电力工程项目管理分析

电力工程项目管理分析（通用12篇）

电力工程项目管理分析 篇1

一直以来, 国家电力系统基本上独家垄断我国电力基建市场, 主要是由电力系统的电力施工企业参与竞争电力基础设施项目。随着我国电力管理体制不断深化改革, 电力工程将面向全国甚至世界招标, 激烈的市场竞争已经变得越来越激烈。目前, 项目管理机制在广大电力基建施工企业的管理中使用, 并取得了一些成果。可以说, 经过数年的发展, 不断提高电力建设的水平, 为实现使我国电力建设管理接轨国际先进水平奠定了基础。

1 当前电力工程项目管理存在问题

当前, 各行各业已经引入项目管理, 项目管理领域的应用, 极大地改善了电力建设项目管理的效率。然而, 由于项目管理在我国起步较晚, 仍需要在各方面的改进。无可否认, 尽管我国水电、火电建设整体水平有明显改善, 但我们仍应该清醒的认识到, 和国际先进水平相比, 还存在许多不足和差距。我们应该正确认识这些问题, 工程项目管理中的问题归纳为如下几点:项目管理不规范, 电网管理部门、投资者与项目业主之间的关系给一些项目负责人严重混淆, 使工程建设责任、权、利的统一性和完整性给破坏了;安全生产基础薄弱, 有些项目法人及施工企业不落实安全管理责任, 安全设施不完善, 安全管理制度不健全, 还存在许多安全隐患;工艺质量不高, 项目法人及施工企业没有足够重视施工工艺和现场管理。管理基础薄弱, 施工企业制度创新不够完善, 集约化管理程度不高, 内部管理机制死板, 技术设备差, 现代管理手段应用水平较低;施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强, 电力建设市场保护严重, 严重阻碍了企业之间的公平竞争;有待进一步提高企业的管理理念、管理思想、以及员工管理素质。

这些问题与我国特殊的国情有关, 即国家的保护在电力行业相对比较重。但企业自身的项目管理水平和经营理念也有不可推卸的责任。

2 电力工程项目管理的措施

2.1 施工项目进度控制的措施

1) 组织措施, 进度控制工作制度要制订, 如检查分析制度、进度协调会议制度、工程变更管理制度。各层次进度控制人员及具体工作职责要落实。根据施工项目的组成及进展阶段来分解总进度目标, 从而使进度控制目标体系建立。2) 技术措施:利用网络计划技术, 实行动态控制施工项目进度。不仅可以缩短工期、节约成本, 采用流水施工法, 特别是采用多条小流水段来进行施工, 还可以使工程质量提高。3) 合同措施:实现施工进度计划所保证合同中进度目标, 加强合同管理。因工程变更而引起的合同变更要严格管理。加强风险管理, 风险因素及其对进度的影响要在合同中应充分考虑, 要有相应的处理方法。4) 经济措施:确保不出现项目延迟。通过资金确保措施, 加强索赔管理。5) 信息管理措施:对全过程进度目标实现连续动态控制, 一般电建公司都会使用信息管理集成系统, 通过现代化的管理方法和管理手段在管理中运用, 使电力工程总承包项目管理水平进一步提升。

2.2 成本控制

1) 项目成本控制是在这个过程中形成的工程造价, 进行指导、监督、调节和限制生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支, 各种生产成本控制在计划成本的范围, 项目成本控制是第一责任人是项目经理, 为了保证实现成本目标, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并采取有效措施。2) 为达到缩短工期、提高质量的目的、降低成本, 制定的施工方案要先进合理, 选择施工方案要正确, 各种降低成本、提高效率的新技术、新材料、新工艺在施工过程中尝试使用。3) 尽量减少返工浪费, 质量关要严格把握。严格做到:规范施工, 按合同施工, 按图施工。4) 为了简化管理机构, 节约施工过程所产生的管理费, 使管理层次减少, 间接费和其他直接费用要控制好。

2.3 质量控制

1) 要明确项目质量目标。要使企业质量验收标准比国家验收标准高, 要根据公司确定的质量目标来进行制定相应的质量验收标准。2) 严格执行标准验收材料, 甲方采购的材料和乙方采购符合国家规范标准 (包括环境标准) 和设计要求的材料。3) 主体结构质量要严格把握好。主体结构的质量与整个工程的质量和安全有密切的关系, 它关系到每一个职工的生命安全, 因此, 主体结构的质量要必须确保。4) 严格执行“三检查”制度。班组进行自检, 项目部进行抽检, 监理进行验收, 可以实现把质量问题消灭在施工过程中的目的。5) 施工前对工人进行技术交底, 必须满足质量要求, 让工人明白于心, 以及技术难点要必须把握好。

2.4 安全管理

1) 项目安全生产第一责任人是项目经理, 公司安全生产第一责任人是企业法人代表, 对安全有重要的责任。在施工中, 建立安全责任制。公司、项目经理部、班组必须订立安全责任书, 出现安全事故, 各级责任人和班组都要承担一部分的经济责任。2) 安装公司不能省安全设施投入, 安全设施投资要必须到位。一旦出现事故, 造成的影响非常大, 损失远远大于你安全投入的费用。3) 各部门安全人员要到位。要配备兼职安全员给班组, 要配备专职安全员给项目部。4) 施工人员自我保护意识要提高, 安全培训教育要加强。换班前必须对安全进行交底并做好记录。特别要进行岗前培训教育新员工或转岗的工人。5) 要加强对特殊工种等关键人员进行培训, 关键人员、关键设备、关键部位的安全要抓好。做到持证上岗, 安全员要天天查大型机械设备, 要加强对临边、洞口等关键部位安全防护措施, 及时处理发现问题。6) 做到文明施工。施工现场的生活区和工作区必须分开, 道路通畅, 材料整齐堆放, 污水要排进行排水系统, 位置标语要醒目。

3 结论

在电力建设项目管理中, 为了实现这一目标, 它应该以先进的管理理念为指导, 全面的, 专业的, 独立的, 严格的项目管理要建立, 各种数据采集和管理系统要提高, 为了适当改进思想, 要采用科学的方法, 同时结合思想与标准, 统一过程中, 项目管理理论, 方法和技术要学习和使用, 项目施工的全过程要自觉, 技术人员和工人来达到预期的效果, 实现项目的目标。同时, 施工项目进度管理、质量管理和项目成本控制都是互补的, 只有加强施工项目的进度和质量管理、项目成本控制, 才能达到加强建设工程项目管理的真正意义。

参考文献

[1]霍文生, 卢思远.浅谈电力工程建设项目实施阶段的质量控制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010.

[2]伍敬怡.有关电力工程项目管理相关问题的探讨[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010.

[3]李俭.电力工程项目管理最优途径的探讨[J].企业技术开发, 2011.

电力工程项目管理分析 篇2

1.电力工程项目建设中安全管理的性质

电力工程项目的建设管理具有双重性质，就是技术层面及社会层面。技术层面，是指在施工过程中需要通过一切技术措施保证施工人员的安全；社会层面，是指国家对电力工程建设的宏观调控功能，并且有着相关的政策对其施工过程中的严谨性以及安全性提供着政策保障，让职工积极地参与其中推动管理工作的进行，从中有效地监督以及管理，确保电力工程项目建设之中安全管理的性质以及其模式的建设。

2.电力工程项目建设中安全管理的基本任务

电力工程项目建设中安全管理的基本任务，就是通过充分发挥人力、物力以及财力的作用，调动一切优势，准确把握电力生产的特点，建立出一套完善的安全模式，将其与施工过程有效结合起来，在保证质量及安全的同时，取得一定的效益。

二、电力工程项目建设管理的意义

1.降低生命财产损失

随着经济社会的飞速发展，社会对于电力的需求量不断上升，所以电力的质量越来越有可能出现问题，这就需要对电力工程建设项目的安全管理模式进行深入研究，保障其工程建设项目的顺利进行，尽可能减少质量问题及安全问题，降低人们生命财产损失。

2.促进国民经济良性发展

电力与人们的日常社会生活有着紧密的联系，其工程项目的建设管理自然也是与人们的生活分不开的，现代社会对于电力的需求越来越大，所以应该将电力工程项目做到最好，使其管理效率得以提高，最终促进国民经济的良性发展。

三、电力工程项目建设之中安全和质量问题的存在1.施工现场试验的缺少

在电力工程项目建设过程中，应该对其施工现场进行实时的质量抽样检查，有机会有条件时进行全面检查工作，这样边施工边检查，可以确保施工的顺利进行，从而尽量避免其质量问题。但现状却正好相反。

2.施工现场技术人员的缺少

电力工程项目建设，对技术人才的要求应该提高，而且专业技术人才必须积极参与到施工过程中，对施工进行指点，保障施工科学、正确地进行。但是现在所存在的问题就是专业的技术人员比较短缺，出现了项目多人才少的情况，从而对整个施工过程的质量产生影响。

3.施工中管理力度不够

在电力工程项目建设中，必须对施工质量进行严格的监督管理，如果管理不到位，将使施工不能够有序进行，施工现场的规范性也将面临威胁，从而将工期延长，留下极大的危险因素。有些施工人员在施工时没有严格按照规划图纸一步步进行，在节点上产生错误，最终对其安全性造成严重的隐患。

4.施工中分工不具体

在电力工程项目建设中，有时往往会出现施工人员分工不明确问题，导致施工现场混乱，还经常出现施工现场无人管理的现象，造成施工材料的严重浪费、工期的延长、预算资本的增加。施工人员处于懒散的施工状态，蒙混过关的思想严重影响了工程质量。

四、电力工程项目中安全管理的措施及其模式建设

1.安全问题的正确认识

在电力工程项目建设中，最主要的是对其安全问题的正确认知。这就需要认真分析施工现场的环境，并且积极了解施工现场的实际情况，依照国家政策对施工现场所存在的风险进行进行预测及防治，列出危险清单并采取相应措施消除危险。

2.安全监督管理设施的完善

在新的时代背景下，电力工程项目建设的顺利开展，依赖于完善安全监督管理设施。所以，施工中的用电，应该将变压器安装于安全的地方，将其设备配置为与其相应的低压设备；对于搅拌站和主控楼，为了确保其安全，应该安装有漏电保护开关的电箱，使整个工程的用电在科学的环境下进行。在施工的过程之中，应该根据施工的条例文明安全地施工，推动安全管理模式的建设。

3.建立健全安全管理模式

不论在任何时候，对电力工程建设的安全性都应该充分重视，尤其是现在社会急速发展，对电力大量需求，更应该通过科学的、先进的安全管理模式对工程建设进行安全监督管理。因此在电力工程建设中，可以通过计算机信息技术建立起安全管理的系统，促进其工作的顺利开展和进行，完善安全管理模式。

五、结语

电力工程项目管理分析 篇3

关键词：电力工程；管理意义；质量管理；安全管理

一、意义

正是因为电力工程项目管理是一项长期、而且较为庞大的工作，需要在实施过程中符合电力企业组织的特点以及组织发展的需要，由此一个大项目会分成若干小项目来完成，由于当前的电力工程管理分为项目分析、设计和实施三个阶段，在整个过程当中，需要由项目经理来具体进行负责。虽然电力企业不同于其他的企业，但对于项目管理却完全可以借鉴当前其他行业中已经成熟的项目管理方法，从而实现对现有资源的组织建设。在大体上电力工程项目管理与其他工程项目管理是相同的，需要在规定时间内对现有的资源进行优化配置，从而使各项资源得以合理有效的应用，从而使工程项目管理任务得以完成。因此通过电力工程项目管理，可以有效保证数据的准确、一致性，并根据这些标准的数据实现全局性的工作安排；从而实现对项目的最优化控制和实现资源的有效利用，同时也可以项目中对人力资源的需求有一个可靠的参考数据。

二、现状分析

各行各业在工程项目管理的有效实施过程中，都起到了很大的促进作用，有效地提高了工作效率，同样的项目管理工作在电力建设行业也起到了非常积极的作用。但相对于一些发达国家来讲，我国的工程项目管理由于其起步较晚，所以还无法与发达国家相比，存在着较大的差距。近几年来，我国的水电、火电等建设都取得了很好的成绩，项目管理水平也有了较大的进步，但与先进的技术水平来比，还存在着许多的不足，需要不断的进行改进和完善。当前，我国的电力工程项目管理还存在着许多的问题需要我们来解决，以下对当前电力企业工程项目管理中存在的问题进行分析：

1存在着非常不规范的地方

第一，体现在项目负责人方面，部分项目负责人对电力管理部门、投资方与项目业主三者之间的关系分不清，这样就导致工程建设过程中，无法达到责、权、利三者的统一和完整；第二，体现在安全方面，在工程建设过程中，安全责任没有具体落实到位，安全管理制度存在着很多不完善的地方，从而导致施工过程中隐患事故较多。

2施工工艺质量较低

部分施工企业和项目法人更多的关注于工程的进度，对工艺质量和现场管理没有足够的重视，从而使施工企业只是盲目的赶进度，而管理基础十分薄弱，企业无法实现集约化的管理水平，在制度上因循守旧，经营机制不灵活，许多现代化的管理方法和手段在企业中得不到有效的应用，使企业的功能呈现单一化。

3缺少互补性

我国对电力行业有着严重的保护意识，这就导致电力建设市场内竞争的不公平性，从而导致电力建设企业无论在管理理念、思想、和员工素质等各个方面都在缺乏激烈的市场竞争机制下处于一个较低的水平，虽然造成这些原因的主要原因是国家的过于保护，但与企业的经营理念和项目管理水平也存在着很大的关系。

三、加强管理具体对策

1电力工程项目成本管理

在施工过程中的每个环节都要进行投入、产出分析。搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合。以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时闻上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导，监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本。即项日规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时，可以具体从组织.经济和技术等方面采取控制措施。

2加强质量管理增强市场竞争力

（1）建立质量管控体系和制度

为了保证工程施工质量，施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中，施工单位通常应建立图纸会审制度，质量互检制度.专管人员检查制度、工序，工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

（2）施工中的质量管理

1）施工中的管理。电气安装工程施工中，质量管理的重点是按图纸。施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准，严格执行磺量管理制度。严格按质量标准检查，监督；2）电气装置试运行管理。电气安装工程施工完成后，要进行试运行上作，试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题，使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。电气装置试运行后通过验收移交使用单位，施工单位在保修期内要做好质量跟踪服务工作；3）施工进度控制。电力施工企业的进度控制任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求来控制施工进度。进度计划的编制应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性，指导性和实施性施工的进度计划。工程项目的质量，进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三个目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。在对工程管理中，首先应在确保工程质量的前提下，求得尽可能快的速度，没有质量就没有效益。

3施工现场安全管理

安全管理的重点是施工现场管理，特别是目前的施工队伍素质都较低，缺乏必要的安全意识，所以在施工现场加强安全管理更是十分必要的，因此在施工现场需要进行安全规划、指导和检查工作，从而保证施工现场处于最佳的安全状态。

四、结束语

电力工程项目管理分析 篇4

关键词：电力工程,项目管理,成本管理

工期、质量和成本构成了电力工程项目管理目标的三个基本要素, 要在有限的条件下实现工期短、质量好、成本低的管理目标, 应对目标三要素分别进行分析, 发现各自的影响因素, 找到控制的方法和途径。

1 电力工程项目的工期管理分析

电力工程项目的工期管理, 要求在保证工程质量、节约成本的原则下能按照预期的时间进度完成项目。要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排工期进度, 拟定周密地、具有可实施性的工项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在项目的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。

1.1 影响电力工程项目工期的因素分析

电力工程项目大体可以分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究、规划和设计、制造与施工、移交与投产。影响电力工程项目进度的因素很多, 有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。

1.2 电力工程项目进度计划的制定

电力工程项目的进度计划是一种综合的进度计划, 是把各参与单位的工作进行统一的安排和部署, 按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算, 考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系, 利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划, 确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。在制定计划的过程中, 要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解, 明确所需的资源情况和具体的条件限制, 对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决, 并标示出关键的工作。

1.3 电力工程项目工期的控制

电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划, 对实际进度与计划进度出现偏差时进行及时纠正, 并控制整个计划的实施。进度控制在电站的工程项目建设中与质量控制、成本控制之间有着相互影响, 相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量, 并非要求工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期, 将会造成工程项目财政上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后, 就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施保证工程项目在预定工期内完成建设任务, 避免工程的延误或延期。要确保电力工程项目的如期完成光有完美的计划是不够的, 必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。

2 电力工程项目的成本管理分析

项目成本管理由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。进行成本控制时应注意以下三点:

a.防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划中;

b.将核准的变更通知所有有关人员;

c.确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中。

电力工程项目的成本管理包括对项目所需成本的估算以及成本控制。成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现。

2.1 影响电力工程项目成本因素的分析

影响电力工程项目的施工成本的因素很多, 主要有工程施工质量、工期长短、材料人工价格和管理水平。既包括施工企业的管理水平也包括建设单位的管理水平。由于管理不善造成预算成本估计不准, 或由于资金、原材料供应不及时造成拖延工期, 或由于施工组织混乱造成材料、人工和设备利用浪费等, 都会影响施工成本。

2.2 电力工程项目的成本控制

电力工程项目的成本控制方法很多, 主要有偏差控制法、成本分析表法、进度一成本同步控制法和施工图预算控制法。其中, 在对施工成本控制中, 按照施工图预算, 实行“以收定支”或者叫“量入为出”, 这是最有效的方法之一。

3 电力工程项目的质量管理分析

项目质量管理由质量计划编制、质量保证 (上接81页) 运。我国高职院校目前普遍面临产学研合作支持资金不足等问题困扰, 因此, 产学研合作模式创新要以有所为、有所不为的思路, 坚持有选择性地发展重点领域, 逐步形成并不断巩固自身优势, 实行以点带面策略, 通过打开一个点, 达到影响一个面的社会效果。产学研合作模式的形成与创新是一个循序渐进的过程。校企合作是一个通过不断磨合增进双方相互了解的过程。随着双方相互不断增进了解, 寻求最佳结合点, 选择或形成合作模式, 通过实践探索与创新使合作模式逐步由松散型走向紧密型。

和质量控制构成。它包括确定质量方针、目标和职责, 并在质量体系中通过诸如编制质量计划, 进行质量控制、质量保证和质量提高等, 使其实施全面管理职能的所有活动。

对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。电力工程项目的质量管理的最终目标就是保证电站机组一次性点火成功并保证168小时连续的试运行后顺利移交电厂进人商业运行。

3.1 电力工程项目的质量需求分析

电力工程项目的质量需求包括质量目标和标准两方面内容。电力工程项目的建设具有技术密集性的特点, 从设备方面看, 电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备, 从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备;从技术专业看, 电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机到土建等多学科多专业的技术和知识, 面对数量如此繁多, 技术如此复杂的质量控制对象, 需要项目管理者进行分类和分析工作, 针对不同的质量对象确定质量目标和质童标准。其中质量目标包括项目的总目标以及将总目标分解后的分目标.

3.2 电力工程项目的质量保证与控制

《工程项目管理》案例分析 篇5

学

院：

学

号：

姓

名：

课程名称：

工程项目管理

案例－1 软件开发进度拖延责任分析

陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

分析：

陈作为项目经理，应该对项目全权负责。

项目经理陈的问题：

1、对内对外的沟通协调能力不强

对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。

对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、有问题未能及时向高层汇报

职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3、项目进行初期没有制定严格的项目计划

项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

4、没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析

公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题，导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

5、缺乏管理能力 在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，而不去想如何改进组织结构、管理职能、任务分工或工作流程等，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。

当然，在该项目中，公司也负有一定的责任。公司领导存在的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视 资源调配权没有交给项目经理、公司对项目进程缺乏有效的监控手段、在项目执行过程中任意地扩大了资金费用、与客户的沟通存在严重的问题、用人不当，将没有管理经验或能力的人放在项目经理的位置上。这些都是公司做的不对的地方。

案例－3 软件开发进度管理

春节后，在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3 月 26 日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。

分析：

原因：

1、销售部前期没有让软件开发部和系统网络部一起参与项目早期的售前工作，造成需求分析耗时过长；

2、项目组人员经验不足，特别是项目经理小丁没有项目管理经验；

3、小丁兼容系统分析工作，可能造成需求分析和系统设计进度计划制定的瓶颈；

4、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情 况，在工作安排上存在严重不合理；

5、从项目组成员组成发现，没有人有需求分析方面经验，所以第一阶段需求分析严重超时，导致项目不能按照进度计划实施；

6、工作安排没有充分考虑项目资源，导致有资源闲置。建议：

1、要保证项目整体进度不拖延可以通过向领导要求增加项目组成员的方式或者用经验丰富的工程师提换掉经验稍欠的新人；

2、采用赶工或者活动并行的方式来加快进度，但是这两种方式对项目可能会带来一定风险；

3、项目经理最好是专职人员，尽快转变角色，将更多时间和经理集中到项目管理中去；

4、重新调整进度安排，对后续的工期重新估算，并考虑节假日问题，修订计划，项目时间留有余量；

5、加强与客户的沟通，对需求、设计、质量标准进行确认，避免出现频繁变更；

电力工程项目管理分析 篇6

摘要：伴随社会经济的不断发展，人们的生活水平不断提高，社会生产和人们生活对电能的需求越来越大。为缓解电力系统供应压力，电力企业不断新建电力工程，与此同时，由于外界和内部诸多因素的影响，使电力工程项目施工过程和安全生产过程存在许多问题。这样问题不仅会影响工程施工的顺利进行，还会给整个电力系统的运行带来安全隐患。本文就电力工程项目施工进行了分析，并提出了提高电力系统安全运行和管理方面的对策，从而确保工程施工按时按质保量完成，实现电力系统安全稳定的生产。

关键词：电力工程项目 施工 安全生产 管理

0 引言

从生产角度来讲，安全就是一种不发生伤害、死亡以及财产损失的状况，也可以表述为防止灾害，消除最终导致死亡、伤害以及其他损失的发生的条件。在任何一项工程建设中，必须遵循“安全第一、预防为主”的生产方针。对于电力工程项目建设管理来讲，安全生产管理是现代化电力工程项目建设的核心，相关部门必须认真贯彻相关规章制度，强化安全生产管理，全面推广电力工程项目安全设施规范化，从而提高电力系统运行的安全性和稳定性，实现电力企业最大化经济效益和社会效益。

1 电力工程安全管理的意义

电力工程项目安全管理，是在电力工程施工中所要处理的安全事故活动，以及所要解决的管理方面的问题。由于电力工程建设投资较大，施工周期长，建设程序较复杂，任何一个环节出现问题都会影响工程整体质量安全，引发严重的安全施工。因此必须对其进行科学高效的安全生产管理。

①加强电力工程系统安全管理工作，可以保证施工人员和技术人员的人身安全，促进我国国民经济健康稳定发展。

②做好电力工程安全管理，需要建立健全的规章制度，改善施工过程中容易出现的质量问题，确保施工项目整体的科学性和安全性。

③通过电力工程安全管理，能大大优化当前的生产条件，保证施工环境的整洁，改善企业内部环境卫生，最大程度提高企业的生产效率和生产效益。

④强化电力工程安全管理工作，既是目前我国电力工程建设的需求，也是全球一体化进程的迫切任务。

2 电力工程项目施工中安全生产管理中存在的问题

2.1 员工综合素质不高

在现代电力工程项目施工中，工作人员知识文化水平不高，安全意识和质量意识薄弱，企业胡乱招聘一些技术和能力不过关的员工，不仅给安全生产管理工作带来了一定的难度，这些员工在施工过程中难以把握当前的局势，不按照规定程序施工，无法确保电力工程施工质量安全与进度。

2.2 安全生产管理严重滞后

在电力工程项目施工过程中，企业过度的追求经济利益，忽视了安全生产管理工作，使得工程施工没有统一、有效的管理制度和评价标准，导致安全生产管理存在较大的随意性和盲目性。即使部分企业制定了相关制度，也没有较好的执行，且管理方式和内容缺乏创新，仍然沿用传统的管理模式和理念，大大降低了安全管理的水平和层次，使得安全生产管理工作滞后，与实际电力工程项目建设发展严重脱节。

2.3 责任落实不到位

在电力工程项目建设过程中，安全生产责任制落实不到位，即使电力生产企业制定了相关安全生产与管理制度，企业员工仍然不认真执行，没有将安全生产责任有效的落实到实处，安全生产管理工作的开展也只是走走形式。一旦出现质量问题或者发生生产安全事故，很难找出具体责任人进行处理和解决。另外部分领导借口于工作忙，没有深入开展实际的调查工作，对电力项目安全生产管理问题的重视程度较低，也没有及时制定相关整改方案。

3 电力工程项目施工与安全生产管理对策

电力工程建设是一项涉及范围广、施工周期长、投入成本大的工程，对其施工过程和生产进行安全管理，能有效的确保工作人员的生命财产安全，这也是对电力工程建设施工企业的基本要求。加强安全管理，对社会稳定和企业最大化经济效益的实现具有十分重要的意义。因此企业必须采取行之有效的对策，确保项目施工安全、顺利进行，促进电力企业健康、可持续发展。

3.1 提高工作人员的综合素质

在电力工程项目施工中，企业切不可一味的追求经济利益，应该重视项目施工与管理人员的安全教育和培训工作，提高企业人员的安全意识和质量意识。因此企业可以定期或者不定期组织施工人员进行安全教育和专业技能培训，待培训考试合格取得相关从业资格证后，才能上岗工作。对进入施工现场的人员必须要求其佩戴安全帽等相关安全装备，否则一律不得入内。另外，还应该加强工程管理人员的培训，实现了解并熟练的掌握相关安全标准和专业技术知识，以获取相关的管理技巧和知识，全面提高自身的管理水平和素质。通过对工作人员的培训与教育，提高他们的安全意识和质量意识，从根本上保证电力工程按时按质保量的完成。

3.2 做好施工现场安全管理工作

在电力工程项目施工建设中，必须全面贯彻和落实安全管理机制，提高工作人员对安全生产管理的重视程度。在工程建设现场，由于部分人员缺乏责任心，疏忽大意，贪图省事，抱着侥幸心理，这样只会导致生产安全事故发生，对人员的生命财产安全造成巨大的危害，给自己和家庭带来非常大的痛苦。因此必须加强电力工程施工建设现场安全管理，完善相关的安全施工和管理制度，尤其要注意薄弱环节的管理。企业也可以将操作性较强的施工工序制成安全手册、安全责任书等材料，使每个员工对其工作内容都有一个深入的了解，从而提高员工的安全意识。当然对实践中多发性和重复性的安全施工事故必须认真总结，为后期工程施工做一定的参考作用。

3.3 全面落实责任制

首先应该健全工程施工的安全生产责任制体系，使企业员工对其形成统一的认识，以此进行制度规范生产，层层贯彻和落实安全责任制，在安全生产中明确界定的责、权、利，并细分到每一位员工的身上，从而促进企业上下所有人担负施工责任。其次应该明确项目经理安全生产责任，从根本上增强对安全生产的重视程度，坚持“三不放过”原则，即事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、解决措施未落实不放过原则，切实强化安全生产管理意识，从而提升企业整体的责任意识，为推动工程安全施工、企业健康发展奠定良好的基础。

3.4 加强安全性评价工作

安全性评价是通过现代化管理手段，有效推动工程安全生产管理的重要途径。在电力工程项目施工过程中，由于工程本身的特点，容易受到许多因素的影响，使得工程施工出现诸多问题。安全性评价在综合运用系统工程的基础上，对电力工程生产安全性进行预测，掌握事故发生的概率和严重程度，帮助企业制定相关的应对措施，实现预防和控制事故隐患的目的，最终实现工程施工安全生产管理的目标。

4 总结

电力行业作为我国国民经济中重要组成部分，目前已经进入了高速发展时期，与此同时电力工程的安全问题也逐渐暴露出来，对工程施工质量安全和施工工期带来了较大阻碍。因此企业应该加强工程施工安全生产管理，采取有针对性的措施，全面落实责任制，强化安全性评价工作，提高人员综合素质，加强施工现场安全管理，从而确保施工顺利进行，最大程度减少生产事故的发生，确保电力系统安全稳定运行。

参考文献：

[1]杨峰.工程项目施工安全绩效管理研究[D].中南大学，2012.

[2]李剑峰.电力工程项目安全生产管理[J].煤矿机械，2011，04：22.

电力工程项目管理分析 篇7

1 电力工程项目管理中存在的问题

1.1 缺乏完善的项目管理组织体系及管理制度

现阶段、我国的电力行业高速发展, 电力工程项目保持逐年增加的趋势。在项目运行过程中, 因电力工程项目的组织体系不完善, 建设单位、施工单位的管理层管理能力不足, 常使得整个项目业务流程存在较多的管理漏洞。部分工程由于缺乏完善的项目制度, 导致项目施工行为出现偏差, 难以及时处理不规范的行为, 导致出现项目管理恶性循环后果。

1.2 相关的法律法规和安全保障体系不够健全

目前, 在电力工程项目管理领域, 仍然缺乏一个全面, 详尽的实施准则。尽管有相关的法规和准则, 但是很难严格按照这些准则执行, 整个电力工程项目行业缺乏有效的约束, 人为操控的现象较为严重。电力工程项目经常会出现安全事故, 导致项目安全质量引起人们的高度重视, 实质上是电力工程项目安全保障体系不够健全、不够完善的表现。

1.3 施工成本控制不合理

电力企业对电力的价格控制缺乏力度, 电力工程项目管理人员缺乏良好的施工成本控制意识, 造成施工资源的严重浪费, 降低工作效率。同时, 电力工程决算出现明显的滞后性, 无法及时支出施工成本, 严重拖延施工工期, 在长期运行中累积越来越多的问题, 出现严重的安全隐患, 造成工程造价的增加, 对工程项目的整体效益非常不利。

1.4 项目管理人员的综合素质参差不齐

和西方发达国家相比较, 我国大规模的现代工程建设起步较晚, 在相关电力工程项目管理人才培养方面也相对滞后, 人才的素质也相对较低。部分项目管理人员没有树立良好的效益观念, 缺乏工程造价意识、理论知识和施工经验。同时, 由于缺乏专业培训和业务操作实践, 部分管理人员无法掌握先进的管理技术, 管理模式缺乏科学性。

2 解决电力工程项目管理问题的有效措施

2.1 完善电力工程项目组织结构

尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓, 实践证明, 采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决此结构弊端的方向之一就是有意识地压缩组织结构的层级, 使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级, 可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内, 另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动, 决策层可以及时把握项目环境变化的发展趋势, 项目员工也能较好地领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权, 这会大大增强下属的工作积极性和创造性, 从而给组织的持续发展增添新的活力。

2.2 完善电力工程项目施工的项目管理制度

在电力工程项目管理中, 首先应该制定合理的项目经理责任制, 对电力工程实施形成“全方位、全过程”的管理。落实权责制度, 根据工作的细化、量化情况, 提高工作人员对运行工作的可操作性, 使责任落实到每一个人员, 保证生产链的正常运作。构建四会制度, 即:月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会, 保障项目指令、信息畅通。落实电力工程项目风险防范对策, 健全与完善各项制度机制建设水平, 提高管理的工作效率。建立工程质量管理体系, 制定可行性的监督方案, 严格项目施工质量, 在工程质量管理体系的指导下, 将电力工程项目质量管理理念贯穿到整体施工活动中, 及时处理工程项目质量存在的隐患。实施电力工程项目管理信息化, 将电力工程项目管理各项工作要求与信息技术相结合, 用计算机辅助工程项目管理, 提高工程项目管理效益, 促进电力工程项目管理的标准化和规范化。

2.3 优化电力工程项目安全保障体系

提高电力工程项目质量, 才能确保全部活动的实施, 综合评估项目总体执行情况。在管理过程中, 优化项目安全保障体系, 对项目活动的进程形成全面的监控, 从而分析产生质量问题的原因, 采取相应的措施, 持续改进项目质量。同时, 不断创新项目管理模式, 全面发挥监督管理职能。切实增强电力工程项目实施的安全性与时效性。在项目实施每个操作过程中, 监督管理部门应该落实真正的监管职能, 尽量避免电力工程项目运行中问题的出现, 减少企业安全隐患, 降低企业经济损失。最后, 通过采取各种事故的模拟练习, 以牢固工作人员掌握的安全专业知识, 并提高其应变能力及自我防护意识, 保证操作的安全性。

2.4 加强电力工程项目的成本管理与材料控制

将科学控制成本的意识贯彻到所有员工的意识中, 在项目施工各个环节中都需要进行分析投入产出, 落实责任成本管理, 进行优化组合所有资源, 从组织、经济和技术采取成本控制措施, 保持成本核算与施工生产的同步, 保证成本目标的实现, 获取理想的运营利润。另一方面, 加强施工现场的材料管理, 以提高流动资金的周转速度。在采购材料过程中, 管理部门应该制订具体政策, 选择高效的管理办法, 监督市场经营行为, 实现工程市场竞争秩序的公平性。加强材料成本的控制, 遵循工序施工标准选择合适的材料, 避免出现因材料质量问题返工情况。在施工中科学调整供料计划, 严格把关材料数量和质量的验收, 根据实际的项目情况, 进行调整设计方案, 并将质优价廉的材料、先进科学的技术手段应用于设计方案中, 实现工程造价的最小化。在企业中培育人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。

2.5 提高电力工程项目管理人员的综合素质

工作人员素质的提高决定了整体电力工程质量, 电力项目施工企业应树立“以人为本”的管理理念, 不断提高电力工程项目管理人员的素质。在电力工程施工过程中需要结合“请进来”与“走出去”培训相结合的方式, 注重培养专业的人才, 提高电力工程项目管理人员的专业知识和技能水平。通过加强对管理者的培训, 提高其管理能力, 增强其安全意识。在工程项目管理中, 不断优化管理体系与组织结构, 建立一支高素质、高能力的电力工程项目管理团队。加强上岗前培训, 建立淘汰机制, 全面调动工作人员的积极性。采取引进高素质管理人才, 为电力工程项目管理提供智力支持。

3 结束语

随着社会经济和项目管理理论不断发展, 传统的电力工程管理模式已经不能完全适应市场的需求, 工程项目管理模式也应与时俱进, 不断地摸索和创新。因此, 要加强电力工程的项目管理, 不断地总结经验, 不断完善相关管理制度, 并充分发挥人的主观能动性, 为实现电力企业所承担的社会责任和企业自身发展目标奠定坚实的基础。

参考文献

[1]唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯, 2011, (21) .

[2]李健.探索电力工程项目投资控制管理[J].电力建设, 2012, (23) .

[3]夏荣.探讨我国电力工程项目管理[J].现代经济信息, 2011, (23) .

[4]代永强.浅谈如何做好电力基建项目的成本管理[J].中国高新技术企业, 2013, (12) .

电力工程项目管理分析 篇8

电力基建工程项目的管理, 是一个复杂、艰巨的系统工程, 涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作, 众多的参与部门和单位。如建设、设计、监理、施工、调试、设备、物资等, 使沟通和协调的工作非常困难, 大量的信息需要有效的管理。电力工程施工管理是一门科学, 不断地探索管理的新思路。探寻更为先进科学的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目标。

1 电力工程项目管理的特点

1.1 电力工程项目管理是一项复杂的工作。

由多个部分组成, 工作跨越多个组织, 执行中有许多不确定的未知因素, 需要运用多种学科的知识来解决问题, 诸多因素决定了项目管理是一项很复杂的工作, 而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

1.2 电力工程项目管理具有创造性。

项目的创造性依赖于科技的发展和支持, 在项目管理的前期构思中, 要十分重视科技信息工作和信息的组织管理, 这是产生新构思和解决问题的首要途径。

1.3 电力工程项目具有一种可预知的寿命周期。

项目在其寿命周期中, 通常有一个较明确的阶段顺序。根据项目内容的不同, 阶段的划分和定义也有所区别。一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。无论如何划分, 对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义, 以便于审查其完成程度。

1.4 电力工程项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的, 它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。复杂而包含多种学科的项目, 大多以矩阵方式来组织, 这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者好处的组织方式。

1.5 电力工程项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。

他必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性, 必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素, 以达到其项目目标。

2 控制的对象

在电力工程管理创优过程中, 能够预先确定管理和控制的对象, 这不论是对于提高电力工程项目管理水平还是电力工程创优水平以及及时消除电力工程中存在的问题都具有重要作用。如果从宏观方面来进行总结, 这些因素可以归结为五大类.即人、机、物、法、环, 这五大类因素就是电力创优工程中主要的管理和控制对象。

2.1 人的因素。

人是电力工程创优管理中至关重要的影响因素。人的素质和能力对电力工程创优起着至关重要的作用。为了消除人给电力工程创优带来的不利影响, 就要在组织管理人员的选拔上、施工操作人员的使用上、人员的培训上、行为的监督等方面给予必要的监督和约束, 还应根据电力工程项目的特点, 本着适才量用、扬长避短的原则来控制好人的使用。

2.2 机的因素。

机是指项目的管理制度、规则标准和管理体制与运行机制对电力项目创优带来的影响。

如果标准不清、制度不明、管理不畅、运行混乱, 那么, 这样一种机制必然对电力工程创优会带来很多的阻碍。

2.3 物的因素。

物是指电力工程所用的资源与材料。对所用工程的材料、设备都要严格把关, 必要时, 要严格按照有关规定进行现场取样和送检, 并在使用过程中实行跟踪检查, 杜绝不合格材料被用于施工实体中。同时, 对所使用的电力工程机械设备和T具等, 也按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠的原则选择。

2.4 法的因素。

法是指施工方法。施工方法应结合电力工程实际, 从现场管理、工艺流程、操作性、经济等方面进行全面分析和综合考虑, 对主要项目、关键工序和技术难度大的工序, 确定方案时要采用更为有效的方法, 力求电力工程中使用的方法技术可行, 经济合理, 工艺先进, 操作方便。

2.5 环的因素。

环是指对施工环境的控制, 它包括项目内部环境和项目外部环境控制。项日内部环境控制应重点关注电力工程中的现场水文、地质、气象、道路等所有自身能够通过采取措施予以控制的因素;外部环境控制应重点协调项目周围的社会环境, 避免外界干扰, 保持正常的施工生产秩序。

3 控制的方法

在电力工程创优的过程中, 影响项目的各种因素给项目创优带来的影响将表现为一种偶然的随机性的影响, 有时, 也可能表现为一种系统的影响。这些方法被分为事前控制、事中控制和事后控制置种。

3.1 事前控制。

事前控制是指在诈式电力施工前对影响冈素进行的控制, 其控制重点是做好施工准备工作。且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工现场准备是指包括控制网、水准点、坐标桩的引测, 三通一平的准备, 现场临时设施的准备, 预防季节性气候给施工带来不利影响的准备等。

3.2 事中控制。

事中控制是指在电力施工过程中进行的管理和控制, 是一种动态控制, 这种控制贯穿于整个项目过程。

3.3 事后控制。

事后控制是指在完成施工内容后, 要对形成的结果进行及时的榆查和验收, 如若存在问题.即可进行处理, 不能给下一步电力工程创优的实施带来影响。控制的措施常有组织自枪和初步验收, 按规定的质量评定标准和办法对完成的分项分部工程和单位工程进行质量评定检查, 组织通电试水并确保设备运转正常, 检查技术档案资料是否齐全等。

4 控制的若干具体措施

对电力创优工程进行管理和控制的目的就是在施工过程中及时消除影响工程创优目标实现的各种因素, 使各项工作始终处于正常状态。从而保证创优目标的最终实现。大量的创优工程实践已证明。这些措施在确保电力工程创优目标实现方面具有一定的有效性。

4.1 加大对施工各参与方的管理和协调力度。

可通过建立健全创优管理体系、严格执行规章制度、定期召开生产协调会、规范各方的工作行为、及时对创优的有益行为进行表彰等方式来加强管理。

4.2 实行样板引路, 积极促进内部学习和交流。

为使作业人员更加明确创优质量的具体标准, 应实行样板引路的方法。将每一分项工程、每一工序都先做样板, 经有关各方确认符合要求后, 要求相关实施者照此标准组织实施。在此同时。还要不定期地组织有关人员进行交流活动, 总结经验, 相瓦学习、相互促进。

4.3 随时督查各分包单位技术资料编制情况。

电力创优工程对技术资料的要求是很高的, 从工程一开始就要把各分包单位技术资料编制的工作纳入了统一的技术管理范围内, 统一资料要求, 并经常进行核查。重点检查资料的标准性、统一性、规范性和有效性。

4.4 坚持全面质量管理, 注霞过程控制, 严格执行高标准工程验收规范。

在电力项目的实施过程中, 要紧密结合工程实际情况.坚持全面质量管理, 加强全方位管理工作, 注重过程控制和关键工序控制, 严格执行高标准工程验收规范。

4.5 强化技术管理, 依靠科技改进工程质量, 为创优目标的实现提供保障。

进行电力工程施, 要结合工程实际, 积极采用先进工艺、先进技术和新型材料, 通过持续的过程改进和调整, 不断提高工程质量, 创造精品工程。

4.6 精心组织, 将宏观管理与微观管理有效结合。

促进协调发展在电力工程施工中, 要注意合理安排施工工序与所需资源, 对工程既要进行宏观调控。也要注重微观处理, 使工程项目的宏观与微观相争配合, 协调发展

参考文献

[l]侯学良, 朱宏亮.工程质量问题的群因素分析[J].土木工程学报, 2008.

[2]王建军.工程创优的理念更新和方法改进[J].石油化工建没, 2009.

电力工程建设应用项目管理分析 篇9

1 电力工程项目管理问题分析

1.1 管理体系不完善, 管理制度不健全

随着电力工程项目不断增多, 项目管理明显跟不上项目发展的速度, 以至于一些重要的项目管理工作不是由项目经理负责, 而是交由下面的人员处理, 即实行所谓“员工施工责任制”, 进度、质量、验收都由施工人员自主负责。这样项目经理往往无法及时了解和掌握项目管理工作中存在的问题, 结果施工质量达不到标准, 安全管理也很薄弱, 质量安全事故多发。这些问题的根源在于项目管理体系不完善及项目管理制度不健全。

1.2 组织结构不合理, 施工管理流程不科学

项目组织结构是项目管理中的一项重要内容, 关系到项目运作的顺畅与否。但在当前项目管理工作中, 由于组织结构不合理, 各部门被割裂为联系不紧密的几部分, 人员之间缺乏有效的沟通和配合, 甚至产生矛盾和冲突, 造成项目运作低效, 施工进度缓慢, 工程质量差。而施工管理流程不科学, 各部门之间分工不明确, 业务交接不流畅, 重复操作多, 带来资源无谓的消耗。

1.3 管理人员素质低, 成本控制不到位

电力工程项目部是临时组建的管理机构, 下面各部门人员也是临时抽调来的。由于项目管理人员综合素质不高, 例如负责技术工作的人员往往不了解合同管理, 也不考虑成本效益, 而财会经济方面的人员又不懂技术。如此一来, 购买材料、设备的合理性就很难保证了, 技术人员只从技术角度判断, 购买物资性价比很低, 而财会经济人员因为不懂技术也很难有效控制, 从而使项目成本较高。

2 电力工程项目管理方法与对策

2.1 电力工程项目管理体系的建立

项目管理本质上是管理的方法体系, 而不能仅仅看作一次管理过程。虽然就单一项目而言, 项目管理有阶段性, 但其阶段只是便于逻辑上划分, 并非项目管理的实质。项目管理在时间上不存在必然的顺序, 在职能上也不存在界限分明的划分。项目管理包含十大知识体系, 即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。十大知识体系与启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组合一起构成项目管理的理论基础。电力工程项目管理体系的建立就是要以这些理论为基础, 再结合电力工程特点而创新应用于工程项目管理中, 并在项目管理实践中不断充实和完善。随着我国经济发展步入新常态, 电力工程建设也必然要改变以往粗放速度型模式, 而向质量效益型模式转变。项目管理体系的建立有助于这一过程的实现。

2.2 电力工程项目管理组织结构的优化

项目管理组织结构一般分为职能型、矩阵型和项目型三大类型, 其中, 矩阵型又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3个小类型。不同类型的组织结构有各自的优势与不足, 同时会影响资源的可用性及项目的执行效率。然而不同的电力工程在投资规模、建设周期、目标要求等方面有较大差别, 没有一种组织结构型式能适用于所有工程, 所以应根据项目特点选择适合的型式。有些项目特点还要求在现有组织结构型式的基础上重新开发应用。现以某供电企业输变电工程项目管理的组织结构优化为例说明。该企业原采用职能型组织结构, 存在的问题是项目管理实施班子的组织不够明确, 职能部门之间联系少而执行效率低, 进度、资金和采购管理缺乏系统性而常常拖延工期, 忽略质量管理的全面性而表现为低效率, 资源浪费多而成本较高。经实践探索, 采用矩阵型组织结构更为合理, 它兼具职能型和项目型的优点, 又能克服两者的不足, 有利于利用有限的人力资源完成较多的项目, 并能够沟通水平与垂直2个方向的信息渠道, 确保发现问题后快速解决问题。

2.3 统筹规划工程项目, 精益管理目标要素

电力工程项目具有资金与技术密集、质量安全要求高、目标要素关联性强的特点, 要实现工期短、质量好、费用低的管理目标并不容易, 而要协调相互制约的目标要素就应采用统筹法, 即利用网络计划技术优化。利用关键路径优化工期并加快施工进度。再利用工期与费用关系, 寻找最小费用情况下的最短工期, 或者一定工期条件下的最小费用。还可以利用工期与资源的关系, 在资源有限的情况下优化工期 (工期最短) , 或者工期一定而优化资源 (均衡资源供应) 。精益管理是通过优化价值流, 以最小投入创造最高价值的管理方法和理念, 因而可降低成本, 提高施工效率, 改善管理层与员工的关系。例如财务成本精益管理可在科学预算和合理成本分析基础上, 为企业选择最优预期的成本方案。对质量管理系统和项目管理体系进行精益化, 可在满足质量要求情况下最有效利用资源, 减少材料消耗, 降低工程成本。在人力资源管理中运用精益管理思想, 可在建立人与人信任关系基础上, 增强员工责任感, 调动员工积极性, 提高其自身劳动生产效率。

3 结束语

我国经济发展已进入一个新的历史阶段, 电力工程建设领域面临新的机遇和挑战。电力工程企业应当清楚地认识形势, 针对项目管理中存在的不足, 积极采用现代管理思想和方法, 不断提高工程建设水平。这样才能取得良好的经济效益, 并在激烈市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]张源滨.精益管理在电力工程项目中的应用[J].中国电业 (技术版) , 2013 (11) .

[2]陈雪娇.电力工程项目管理中存在的问题分析及对策[J].三角洲, 2014 (5) .

电力工程项目管理分析 篇10

下面就工程项目管理的各阶段如何控制工程造价进行简要分析:

1 工程项目立项决策阶段

工程项目立项决策阶段是选择和决定投资行动方案的过程, 项目决策是否正确直接关系到项目建设的成败, 关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。对于工程造价的控制要立足于事先控制、主动控制, 从立项决策阶段开始抓起。项目的决策依据是可行性研究, 作为工程造价管理人员在立项决策阶段应编制可行性研究报告, 并对拟建项目进行经济评价, 分析评价项目是否可行。确定项目之后选择技术上可行、经济上合理的建设方案, 并在优化方案的基础上, 编制高质量的项目投资估算报告, 并充分考虑建设期间可能出现的各种因素 (如材料价格、施工机械价格、人工费) 对工程造价的影响, 使其在项目建设中真正起到控制项目总投资的作用。

2 工程项目设计阶段

在工程项目管理中, 设计阶段是工程造价控制的关键环节。设计的优劣直接影响工程费用的多少和建设工期的长短, 直接决定着投入的人力、物力、财力的多少。因此, 在设计阶段应强调:强化设计意识、优化设计方案、实行限额设计、设计方案实行招投标制度、加强专业间的合作与图纸会审, 根据建设单位的设计任务委托书的要求和设计合同的规定, 努力将概算控制在委托设计的投资范围内。

2.1 优化设计方案

同一建设项目, 可以有不同的方案, 从而有不同的造价, 因此, 有必要在满足功能需求的前提下, 做多个方案, 通过技术比较、经济分析和效益评价, 选用技术先进、经济合理的设计方案, 即设计方案的优化过程。

设计方案优化常采用价值工程又称价值分析法, 即在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本, 工程建设所体现的价值, 应从功能和成本两个角度综合考虑, 成本越高体现的工程价值就越低, 因此, 改进不合理的设计方案, 正确处理技术与经济的对立统一关系, 做好多方案的技术经济比较, 在降低和控制项目投资成本上下功夫, 在满足设计要求和使用功能的前提下, 采用更节省的工程规模和标准, 以保证有效地控制工程造价。

2.2 严格实行限额设计

实行限额设计是控制工程造价的重要手段, 设计人员应熟悉掌握建设工程预算定额、熟悉建设材料预算价格, 然后按项目投资估算进行初步设计, 再用初步设计概算造价限额进行施工图设计, 按施工图预算对施工图设计的各个专业设计文件做出决策。限额设计的基础是立项决策阶段形成的投资估算报告, 所以必须要保证投资估算报告的质量, 这样才能将其作为限额设计的“额度”, 控制设计概算和施工图预算。

3 工程项目招投标阶段

3.1 采用设计招投标方式, 择优选择设计单位

积极推行建设方案与经济方案相结合的设计招标方法, 在招标文件中对工程的设计质量、设计进度和深度做出要求, 而且要把工程造价与设计单位的设计费挂钩, 尽量将工程主体及配套放在一起进行招标, 采用多家设计单位竞标, 组织有关专家综合评比, 做好多方案的技术经济比较, 这样可优选好的设计单位, 促使设计方在项目整体规划中及时对项目投资进行分析对比, 在降低工程造价上下功夫, 以保证有效地控制投资。

3.2 对设备、材料采购进行招投标, 严把质量关

设备和材料的市场价格变动对电力项目工程造价影响很大, 因此, 有必要在设备和材料采购阶段采用招投标的方式进行, 以便减少中间环节, 发挥批量优势降低设备和材料的价格, 节省采购支出, 降低工程总成本。在招标过程中应当对投标人进行资格审查, 重要设备、材料采购招标的投标人必须是生产企业、成套设备供应商、经销企业或企业联合体, 投标人必须具有承担招标文件规定的设备、材料质量责任的能力。投标书须按招标文件指定的表式填报投标总报价、重要技术参数、质量标准、交货期、售后服务保证措施等主要内容, 并且对售后服务或技术支持要做出承诺。设备和材料到货后, 招标方应组织相关负责人和技术人员按照技术标准进行验收, 严把质量关杜绝伪劣产品、三无产品进入施工现场。

3.3 对施工企业进行招投标, 提高工程质量

对施工单位的选择是应该慎重的, 因为施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败。选择施工队伍主要考察施工企业的建设业绩、资信情况和技术装备等, 要求施工企业具有足够的技术实力。工程招标应采取公开招标或邀请招标, 杜绝议标或变相议标。招标书条款应严谨、准确和全面, 工程造价及相关费用应合理、明确。投标文件是按照招标方发出的招标文件的要求编制的, 一般包括三个部分:一是企业资质证明文件, 二是施工组织设计纲要, 三是投标报价。

4 工程项目施工阶段

工程施工是建设项目在完成工程设计和施工招标后进行项目生产的最后实施阶段, 具有投资大、周期长、涉及面广及管理难度大的特点。因此签订好施工合同, 无论对发包人还是对承包人都是十分重要的。施工合同已成为约束发包方、承包方的手段, 同时施工合同又是计费决算的基础, 施工合同的完善与否直接影响着对工程造价的控制。

在工程项目的实施过程中, 由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因, 经常会出现工程量、地质、进度的变化, 工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分, 须经双方同意, 并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用, 必须及时办理现场签证, 以免事后补签而造成结算困难。

5 工程项目竣工决算阶段

竣工决算阶段是工程造价控制的最后阶段, 这一阶段的主要目的就是促进建设单位强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法等, 使工程建设投资达到最佳的经济性、效率性、效果性。在确定工程造价时, 坚持以现行的工程造价管理规定为依据, 按照甲乙双方在施工合同中的约定, 根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算, 审查是否按图纸及合同规定全部完成工作, 是否有丢项、拉项工程, 认真核实每一项工程变更是否真正实施。审计人员必须秉公办事, 坚持原则, 从严把关, 工作中应坚持深入施工现场, 实施跟踪审计, 掌握建设项目从设计到施工每一环节的第一手资料, 为客观公正地确定工程造价提供可靠的审计依据, 使审核后的决算真正体现工程实际造价。

综上所述, 工程项目造价控制是一项技术性、专业性很强的工作, 它贯穿于工程建设的全过程, 要有效地控制工程造价, 就要坚决把控制重点转移到前期阶段中来, 要重视和加强工程项目立项决策阶段的投资估算工作, 努力提高可行性研究报告的准确度, 切实发挥其控制工程项目总造价的作用。只有转变观念, 积极创造条件, 采取科学、合理、可行的方法和措施, 搞好工程造价管理, 才能将有效的资金合理使用, 从而取得最佳的投资效益。

参考文献

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[3]尹贻林, 柯兴, 张文泉.工程造价相关知识[M].北京:中国计划出版社, 2002 (9) .

工程建设项目管理要点分析 篇11

【关键词】管理意识；施工管理；品牌建设

前言

我国经济快速发展，基础建设项目与日俱增，建设市场的逐渐完善使得竞争越来越激烈，工程项目管理越来越引起广泛重视。工程项目作为施工企业的落脚点，项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。因此，提高项目管理水平，是时代发展的需要，也是经济发展的客观要求。施工企业工程项目管理的创新，对其生存与发展有举足轻重的作用。工程项目管理的有效运作是施工企业的生命，只有不断创新才能使施工企业的生命之树常青。本文结合施工现场管理的工作体会对工程管理涉及的几方面进行探讨。

1管理意识

随着管理水平的发展，项目部管理越来越细化：资料管理、安全管理、质量管理成本管理等制度也很健全。但是现在项目部的管理在以下两个方面仍然存在问题：①制度健全但不能贯彻的执行；②管理意识还有很多停留在一种老的认识水平上，这些老的意识越来越跟不上时代，对项目的管理存在制约。怎样改变管理意识，使之适合于项目部的发展，适合于社会的发展。怎样能让以上两方面得到改变，重要的是实现两个转变：

（1）由制约型管理向服务型管理转变。项目部服务的对象是建筑产品，项目部的一切活动都应该是为这个建筑产品所服务的，也就是说不但要服务于建设单位，还要服务于从事建造建筑产品的人员。不能再单单用农民工的眼光看待施工队，更应该想着怎样带领他们更好地服务于工程，为他们提供必要的人员、材料、机械、资金和健康安全的环境，反过来他们也同样更好地为工程服务。

（2）由经验型管理向制度型管理转变。所谓：铁打的营盘，流水的兵。项目部也是一样，管理人员也是不断的补充进来！所以必须保证项目部的风格不变、内涵不变。这需要有项目部自己的、可行的制度来支持，让这些制度成为一种习惯，都能自觉的执行，这样既能保证高效的工作，还可以保证各项工作有条不紊的进行。当然这不是短时间能够形成的，需要时间和毅力来完成。

2人员管理

不管任何项目的实施，从客观上来说，人是决定工程项目成败的关键因素。人、机、材料是项目施工的三大要点。怎样才能使施工队伍中的技术管理人员和技术工人有效结合，达到最佳呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。项目部不但要起到一个平台的作用，给人展示能力的场所，还要起到一个窗口的作用，给人实现价值的机遇。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。

3材料管理

材料是项目部管理的重点，是控制质量和成本的关键所在，如何控制好材料的采购、保管和发放是每个项目部都应该非常重视的。

材料控制主要包括原材料、成品、半成品、构配件等的控制。主要有以下几点：

（1）材料计划的编制与执行。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

（2）材料采购，首先要控制材料的采购价格，多方询价比质，尤其是主要的大宗材料，这是控制成本的关键因素，其次面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须根据进度需要及时到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。还要避免过多采购占用资金。

（3）材料的验收分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位，现场对来料量的验收要与进度和实际用量进行对比，如有差异需找出原因，以防漏洞。

（4）材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对钢材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。

（5）材料的风险转嫁意识也同样要引起我们的高度重视，目前建设单位与施工单位签订合同时，材料价格以及数量的风险很多就由施工单位承担，这无疑对我们是很不利的！这时，同样的风险我们考虑能不能也转嫁出去，按现在的工程实际情况，有一些风险我们也能进行转移，例如周转料的数量控制，辅材的用量标准，主材的损耗率控制等我们在合同中也应该签订具体措施。

4施工的管理和协调

施工的关键是进度和质量。工程进度控制是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

而施工过程中的管理和协调工作是为了保证每一道工序顺利进行的重点。简单来说就是人、材、机和协调的管理，完成这项工作需要多少人、多少材料、什么机械、制约这项工作的因素以及这项工作影响的其他工序这些问题就需要每一个管理人员的细致安排以及相互协调，还每一个管理人员也会相对轻松很多，绝对是事半功倍的效果。

5资料管理及施工签证的问题

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理之外，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。

6品牌建设

一个企业在发展的过程中不管是有意识的建设，还是无意识的形成都会产生自己的企业文化，这种文化就体现在品牌建设上面。我们公司这几年的品牌建设成效卓著，无论是规模、业绩、产出、社会影响、市场信誉都和往日不可同语。作为项目要紧跟公司的步伐，因为项目是展示公司的窗口，社会通过项目部了解公司，公司又通过项目部展示自己，项目部在公司品牌建设中发挥至关重要的作用。所以我认为项目部也需要创建自己的品牌，自己的文化，而且既要有独特的风格，还要与公司的发展保持一致。

结束语

成功的施工项目管理不仅对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。创新是一个民族的灵魂，没有创新就没有进步。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

【参考文献】

[1]曹晓红.施工企业项目管理创新之探析[J] 现代管理科学，2008.6.

[2]张霞，曹煜.浅谈建设单位工程建设项目管理[J] 内蒙古石油化工，2008.7.

电力工程项目管理分析 篇12

1 工程总承包和工程项目管理的基本概念和实施方式

1.1 工程总承包的基本概念和实施方式

对于工程总承包的基本概念应从以下三方面去理解:

1)工程总承包是指工程总承包企业从事工程承包业务的活动;

2)对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包,这里的全过程实际上是指始于勘察终于试运行的施工全过程,而没有包括工程的前期决策工作(如可行性研究)和后期的运行和评价;

3)这里说的若干阶段的承包是指最少包括施工阶段在内的两个或两个以上阶段的总承包。因此,工程总承包可理解为:工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或最少包括施工阶段的若干阶段的承包。

工程总承包的具体实施方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要实施方式见表1。

1.2 工程项目管理的基本概念和实施方式

对于工程项目管理的基本概念应从以下几方面去理解:

1)工程项目管理是指工程项目管理企业从事工程管理业务的活动;

2)按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。这里的全过程是指始于项目的前期决策终于项目的后评价的工程建设全过程;

3)这里的若干阶段是指工程项目全过程的各个阶段和各阶段的组合(如项目可行性研究、招标代理、施工监理等)。因此,工程项目管理可理解为:工程项目管理企业受业主委托,按照合同约定代表业主对工程总承包和专项承包进行管理并提供相应的服务(包括工程项目的可行性研究、初步设计和方案设计)。

工程项目管理的具体实施方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要实施方式见表2。

2 项目业主、工程总承包企业和工程项目管理企业之间的关系

工程总承包和工程项目管理是相对互补的关系,工程总承包以施工为主导,工程项目管理以可行性研究为主导,不管是工程总承包还是工程专项承包都需要工程项目管理的介入。可以看出工程监理是工程项目管理的一种服务。

业主和工程总承包企业是以承包合同为纽带联系在一起,而业主和工程项目管理企业是以委托合同为纽带联系在一起。工程总承包企业为业主提供的产品是一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目;而工程项目管理企业为业主提供的产品是代理业主监督合同的履行,以使业主获得满意的工程项目的服务。

工程总承包企业和工程项目管理企业之间是指令或指导协调的关系。

3 工程总承包和工程项目管理介入阶段及责任主体

实行全过程工程总承包的项目,工程总承包企业一般是在项目实施阶段才开始参与,并对项目的成本、质量、工期、安全向业主负责。工程总承包企业依法可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,并承担连带责任。

实行全过程工程项目管理的项目,工程项目管理企业往往在项目决策阶段就开始介入项目,并对项目运作负全面管理责任,一般业主不再介入工程管理。

4 工程总承包和工程项目管理应用要求

工程总承包要求工程总承包企业资金力量雄厚,技术和协调能力强,工程总承包企业的收益和风险大,项目业主对项目的控制力较小,主要通过总承包合同进行约束,工程建设实施对业主的透明度较小。

工程项目管理对工程项目管理企业的资金要求较低,但技术和管理要求与总承包企业相比偏重于管理和技术上的引导,建设全过程的资金运用对业主全部透明,业主对工程的控制度较高。

5 工程总承包和工程项目管理合同结构

1)工程总承包的合同结构(见图1,图2)。

2)工程项目管理的合同结构(见图3,图4)。

6 工程总承包企业和工程项目管理企业培育发展

《指导意见》指出鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和重组,建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,提高融资能力,发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司,在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。

鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。打破行业界限,允许工程勘察、设计、施工、监理等企业,按照有关规定申请取得其他相应资质。

7 结语

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。要在明确工程总承包和工程项目管理的含义,理清工程总承包和工程项目管理的关系的基础上,积极推行工程总承包和工程项目管理,这是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程承包和管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。对于积极开拓国际承包市场,带动我国技术、机电设备及工程材料的出口,促进劳务输出,提高我国企业国际竞争力都具有重要的现实意义。

参考文献

[1]陈新华,陈瑾颖.关于工程项目总承包和工程项目管理的比较研究[J].建筑经济,2003(12):40-41.

[2]石亚西.从FIDIC条款探讨工程总承包与工程项目管理企业的界定[J].建筑经济,2004(3):30-33.

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[4]吴涛.中国建筑业发展与工程项目管理的再深化[J].工程项目管理,2005(1):27-30.

[5]包早明.浅谈建筑工程项目管理[J].山西建筑,2007,33(12):211-212.