电力检修项目成本分析

电力检修项目成本分析（通用7篇）

电力检修项目成本分析 篇1

摘要：随着电力体制改革的逐步深入, 电力施工市场的竞争日趋激励, 招标价格偏低, 项目实施也日益规范化、精益化, 因此, 对工程项目成本控制也提出了更高要求。本文介绍成本控制的基本概念和要求, 分析存在的问题并提出对策, 对提高电力施工企业的利润有一定的借鉴作用。

关键词：电力,工程项目,成本,控制

一、电力工程项目成本控制的意义

施工企业项目成本的控制, 通常是指在项目实施过程中, 在确保施工质量和工期的前提下, 对发生的人工、材料、器具及其他管理所产生的费用进行预算、计划、指导、监督、调节和限制, 及时纠正即将发生和已经发生的偏差, 把各项费用控制在计划成本之内, 从而保证成本目标的实现。在电力工程项目实施过程中, 成本控制是全过程控制的关键环节, 各级项目管理人员应保证清醒的认识, 对在施工过程中产生的各类问题认真对待、有效控制, 减少建设费用的浪费, 获得最大的经济利益。

近几年来, 电力工程的实施全面推行招标制度, 市场竞争日趋激励, 在这种形势下, 电力施工企业的利润就越来越小, 要想在市场上立于不败之地, 强化管理特别是成本管理, 实行成本有效控制是十分必要的。如何进行成本管理及成本控制的好与差, 直接关系到一个电力施工企业的经济效益的好与坏, 甚至关系到它的生存和发展。

二、电力工程项目成本控制中存在的主要问题剖析

(一) 缺乏完善的管理制度, 管理和施工人员缺乏成本管理和控制意识, 经济观念不强。

有些参与工程项目实施的管理和施工人员, 素质不高, 责任心不强, 凭经验办事, 根本没有对成本进行科学的预测、计划、控制和核算, 导致成本上升。现场施工人员流动性较强, 责任心不强, 现场施工材料浪费现象严重, 野蛮使用工器具现象突出, 直接导致施工成本上升。缺乏完善的成本管理制度, 直接导致项目施工过程责权利分散, 约束和激励不到位, 引起成本管理失控。

我们通常会看到一个现象, 做技术的只负责技术和质量, 做工程的只负责生产进度, 负责材料的只负责采购和进点验收。这样从表面上看是责任清晰、分工明确, 但是, 工程项目成本控制是需要各方面协同进行的, 这种分散的行为必将导致项目成本的增加。因此, 一个好的组织机构是非常必要的, 它能引导、组织各方面协同进行成本的有效控制。

(二) 施工质量问题引起质量成本上升。

质量成本是指保证和提高工程项目质量而发生的费用以及因为质量出问题引起返工或赔偿所受的经济损失。简单来说, 质量成本包括返工、停工、保修、索赔、检验等引起的费用。保证质量往往会引起成本变化, 但是, 不保证质量, 成本就会更大。我们应该充分认识质量和成本之间的辩证关系, 盲目追求质量, 导致成本上升, 经济效益就会降低, 但是, 忽视施工质量, 就会导致因质量不达标而额外付出的质量成本, 既增加了成本支出, 又影响的企业信誉。

(三) 忽视施工工期变化带来的成本变化。

如同我们必须要重视质量成本一样, 我们也一定要重视工期成本, 充分认识工期与成本之间的辩证关系。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取一系列措施所发生的成本费用。为了赶工期, 一方面可能影响质量, 同时成本也会发生变化, 但是, 超工期所带来的违约、赔偿等费用也将增加成本的支出, 同时也影响企业的信誉。

(四) 成本控制流于形式, 目标没有量化, 缺乏指导意义。

通常, 电力工程项目在实施过程中都有预算员, 但其以图纸和现场工作任务来算工作量, 没有将成本预算和成本核算相结合起来。有些施工企业还没有建立起一套科学的定量指标体系, 指标不合理, 定量不准确, 没有量化, 导致该罚未罚, 该奖未奖, 各方面的积极性都受到了打击。

三、电力工程项目成本控制中应遵循的原则

当前, 随着电力改革的逐步深入, 电力施工企业面临着激励的竞争, 企业为了中标, 把标价压得很低, 在这种情况下, 如果不把成本控制好, 那么会导致亏损, 因此, 项目的成本控制成为电力工程项目施工管理的核心。

电力工程项目在实施过程中, 控制成本一般要遵循以下一些原则:

(一) 全方位控制原则:

项目成本的全方位控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩, 与每个职工有着切身利益的关系, 所以它是个全员控制的过程, 要求做到人人有责、人人都参与。又因为项目成本的发生是—个连续的过程, 成

本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行所以它又是个全过程控制。实施过程中在保证施工质量的同时, 一定要遵循节约原则。

(二) 实时动态控制原则:

施工过程中, 将会遇到各种不确定的因素, 在这种不断变化的施工环境中, 就必须进行动态控制将工、料、机等投入到施工过程中去, 收集实际发生的成本, 与目标值进行比较, 检查有无偏差, 如有偏差, 应采取措施进行纠正。

(三) 奖惩结合原则:

在电力工程项目施工过程中项目经理、技术人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任同时还享有成本控制的权力。在成本控制中一定要做到责、权、利相结合, 同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证, 实行有奖有罚, 这样才能达到预期的效果, 实现对成本的控制。

四、电力工程项目实施过程中成本控制的有效途径

(一) 优化施工方案和组织设计, 保证科学性和经济性。

工程项目施工方案不同, 工期就会不同, 所消耗的材料, 所需要的机、具也不同, 因此施工成本也不同。对于电力工程施工企业来说, 施工方案的优化选择是降低企业成本的主要途径, 施工方案是否科学、经济不仅关系到施工质量, 也必然会直接影响到工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工既可以保证质量、工期, 又能保证经济效益, 是一个企业的首选。优化方案是一个选择、比较、评审、论证的过程, 一定要因地制宜, 综合考虑各种因素, 努力做到最优。

(二) 强化控制人工费、材料费和机械费用。

一个电力工程项目的实施, 离不开人、材料和机械设备, 所产生的费用是成本的主要部分, 因此, 对人工费、材料费和机械费应该进行有效的控制。

1、人工费控制。

在方案设计中就要进行考虑, 要从用工数量上就要进行控制, 有针对性的减少或缩短某些工序的工日消耗量来降低人工成本。在施工过程中依据工程分项内容, 对每天的用工数量进行连续统计, 完成一个分项后, 与目标成本进行比较, 采取相应的措施进行纠偏。对于施工人员, 一定要强化技术培训和奖惩考核, 要从思想上转变他们的观念, 树立竞争意识, 激发积极性, 提高他们的责任心, 以防出现消极、怠工、窝工等不利现象。

2、材料费控制。

材料费一般占整个电力工程成本费用的50%以上, 直接影响到工程成本和经济效益。

在材料费控制中, 按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额实行限额领料制度, 如超出限额用料, 应分析原因, 及时采取纠正措施其次是改进施工技术, 推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再次是对材料进行性能分析, 力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先在保证质量的前提下, 择优购料;其次是合理组织运输, 以降低运输成本;再是合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。三是强化现场管理, 合理堆放, 减少二次搬运, 降低堆放、仓储损耗, 同时杜绝没有收入的支出, 把返工损耗降低到最低程度。

3、机械费控制。

对于在电力工程项目施工中对机械费的控制, 我们可采用以下一些途径:第一、机械进场应根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序, 用时提前1天进场, 最大限度地发挥机械效能, 增加机械的运转率, 减少机械的闲置, 有利于施工安排。同时, 根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数, 提高机械的利用率.以节约机械调迁费和使用费;第二、采取大型机械租赁制, 这样做的好处是租施工机械费用低。买机械支出费用高, 这种办法既实用又经济;第三、尽量用当地的电源作为施工电源, 不用发电机组发电, 减少相应的费用;第四、强化工作人员的培训, 使之更加熟练、规范的操作;第五、做好机械机具的保养, 降低机具损耗。

(三) 强化现场安全管理, 消除安全隐患, 杜绝安全事故。

对于一个电力工程施工企业, 安全施工是首要的。电力工程不同于其他建筑工程, 它所涉及的安全不仅包含施工过程的人身安全、设备安全和机械安全, 更包含所联系在一起的电网安全, 因此, 强化现场安全管理显得尤为重要。所有参与电力工程建设的人员, 必须要求牢牢树立安全就是效益的理念, 积极预防和避免可能发生的安全事故, 对安全事故的多发区域实时监控, 对关键工序如带电接入等工序应做好预案和应对措施, 避免对运行电网造成破坏。对各级人员要强化安全教育, 严格执行奖惩制度, 使全体参建人员树立起清醒的安全意识, 从源头上消除安全事故隐患。安全管理做得好, 处理安全事故的费用就少, 相应的成本支出就少, 否则, 如出现重大安全事故, 不但给国家、集体和个人带来重大损失, 也会影响工人情绪, 导致生产效率低下影响施工进度, 同时处理事故所支出的费用将直接导致项目成本增加, 甚至使整个项目亏损。

(四) 强化现场质量管理, 杜绝返工现象的发生。

电力工程质量好坏, 影响着千千万万的家庭, 直接关系到整个电网的安全运行, 因此, 在施工过程中, 要严把工程质量关, 严格执行质量保证体系, 认真落实各项保证质量的防范措施, 强化标准化作业做好关键点预控。各级质量检验人员要定点、定岗、定责, 把加强施工工序的质量检验和管理措施真正贯彻到整个项目实施过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型、一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。当然, 我们在追求质量的同时也要注重成本核算, 充分认识质量和成本的辩证关系, 在保证质量的前提下做好成本控制。

(五) 认真处理好工期和成本的关系, 力争最大效益。

对于一个电力工程施工企业来说, 如何处理好工期和成本的关系是一个非常重要的课题。对于一个电力工程来说, 并不是说工期越短越好, 而是要通过对工期进行合理调整来寻求最佳点, 力争成本最低。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系使工期成本的总和达到最低值。工期成本主要体现在以下两个方面:一方面是为了保证工程在计划工期内顺利完成而采取相应的措施费用;另一方面是因为工期延误而引起的索赔成本, 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的, 也可能是内部因素所造成, 如停工、窝工、返工等, 这些可称为工期损失。通常, 工期越短, 工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

对于每一项电力工程来说, 每一项工序都有标准的工期要求, 同时还要结合电网的停电时间, 一旦错过停电接入的时机待到下一次, 相应的成本就会增加, 因此, 必须正确处理工期成本两个方面的相互关系, 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶进度, 造成安全事故和质量事故, 从而增大项目成本, 导致项目亏损。

(六) 加强合同管理, 是降低成本的重要手段。

合同管理是电力工程施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济校益的有校途径。加强施工过程中的合同管理.意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果, 以防止不合理索赔现象发生。索赔是相互的、双向的, 承包人可以向发包人索赔, 发包人也可以向承包人索赔。索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一, 这就要求项目管理人员提高合同管理水平增强合同意识, 使工程的合同风险分担程度趋于合理;同时努力规避风险, 遵章守纪, 避免由于合同纠纷引起项目成本增加的现象发生。

五、结束语

在新形势、新环境下, 电力工程施工企业面临着更大的挑战。要想在电力工程施工市场上生存和发展, 施工企业就必须加强精益化、规范化管理, 而项目成本管理和控制则是企业的核心内容。工程项目成本管理是一项复杂的系统工程, 在实际操作中一定要因地制宜, 科学运用。追求效益最大化是我们每一个企业的共同目标, 这就需要在实践中不断探索、总结和提高成本控制的方式和方法, 以保证企业的应得利润。

参考文献

[1]郭超.现场管理与成本控制的有机结合.建筑技术, 2005 (9)

电力检修项目成本分析 篇2

电力变压器全寿命周期成本 (Life Cycle Cost, LCC) 是指变压器从购置到退役整个寿命周期内所需的费用总和, 包括购置、运行、维护、检修和报废等费用, 它往往是变压器购置成本的几倍。因此, 供电企业在变压器投资、选型时, 不仅要考虑设备的初始投资费用, 更多的还要考虑设备在运行、维护、检修、报废等整个寿命周期内的全部费用, 从而在保证变压器运行可靠的基础上, 降低变压器的综合运营成本, 使供电企业达到经济最优。

在巡视时发现, 变压器发生非计划性停运大多数情况下是由于某一部件故障引起, 如果能在变压器部件发生故障之前对其进行处理, 将风险管控前移, 不仅可以提高变压器运行的可靠性, 而且还可以提高变压器运行的经济性。因此, 文章从变压器部件运行状态及经济性的角度构建了变压器LCC模型, 通过全寿命周期成本比较, 为电力变压器选型、状态检修提供量化决策依据。

1 变压器LCC费用构成

大型电力变压器具有结构复杂、部件多的特点, 文章根据变压器各部件功能特点及历史数据资料统计[1,2,3], 将变压器划分为7大部件:绝缘介质、绕组、铁芯、套管、冷却系统、分接开关及其他 (中性点设备、油枕等) , 构建的电力变压器部件结构模型如图1所示。

电力企业通过对变压器全寿命过程进行分析, 将变压器LCC为四部分:初始投资成本Cp (cost of purchase) 、运维成本Co (Cost of Operation&Maintenance) 、故障成本Cf (Cost of Failure) 和报废成本Cd (Cost of Discard) , 即:

根据变压器使用情况统计, 不同厂家生产的变压器其运维成本和运行年限不同, 为了统一变压器在选型过程中的选型标准, 文章采用等年值法变压器LCC成本进行分析。

1.1 初始投资成本Cp

变压器的初始投资成本发生在变压器LCC初期, 指设备在正式商用之前所需的全部费用, 包括购置、运输、安装、调试变压器所需的全部费用之和, 将其转化为等年值为:

式中, CP为初始投资成本。

1.2运维成本Co

变压器的运维成本涉及变压器的整个寿命阶段, 指变压器在运行过程中产生的能耗费或根据规程的规定而开展的维护、试验和检修所产生的费用, 具体包括设备能耗费Ce、巡视维护费Cv、状态监测费Csm和试验检修费Crm。该部分费用通常采用工程估算法进行估算, 换算成等年值为:

式中, β=运维成本/初始投资成本, 一般取10%~15%。

1.3 故障成本Cf

变压器的故障成本指变压器本体或部件发生故障停电进行检修所产生的费用总和, 具体包括故障检修费Cm、停电损失费Cpf和惩罚性费Cp, 其中惩罚性费用指供电企业用于支付给客户的停电损失补偿费。

(1) 故障检修费Cm

变压器的故障检修费包括设备修理费和返厂修理费, 变压器部件所处的状态不同需要的检修费用也不同。

根据变压器部件及部件的故障程度, 计算公式如:

式中, Mij表示部件Pi处于第j种状态时所需的设备维修费用, FCi表示部件Pi返厂修理所需要的费用。

(2) 停电损失费Cpf

变压器的停电损失费与设备非计划停运时间、中断的负荷功率、当时电价等因素有关, 其计算公式如:

式中, a为当时电价, W为中断的负荷功率, T为设备非计划停电时间。

1.4 报废成本Cd

变压器的报废成本指变压器本体或者部件退役所产生的全部费用, 具体包括退役处置费Cr和设备折旧费Cs, 报废成本又分为部件报废成本和整体报废成本。

(1) 部件报废成本

部件报废成本指报废变压器某一部件所需要的成本, 其计算公式如:

式中, Cri表示报废第i个部件需要的成本, Csi表示折旧第i个部件取得的折旧收入。

(2) 整体报废成本

整体报废成本指报废变压器整体所需要的成本, 其计算公式如:

式中, Cr表示报废变压器需要的成本, Cs表示折旧变压器取得的折旧收入。

因此, 基于部件状态检修的电力变压器LCC模型为:

2算例分析

2012年4月, 某供电局一台220k V变压器A相套管爆炸, 变压器差动保护动作跳闸, 导致变压器非计划停电长达10小时, 中断供电负荷达60MVA/h, 该变压器于2000年10月生产, 于2002年11月投运。经事后分析, 爆炸是由于A相套管末屏接地不良引起局部放电, 放电击穿套管瓷瓶, 引起套管爆炸。

通过对某供电局24台220k V变压器套管的运维成本、故障成本和报废成本进行统计, 得到的平均值如表1所示。

根据当时电价以每千瓦时0.68元计算, 则停电损失费每小时约为4.08万元。

根据文章提出的基于部件状态检修的电力变压器LCC计算方法, 套管在不同状态下维修需要的LCC如表2所示。

从表2中可以看出, 变压器套管在异常状态下安排检修与套管在故障状态下安排检修相比, 可节省成本50万元;套管在严重状态下安排检修与套管在故障状态下安排检修相比, 可节省成本36.99万元。由此可见, 对于变压器部件运行状态发生变化, 在保证变压器不停电的情况下, 安排检修的时间越早节省的全寿命周期成本越多, 而且还延长了设备的使用寿命和使用率。

3结束语

变压器在不同的状态情况下, 其运维成本、故障成本及报废成本不同, 文章提出一种基于部件状态检修的电力变压器LCC分析模型, 该模型可以根据变压器部件状态的变化来计算变压器的LCC, 从而在保证变压器运行的可靠性和经济性的条件下, 为电力变压器选型、检修提供最优的量化依据。

参考文献

[1]国家电网公司.Q/GDW169-2008油浸式变压器 (电抗器) 状态评价导则[S].北京:中国电力出版社, 2008.

[2]余文辉, 王沾, 曾祥君, 等.基于贝叶斯网络的多状态变压器可靠性跟踪分析[J].电力系统保护与控制, 2015, 43 (6) :78-85.

电力施工安全与电力检修问题分析 篇3

1 电力施工安全与电力检修存在的问题

1.1 施工安全意识薄弱, 监管力度不够

长期以来, 部分电力企业受到习惯势力的不良影响, 存在“重发展, 轻管理”的思想, 导致这些企业的施工安全意识薄弱。在实际的电力施工中, 不仅没有规范施工安全管理相关规章制度, 导致现有的施工安全管理制度存在的盲区较多, 可循性不强, 为部分无良电力施工负责人逃避事故责任和施工现场管理混乱等情况的发生提供了可乘之机;同时, 由于部分施工人员的专业技能和综合素质不强, 在实际施工中容易出现不按要求、标准流程或规范来操作的问题, 给日后电力设备的正常运行造成了一定的影响。另外, 部分监督部门未对电力施工安全监管的重要性引起足够重视, 在履行安全监督职责时仅仅是走个程序, 工作态度不严谨, 检查不到位, 难以及时发现安全隐患, 极易引起安全事故。这不仅会危及到施工人员的人身安全, 也会给企业带来不必要的经济损失。

1.2 检修工作量编制不科学, 工作效率低

电力检修工作人员工作量的编制看似简单, 但实际上, 这个问题牵涉电力企业的战略规划和盈利模式, 每一位检修工作人员工作量的编制直接影响到了组织效率、人工成本、公司利润等。但部分电力企业在编制检修人员工作量时只靠主观感觉, 只是一味压缩编制、合并职责, 或者是控制力度不统一。这就造成了检修人员的工作量加倍或者是一连多天都没有检修工作, 极大地浪费了人力和时间, 影响电力系统的稳定运行。同时, 由于配电网结构复杂、环网节点较多、电网改造涉及面广等, 再加上在配电设备检修计划实施中, 存在人员调配问题较多、部分检修人员的工作流程不够规范、检修人员的专业技术水平较低和自身素质不高以及企业专业化管理水平较低等问题, 导致检修人员陷入工作效率较低、检修质量较低、安全作业风险较高的尴尬局面, 严重影响了企业的专业性和可靠性。

2 优化措施

2.1 建立完善的施工安全管理规章制度

企业应根据自身的实际情况确立具有单独行政能力的监督机构, 建立完善的施工安全管理规章制度, 对各个环节施工的具体操作进行规范化管理。这就要求每个项目的施工都必须有严格的既定程序, 使电力施工过程中每个岗位和人员同时进入管理体系, 自觉依照程序运行;减少或杜绝违章操作、违章指挥, 避免在施工中由于某一环节出错而埋下安全隐患, 影响施工质量。另外, 在施工过程中, 应坚持把施工安全和质量管理作为核心, 注重施工过程中的每一个项目, 并参照科学的质量体系、质量检查制度予以完善。

2.2 严格执行监督和管理工作

严格执行监督和管理工作是提高企业经济效益和信誉的重要措施。为此, 监督部门人员应尽早到达并深入施工现场, 熟悉施工现场周围的环境, 与现场施工人员进行技术交流, 结合实际情况做好施工现场的布置和质量隐患检查工作。一旦发现违章操作、设计违规等问题, 应第一时间抓紧收集施工现场相关资料, 逐级建立施工质量隐患排查治理信息报送制度, 按时、按要求上报信息和资料, 并加强对施工中相关数据的分析, 提出前瞻性的对策和建议, 及时总结和交流施工质量隐患排查治理工作, 积极推广典型经验。

2.3 科学编制检修人员的工作量

电力企业应根据电力检修人员的实际情况, 科学编制其工作量, 编制以责任分工明确、岗位职责清晰、流程导向专业、管理线条简洁、专业归口到位为原则, 对计划检修、隐患处理等工作统筹安排, 实施配电设备运维检修集中管理, 并为其提供支撑, 例如加强抢修车辆、安全工器具、检测设备的配置等。同时, 应改变传统的管理组织架构和检修工作流程, 注意克服纵向管理层级, 减少横向检修业务分工过细, 杜绝资源配置重复等, 避免浪费人力和时间。

2.4 切实提高检修人员的工作效率

首先, 要有效整合配电工作人员一线骨干力量, 构建方便、高效的运检工作体系, 并加强日常巡视工作, 严格执行安全操作规程。根据配电设备的运行特点观看、听声、嗅味道, 不断提高检修人员对配电设备安全隐患的辨别能力和检修质量。其次, 配电检修班应24 h轮流值班, 确保出现问题后检修人员能及时达到检修现场, 做到出现一次停电问题, 可开展多项作业, 解决多个问题。最后, 应加强对检修人员的专业技能培训, 提高他们对检修工作的熟练程度, 从而能在实际的检修工作中游刃有余, 确保电力系统的运行安全。

3 结束语

总而言之, 由于电力施工和电力检修都具有一定的复杂性和风险性, 因此, 应在保证电力施工和检修人员人身安全的前提下开展电力施工和检修工作, 并加大监督和管理工作力度, 发现问题, 及时解决, 确保电力施工和检修各个环节的有序进行, 从而促进电力企业的可持续发展。

摘要：随着我国市场经济秩序的不断完善, 电力行业得到了前所未有的发展, 但也对电力施工安全管理和检修工作提出了更严格的要求。通过分析电力施工安全与电力检修问题, 希望能为电力施工与电力检修人员提供一些有益的帮助。

关键词：电力施工,电力检修,施工安全,安全管理

参考文献

[1]郭建武.浅谈保障电力施工安全的“三要素”[J].农村电工, 2013 (01) :22-23.

[2]王滨.电力检修风险控制[J].通信电源技术, 2013 (02) :87-88.

电力施工安全与电力检修问题分析 篇4

1.1 管理不健全、制度不完善

在电力施工过程中, 一些企业没有建立专业的管理机构, 不能对施工的各个环节进行有效管理, 同时, 也没有制定科学的安全制度, 导致人员在操作过程中没有制度作为依据, 安全管理工作无法有序开展。在缺乏安全制度的情况下, 管理岗位不能充分发挥职能, 导致存在的安全隐患不能及时消除。

1.2 缺乏有效监督、安全意识较弱

当前, 我国一些电力企业依然抱着传统的经营和运行思维, 轻视电力管理, 导致企业电力施工缺乏安全意识。在具体施工中, 没有制定相关的安全规章制度, 致使施工现场存在较多的安全盲区, 而在出现安全事故后, 由于缺乏安全施工制度, 为施工管理混乱和逃避事故责任提供了可利用的空隙。同时, 施工人员的综合素质以及专业能力较差, 在施工中没有按照标准规范、流程以及要求开展工作, 为设备的正常运行带来隐患。除此之外, 监督部门没有充分履行相关责任, 监督不到位、态度不严谨, 不能有效发现存在的安全隐患, 无法为施工人员的安全带来保障。

1.3 工作效率较低、工作量不合理

检修工作涉及到企业的经营利润、人工成本以及组织效率等。但是当前, 我国一些电力企业在制定工作量的过程中, 更加强调合并职责, 导致检修人员承担了大量的工作, 甚至每天工作量达到10h以上。这不仅造成时间和人力的浪费, 对电力系统的安全运行也带来一定程度的影响。同时, 由于部分检修人员综合素质以及专业能力比较低, 没有按照规范进行操作, 导致工作效率低, 对企业的可靠性以及专业性带来一定程度的影响。

2 优化电力施工安全与电力检修工作的相关对策

2.1 建立以及完善相关规章制度

企业要立足于自身实际, 建立独立运行的监督机构, 并且建立以及完善相关规章制度, 对施工的各个环节实行规范管理。项目施工一定要按照严格的流程, 将施工中的所有人员和岗位纳入到管理体系中, 减少甚至杜绝出现违章指挥以及违章操作的情况, 避免施工环节出现失误, 进而为工程安全埋下隐患。同时, 在具体施工中, 要将质量管理和施工安全作为核心工作, 重视施工每个环节的质量, 并且参照标准的质量制度和质量体系进行完善。

2.2 严格开展管理和监督工作

管理与监督是提高企业信誉和经济效益的关键举措。因此, 监督人员一定要经常走进施工现场, 充分熟悉现场的环境, 积极与施工人员开展交流和沟通, 结合现场实际做好质量隐患检查以及现场布置等工作。如果发现设计违规以及违章操作等问题, 要及时收集现场资料, 并且建立质量隐患检查和处理制度, 及时上报相关资料和信息。并且对施工数据进行有效分析, 进而提出具有操作性的建议和对策, 交流以及总结质量问题处理经验。

2.3 合理安排检修工作

企业要科学制定检修人员的岗位职责以及工作量, 按照专业归口、管理简洁、流程专业、职责清晰以及分工明确的原则, 对隐患处理以及计划检修等工作进行合理安排。实现设计检修运行的集中管理, 企业还要为检修人员提供工具支撑, 例如配置检测设备、安全工具以及抢修车辆等。同时, 企业还要优化检修流程和管理架构, 杜绝出现资源浪费以及配置重复的情况, 进而节约时间和人力资源。

2.4 优化人员工作能力

首先, 企业要整合检修队伍的骨干力量, 构建高效、快捷的检修体系, 优化巡查工作, 要求检修人员按照规程进行操作。根据电力设备的特点, 嗅味道、听声音、看运行, 强化检修人员对设备隐患的排查能力, 提高检修质量和效率。其次, 检修人员要全天轮流值班, 如果设备出现问题, 要保证检修人员可以及时对设备进行抢修, 不影响企业的正常生产。最后, 企业要积极举办各种形式的培训, 提高检修人员的综合素质和专业能力, 保证检修人员处理各项问题可以做到游刃有余, 进而保证系统的安全运行。

结束语

电力检修和电力施工具有一定的风险性和复杂性。因此, 在开展施工和检修工作之前, 一定要保证人员的安全, 加大管理和监督的力度, 及时发现问题。并且采取针对性措施进行解决, 保证电力检修和施工工作的有序开展, 促进电力企业健康以及稳定的发展。

摘要：当前, 随着我国社会的高速发展以及城市化进程的加快, 电力行业也获得了蓬勃发展, 对电力施工安全以及电力检修提出了更高要求。本文主要针对电力施工安全与电力检修问题进行分析和阐述, 并且提出相关解决对策, 希望给与我国电力行业以参考和借鉴。

关键词：电力,施工安全,检修,问题,对策,分析

参考文献

浅谈电力施工项目成本管理 篇5

施工单位一直以来对于工程建筑所需成本的管制和掌控都很难控制。对项目成本的管制和掌控就是在确保质量合格按时交期的基础上合理的预计所需成本。最近几年, 国内的建筑单位也在管理预计工程所需成本上做足了功课, 也取得了一定的成绩, 但是在对这方面的管制程度依然存在很多的不足。电力的建筑是立国的基础, 一个国家的资源能不能顺利的发展都紧握在其手中。所以是十分有必要对施工单位建筑所需的成本费用管制和掌控进行探索。

1 搞好成本预测、确定成本控制目标

以下就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1.1 工、料、费用预测

1.1.1 首先分析工程项目采用的人工费单价, 再分析工人的工资水

平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

1.1.2 在建筑成本中购买材料的费用所占比例比较大, 所以要把其

作为重点进行准确的估算, 根据不同的材料性质进行分项估算, 根据供应商的地点、购买的价格、使用的运输办法以及运输产生的费用, 解析按照定额规定购买的材料和实际购买的材料型号的区别, 比较施工现场实际所要的配合比水泥量和定额差距, 结合分析在估算中别的材料成本, 在混凝土的预算中要掺入一定的外加成本。

1.1.3 机械使用费:

投标施组中的机械设备的型号, 数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与工地实际施工有一定差异, 工作效率也有不同, 因此要测算实际将要发生的机使费。同时, 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费, 对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

确认工程项目, 在对现场探测后方可根据实际情况做出成本低质量高的策划来实施工程。将施工地点的经济状况、自然因素、施工技术、设备、实施日期等所有的因素都要纳入初期考虑之中。将实践与理论两种方案结合考虑, 或者是定额中施工方案, 比较其中的不同, 根据实际情况总结出最适合的方案。

2 围绕成本目标, 确立成本控制原则

2.1 节约原则

节约原则是控制成本的基础原则, 对施工建筑中使用的物力、人力、财力进行节省。节省必须不是不配合的限制和管制, 而是主动的创造出现的条件, 着重建筑的事前监管、建筑过程中的掌控, 在施工中时常检测是不是出现了偏差, 为改良施工方案提供依据, 提高对建筑科目的科学管制水准来达到节约节省的目的。

2.2 全面控制原则

全面控制就是全程控制以及全部人员协助控制。

2.2.1 项目全员控制。

控制成本费用牵扯到项目机构的所有部门和所有员工的工作, 并且和每一个工作者的个人利益相挂钩, 所以要积极调动所有部门机构以及所有员工降低成本费用、关心成本费用的思想, 把控制成本费用扩散到每个员工的心中, 如果只是单纯的认为控制成本是财务以及预算部门的事情, 成本的控制将不会顺利进行。

2.2.2 项目全过程成本控制。

项目成本的费用包括建筑施工的全过程, 从准备开工开始, 经过施工到已经完成建筑项目移交开发商后至保修时间之后。所以, 掌控成本费用贯穿在施工建筑的每一个环节, 假如在开始施工建筑之前就制定好最佳的建筑计划, 依据计划的条例和施工要求建筑, 不浪费每一种材料资源, 充分发挥材料资源的价值, 降低施工中费用的支出, 同时保证建筑质量过关, 降低工程重修费用和工程移交给开发商之后产生的修理成本。在进行移交工程的同时, 就要立即处理合同追加价款进行结算工程成本, 全程掌握工程成本。

3 寻找有效途径, 实现成本控制目标

3.1 采取组织措施控制工程成本

第一要确定各个项目经理结构的机构布置和人员划分, 明确施工队和公司以及项目经理结构的各个任务权责。项目经理结构是建筑工程的领导队伍, 是单位委托指定的全权代表单位领导管理的工作队伍, 当工程完工之后就会解散, 所以其不是一个经济实体, 要对单位以及建筑的全程利益富有全部责任义务, 同时要协调好各个公司单位之间的责任权利和利益关系。其次要明确成本控制者及任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大了, 费用超了, 项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

选择技术手段是指在施工建筑中充分利用技术工作人员的才能, 对操作方案为经理理论的依据, 探索更加切实可行的节约方法, 以便减少建筑工程的费用, 包含购买新原料、采用新技术、新方法节省消耗的资源, 提升机械设备的操作效率。

3.3 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括:

3.3.1 人工费用的掌控:

全部工程建筑使用的费用有百分之十是支付人工工资的, 所以对人工工资要严厉的掌控。首先控制人工数量, 再对相关的一些工程工序所需要的工作日进行控制, 从而减少工作日的时间, 达到降低工程成本的目标。

3.3.2 材料费的控制:

材料费一般占全部工程费的65%~75%, 直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。

(1) 严格控制材料的使用量:第一按照既定的计划判断原材料的消耗, 领取材料执行限制额度的制度;第二改善建筑方法, 出现低耗的新技术新方法和新材料时要大力的推广使用;第三解析建筑工程的功能, 对各种材料的功能进行解析, 争取使用同等功能的低价材料, 增加对材料周转的管制, 延迟周转次数。

(2) 是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查, 在保质保量前提下, 货比三家, 择优购料:其次是合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。

(3) 机械费用的掌控:最大程度上降低建筑中使用的机械设备的台数, 经过全程建筑结构, 调整机械, 提升机器设备的完好率和使用效率, 并且, 定期对机器设备进行检查维护, 减少机械的大修次数、经常维修所产生的费用支出, 防止因操作失误而造成机械设备的闲置;完善租赁机械设备的计划, 对于社会闲置的机械资源要充分的调动利用起来, 从各个方面减少机械台班的费用。从经济的方面掌管建筑费用的成本还包含着对提出可行性节约技术的机构以及个人进行物质奖励的办法。

3.4 加强合同管理, 控制工程成本

施工单位重要的管理内容之一是对合同的管理, 这个也是减少建筑费用的支出, 提升经济利益的可行性方法之一。项目建筑合同的管制时间要从开始进行协商谈判到项目保修结束, 尤其要保管好在建筑中产生的合同, 确定合同中各个单位的权利和职责, 权利是指在按照合同建筑时, 必须要严格的按照合同商定的内容建筑, 注意我方在实施合同时的成果, 划分清楚职责, 防止发生索赔的事情。

4 结束语

要对成本费用进行掌控首先要估算成本, 只有估算出大概的成本费用, 才能有方向目标的去控制。但如果只是单纯的估算, 并没有按照估算的方案去执行, 也是白费功夫的, 这样估算出的成本是没有意义的, 更不要说对成本的控制了。因此, 要两者相互协调, 便于获得更大的经济利益。

摘要：自从改革开放以来, 随着经济的快速发展, 市场竞争不断增强, 在电力施工方面也存在着强大的竞争。这就要求各企业用最少的成本做到最高的质量。施工负责人必需减少不必要的损耗, 在施工初期, 做好预算, 对预算再进行估计、规划、控制、研究等工作, 这样就能做到减少成本提高效率的目的。文章就根据工程成本的预算、控制与调整的三方面的解决方法进行讨论, 以供参考。

关键词：电力,施工项目,成本管理

参考文献

[1]电力工程施工管理.重庆出版社, 2007.[1]电力工程施工管理.重庆出版社, 2007.

[2]电力施工企业项目经理培训教材.中国建筑工业出版社, 2009.[2]电力施工企业项目经理培训教材.中国建筑工业出版社, 2009.

电力工程项目成本管理探析 篇6

一、电力工程项目成本管理遵循的原则

1. 成本最低化

从合理的控制成本出发, 电力工程承建单位就应该保持成本最低化。第一, 挖掘降低成本的有利途径, 确保每一种降低成本的可能性都能实现;第二, 基于工程的实际情况, 针对性地制定降低成本的措施, 确保所耗费的成本能够控制在最低的水平[1]。

2. 动态控制

电力工程项目属于一次性施工项目, 其管理与成本控制都属于动态控制的范畴。在准备阶段, 施工员就应该制定成本控制目标, 然后根据所制定的目标来编制成本控制方案;而在项目施工环节一旦出现偏差, 就需要针对偏差调整成本计划, 确保在整个施工过程中成本都能够控制在允许的范围之内。

3. 全过程控制

电力工程项目成本管理需要一个相对系统, 并且拥有实质性内容的控制体系。在对电力工程项目任务的控制过程中, 各个部门应该做好相应的经济核算工作, 确保成本控制没有任何的疏漏与放松, 让施工成本一直处于可控制的范围内。

二、电力工程项目成本管理存在的缺陷

1. 成本管理意识淡薄

由于长久以来的体制问题影响, 电力企业将重心放在重事后、重静态、中短期效益之上, 却忽略了事前控制、动态控制以及全局控制。电力企业已经习惯用传统的思想观念去办事情, 只要能够实现成本盈利, 就会一味地扩大投资、完成产值[2]。传统的思想观念与社会的与时俱进相去甚远, 让电力企业忽略了企业成本管理可以追求极限、追求长远发展以及追求利润最大化。由于传统观念的影响, 随着投资力度的加大, 电力企业必定会面临成本控制压力, 为了追赶工期, 导致质量与效率都得不到保障, 长此以往, 电力企业就陷入到恶性循环之中。

2. 成本管理的内容不够全面

部分电力企业对成本管理的认识依然局限于传统的思想观念, 认为“成本=施工过程管理成本费用, 即机械费、材料费、人工费等”。缺少对施工全过程的控制, 使得工程成本直线上升, 一发不可收拾。

三、电力工程项目前期成本管理策略

1. 节约投标费用开支

在投标环节, 会产生标书费、办公费等多项费用开支。在控制投标费用时, 应该对投标费用的总额上限做好严格的控制, 明确地规定出投标开支的范围, 实施责任量化管理考核。针对投标费用, 应该联系到目标达成与具体的责任人, 列出具体的投标费用清单, 才能客观公正地做出投标费用评价。

2. 提高中标率

电力工程企业应该想方设法来提升项目中标率, 比如:依托投标机构, 确保投标质量不受影响, 就能够提升投标中标率, 满足电力工程企业的要求。

四、电力工程项目全过程成本管理策略

1. 细化责任成本控制

电力工程项目责任成本, 也就是将项目利润确定为零, 执行结果所获取的利润越多, 就证明项目管理的越好, 反之, 项目管理就无法满足要求。根据管理责任和施工方式, 可以将责任成本分解为三部分:第一, 现场管理费用, 包括了项目开支产生的间接费用以及不能并入其他管理项目中的费用;第二, 由项目部直接管理施工队伍完成施工工作量;第三, 协助施工队伍, 将分包工作量责任完成, 一旦确定了责任成本, 通过组织施工生产, 就能够加强全过程的成本费用控制, 实现成本控制目标。

2. 控制采购材料成本

控制电力工程项目成本, 原材料采购环节不可忽视。在编制材料采购费用时, 要做好开支计划, 特别是采购材料中产生的通信费、业务招待费、差旅费等, 都应该进行定额定量的控制, 保证从源头上控制项目成本。

3. 控制人工费用

电力工程项目在控制人工开支时, 应该确保人工费用的支出符合法律规定, 也就是在工程质量与工程周期保证的前提下, 在进行施工合同设计变更, 对施工合同的现场施工存在歧义时, 尽量控制人工成本的浪费, 做好现场的签证手续, 以便在施工结束后需要进行索赔等事项。

4. 加强财务管理风险防范

降低电力企业财务管理风险成本, 要做好成本费用的计划与预测, 并且提出明确的考核与控制要求, 为今后成本费用的分析与考核提供数据上的支撑, 并且将分析与考核的阶段反馈到具体的成本费用的控制阶段, 以便为下一阶段的施工操作提供服务[3]。

5. 重视费用控制

第一, 注重现场管理成本费用控制。为了强化现场管理成本费用的控制, 应该从设计优化方面入手, 确保现场所使用的方案是最合理、最经济, 最贴近施工实际需求的 (比如:新工艺、新技术的合理选择) 。第二, 在管理费用中, 对于通信费、业务招待费、差旅费等不仅需要定额定量, 还要制定具体的开支计划, 根据开支费用来制定出费用标准, 采取精兵简政的策略, 再配合上费用使用的性质以及费用使用部门的差异来严格审批相关费用, 并且将审核落实到具体的部门与人员上, 以此来实现费用的全过程控制。

五、结论

总之, 电力工程项目成本控制措施的优劣、控制效果的好坏会对电力工程企业今后的生存与发展产生最直接的影响。所以, 在利益最大化的同时, 电力工程项目就应该采取科学有效的管理手段, 做好项目成本的合理控制, 再配合上现场的实际情况, 走出一条具有电力企业鲜明特色的低成本扩张之路。

摘要：随着电力工程市场的分化与开放, 暴露了电力企业诸多管理方面缺陷, 而最核心的环节就是电力工程项目的成本控制。电力工程企业想要提升经济效益, 做好内部成本管理控制是关键。因此, 本文从电力工程项目成本应当遵循的原则入手, 分析了电力工程项目成本管理存在的缺陷, 再从电力工程项目的前期、中期两个方面进行成本管理, 希望能够帮助企业提升经济效益和社会效益。

关键词：电力工程项目,成本,管理

参考文献

[1]黄前卫.浅析新时期下的电力工程项目管理[J].中国外资, 2011, (23) :77-78.

[2]张彦欣.浅谈电力工程建设中的项目管理[J].企业技术开发, 2010, (23) :96-97.

浅淡电力工程项目成本控制 篇7

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题, 如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏, 甚至关系到企业的生存、发展。施工企业所属的工程项目部, 是工程产品 (工程项目) 的直接生产者, 工程产品的优劣影响企业的信誉, 影响企业承揽工程任务, 并有可能危及企业的生存与发展。而工程产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部, 这些费用约占企业总成本的90%以上。因此, 项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为, 企业施工工程的工期、质量决定着企业的信誉, 项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来, 电力行业全面推行招投标制, 市场竞争越来越激烈, 在这种形势下, 项目的利润空间越来越小。施工企业要想创造效益, 唯一的出路就是强化内部管理, 苦练内功, 向内部挖潜要效益。因此, 加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

二、工程项目成本管理的概念及原则

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理, 完善成本管理制度, 提高成本核算水平, 降低工程成本, 实现目标利润, 创造良好经济效益的目的的过程。当前, 随着市场经济的发展, 施工企业面临着激烈的市场竞争, 为提高中标率, 施工企业把标价一压再压, 这样就导致企业赢利空间越来越小。如果项目管理滞后, 成本控制不严, 就很容易造成“越干越亏”的被动局面。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品。因此, 项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。

笔者认为, 项目部在施工过程中进行成本控制主要应遵循以下基本原则:

(一) 节约原则

成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗, 节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最主要的基本原则。

(二) 全面控制原则

项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩, 与每个职工有着切身利益的关系, 所以它是个全员控制的过程, 要求做到人人有责、人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程, 成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 所以它又是个全过程控制。

(三) 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离。若无偏差, 则继续进行;否则, 要找出具体原因, 采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现, 但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题, 对此必须予以高度重视。

(四) 目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法, 它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解, 提出进一步的具体要求, 并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

(五) 责、权、利相结合原则

在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任, 同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支、开支多少。同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证, 并与工资分配紧密挂钩, 实行有奖有罚。这样才能达到预期的效果, 实现对成本的控制。

三、目前工程项目成本管理存在的主要问题

(一) 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责, 其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系。

(二) 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来, 企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足;项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的不良影响。

(三) 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

(四) 项目管理人员经济观念不强

目前, 施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会虽保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

(五) 指标没有量化

目前有的施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系, 有的是“拍脑袋”定指标, 指标不合理;有的是采取简单提取比例法, 定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少, 心中无数;二是项目盈亏奖罚缺少量化标准, 考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少, 亏损多少该罚多少, 都缺少一个具体的“参照物”, 可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象, 导致该罚的没罚却给予了奖励, 该奖的没奖却给予了罚款, 以致打击各方面的积极性。

四、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

(一) 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制, 应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体是施工项目经理部, 施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员, 项目经理是项目成本管理的核心领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后, 需要用一定物质奖励去刺激, 彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实、逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠, 事事有人管, 责任有人担, 杜绝了推诿扯皮, 一切有章可循、有据可查, 使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系, 便于形成责权利相结合的成本管理体制, 便于调动职工的积极性和主动性, 便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

(二) 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

(三) 采取经济措施控制工程成本

1. 人工费控制:

要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的。

2. 材料费的控制:

按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持实行限额领料制度;其次是改进施工技术, 推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再次是对材料进行性能分析, 力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先在保证质量的前提下, 择优购料;其次是合理组织运输, 以降低运输成本;再次是合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。

3. 机械费的控制:

尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率。

4. 加强质量管理, 控制返工率:

在施工过程中, 要严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责, 把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型、一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5. 加强合同管理, 控制工程成本:

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。施工项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立, 产生不必要的损失。所以, 必须细致周密地订立严谨的合同条款。

(四) 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系, 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题, 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说, 并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的, 也可能是内部因素所造成, 如停工、窝工、返工等。因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此, 必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系, 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。

(五) 强化经济观念, 树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度, 树立全员经济意识。首先要统一思想认识, 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。对于施工班组除组织大规模的教育外, 还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传, 诸如“节约光荣, 浪费可耻”、“建名牌工程, 创最佳效益”等等, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次, 可以搞一些经济技术类的竞赛, 在突出技术的情况下, 又从经济角度出发。

(六) 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点, 要根据工程项目本身的特点, 制定有针对性的项目成本管理办法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

(七) 量化分解指标

根据测算指标, 对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行分解, 在分解指标的基础上, 建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将有关指标纵向分解到专业队、施工班、作业层 (个人) , 横向分解到分项工程和工序环节, 细化到季度和月份, 并转化为岗位责任, 确保人人肩上有指标、心中有目标。

五、结语