, 即:中标预算、施工预算、计划成本、实际成本。同时, 从量和价两个方面进行分析, 这样的成本分析结果才有价值, 才更有说服力。

施工项目部成本分析论文 篇2

当前我国的公路工程建筑施工市场已逐步建立并迅速发展，在激烈的市场竞争中，公路施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理变得越来越重要。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，而推行目标成本管理无疑是项目控制消耗、降低成本的有效途径。在公路工程施工过程当中，成本弹性较大，因此借助管理来实现成本分析的有效性就显得十分有必要。施工项目成本涵盖整个工程的方方面面，如果不能够有效的做到成本控制，那么对于公路工程施工方带来的损失也不容小觑。因此，加强公路工程施工的成本控制，以及各项工程的相关管理就显得尤为重要。于此同时，加强对于施工项目的管理，不仅可以增强成本控制，而且也能够使得施工更加正规，在实际操作当中，无论是施工人员的安全还是施工用料都能够得到有效的保障。

施工项目部成本分析论文 篇3

施工企业工程项目部(以下简称“项目部”)是施工企业的临时性派出机构,其通过对工程项目进行全面管理,对工程项目的质量、工期、安全和效益负责,是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益,所担负施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉。项目部必须加强管理,控制成本开支,使所担负的施工工程保质、保量地完成,以保证施工企业的经济效益和社会效益。

1.影响施工企业项目部成本的因素

1.1主要因素具体而言

第一,施工成本控制体系是否有效运转。第二,施工组织设计编制得是否科学合理。第三,施工队伍的选择与管理。第四,材料费的控制。第五,机械费用的控制。

1.2其他影响因素

个体包括:第一, 工程质量控制水平。第二,工程施工的安全管理。第三,项目变更索赔工作。第四,竣工结算成本控制。

2.工程项目成本管理中存在的主要问题

工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建设工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

2.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术创造人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。

2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

2.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。

2.4项目管理人员经济观念不强

目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的 如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

3.加强项目部成本控制的措施

3.1建立一套科学有效的成本控制体系

项目部应明确项目成本控制的目标,根据成本控制体系对项目成本目标进行分解,并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任,明确其成本控制的对象、范围。同时,要强化项目成本管理观念,上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识,意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。

3.2建立科学合理的施工设计队伍

工程中标后,项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计,对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据,并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性,应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件,因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系,明确各级总工程师在控制体系中的重要作用,要把方案逐级优化、提高。

3.3加强施工机械设备管理

设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力,合理配备机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的操作业务培训,提高其完好率和生产效率,杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。

3.4严格控制施工质量

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序,坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。

3.5强化安全意识

项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作,坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针,把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施,组织员工定期培训,做好安全方面的宣传工作,杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

3.6加强施工变更索赔工作,强化索赔意识

变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一,项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录。收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

3.7重视竣工结算工作

实物工作量完成,工程进入收尾决算阶段后,应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系,对不能在短期内清偿债务的业主,通过协商,签订还款计划协议,明确还款时间,尽可能将竣工结算成本降到最低。

4.结束语

谈施工项目成本分析 篇4

一、项目成本分析涉及项目管理各项工作

对项目成本分析应有全面的认识, 它涉及项目管理的方方面面。首先项目经理作为项目经济效益的第一责任人, 对项目成本分析负有领导责任。成本会计负责与相关部门沟通, 落实工程结算、工程款回收以及各项费用支出情况, 分析收入与成本是否匹配等。物资部门作为材料收发管理部门, 根据工程进度合理控制材料消耗, 及时进行库存物资盘点工作, 避免库存积压, 减少资金占用。造价部门认真分析合同, 对照施工现场的实际情况, 做好项目预结算工作, 尤其是现场签证的结算工作, 与财务、材料等部门及时沟通, 掌握项目的经济效益。技术部门做好施工组织设计、技术交底方面工作, 推进新技术、新工艺、新材料的推广应用, 降低成本, 提高效益。安全部门做到安全保证措施到位, 做好安全生产工作。质量部门严把质量关, 避免因安全事故、质量不合格等造成经济损失、影响工程进度等。

总之, 项目成本管理涉及项目的各个职能部门, 贯穿于施工的整个过程, 因此, 各职能部门必须对项目成本分析有深刻的认识, 使成本分析工作切实有效, 不流于形式。

二、项目成本分析的主要对象

项目施工主营业务收入为工程合同收入, 由于施工企业一般是两级管理, 成本构成比较复杂。大体分为:项目部管理人员的费用 (直接归属于公司的管理费用) 、用于工程项目的直接费用、不归属于公司管理费用的间接费用。由于一个项目部本身的可控成本是项目本身的管理费用和用于工程实体的直接费用, 对于这部分可控成本, 用于工程实体的直接费用最大, 也最难控制, 所以直接费用的控制是项目部日常工作的重点。直接费用包括:直接用于工程实体的消耗, 如人工费用、材料费;间接费用包括:一般的机械消耗和间接用于工程实体的消耗, 如大型机械消耗。

三、项目成本分析的方法

由于施工项目的多样性, 项目成本分析的方法也不是一成不变的, 不同的施工项目应该有不同的分析侧重点。项目成本分析的基本方法是:

1. 了解项目的基本概况。

主要包括项目工程名称, 工程施工范围, 施工日期, 竣工日期, 合同价款, 工程形象进度, 结算取费方式, 质量要求, 安全要求, 合同变更, 累计完成工作量, 项目成本概况等。

2. 运用成本分析的基本方法对成本进行分析。主要方法有:

(1) 比较法。将实际指标与计划指标对比, 以检查计划的完成情况, 分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因, 以便及时采取措施, 保证成本目标的实现;本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比, 可以看出各项技术经济指标的动态情况, 反映施工项目管理水平的提高程度;与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比, 可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距, 进而采取措施赶超先进水平。

(2) 因素分析法。又称连锁置换法或连环替代法。采用这种方法, 可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时, 首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化, 而其他因素则不变, 然后逐个替换, 并分别比较其计算结果, 以确定各个因素的变化对成本的影响程度。

(3) 比率法。是指用两个以上指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是:先把对比分析的数值变成相对数, 再观察其相互之间的关系。

四、具体成本项目分析

1. 人工费分析。

通过预算工日、预算人工单价与实际工日和实际人工单价的价差和量差的对比直接反映出工日数和单价对人工成本的影响, 找出影响人工成本的原因。人工费超支的原因大体包括:人工费实际单价高于预算单价;预算工日低于实际工日;因实物工程量增加而调整的人工工日和人工费;定额人工以外的结点工工资;对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用。

2. 材料费用分析。

与人工费相同, 材料费用也可从价差和量差两方面分析。即:因材料价格变动对材料费的影响= (预算单价一实际单价) ×消耗数量;因消耗数量变动对材料费的影响= (预算用量一实际用量) ×预算价格。材料费分析包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析。主要材料和结构件费用的高低, 主要受消耗数量的影响。而材料价格的变动, 又要受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响;材料消耗数量的变动, 受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素的影响。对价格变动较大和数量超用异常的情况, 应作深入分析。周转材料使用费分析, 应考虑在实行周转材料内部租赁制的情况下, 项目周转材料费的节约或超支决定于周转材料的周转利用率和损耗率。

3. 机械费分析。

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础, 同时也是现代化施工中必不可少的设备, 它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。建筑施工企业在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件、建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程。同样可以结合施工现场实际情况, 从量差和价差两方面分析单价和工作量对机械成本的影响。

4. 措施费分析。

施工项目措施费一般包括二次搬运费、工程用水电费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费、检验试验费、工程定位复测费等, 根据各项费用的数额, 与预算或计划相比, 分析出成本变化原因。

5. 间接费用分析。

间接费用中分为可控费用和不可控费用, 通过与预算成本对比, 找出可控费用中可以压缩的费用, 以便最大限度节约成本。

6. 针对不同职能部门的分析。

(1) 质量成本。项目质量的好坏也不同程度地影响工程成本, 人工、材料、机械都有质量成本, 如职工的技术水平、设备的完好程度、材料的质量等。 (2) 安全成本。对安全不同的工程, 文明施工方面的投入也不一样, 安全事故的发生也直接影响工程成本。 (3) 技术成本。项目技术的优化设计、方案的改良, 也不同程度影响着工程成本。

7. 成本异常项目的分析。

成本出现盈亏异常情况时, 必须引起高度重视, 及时查明原因, 立即加以纠正。

8. 将现金流量转换为成本进行分析。

资金是企业的血液, 项目的资金状况最能反映项目的经营程度, 将现金流量表加减非流动项目, 转换为项目的利润表, 并对具体现金流项目加以分析, 找出成本变化情况。

公路施工项目成本管理的案例分析 篇5

2009-11-23 20:7 张瑶 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘 要】在激烈的市场竞争中，路面施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。

【关键词】路面施工企业； 项目成本； 管理体系

一、工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系

1.建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

2.明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定

在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

（四）项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

市政工程施工项目成本管理分析 篇6

关键词：市政工程；施工项目；成本管理；问题；对策

所谓的成本管理，主要就是企业在进行生产和经营的过程中，通过成本上的核算、分析、决策以及控制来实现科学的管理，这样的行为就称作是成本管理。从目前的发展来看，市政工程的建设过程中面临着越来越激烈的市场竞争，施工企业为了能够提高自身的竞争力，其需要不断的提高自身的施工质量、尽可能的缩短工作周期、最大程度的降低建设成本，实现工程项目的承包优势。因此，企业在实际的发展过程中，为了能够实现利益上的最大化就需要通过工程项目成本上的控制和管理来实现。

一、市政工程项目成本管理方面存在的问题

1、 成本管理方面存在着理解偏差

从目前市政工程项目的施工来看，由于施工企业存在着成本管理方面的理解偏差，进而认为成本控制等同于偷工减料，没有认识到成本控制与质量以及进度方面的重要关系，造成施工过程中存在着工期拖延或者是质量大达标等问题，因此存在返工等方面的浪费。而一部分企业在实际的成本控制的过程中，则是只是将成本控制看作是工程的结算，导致工程计划的制定缺乏合理性，同时施工工艺方面也没有得到充分的重视，造成成本管理的偏差。

2、 成本管理机制方面存在着不完善

部分企业在发展的过程中，过于重视经济利益的获得，进而忽略了企业的内部管理，因此企业的内部管理方面存在着管理体制松散的现象，阻碍了健全的相关成本管理制度的建立。因此，实际的项目成本管理更多的是依靠项目经理的个人水平以及专业素质等来进行，总体的成本管理存在很大的随意性，并且可控制性不强。

3、 成本管理计划形式化

从目前市政工程施工现状来看，市政工程施工单位的选择主要是采取招标和投标相结合的方式。这样就导致了一部分企业为了能够获得工程的施工权，一味的迎合相关建设单位所制定的工程投标的控制价格，并没有对于工程的施工成本进行科学合理的核算，因此在获得施工权之后，只能够根据中标的价格来进行成本上的控制和盈亏上的分析，根据中标的价格来进行成本计划的制定和控制，导致工程在施工过程中存在很大的困难和阻碍，相关的成本计划也很难顺利实施。

4、 成本的管理与工程进度存在着不同步的现象

在进行市政工程施工项目的管理过程中，其成本上的核算大多是在某一个时间节点，甚至是整体的工程项目完成之后才进行的，因此其所反映出的盈利和亏损存在着滞后性，其项目施工中的具体数据并没有进行及时性的收集和处理，因此导致施工过程中并不能够及时的发现成本管理方面存在的问题，导致成本的控制上缺乏实时性的控制。

二、市政工程施工项目成本管理的对策分析

1、 提高成本管理认识，实现管理制度的完善

从目前企业发展来看，企业实际的运营过程中存在着成本管理理念不完善的现象，为了能够让员工树立相关的成本意识，项目管理的工作人员需要明确成本管理的实际意义以及具体作用，通过科学理念的树立以及现代化方法的掌握来提高实际的工作效率。此外，还需要不断的完善成本管理制度，实现分工上的明确性，同时也能够实现责任上的明确。例如，企业需要对工作人员进行定期的培训与学习，紧跟时代发展潮流，明确自身的责任和义务，在不断的学习中提升自身的思想和技术，实现企业成本管理效率的不断提高。

2、 建立健全激励机制，实现责任上的明确

企业为了能够提高自身的竞争能力，因此需要建立一套科学、合理的相关激励制度，特别是对于项目股份或者是风险经营等危险系数非常大的项目，项目工作人员需要根据职责的划分以及实际分工上的差别来进行风险抵押金的缴纳，通过个人风险度增加的方式来实现工作人员责任上的明确，面对个人切身利益上的压力来实现个人利益与工作利益的结合，因此使得项目的成本与每一个工作人员都具有密切相关的利益关联。此外，还需要建立健全相关的责任追求制度，也就是对于管理方面存在着不妥当的行为并且实际的控制监督力度存在着倾斜的问题，其所造成的经济亏损需要进行责任上的划分，进而进行责任的追求。通过明确性的考核以及奖惩办法能够提高对于工期、安全以及施工质量上的重视，实现成本管理范畴的不断扩大，通过严格的考核制度来保证成本考核机制上的科学性以及有效性，通过责任和成本上的控制来保证目标成本方面的不断实现。

3、 注重过程上的控制，实现管理措施的不断落实

在进行项目的管理过程中需要特别注重成本上的控制，也就是在项目施工之前、项目施工之中、项目竣工之后都需要时刻坚持成本方面的控制和管理。而项目成本控制的有效性与施工中人材机的控制具有十分重要的关联。也就是说，市政工程在实际的施工过程中，其管理的重点主要是在材料以及设备的费用方面，其中材料所占的比例占整个工程的一半以上，因此需要特别重视材料管理制度的严密性，对于小规模的材料采取班组包干的方式，对于规模相对较大的材料则是需要进行重点的管理，避免出现材料的流失，严格的进行材料发放的限制，实现材料采购价格方面的严格性把关。工程设备的管理过程中，需要坚持严密性的原则，也就是根据工程的质量要求，进度把握以及设备能力等多个方面的需求来进行设备的管理，实现机械的合理配备，同时还需要针对设备的维修以及油料的消耗等方面以月为单位进行考核，同时还需要针对保养的情况来设立保养制度，确保每一个机械设备的完善，最大程度的降低实际的使用成本。

4、 注重技术管理，实现施工方案的不断优化

施工方案的设计和组织对于成本管理工作的开展具有十分重要的关联。对于市政工程施工项目中标之后，企业需要及时组织相关的技术工作人员依据项目中的相关规定，诸如，施工的条件，材料的价格需求以及合同条款等，结合企业自身的能力和水平，秉持着保证质量的前提下实现成本最小化的原则，实现生产要素的组合，精确测算出每一道工序所需要花费的实践和投入的精力等，进而制定出最为科学的施工和实际方案，借助施工方案的不断优化以及经济技术方面的不断论证来提高项目施工方案的科学性与合理性，其对于施工项目的成本管理具有十分重要的作用。

三、结语

市政工程施工的项目管理过程中，项目成本管理在其中具有十分重要的作用，对于项目施工的利益获得具有决定性的作用，企业为了能够实现利益上的最大化，就需要转变传统的管理方式和管理理念，建立更加科学的成本管理相关制度，实现成本管理方面的措施完善，并且能够付诸于具体的实践之中。总而言之，市政工程施工项目的成本管理对于项目的成功具有十分重要的作用，同时对于企业的发展也具有十分重要的影响。企业需要提高自身的认识，认识到成本管理对整个施工的重要影响，明确工作人员的责任和义务，通过奖惩制度的明确来提高工作效率，进而借助过程上的控制和技术上的提高来实现成本管理效率的不断提高。（作者单位：商丘市市政工程总公司）

参考文献：

[1]李文华.浅谈市政工程施工项目成本管理[J].甘肃科技.2015.01.（01）.

[2]孙秀伟，陈立春，郭忠华.建筑工程成本管理[M].北京理工大学出版社.2009.

[3]霍红叶.浅议市政工程项目的成本管理[J].科技情报开发与经济.2003.（08）.

施工项目成本管理分析 篇7

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量 不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

施工项目成本控制分析 篇8

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中, 对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正可能发生的偏差, 把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内, 以保证降低成本目标的实现。其目的是通过成本管理的各种手段, 挖掘各种降低成本的能力, 合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加收入, 提高对工程项目成本的管理水平, 创造较好的经济效益。为此, 我认为在项目成本控制中要遵循以下原则:

1.1 全面控制原则

全员控制:施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级, 也与每个职工切身利益有关。因此, 施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时, 各部门、各单位和个人都要肩负成本责任, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。

全过程控制:施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此, 项目成本形成的全过程 (从投标到中标后的实施及竣工验交) 都要有成本控制的意识。在投标阶段, 做好成本的预测。签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段, 控制好事中成本;在竣工验收阶段, 要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工项目成本自始至终处于有效控制中。

1.2 开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益, 其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中, 一方面“以收定支”, 定期进行成本核算和分析, 以便及时发现成本节、超的原因;另一方面, 加强合同管理, 及时办理合同外价款的结算, 以提高项目成本的管理水平。

1.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解一———目标的责任到位和执行一———检查目标的执行结果一———评价和修正目标。从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切实可行, 要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。只有将成本控制一个良性循环中, 成本目标才得以实现。

1.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, '即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支, 如何开支和开支多少, 以行使对项目成本的实质控制。企业领导对项目经理, 项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。实践证明, 只有责、权、利相结合, 才能使成本控制真正落到实处。

1.5 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围, 费用开支标准和有关财务制度, 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益, 向技术要效率, 确保成本目标的实现。

2 成本控制措施分析

施工阶段成本控制分为事前控制、事中控制、事后控制。应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施, 实现成本的有效控制。

2.1 采取组织措施, 控制工程成本

首先要有明确的组织结构, 有专人负责和明确的管理职能分工。建立以项目经理为核心的成本控制体系, 项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责。其次, 要建立项目成本管理责任制。项目管理人员的成本责任, 不同于工作责任, 有时工作责任已经完成, 甚至还完成得相当出色, 但成本责任却没有完成。因此, 应该在原有职责分工的基础上, 进一步明确成本管理责任, 使每一个项目管理人员都能认识到, 在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算。

2.2 采取技术措施, 控制工程成本

依靠科技进步, 通过技术比较、经济效果分析、评价, 正确处理技术进步与经济合理之间的对立统一关系, 寻求较为可靠的方案, 把控制成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。如施工前认真组织图纸会审和设计交底, 组织学习操作规程和技术标准, 编制质量保证措施、安全保证措施。根据设计说明、施工图纸等有关技术资料, 对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施进行认真的研究分析, 制定出具体明确的施工方案。

2.3 采取经济措施, 控制工程成本

项目成本的组成包括直接成本和间接成本。分别将直接费和间接费层层分解, 量化到管理和施工的每一个环节和每一个工序, 使施工过程中每一个岗位的成本责任清晰、利益明确。

直接成本的控制。直接成本的控制是成本控制的关键。直接成本要从工、料、机等方面加强控制, 按核定成本, 落实到分部、分项工程和责任人, 结合国家、地方的有关定额和企业内部文件, 制定出切实可行的考核标准, 严格考核, 奖罚分明。 (1) 合理调配人工, 降低人工成本。对人工费的管理, 就是对用工数量、质量的管理。施工中严格按照施工网络计划中的时间安排, 使工程如期进行, 充分利用各项工作的机动时间, 更好地运用和调配人力, 节约人力。另外, 要对工人进行定期培训, 让工人熟悉现行规范, 掌握新设备、新材料的使用知识, 避免施工过程中返工及浪费现象的发生。 (2) 降低材料成本。材料成本在整个项目成本核算中比重最大, 一般可达60%以上, 而且有较大的节约潜力, 降低材料消耗是降低项目成本的关键。节约材料费的途径十分广阔, 主要有:节约采购成本, 选择质量好、价格低、运费少、信誉高的供应单位;认真进行计量验收, 如供应商不按质、按量供应, 要对其进行索赔, 实行材料限额领料制度, 材料消耗实行节奖超罚;改进施工技术, 推广新技术、新工艺、新材料;加强现场管理, 合理堆放, 减少倒运次数, 减少损耗等。 (3) 提高机械利用率, 降低机械成本。随着社会化、生产机械化程度的提高, 机械化生产在施工中逐步得以运用, 特别是那些规模较大的工程, 如高层及超高建筑、大型钢结构及设备吊装等工程, 其施工过程所需机械的费用很高, 施工单位应加强对所用机械的分析, 确定是由企业自行购置还是租赁, 是租赁的要加强施工组织与协调, 减少大型施工设备在施工现场闲置时间。

间接成本控制。对间接成本采用分解指标、归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系, 但必然发生。只有将间接成本进行分解, 制定出各项费用指标, 科学管理, 减员增效, 精干管理层, 压缩开支, 最终实现间接成本的降低。如办公费、招待费、差旅费、通勤费等, 可以参照以往工程实际支出数据资料, 采用包干使用、内部调剂平衡、控制总额的方法。

2.4 加强质量管理, 控制返工率

施工中严把质量关, 做到质量管理精细化:把标准关, 干标准活, 做标准事, 杜绝返工、返修现象发生。

2.5 加强合同管理, 增创工程收入

深入研究合同内容, 把合同规定的“开口”项目作为增加工程收入的重要方面, 施工中要重视合同以外内容的签证, 善于收集各种有利于自己的资料, 并及时提出索赔方案, 并避免被对方索赔。

3 结束语

浅析项目施工成本分析和控制 篇9

1.1 成本项目的分析方法。

1.1.1人工费分析。在实行管理层和作业层两层分离的情况下, 项目施工需要的人工和人工费, 由项目经理部与施工队签订劳务承包合同, 明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。对项目经理部来说, 除了按合同规定支付劳务费以外, 还可能发生一些其他人工费支出, 主要有:a.因实物工程量增减而调整的人工和人工费;b.定额人工以外的点工工资 (如果已按定额人工的一定比例由施工队包干, 并已列入承包合同的, 不再另行支付) ;c.对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用。项目经理部应根据上述人工费的增减, 结合劳务合同的管理进行分析。1.1.2材料费分析。材料费分析包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析。a.主要材料和结构件费用的分析。主要材料和结构件费用的高低, 主要受价格和消耗数量的影响。而材料价格的变动, 又要受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响;材料消耗数量的变动, 也要受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素的影响, 可在价格变动较大和数量超用异常的时候再作深入分析。为了分析材料价格和消耗数量的变化对材料和结构件费用的影响程度, 可按下列公式计算:因材料价格变动对材料费的影响= (预算单价一实际单价) X消耗数量;因消耗数量变动对材料费的影响= (预算用量一实际用量) X预算价格;b.周转材料使用费分析。在实行周转材料内部租赁制的情况下, 项目周转材料费的节约或超支, 决定于周转材料的周转利用率和损耗率。因为周转慢, 周转材料的使用时间就长, 同时也会增加租赁费支出;而超过规定的损耗, 更要照原价赔偿。周转利用率和损耗率的计算公式如下:周转利用率=实际使用数X租用期内的周转次数/ (进场数X租用期) X100%损耗率=退场数/进场数X100%。c.采购保管费分析。材料采购保管费属于材料的采购成本, 包括:材料采购保管人员的工资、工资附加费、劳动保护费、办公费、差旅费, 以及材料采购保管过程中发生的固定资产使用费、工具用具使用费、检验试验费、材料整理及零星运费等。应该根据每月实际采购的材料数量 (金额) 和实际发生的材料采购保管费, 计算“材料采购保管费支用率”, 作为前后期材料采购保管费的对比分析之用。d.材料储备资金分析。材料的储备资金, 是根据日平均用量、材料单价和储备天数 (即从采购到进场所需要的时间) 计算的。材料采购人员应该选择运距短的供应单位, 尽可能减少材料采购的中转环节, 缩短储备天数。1.1.3机械使用费分析。在机械设备的租用过程中, 存在着两种情况:一是按产量进行承包, 并按完成产量、计算费用的, 如土方工程, 项目经理部只要按实际挖掘的土方工程量结算挖土费用, 而不必过问挖土机械的完好程度和利用程度;另一种是按使用时间 (台班, 计算机械费用的, 如塔吊、搅拌机、砂浆机等, 如果机械完好率差或在使用中调度不当, 必然会影响机械的利用率, 从而延长使用时间, 增加使用费用。在机械设备的使用过程中, 必须以满足施工需要为前提, 加强机械设备的平衡调度, 充分发挥机械的效用;同时, 还要加强平时的机械设备的维修保养工作, 提高机械的完好率, 保证机械的正常运转。1.1.4措施费分析。措施费是指为完成工程项目施工, 发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用, 包括:a.环境保护费;b.文明施工费;c.安全施工费;d.临时设施费;e.夜间施工费;f.二次搬运费;g.大型机械设备进出场及安拆费;h.脚手架费;i.已完工程及设备保护费;j.施工排水费等。1.1.5间接成本分析。间接成本是指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用, 主要包括现场管理人员的工资和进行现场管理所需要的费用。1.2特定问题和与成本有关事项的分析。包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析等内容。1.2.1成本盈亏异常分析。检查成本盈亏异常的原因, 应从经济核算的“三同步”入手, 即:完成多少产值, 消耗多少资源, 发生多少成本, 三者应同步, 否则, 项目成本就会出现盈亏异常情况。“三同步”检查可以通过以下五方面的对比分析来实现。a.产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步?b.资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步?c.其他费用 (如材料价差、超高费、井点抽水的打拔费和台班费等) 的产值统计与实际支付是否同步?d.预算成本与产值统计是否同步?e.实际成本与资源消耗是否同步?实践证明, 把以上五方面的同步情况查明以后, 成本盈亏的原因自然一目了然。1.2.2工期成本分析。工期成本分析工期的长短与成本的高低有着密切的关系, 在一般情况下, 工期越长费用支出越多, 工期越短费用支出越少;特别是固定成本的支出, 基本上是与工期长短成正比增减的, 是进行工期成本分析的重点。工期成本分析, 就是计划工期成本与实际工期成本的比较分析;所谓计划工期成本, 是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的计划成本;而实际成本, 则是在实际工期中耗用的实际成本。工期成本分析的方法一般采用比较法, 即将计划工期成本与实际工期成本进行比较, 然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。进行工期成本分析的前提条件是, 根据施工图预算和施工组织设计进行量本分析, 计算施工项目的产量, 成本和利润的比例关系, 然后用固定成本除以合同工期, 求出每月支用的固定成本。

2 施工成本控制

2.1 施工成本控制的目标。

施工项目的成本控制目标, 有企业下达或内部承包合同规定的, 也有项目自行制定的。但这些成本目标, 一般只有一个成本降低率或降低额, 即使加以分解, 也不过是相对明细的降本指标而已, 难以具体落实, 以致目标管理往往流于形式, 无法发挥控制成本的作用。因此, 项目经理部必须以成本目标为依据, 联系施工项目的具体情况, 制订明细而又具体的成本计划, 使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件。2.2施工项目控制的原则。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。2.2.1成本最低化原则。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2.2.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。2.2.3动态控制原则。施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。2.2.4目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。2.2.5责权利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。2.3施工成本控制的对象和内容。2.3.1以施工项目成本形成的过程作为控制对象。根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求, 具体的控制内容包括:a.在工程投标阶段, 应根据工程概况和招标文件, 进行项目成本的预测, 提出投标决策意见;b.施工准备阶段, 应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等) , 编制实施性施工组织设计, 通过多方案的技术经济比较, 从中选择经济合理、先进可行的施工方案, 编制明细而具体的成本计划, 对项目成本进行事前控制;c.施工阶段, 以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等, 对实际发生的成本费用进行控制;d.竣工交付使用及保修期阶段, 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。e.以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。2.3.2以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失, 都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此, 也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象, 接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时, 项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说, 这是最直接、最有效的项目成本控制。2.3.3以分部分项工程作为项目成本的控制对象。为了把成本控制工作做得扎实、细致, 落到实处, 还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下, 项目应该根据分部分项工程的实物量, 参照施工预算定额, 联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划, 编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算, 作为对分部分项工程成本进行控制的依据。2.3.4以对外经济合同作为成本控制对象。在社会主义市场经济体制下, 施工项目的对外经济业务, 都要以经济合同为纽带建立契约关系, 以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时, 除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履 (违) 约奖罚等条款外, 还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为, 合同金额超过预算收入, 就意味着成本亏损;反之, 就能降低成本。2.4施工项目成本控制程序。2.4.1分解预算成本。工程项目中标, 以审定的施工图预算为依据, 确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的, 其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价 (定额) 计算求得, 直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费, 按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用, 如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等, 不包括在预算成本内, 但为便于对比计算, 也作为独立的项目反映。2.4.2确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑, 一是按预算成本, 二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前, 一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳, 如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额, 超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额, 差额部分从直接费或间接费中弥补。在按预算成本确定了初步的计划成本后, 还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本, 要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算, 还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本, 可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算, 分两个方面进行, 一是价差;二是量差。机械使用费支出计划成本的测算, 分为两部分, 一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等, 根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械, 根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本, 要找出原因所在, 其差额需从其他成本子项的节余中弥补, 如无法弥补, 则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告, 申请核减等额的上缴利润。2.4.3实施成本控制。成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中, 必须执行国家、公司的有关制度, 如财经制度、工资含量包干制度等。定额或指标控制指为了控制项目成本, 要求成本支出必须按定额执行, 没有定额的, 要根据同类工程耗用情况, 结合本工程的具体情况和节约要求, 制定各项指标, 据以执行。如材料用量的控制, 应以消耗定额为依据, 实行限额领料, 没有消耗定额的材料, 要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价, 可能的话, 要报经营部门找业主签证或直接找业主签证, 以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的, 根据已确定各成本子项的计划成本, 与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同, 即按照费用归口管理的要求, 确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。2.4.4进行成本核算。成本核算, 要严格遵守成本开支范围, 划清成本费用支出与非成本费用支出的界限, 划清工程项目成本和期间费用的界限。2.4.5组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析, 提出截止本月项目累计成本实现水平, 并逐项分析成本项目节约或超支情况, 寻找原因, 为下月成本控制提供对策。2.5完善施工项目成本控制的途径和措施。2.5.1编制切实可行的项目成本计划。项目成本计划是进行成本控制的前提条件。编制成本计划的依据是项目施工图预算成本数据、上级下达的降低成本指标、项目负责人承包合同书, 以及施工组织设计和物资消耗、机械设备利用情况等资料。资料收集齐全后, 在项目负责人的主持下, 由财务、计划、物资、施工技术人员对编制依据进行讨论、分析和预测, 进而确定人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、施工管理费的目标成本以及各项费用的降低额和降低率, 并计算出可能达到的利润额。成本计划的编制要尽量做到切实可行, 必须在符合设计及施工技术规范、质量标准要求的前提下, 努力寻求有效方法和措施, 使各项费用支出降低到最大限度。目标成本等于预算成本总价减施工利润, 目标成本降低额就是本施工项目的目标效益。2.5.2抓好经济核算。施工项目的经济核算是指对施工中的物化劳动和活劳动消耗进行分析研究、发现问题、寻求解决问题和挖掘内部潜力的措施, 以达到提高施工项目管理水平和经济效益的目的。a.进行施工图预算和施工成本预算的两算对比。施工图预算是招标承包制评标和确定造价的依据, 是工程结算的总收入。施工成本预算是施工单位内部经济核算的依据, 是该工程可能达到的实际成本。施工图预算额减施工成本预算额再扣除计划利润和营业税, 即为该项目预计的成本降低额。“两算”对比就是对施工项目的工程数量、用工天数、材料消耗数量、设备使用台数进行分析比较。通过“两算”对比能及时发现问题并找出原因, 加以纠正。它既可以防止漏算, 有利于索赔, 确保企业合理收入不受损失, 又有利于在施工准备工作中掌握生产要素状况和实际需要, 保证施工生产顺利进行。同时, 还可以使领导和有关业务部门对经济效益做到胸中有数, 进而把住关键环节, 提高经营效果。b.实行内部承包核算。内部承包是指项目经理部对作业单位的经济承包责任制, 它是项目承包下的又一层次的承包, 即项目责任预算的二次分解。一般以单位工程或分部工程为对象, 以施工预算或劳动定额指标为依据, 质量管理为中心, 成本管理为手段, 通过签订承包合同, 按照施工预算扣除上级费用后一次包死。实行优质工程、安全生产、材料节约、文明施工单项奖励。工资总额与完成产值和效益相联系, 按照规定的系数提取, 并对有关考核指标挂钩实行奖罚。实行此种承包方式易于推行, 经济核算的重点在工程队及班组。但项目部应保证任务安排连续性, 材料设备按时供应, 技术指导及时有效, 政策要稳定, 合同要兑现。c.分包任务核算。分包是指项目部由于自身施工力量不足, 利用其他施工队伍或社会劳务, 以单位工程或分部工程为承包对象, 以施工图预算为依据, 实行劳务分包并签订劳务合同。实行工程分包应注意的事项:一是按照劳务资质要求选好施工队伍, 对分包队伍要全面考察, 如社会信誉、技术力量、设备状况、管理水平等进行调查摸底, 以保证分包合同的履行。二是按照实际施工进度验工计价、拨付工程款、供应主要材料、宁少勿多。防止超验、超拨、超供现象, 避免给企业造成损失。三是抓好施工质量监理, 防止偷工减料, 粗制滥造, 给项目的竣工验交留下后患。五是搞好施工安全, 防止发生因工伤亡事故, 影响企业声誉。四是项目不要全过程监督监控劳务工工人工资按时足额的发放, 防止拖欠工人工资现象。2.5.3优化配置、合理组合生产要素。生产要素的优化配置, 就是按照优化原则安排生产要素, 在时间和空间上使人力、物资、资金等适应生产经营的实际需要, 在数量的比例上达到合理, 从而在一定的资源条件下, 实现最佳经济效益。要做到这一点, 一是要编制科学合理的施工组织方案;二是抓好施工资金的筹措和管理, 及时催要工程进度款, 保证施工生产正常进行;三是要抓好物资管理, 在品种、数量和质量上满足设计和施工要求。在采购、运输和保管上进行费用价格比较, 节约费用, 合理储备, 避免积压;四是合理选择和使用机械设备, 避免闲置或大机小用, 努力提高利用率, 防止浪费;五是做好思想政治工作, 发挥工资、奖金的杠杆作用, 充分调动职工的施工生产积极性, 提高劳动生产率。2.5.4抓好成本分析。定期地采用各种科学的分析方法, 对本期实际发生的费用与施工预算或计划成本进行分项比较, 对各项费用的超节情况进行分析, 找出原因或问题, 针对问题制定改进措施, 控制工程费用支出、降低工程造价、创造更大的经济效益。2.5.5严格成本考核。项目竣工, 工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定, 项目部整理汇总有关的成本核算资料, 报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同, 项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时, 在工程施工过程中, 分次进行成本考核并奖罚兑现, 效果会更好。

3 总结

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理, 要树立起全面成本管理的意识, 建立起相应的管理制度和组织领导, 抓住成本管理的关键环节, 重视和解决成本管理中出现的问题, 对项目成本进行全过程控制。同时, 加强施工项目成本管理, 既要合理降低成本耗费, 更要扩大项目收入, 从而最大限度地实现项目经济效益。它贯穿于从中标签约到交工结算, 还涉及到项目管理的诸多方面, 尤其是项目主要负责人, 一定要重视成本控制这一关键性工作, 不断针对新情况, 解决新问题, 完善新办法, 使项目管理工作在施工企业中全面推行, 保证企业在适应市场的不断发展中永远立于不败之地。

参考文献

[1]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[S].北京:中国建筑工业出版社, 2002, (3) .[1]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[S].北京:中国建筑工业出版社, 2002, (3) .

[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社, 1995.[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社, 1995.

[3]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 1995.[3]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 1995.

工程施工项目成本管控方法分析 篇10

建筑工程项目成本管理, 就是在完成一个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后, 缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2据前文叙述的成本管理过程中的问题, 本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施, 并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价, 初步确定所施工项目的目标成本工程量清单计价采用的是市场计价模式, 清单模式下的招投标特点, 就是综合评价最优, 在保证质量、工期的前提下, 合理低价中标。最低价中标, 体现的是个别成本, 企业必须通过合理的市场竞争, 先进的施工工艺, 把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算, 对单位成本、利润进行分析, 统筹考虑, 精心选择施工方案, 并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置, 优化组合, 有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素, 严格控制项目质量成本

从图一可看出, 总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和, 其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低, 随着质量要求的提高会逐渐增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉作用, 必然能找到一个质量成本最低的理想点K, 而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系, 即质量故障费用 (内、外部故障损失) 、预防费用和鉴定费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象, 导致完成工程量不少, 但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下, 以合理的造价提供适用的产品, 这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容, 属于滞后型的成本管理, 现代成本管理更注重成本的事前控制, 具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核, 这7个方面的内容密切联系, 相互促进, 构成了现代成本管理的整个循环 (如图二) 。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集: (1) 项目实施过程中收集。在整个施工过程中, 逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候, 只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总, 就能得出整个项目实际总成本。 (2) 竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后, 可以得到准确的造价, 不仅将审计报告作为和承包商结算的依据, 更重要的是对总造价进行分解, 分析。如, 将工程签证、设计变更的部分剔除出来, 再与剩余的造价进行比较, 得到签证及设计变更造价占总造价的比例, 经多个工程分析后, 可以得签证及设计的原因, 以及相对的比例, 就可以制定一个相当准确的控制率, 为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总, 才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上, 提炼出关键的成本指标, 对成本数据库进行不断的补充完善, 并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立, 所有项目的关键成本数据都将被保存下来, 并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想, 使知识作为企业最宝贵的财富, 能够很好的沉淀下来, 不因人员流动而流失, 使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本范围的概念包含两方面, 一个是产品范围, 即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围, 即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群, 该项目合同价为28908.19万元, 为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分 (含基坑开挖支护) 、装修工程 (含二次装修) 、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制, 针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理, 设计文件 (包括勘查设计资料) 要准确详尽, 招标范围要完整, 在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更, 要采用技术经济手段相结合的方法, 主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关, 严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程, 工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程, 不仅仅对施工阶段实施成本控制, 成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外, 我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制, 即以作业为基础, 对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本, 我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本, 避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测, 预控, 认真履行经济合同等。

总之, 进行项目成本管理, 可以促进改善经营管理, 提高企业管理水平, 合理补偿施工耗费, 保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。

摘要：针对目前建筑工程施工项目成本管理中存在的一些问题, 本文提出了使用工程量清单计算成本, 用质量管理和范围管理控制成本, 用目标成本法控制成本等措施并作出简要分析。

关键词：建筑工程,成本,管理,措施

参考文献

[1]杭燕良.如何加强建筑工程项目成本管理.科技资讯.2009 (3) :79.

[2]万祥水.建筑工程项目成本管理研究.北京交通大学.2007.

施工项目部成本分析论文 篇11

【关键词】施工项目管理；成本控制；解决问题

Construction Project Management Cost Control Measures

Li Wen-hong

（Handan City Institute of Architectural DesignHandanHebei056004）

【Abstract】This paper describes the project cost management problems and their solutions， project cost management strategies， etc.， demonstrating the project cost management of construction enterprises in economic management occupies a pivotal position.

【Key words】Construction Project Management；Cost Control；Solve problems

1. 项目成本管理概述

项目成本管理（project cost management）：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理在整个项目实施过程中，为确保项目在已批准的成本预算内，尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目管理是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。

2. 项目成本管理中存在的问题及其解决方案

2.1难以控制投标费用。

随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2.2对成本管理的重要性认识不够。

工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

2.3资金管理缺乏预算控制。

工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。

2.4缺乏合理的奖惩机制。

（1）在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。

（2）成本管理的考核与薪酬相挂钩，考核机制是否科学合理，关系着能否调动各类人员降低成本、提高效益的积极性。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目施工企业成本管理工作健康发展的动力，是降低成本的关键。目前，一些施工企业因为责权利不相对应，出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，不利于调动积极性。如果没有事先确定奖惩办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行奖励，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖励、能拿多少奖励，取决于上级领导的看法。特别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业，赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意思一下，对于需要惩罚的人，由于碍于情面批评一下了事，奖惩不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2.5忽视工程项目“质量成本”管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3. 项目成本管理对策

3.1降低投标费用，加强投标报价压价管理。

首先，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题；再次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

3.2提高对成本管理重要性的认识。

施工单位要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员进行经济教育，灌输经济意识，加大宣传力度，树立全员经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教育外，可以通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。领导干部要充分重视和支持项目成本管理工作，要将项目成本管理贯通到施工企业的全过程，用制度管理企业。各单位主管领导要亲自抓项目成本管理工作，没有主管领导的重视和支持，成本管理工作很难做好。项目成本管理不能只注重事后核算，要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识，不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给成本管理以准确的定位。

3.3加强项目成本预算动态控制机制。

（1）成本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性。在施工过程中，项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，建立成本管理定期分析报告制度，及时将责任成本预算与工程进度相结合，定期将成本计划与实际执行情况进行检查与协调，并在检查后及时分析，总结成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。

（2）责任成本的动态控制要保证各项配套措施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员，对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录用，在材料、设备采购上要坚持比价格、比质量、比信誉采购，对需求量较大的主材、地材要创造条件实行招标采购。适时提供真实、准确的信息，随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果，为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

3.4适时考核，奖罚到位。

责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

3.5加强质量成本管理，降低工程成本。

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4. 结语

施工项目工程成本及质量控制分析 篇12

(一) 工程建设项目质量、进度和投资是对立和统一的矛盾体。它在工程建设中投资与进度的关系是加快进度往往要增加投资, 采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工, 尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度, 因人、机械超强工作造成工人疲劳, 机械维修, 材料供应紧张, 施工条件的改变, 可能会影响到工程质量。

(二) 适度均衡地加快施工进度, 可以在计划工期内得到合理的提前, 可以保证施工质量。严格控制质量, 可以避免返工, 进度则会加快;反之则会因返工, 造成工期延后, 施工成本增加;投资与质量的关系是质量好要增加施工成本, 但严格控制质量, 可以避免反工, 提高了承包商的施工效益, 减少建设项目的经常性维护费用, 延长工程使用年限, 反而降低了投资成本, 提高了建设单位的投资效益。

(三) 工程建设项目质量、进度和投资三大目标之间同等重要。由于在不同的工程建设项目, 在不同的时期地点, 目标的重要程度有所不同, 而在工程施工中最重要的是进度和质量, 施工进度按最佳工期施工, 可以在合理的时间内使施工企业产生更大的经济效益, 使建设工程投资按计划工期交付使用, 在预定的期限内尽早的收回投资。质量好可以减少工程施工返工;减少施工单位成本投入;减少建设单位的经常性维修;延长建设工程的使用年限, 保证建设工程的稳定长效运营, 提高投资效益, 降低维护成本。因此进度控制、质量控制是工程建设产生经济效益, 满足建设单位对工程建设质量要求的一个重要方面。而投资是工程建设的一个资金保证, 投资的增减可以通过价值工程原理, 从进度、质量控制要回投资效益。

(四) 现有施工阶段成本控制体系不够完善, 对施工过程缺少有效管理, 尤其是对材料的管理。首先, 现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前, 成立项目小组, 由项目小组定期向企业汇报工程的实施情况, 权力下放了, 但没有明确和权利对应的责任。建立建全明确的各级人员责任制是非常关键的, 明确各级人员的责、权、利, 分工明确, 使项目部的每个人都明确在保证工程质量的同时, 控制工程成本也是你本身的一项责任。要形成一套完善的成本控制体系, 从项目全局进行成本的控制。其次, 工程项目中成本的主要构成因素有材料成本, 人工成本等。但在施工过程中, 由于施工企业对施工过程缺少有效管理, 导致材料的浪费和窝工现象, 这大大增加了工程项目的成本。

二、项目施工阶段良好的成本及质量控制措施是保证建筑物质量的重要方法

(一) 项目施工阶段良好的成本控制措施。

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题, 涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天, 企业之间所比拼的就是质量加价格, 而成本又是制定价格的基础, 所以如何在保证质量的前提下, 降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。首先, 强化成本控制理念, 完善成本控制体系。施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高管理人员的积极性。同时, 项目部应该导组制定工程成本控制的具体措施, 对项目小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查, 找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩, 进行奖罚, 制定项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。其次, 明确施工过程中工程。成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制, 不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。第三, 做好合同控制。在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目部应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。第四, 做好材料控制。施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆放现场材料, 减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作, 杜绝材料的浪费。

(二) 项目施工阶段质量控制措施。

首先, 施工准备阶段质量控制。一是人的控制。要把人作为质量控制对象, 又要作为其他质量活动的控制动力。工程负责人应该是懂经济、懂技术、懂管理、懂法律, 并且还要有一定的工程实践经验的全面的技术人才。因此在资格审查时必须严格, 做到持证上岗。二是材料的控制。材料控制是质量控制的基础, 是工程质量的重要保证, 是创造正常的条件, 实现投资控制、进度控制的前提。所有用于工程中的材料必须有产品合格证、技术说明、检验报告, 并经质量管理人员审查认可后方能使用。三是施工机械设备的控制。对工程项目的施工进度和质量有直接影响, 说到底对机械设备的质量控制就是使施工机械设备的类型、性能参数与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。永久性生产设备的采购, 应通过质量管理人员的认可, 并且要经过验收后才可进场。其次, 施工实施阶段质量控制。一是工序的质量控制。每道工序开始前及施工过程中都要对影响工序质量的条件或因素进行控制。二是质量控制点的设置及工程质量的预控:设置质量控制点的目的是根据工程项目的特点, 抓住影响施工质量的因素, 对施工中重要部位和薄弱环节事先做出相应的预防措施, 以便对其进行预先控制, 并在施工过程中作为重点, 严格控制。三是质量检查。质量管理人员主要采用的检查方法有目测法、仪测法、实验检验法等。在施工过程中, 应重点进行以下方面的检查:施工操作质量检查, 对违章操作及不符合安全要求的应及时纠正;工序质量的交接检查指前道工序检查验收合格后, 方可移交下一道工序;隐蔽工程的检查与验收, 这一部分是防止质量隐患和事故的关键;施工过程中的监控, 对某些重要的分项工程应特别注意经常进行预检和复核;成品保护的质量检查, 必须对己完成部分采取妥善措施予以保护, 以免造成损坏, 影响工程整体质量。第三, 竣工阶段质量控制。竣工阶段质量控制是指完成施工过程而形成产品的质量控制, 其工作内容主要包括:对整个施工阶段的工程质量进行验收, 如发现问题则要进行修复, 必要时进行返工, 绝对不可以疏忽;审核提交的质量检验报告及技术性文件, 如有缺损则要重新检测或整理, 直到补齐为止:审核竣工图;建立项目的技术档案。

结束语

长期以来, 如何合理有效地控制工程成本及质量, 使有限的资金创造出更多、更大的效益, 使企业创造出精品工程一直是值得关注的问题。因此, 如何在日趋竞争加剧的建筑市场控制好质量与成本的关系, 是一个企业提高经济效益与自身生存能力的关键。在一个项目的施工过程中, 将成本控制措施细化, 质量保证体系完善, 减少在施工过程中的浪费, 才能为企业赢得荣誉, 取得效益, 增加企业的信誉度, 从而才为企业的长远发展打下坚实的基础。

参考文献