建设项目施工成本研究

建设项目施工成本研究（精选12篇）

建设项目施工成本研究 篇1

摘要：工程施工项目成本控制是一项复杂的动态系统工程, 需要实施科学严格的管理。本文阐述了施工项目成本管理控制的内涵与意义, 系统地设计了项目成本管理主体程序及其工作内容, 着重分析研究了施工阶段中主要工作环节的成本管理控制方法及措施。

关键词：施工项目,成本管理,控制程序,方法与措施

一、工程施工项目成本管理控制的内涵与意义

1、内涵

施工项目成本是指项目在施工过程中所发生的全部费用的总和, 包括直接成本和间接成本两个部分。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出, 由直接工程费和措施费构成;间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用。工程施工项目成本管理涉及到施工生产各个方面, 贯穿于施工组织和管理全过程, 分施工前、施工过程、施工后三个阶段来进行。总体上说, 是在保证满足工程质量、工期、实现项目运作目标等要求的前提下, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行动态的检查、复核、纠偏, 以图通过指导、监督、调节和限制, 最大限度地降低项目成本, 获取最大成本效益。

2、意义

(1) 目前正置国家及各级政府总投资4万亿拉动内需、刺激经济发展的实施阶段, 其中用于铁路、高速公路、机场等国家基础设施建设投资高达1.5万亿, 另加上民生工程、汶川大地震灾后恢复重建等工程项目, 因此, 投资于土木工程建设项目的资金至少在2万亿以上。研究并努力做好工程施工项目成本控制对于提高资金使用效率有着极其重要的意义, 对国民经济发展有着深远的影响。

(2) 对施工企业本身而言:第一、可以降低项目成本、增加企业利润。工程项目的建造费用一般由建造方委托项目评估咨询公司通过编制工程量清单拦标价和通过招标较低价中标的方式确定。施工项目工期一般较长, 工程成本易受人工、材料、机械等价格波动的影响, 而且工程项目都是在室外复杂的自然环境中建造, 工程成本不免又受到自然、环境、人为等因素的影响;因此, 施工企业要对施工项目成本实行动态管理与控制, 在满足质量要求的前提下尽可能降低成本, 企业才有可能获得较高的利润;第二、可以提高施工企业项目管理水平。随着建筑业市场经济的完善和市场竞争的加剧, 施工企业不但要不断提高施工技术水平, 而且要不断学习借鉴国内外先进的项目管理理念、经验与方法, 加强内部管理, 降低管理成本, 提升自身竞争力。施工项目成本管理与控制是施工项目管理水平的综合体现, 项目成本的降低表明施工过程中劳动生产力效率的提高和机械、材料等资源消耗的降低。建立有效的动态施工项目成本管理控制体系, 可以及时发现项目生产和管理中出现的问题, 及时进行纠正与调整, 不断提高企业的管理水平;第三、可以提高施工企业在市场经济中的竞争力、增强企业活力。随着我国建筑市场法规的不断完善, 实行了企业法人责任制、建筑产品质量终身负债制、招标投标确立市场竞争机制、施工过程中实施监理制等, 这些都有力地限制了施工企业以违纪违规手段来降低成本的可能性, 行业的规范与竞争的加剧使得施工企业不得不通过技术研发、强化成本控制来降低施工项目成本, 以价格优势占领市场, 拓展企业的生存空间, 增强企业活力, 追求企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。

二、项目成本管理的主要程序

依据项目成本管理的内容与动态管理的原则, 项目成本管理的主要程序为:项目成本预测→成本计划→成本实施与控制→成本核算与分析→成本考核与奖惩等5个步骤。

1、项目成本预测

成本预测主要是使用统计方法, 建立数学模型, 结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测, 可分为定性与定量预测两大类。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其它费用作较为详细的分析。成本预测是成本计划的基础, 为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

2、成本计划

成本计划是目标成本的一种表达形式, 是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础, 是进行成本费用控制的主要依据。项目经理要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解, 确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划, 对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测, 提出项目的成本目标, 以此成本目标为尺度, 对各方面的管理提出要求。

3、成本控制与实施

成本控制是在成本发生的过程中, 对成本进行的监督、检查、衡量、纠偏调整等, 是项目成本管理的核心内容, 包括计划预控、过程控制、纠偏控制三个重要环节。每一环节控制都要将成本计划中的每一个支出点细化落实, 使各项支出降到最低。在项目的成本管理中, 必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理, 。

4、成本核算与分析。

项目经理确立成本核算指标应尽可能与成本计划相对应, 将核算结果与成本计划对照比较找出偏差, 采取有效措施纠正不利偏差, 发展有利偏差, 使工程成本被控制在预定的目标成本范围之内。

5、成本考核与奖惩

项目成本考核一般包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。项目部成立一个考核小组, 在每道工序完工后, 对成员责任成本执行情况进行考核, 可以按节约成本的百分比奖励相关人员, 反之按超出成本 (特别是人为造成) 的百分比扣发奖金, 做到考核一次, 奖惩一次。

三、施工阶段成本控制措施

项目成本控制是一个动态复杂的系统工程, 要降低工程成本, 就要制定严格的工程成本控制制度并在各施工环节中得到很好的贯彻执行。可以在以下几方面采取措施。

1、注重项目经理队伍建设

建立以项目经理为中心的成本控制体系。项目经理部负责项目成本的管理, 实施成本控制, 实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理是项目成本管理主体的核心, 所以要采取各种措施提高项目经理的自身素质与管理水平。明确项目部中的管理人员与施工班组的工作职责, 奖惩分明。

2、制定科学合理的施工组织设计方案

项目部要制定科学、优化可行的施工组织设计方案, 以保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。在制定方案时, 要认真研究设计图纸和业主要求, 在确保工程质量和工期的前提下, 充分利用项目当地的各种有利资源, 充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件, 要使施工工序的各环节互相衔接协调, 通过采用新工艺、新技术, 提高生产效率、降低成本。一般要制定几套施工组织设计方案, 并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳施工方案。

3、材料费管控

材料费一般占工程造价的60%以上, 是工程项目成本控制的重点。材料费控制主要有材料采购、运输、收发、保管等方面的控制。要充分进行市场调查, 随时掌握工程所用各种材料的市场价格, 在满足工程质量要求的前提下, 选择质量优、价格低、运距近的材料供应商;采取阳光采购, 杜绝暗箱操作, 对于象钢材、水泥等用材量大的主材实行公开招标;实行按工程量清单数量限额领料制度, 杜绝施工过程中材料的浪费, 降低材料各种损耗;依据工程进度和材料采购计划, 适时进行材料采购, 要尽量缩短材料库存时间, 减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。合理安排材料堆放场地, 避免和减少二次搬运。

4、人工费管控

人工费一般约占建安费的15%-25%, 有较大的控制空间。主要是合理控制用工数量和人工单价。加强技术工人与较固定农民用工的技能培训, 提高工作效率来降低工时;根据施工进度制定科学合理的用工计划, 做到各工序工种之间的衔接与协调, 避免窝工;加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理, 适时进行合理奖惩;尽量减少非生产用工, 严格控制非生产人员数量;根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格, 合理确定与适时调整人工单价。

5、机械费管控

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。制定切实可行的设备使用计划, 合理安排机械的安放位置、进退场时间等, 避免设备闲置, 充分发挥设备的使用效率;根据施工需要, 尽量配置能够一机多用的机械设备, 提高设备使用率和减少搬运费;加强机械操作人员的技能培训与规范化操作水平, 避免因操作不当而影响设备使用, 还要及时对设备进行维修和保养, 提高设备的完好率与利用率, 避免由于设备不能使用而影响工期计划, 造成施工成本上升;要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出, 力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

6、管理成本及其它直接费管控

要精简管理机构与管理层次, 结合项目的特点建立高效的管理机构, 提高工作质量与工作效率, 对管理费中的差旅费、交通费、办公费、业务招待费等容易超支的项目, 实行严格的审批制度和费用总额包干, 来最大限度地减少管理费成本开支;此外, 对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立, 尽可能减少浪费, 应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较, 选择费用比较低的方案。

四、结束语

对现代施工企业来说, 项目成本管理是一个核心的管理问题, 其管理水平的高低直接影响到企业经济效益, 影响到企业生存与发展, 实施良好有序的全员性的项目成本管理无疑会有效提升企业实力、增强企业竞争优势, 使企业在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地, 以图实现技术水平不断提高、市场不断拓展的良性循环。

参考文献

[1]、习晓兰, 兰茗.刍议如何搞好施工项目成本管理[J].企业经济, 2007, 4:72-74

[2]、可淑玲, 王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友 (上旬刊) , 2007, 11:17-18

[3]、刘彦卿.工程项目施工中的成本管理问题研究[J].铁道工程学报, 2006, 7:113-116

[4]、巩丽娟.建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J].科技情报开发与经济, 2009, 18:193-194

建设项目施工成本研究 篇2

公路工程项目施工现场成本控制思路研究

本文基于笔者多年从事公路工程项目成本控制的相关工作经验,以施工现场的成本控制为研究对象,从合同方面,机械管理方面,物料方面和工程竣工后的.审查与反馈研究了成本控制的具体思路.全文是笔者长期工作基础上的理论升华,相信对从事相关工作的同行有着重要的参考价值和借鉴意义.

作 者：谢彩莉  作者单位：中铁二十五局集团第三工程有限公司,湖静,410016 刊 名：四川建材 英文刊名：SICHUAN BUILDING MATERIALS 年，卷(期)：2010 36(1) 分类号：U415.1 关键词：公路工程项目   施工现场   成本控制   物料  

施工项目成本管理应用研究 篇3

关键词：施工项目；成本管理；控制；对策

我国工程施工市场的竞争日趋激烈，施工企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须改变过去粗放的管理模式，从加强自身的施工项目成本管理人手，降低工程成本，以提高企业经济效益。

一、施工项目成本管理的基本理论

1，施工项目成本管理体系的内容

施工项目成本管理体系是指企业为实施工程项目施工成本管理以达到目标成本所需要的组织结构、程序、过程和资源，具体内容包括：

(1)组织结构。是指企业为实现成本管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包括职能结构、层次机构、部门机构、职权机构。

(2)具体程序。程序是为进行成本管理活动所规定的途径。程序一般应形成文件，称为“程序文件”。在工程项目施工成本管理中，主要程序文件应包括施工项目责任成本的确定程序和方法，项目责任合同及内部岗位成本责任合同，成本计划和成本核算，人工、材料、机械等的管理程序，措施和成本管理业绩的考核及激励机制等方面。

(3)过程和资源。成本管理是贯穿整个施工活动而发生的一个动态过程，成本管理通过对过程的管理来实现。资源是进行成本管理所需要的人员、技术、方法以及成本管理的对象所需要的资金、设备等。

2，施工项目成本管理的控制方法

成本控制的方法很多，要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。下面介绍两种成本控制方法。

(1)以目标成本控制成本支出。在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。

人工费的控制。在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包定，以便管理。

材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度計划，编制材料需用量计划，给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。

周转工具使用费的控制。在项目施工责任成本中，周转工具使用费是根据施工组织总设计中的有关施工方案计算确定或按施工图预算的摊销费用总额乘以适当的降低率确定的。

施工机械使用费的控制。凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

现场经费的控制。现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，现场经费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等可实行包干制。对一些不宜包干的项目如业务费，可通过建立严格的审批手续来进行控制。

(2)以施工方案控制资源消耗。在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

在工程项目开工以前根据施工图纸和工程现场的实际情况制定施工方案。包括人力物资需用计划、机具配置方案等，以此作为指导和管理施工的依据。在施工过程中，如需改变施工方法，则应及时调整施工方案。施工方案一经确定，则应是强制性的。有步骤、有条理地按施工方案组织施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和机械，有计划地组织物资进场，从而做到均衡施工，避免资源闲置或积压造成浪费。

二、某道路工程施工项目成本管理的应用分析

A项目是X集团公司x施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

1，项目成本管理的实施

一是建立完整高效的组织机构。项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。二是明确各部门及各职员的职责分工。公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师一一负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

2，成本管理实施

(1)目标成本的确定。在A项目中标之后，一是结合项目的实际状况和当前的市场价格，做出施工预算，确定施工项目的预算成本。二是在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本

(2)成本目标的分解。一是按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。二是按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

(3)成本目标的阶段控制与分析。目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在对层次和每个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进

度，不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

(4)项目实际成本核算与分析。A项目的总成本比预算成本降低了320.9萬元，比目标成本降低80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

三、小结

施工项目成本控制研究 篇4

关键词：施工项目,成本控制,问题,建议

当前,建筑市场的竞争形势越来越激烈,建设工程项目已经进入买方市场时期。为了保证建筑企业持续、稳定地发展,企业应在确保建筑工程质量和经营规模的基础上,加强对施工项目的成本控制,保证建筑施工企业的经济效益。为此,笔者就一些影响施工项目成本控制的主要问题进行分析,并对如何控制施工项目成本提出一些建议。

1 施工项目成本控制概述

1.1 施工项目成本控制

施工项目成本控制是指在施工项目实施过程中发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中,直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。

1.2 成本控制的内容

成本控制一般按阶段分类可分为施工前阶段的成本控制、施工期间的成本控制、竣工验收阶段的成本控制。

1.2.1 施工前阶段的成本控制

施工准备阶段应结合设计图纸,编制施工组织设计,确定项目经理部目标预算成本。项目经理部要根据公司的目标预算成本制定施工责任成本。

1.2.2 施工期间成本控制

项目施工阶段发生的费用在整个建设项目上占有很大的比重,这个阶段需要投入大量的资金,持续时间长。因此,工期、成本、质量等方面的有效控制是降低成本的关键。

1.2.3 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段是项目的收尾阶段,在这个阶段要根据合同规定、预算及费用定额、竣工资料及国家的有关法规,认真核对工程项目相关款项,做好竣工决算,这也是施工项目成本控制的最后一个环节。

2 施工项目成本控制存在的问题

2.1 施工前成本控制出现的问题

施工前成本控制一般容易在工程招标投标阶段、中标阶段、施工准备阶段出现的问题。

施工单位只关心是否中标,没有认真细致地进行成本核算,这样会造成投标报价低于工程成本,人为地造成亏损。也有的施工单位认为自身成本核算实力强,低估了其他竞争对手的实力,造成成本高于对手的报价。

工程中标后,有些施工单位为了赶工期,不是先组织项目经理部而是先组建施工部,对项目进度、质量、费用进行综合控制是项目经理部是职责之一,也是施工企业成本控制的核心机构,没有设立项目经理部,施工单位只能边施工边进行成本控制,造成随意性很大,成本控制成为嘴上空谈,实效低。

施工准备阶段成本控制容易出现的问题表现为没有依据标书和施工合同对拟建各工程项目进行成本分解,以确定控制项目成本目标,由于没有控制项目成本目标,造成工程项目成本控制混乱。此外,对施工环境、材料价格、人力资源等不注重调查分析,环境改变会拖延施工进度,从而增加成本;人力资源改变,例如缺乏技术人员、劳动力价格提高、原材料价格上涨等,都会使项目成本增加,因此要对有可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。依据调查资料,结合场地施工环境条件、资源条件,制定出切实可行的施工组织设计、施工进度计划、材料供应计划,尽量规避可能出现的风险,达到降低施工成本的目的。

2.2 施工期间成本控制出现的问题

施工期间的工程成本是指建筑施工单位以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币体现,或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。施工期间成本控制出现的问题主要有以下几个方面:①一些施工单位对费的开支没有计划,随意性大,存在随意突破预算开支的情况,造成项目成本增加。②人工耗费控制差,例如定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况,没有及时发现并解决停工、窝工等问题。③对施工机械利用不合理和保养不到位,造成误工,增加支出。④材料控制制度存在问题。购买材料、配件无计划,采购数量由项目经理或材料员随意确定,其结果必然导致材料的积压、超支。此外,由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有制定和执行收发制度,购买的材料无人验收,无实物账,无保管和出库记录。特别是砂石科、砖瓦等材料,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费,就是被工地人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料也无人管理。

2.3 竣工验收阶段成本控制存在的问题

项目施工进入竣工验收阶段后,施工单位往往容易忽视成本控制。工程进入竣工收尾阶段后就把管理精力投入到其他在建工程,致使收尾工作一等二拖,继续发生包括管理费在内的各种费用。主要表现在以下几个方面。

一是企业领导不重视。工程项目经过一年甚至几年完工以后,从企业领导层到具体执行的项目部都觉得大事已完成,可以放松下来,甚至急于把人力、资金投入下一个新工程项目中,认为收尾阶段都是些七零八落的小事,不值得投入过多精力,对收尾管理未能做统筹考虑、周密安排,有的甚至很少过问。其结果是项目部缺乏对整个工程项目的预算执行分析,竣工资料不够完善,收尾工作缺少详细的计划,被动地接受业主的结算和验收,施工中的许多细节达不到合同或业主要求的结算目标,许多项目造成收尾阶段的亏损。二是工程竣工后没有及时清退无关人员,也没有及时清理现场的机械和剩余材料及结算未付款项,致使各种费用继续产生。三是没有做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作,资料的完整性和可靠性也存在缺陷,没有按要求把这些资料提交给预算部门复核。四是没有对成本执行情况进行及时的考核。工程完成后大批人员撤离工地,转入下一个项目,导致账目、责任、项目亏赢不清,中途再召集有关人员对账、核算,无疑会增加项目成本。五是公司没有重视工程后续保修费用的支出情况,没有指定具体的保修工作责任者,导致保修期间费用开支无人承担责任,导致项目成本增加。

3 施工项目成本控制对策

在工程项目成本的形成过程中,对施工生产所消耗的生产要素进行指导、监督、调节和限制,并及时纠正将要发生和已经发生的偏差,将各项支出和消耗控制在计划之内,并保证成本目标的实现,是工程项目成本控制主要内容。对于某项工程项目而言,成本管理是一次性行为,随着该项目建设的完成而结束其使命,在施工期间,成本控制具有一定的风险,为此需要进行科学、合理的成本控制。

3.1 施工前期的成本控制

(1)工程投标阶段的成本控制。根据工程概况、现场勘察资料和现有的施工条件、招标文件、招标图纸并结合市场材料价格进行成本预测,提出成本决策的意见,确定经济合理的投标报价方案。

(2)中标以后的成本控制,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以标书为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。

(3)施工准备阶段的成本控制。控制主要包括根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制订科学先进、经济合理的施工方案。根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制打好基础。结合当地的市场行情和工程自身的特点,合理确定项目目标责任成本,并编制明细而具体的成本计划,并及时进行调整和修正,对项目成本进行事前控制。科学合理的目标成本计划,反映了施工企业的先进水平,用这种标准进行成本控制可以降低成本,提高效益。

3.2 施工期间的成本控制

(1)严格控制费用开支。按合同要求完成各项目,对各施工项目制定成本目标,超出部分由责任班组自负,按超出部分的千分之二处罚责任人,让节约成本工作的效果与员工的绩效挂钩,这样可以减少开支随意性和超支行为。

(2)人工费的控制要根据各地区定额计算出定额用工量与市场同类型建筑产品的施工人工费用进行比较,求同存异,将人工费用支出控制在合理的范围内。此外,要提高施工员的施工技术水平和班组的组织管理水平,熟悉施工图纸,减少和避免反复作业及无效劳动,提高整体施工队伍的劳动效率。

(3)充分利用现有的机械设备,合理调度,尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起的设备闲置,在设备选型配套中,注意一机多用,加强机械设备的日常维护和保养,保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员,提高机械生产效率,降低机械成本。

(4)加强材料成本管理。在工程建设中,材料成本占整个工程成本的60%～70%,因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下,以低价为原则,坚决杜绝拿回扣的现象。为了降低损耗,实行“限额配料,包干使用,节约有奖,超额必罚”的制度,使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时,实行三级收料制度,即班组或分包单位清点数量、记录签字,材料部门建立材料明细账。

3.3 竣工验收阶段的成本控制

(1)提高领导对收尾工作的重视程度。施工企业一般偏重对投标阶段和施工阶段的控制,往往对收尾工作重视不够。但是收尾工作恰恰是展示企业形象的窗口,是与施工项目当地各方协调关系的重要载体。施工方善始善终地搞好收尾工作,不但能够节约成本,而且能够维护企业的良好形象。

(2)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程的扫尾工作拖沓冗长;机械、设备无法及时转移,成本费用照常产生,导致使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排,把竣工扫尾时间缩短至最短。

(3)加强应收账款的管理。工程竣工后,要及时进行决算,以明确债权债务关系,项目部会同公司落实专人与业主加强联系,紧盯不放,力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方,通过协商签订还款计划,明确还款时间、制定违约责任,以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款,则可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。

(4)项目完工后,应及时对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往存在这种情况:前一个项目尚处于竣工收尾阶段,一部分项目主要人员就转入下一个项目。完工后,在账目不清、责任不清的情况下,相关人员就转入新项目,将竣工结算的问题都留给结算人员,造成结算人员对工程实际情况不清,导致结算工作不到位。因此,必须落实项目责任,认真做到按期完工、及时清理、严格考核,从而明确责任,控制项目成本。

(5)在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。

4 结语

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。需要灵活运用、因地制宜,不同的工程规模、不同的建筑企业、不同的管理体制应采取不同的成本控制措施,但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。对施工项目成本控制应该采取施工前的成本控制、施工期间的成本控制、竣工验收阶段的成本控制三大措施,确保施工项目成本控制取得成效。

参考文献

[1]马文亮,张玲利.浅谈施工期间的成本控制[J].河南建材,2008 (1).

[2]张则东.施工项目成本控制控制因素和措施分析[J].中国房地产业,2011(7).

[3]吴晓丽.施工项目收尾阶段成本控制措施研究[J].河北企业,2012 (10).

[4]刘光忱,张丽丽.施工项目成本控制的探讨与思考[J].沈阳建筑大学学报(社会科学版),2011(1).

建设项目施工成本研究 篇5

一、地铁工程项目施工成本控制现状及问题分析

(一)尚未构建完善的成本控制体系

目前，在地铁施工项目管理工作中，其成本控制体系尚不完善。毫不客气地说，目前地铁成本根本谈不上科学有效的管理和控制。更进一步说，其成本控制还处在一个较为原始的阶段。笔者认为，务必下大力气加强成本控制管理，并将其融入到施工管理工作的每个环节。但必须注意，这种控制和管理绝不是随意臆想的几个数据，必须弄清处构成成本的关键因素，以及缩减成本的关键控制点。在此基础上，制定和完善相关制度，从而形成科学有效的成本控制体系。

此外，地铁施工项目经理在地铁成本控制体系中也较为关键。但工作中，他们还存在责权利不统一的问题，并且相关的成本管理制度、项目预算工作等方面，也需要进一步加强。工作中，我们一定要认清项目经理在项目管理中的决策地位，同时，明确他们的责任，做到权利与义务以及利益的统一。

(二)忽视全过程动态的成本控制

1.地铁施工企业对工程项目进行成本控制之前，最好确定合理的总目标成本，并按照施工项目不同阶段将其划分为不同的小目标成本。施工单位要全程监控施工项目的成本管理过程，准确了解不同施工阶段完成目标成本的情况，并分析没有完成目标成本的原因，更重要的是，必须针对原因提出合理的改进策略。另外，施工单位也可以将小目标成本目标确立为考核项目成本控制成效的标准，同时还要加强对项目成本控制管理过程的监督力度，保证工程项目成本控制目标顺利完成。但在实际工作中，这种动态的成本管理工作做的还很不够。

2.成本控制中的考核力度欠缺。施工企业每隔一定时间就要对项目成本控制管理行为进行一次考核，考核过程中要注意检查成本控制管理人员是不是充分利用了决策权，是不是在控制管理过程中遵循了权责统一原则，一旦在考核过程中发现管理人员职责不到位的情况，首先要及时记录下来，同时还要对失职人员进行批评，并要求对方改正工作中的不当行为，以便充分发挥成本控制管理的重要作用。

3.风险预防、应对方案有待进一步加强。项目工程施工之前必须要有风险防控方案，对施工过程中的风险因素进行预测，并分别制定防控措施，以免施工项目在施工过程中出现意外后，不会手忙脚乱。另外，施工单位要随着项目施工进度的开展及时了解施工情况，认真检查施工现场，并对风险防控方案进行调整，确保一旦风险来临及时使用有效的应对措施，力争将风险的破坏力度降到最低。

(三)劳务分包单价的不合理

劳务分包单价缺乏合理性也是施工成本控制管理过程中的一大难题。施工过程中时常会出现施工人员不足或施工设备较差而导致的工期延长现象，也存在选用不符合生产规格或质量不过关的施工材料的情况，这不仅增加了项目工程质量的安全隐患，同时也加大了施工管理的难度。

二、加强地铁工程项目施工成本控制的建议

(一)构建健全的成本控制体系，提高预算管理水平

在地铁工程项目施工成本控制管理中，必须重视构建完善的成本控制体系，以便进一步规范和指导施工成本控制管理行为，提高成本控制管理效果。一是要确定负责工程项目的直接责任人，同时明确每一位员工的责任，保证权利与责任的统一，不能出现责任模糊的情况。二是要设立成本管理部门，使其协助财务部门共同制定成本管理目标，每隔一定时间就要与项目实际成本进行对比分析，根据分析结果对相关员工进行奖励或惩罚。三是要设立预算管理制度，提高预算管理水平。预算数据一般源于目标成本数据，它是在分解目标成本数据的基础上进行修订之后得出的，它是签订合同的基本依据。为了将预算数据体现在每一个费用项目上，还要进一步拆分预算数据。应当根据预算来控制施工成本，保证项目成本控制在预算范围之内，不能超出预算，更不能随意更改预算。

(二)严格生产要素的成本控制

1.根据计划成本目标值控制生产要素成本

根据计划成本目标值对生产要素进行成本控制，一是要了解建材市场的的市场动态、材料价格等，确定合适的材料供应商。选购建筑材料时，在同等价格上选择质量好的，质量相同的情况下选择价格便宜的，在质量和价格相同的情况下选择运输方便的，尽可能降低成本。另外，也要注重资金的时间价值，尽量减少材料的中转环节，材料库存量要适合，一方面可以减少占用流动资金，另一方面也能降低材料库存成本。二是根据劳动总量计算出所需人工数量，并分配到不同的施工阶段，并与成本管理目标进行对比分析，保证人工成本不超出成本管理目标。三是机械设备的选择要合理，尽量选择可以“一机多用”的设备，如果自己的设备不能完全满足施工需要，可以考虑租赁其他单位的设备，但要注意控制租赁成本。

2控制生产要素的利用效率和消耗定额

首先是材料方面，领取施工材料时要严责遵循材料领用责任制，并在成本控制中采用包干控制法，如果领取的材料超出了规定的范围，要分析原因，控制材料的使用量;对于那些原本存在质量问题或者运输损坏的材料，应与材料商联系退货或换货，绝对不能以次充好，以免导致质量问题;材料运输到施工场地之后应该加强监管，摆放有序，以免出现二次倒运，造成成本的增加。其次是施工人员方面，加强管理，设法提高施工人员的劳动积极性，尽量减少低效或无效劳动的出现，合理确定施工人员数量，减少人工成本。最后是机械方面，制定严格的设备维护、保养制度，提高设备操作人员的操作技能，并制定机械设备责任制，目的是尽量减少设备损失，减少油耗;重要机械设备的保养情况要及时做好记录，及时发现设备问题，分析原因，并找到整改措施。

(三)劳务分包单价的控制

在地铁工程项目施工成本控制管理过程中，一定要根据成本控制目标以及预算来实行成本控制，并对那些与成本控制目标和预算存在较大差距的项目成本进行重点分析;施工成本控制方案不是一成不变的，需要依据施工进展情况，对其进行适当调整。必定要制定健全的成本控制管理系统，保证各个部门严格根据成本控制管理目标开展成本控制管理活动。另外，项目经理应与相关部门多沟通，使施工成本控制贯穿于整个施工过程，提高成本控制的实效性。

三、结束语

建筑装饰施工项目成本控制研究 篇6

前言

建筑装饰工程主要是在建筑主体完成之后对工程的内外进行装饰装修，在这个过程中所涉及到的内容是十分复杂的，对工程的整体有着重要的影响。在建筑装饰施工中成本的控制是重点内容，对建筑企业的经济效益有着现实意义，因此一定要重视起建筑装饰施工项目的成本控制

建筑装饰工程成本概述

建筑施工工程成本控制是指对工程的施工过程中所产生的所有费用进行统一的管理，包括建筑所用的材料、机械、人工等。施工成本又可以分直接成本和间接成本。所谓的工程成本控制是指在装饰施工的过程中，为了保证施工的效果和施工质量的要求，对工程中所产生的一切费用进行科学的预测、分析、比较等活动，将实际施工中所产生的费用控制在预算的规划范围之内，并严格的检查这些费用是否达到了标准，尽最大可能江都施工中的浪费现象，同时节省施工成本。

建筑装饰工程成本控制分析

1.按照计划成本目标进行管理

建筑装饰工程的成本应从计划中就开始控制，例如在施工材料的选购上，应在施工前做好调查工作，对当地材料市场上的价格和供应商等信息都做好调查，保证选购的材料质优价廉。同时应制定相应的材料进场制度，做好材料的质量控制工作，避免在材料上的浪费。

2.分解成本控制目标

建筑装饰工程施工成本目标的制定，主要是为了对施工所产生的成本进行编制，通过分析施工成本的目标来实现成本的控制。对成本目标进行分解，能够更加清楚的了解到成本目标，提升各项目标的落实性。

3.动态跟踪与控制

对装饰施工中产生的成本进行收集，同时根据成本控制的要求来做出对比，同时将实际发生的施工成本进行反馈，这样才能保证在施工管理中出现问题及时的得到解决。

4.定期调整管理计划

在通过对装饰施工项目的成本进行管理计划的过程中，结合其有效程度来判断出当中存在的不合理现象，对哪些已经存在的问题或是已经无法实现的目的，应做到及时的调整，以确保工程计划的顺利进行。

建筑装饰工程项目成本实施措施

1.事前控制

对建筑工程项目成本控制应从施工前就开始，也就是说在开始施工以前对一些能够影响项目成本管理的因素进行预测，同时根据预测的结果来做出相应的计划安排。成本预测是通过成本信息和装饰工程项目的具体清理，来选择相应的管理方式，对工程项目中成本的发展做出预算估测，也就是施工前的成本核算。但因为成本预测是在施工之前的工作，当中有很多的不确定因素，因此，在进行成本预测的过程中，应通过降低成本目标等因素来作为确定控制成本的手段。

2.事中控制

事中控制也就是在工程的施工过程中对成本进行控制，事中控制也是控制成本中的关键部分。事中控制其实就是按照原有的项目目标和成本控制计划，来采取相应的控制措施和手段，是工程的劳动生产率能够有所提升，同时降低项目中的分项成本消耗，使工程的整体成本消耗得到控制。在建筑装饰工程项目的事中控制中，应遵循几个原则：一是经济原则；二是全面原则；三是责权利结合的原则，以工程的具体情况为基准，在施工中对进度、材料等实用消耗做出资料性内容的手机，找到真正能够解决管理问题的措施，

3.事后控制

事后控制是指项目工程施工结束后，对工程的成本进行结算，并与成本计划做出比较，从而不断的提升成本控制的质量。首先应做好成本的分析工作，在这里主要以降低成本计算执行为主要根据，然后对成本的控制计划和工程实际中消耗的成本进行比较。如果成本控制没有达到要求那么就要对成本控制失败的原因进行分析和反思，包括客观原因和超出的成本等都要进行仔细的分析，便于日后工作中作为参考意见。此外，成本的核算工作也是不容忽视的，应以原始资料记录为基础，对施工中所产生的项目费用进行汇总，对工程成本进行核算。对成本的核算工作应当始终贯穿于整个工程当中，可以按时间来进行划分，并与施工成本的目标相一致。此外，在核算成本的过程中，应当遵守工程施工与之相适应的法律法规，同时对施工中所产生的材料、机械和人工等费用，均以工程实际所用到的为核算的标准。

结语

建筑工程行业在近年来得到了突飞猛进的发展，同时对建筑工程的质量也提出了更高的要求。为了能够提升建筑装饰施工项目成本控制的目标，在施工中，应当建立起完善的成本控制制度，同时在施工中对产生的费用和计划成本做出比较，找到出现差别的主要原因，只有从施工开始之前一直到施工完成之后，始终进行成本控制管理，才能更好的提升成本控制质量，保证企业的经济效益，从而推动企业在行业中健康、持续的发展。

施工项目成本控制研究 篇7

我国加入WTO后, 建筑企业面临更加激烈的市场竞争。企业能否在竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质高、期短、价低的建筑产品。施工项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象, 在施工过程中发生全部生产费用的总和。在项目施工中, 应以尽量少的物质消耗来创造更大的价值, 提高盈利水平。

2 施工项目成本管理现状

2.1 管理观念落后, 企业内外关系尚未理顺

(1) 职能部门的专业管理与全员成本管理的关系未理顺。具体表现为全员成本责任不明, 各部门、项目部及职工不了解自身成本方面的工作目标及任务, 甚至认为成本管理是财务部门的专职工作;负责组织、指导成本管理工作的专职财会部门和人员大多不懂生产特点, 无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作;企业内部各部门之间缺乏配合, 造成管理工作严重脱节, 往往是搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责生产和进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验, 搞财会的仅满足于在办公室里事后“记账、算账、报账”。

(2) 质量、工期、成本的关系未理顺。我国的施工企业往往把成本和质量二者完全对立起来, 要么靠偷工减料, 牺牲质量降低成本, 节约费用;要么过分强调工程质量, 忽视成本, 质量上去了, 成本也上去了。由于目前建筑市场竞争激烈且竞争机制不规范, 造成“压级压价、索要回扣、垫资接工程”现象严重, 一些施工企业为了获取利益不惜用价廉质劣材料或减少必要工序, 以牺牲质量为代价;相反, 一些企业为满足其管理当局获取各种资本的需要, 追求超设计要求的“过剩的质量”, 致使成本急剧上升的情况也时有发生。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。有些施工企业对工期成本的重视不够, 特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究, 盲目地赶工期要进度, 势必造成工程成本的额外增加。

2.2 成本预测、计划模式陈旧, 徒有虚名

(1) 项目制造成本预测滞后。目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格, 即使一些施工企业进行了成本预测, 也大多采用传统的解析方法, 很难做到事前动态地预测成本发生情况并采取适当的措施。所以, 本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利, 只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本, 如果能够中标, 再重新对这个工程项目的成本进行详细测算 (多数项目甚至己经没有时间再进行重新测算) 。

(2) 成本计划缺乏编制基础。各工程项目的成本计划, 应以施工组织设计为基础, 并由财会及工程技术人员共同编制。但目前的实际是技术人员不参与成本计划的编制, 施工组织设计只考虑技术上的可行性, 不考虑经济上的合理性, 保证了优质快速但保证不了低耗高效;财会人员普遍不懂施工生产的特点, 无法配合技术人员完善施工组织设计, 编制的成本计划因脱离实际而无法执行, 起不到控制成本费用的作用。

(3) 成本计划的实时跟踪与调整不到位。施工企业应随时将完成的工作与计划完成的工作进行比较, 从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求, 计算各项成本值, 从而及时发现偏差, 采取措施。由于我国施工企业管理手段和方法落后, 大部分项目仍处于粗放管理状态, 多凭经验和概略的定性估计来处理问题, 计算机和其他先进管理手段的应用水平较低。

2.3 成本控制观念滞后, 技术与经济难以结合

(1) 将成本与工期、质量的控制孤立起来, 技术与经济相分离。具体表现为技术人员普遍缺乏经济观念, 管理人员不懂施工生产的特点, 所谓的成本控制基本上靠各自的经验进行, 尚未建立科学的成本控制体系。

(2) 以“事后”被动控制为主。多年来, 施工企业将成本控制仅仅理解为各项目标值与实际值之间的比较, 当实际偏离目标时, 分析产生差异的原因, 确定下一步对策。虽然能发现偏差, 但不能有效地预防和避免可能发生的偏差, 即无法做到“事前”控制。

3 项目施工成本控制的环节

为了适应现代生产的需要, 促进生产力的发展, 应积极应用现代化的科学方法, 建立具有中国特色的现代化的成本控制体系, 促使企业成本不断降低, 提高经济效益。成本控制的环节, 一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节关系密切, 互为条件, 相互促进, 构成了现代化成本控制的全部过程。其相互关系如图1所示。

3.1 成本预测

成本预测, 是成本控制中事前科学控制的重要手段。项目经理部要根据企业的成本目标, 认真研究本身的实际情况, 制定降低成本的技术措施, 对成本目标进行测算, 选择成本低、效益好的最佳成本方案, 并能在施工项目成本形成过程中, 针对薄弱环节, 加强成本控制, 克服盲目性, 提高预见性。

3.2 成本决策

成本决策是根据成本预测情况, 由参与决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。项目经理部的施工经营活动错综复杂, 所涉及的部门、单位很多。为了顺利完成施工项目的建设任务、实现成本目标, 需要参与决策的管理者认真研究, 选择最优的方案。

3.3 成本计划

成本计划的编制, 要根据国家的方针、政策对成本管理的要求编制。项目经理部在具体确定计划指标时, 应实事求是, 从实际出发, 要留有余地。只有这样, 成本计划工作才能更好地起到挖掘企业内部潜力, 调动职工群众积极性的作用。成本计划一经批准, 其各项指标就可以作为成本控制、成本分析和成本检查的依据。

3.4 成本控制

成本控制, 是加强管理, 实现成本计划的重要手段。项目经理部要狠抓成本控制, 对影响施工项目成本的各种因素实行有效的控制, 并采取各种有效的措施, 随时发现和制止施工中发生的损失和浪费, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本之间的差异, 并及时总结经验, 推广节约施工费用的先进技术、先进方法和先进工作经验, 促使实现和超过预期的成本目标。

3.5 成本核算

项目经理部的重要任务之一, 就是要正确组织施工项目成本核算工作。它是施工项目控制中一个极其重要的子系统, 也是项目成本控制的标志和主要内容。会计核算人员要严格遵守《企业会计准则》的规定, 真实、准确和及时地进行成本核算, 不断提高核算质量。一方面, 成本核算为成本控制各环节提供必要的资料, 便于成本预测、决策、计划、分析和检查工作的进行;另一方面, 通过成本核算还可以及时计算出偏离成本目标的差距, 使成本偏差得到及时纠正。

3.6 成本分析

项目经理部对施工项目成本需要经常进行分析, 分析工作要贯穿于施工项目成本控制的全过程, 要认真分析导致成本升降的主观因素和客观因素、内部因素和外部因素以及有利因素和不利因素, 把成本计划执行中的各项不利因素都揭示出来, 以便抓住主要矛盾, 采取有效措施, 提高成本管理水平。

参考文献

[1]张彩玉.建筑工程项目成本控制管理的探讨[J].科技资讯, 2007 (1) .

[2]李敏.如何控制项目施工成本[J].中国建设信息:上半月, 2007 (2) .

[3]顾玮.建筑企业成本控制浅析[J].中国招标, 2007 (1) .

消防施工项目成本控制研究 篇8

1 消防施工项目成本控制过程中存在的主要问题

在消防施工项目成本控制过程中还存在许多的问题, 消防施工项目成本控制的问题主要出现在三个阶段, 消防项目施工前成本控制问题, 施工期间成本控制问题以及竣工验收时成本控制问题, 它们具体表现在以下几个方面。

1.1 消防项目施工前存在的问题

在消防工程项目中, 通常只注重施工过程中成本的控制, 忽略了设计阶段的成本控制, 由于消防项目在施工前收集的相关资料比较少, 各种消防资料掌握的不够充分, 因此就会造成预算员对于消防项目的工程施工预算估计不准确, 也使预算员对消防项目不能进行有效的造价控制, 因此就会影响工程造价的总成本。消防项目的设计阶段对于工程投资有很大的影响, 某些消防工程中, 在设计阶段对造价方面考虑甚少, 只注重项目的安全性, 而且存在浪费资源的现象。

1.2 消防项目施工中成本控制的问题

(1) 对于消防项目在施工中对所用的开支没有计划性, 比较的随意, 因此就会造成超出预算控制以及增加项目成本等后果。

(2) 在施工过程中存在工人停工窝工等现象, 并且没有进行及时的解决, 另外没有合理的安排工人施工计划表, 导致施工效率降低, 增加工人成本。

(3) 施工机械没有正确操作和维护, 对施工机械造成破坏, 从而导致误工, 增加开支。

(4) 对于消防项目施工过程中使用材料的购买没有计划性, 随意购买, 导致材料的积压现象, 或者材料员不重视购买材料的价格, 出现高价购买的现象, 加大预算。

1.3 消防项目在竣工验收阶段成本控制问题

(1) 消防项目的竣工验收不受领导重视, 由于工程项目的施工以及验收都是比较繁琐的一项工作, 消防项目的竣工验收阶段同时也属于收尾阶段, 因此对于消防项目在竣工验收时就会懈怠, 并且缺少详细的计划, 以及缺少人力和物力的安排, 因此就会使消防项目施工中许多细节不符合要求, 从而造成施工项目在收尾阶段出现经济损失。

(2) 对于消防工程项目的工程竣工验收后没有做好后续工作, 如没有及时的清理施工现场, 以及对剩余材料的处理等现象, 会造成其它成本费用的产生。

(3) 消防项目的工程验收的资料缺乏完整性和可靠性, 没有及时的把资料交给造价部门进行审核, 就会出现有关人员进行重复对账、审核等问题, 从而增加项目建设的费用支出。

2 消防施工项目成本控制的措施

为了解决消防施工项目成本控制中出现的问题, 应遵循消防施工项目的工程造价控制的原则, 充分解决消防施工项目成本控制中的问题, 从施工前, 施工过程中以及竣工验收等方面综合分析。

2.1 有效控制消防工程施工前设计阶段造价控制

想要有效降低消防施工项目的建设成本, 就要做好控制投资决策阶段与设计阶段的造价控制, 设计阶段中的费用虽然只占用工程项目总造价的很少部分, 但是它对整个工程总成本具有重要的影响。施工企业往往只注重对消防施工图进行造价控制, 忽略了设计阶段对消防施工成本控制的作用, 因此, 应转变这种观念, 加强消防施工项目在设计阶段的控制。

2.2 有效解决消防施工过程中成本控制问题

(1) 在消防施工过程中, 制定费用计划表, 建立消防施工项目的成本目标, 严格对开支进行有效控制, 并实行责任人机制, 对于超出成本目标的责任进行相应的惩罚, 并补充这部分的费用, 这样就会减少费用的随意开支以及对造价进行有效控制。

(2) 为了在消防项目施工过程中有效的控制成本, 还要加强对人工费的控制, 把人工费控制在合理的范围内, 另外合理有效安排施工进行计划, 减少施工过程中施工人员停工、窝工的现象, 同时提高施工人员的施工水平, 增强施工人员的劳动效率, 从而减少人工费的开支。

(3) 提高消防项目施工过程中对于机械的使用效率, 应合理安排机械设备, 正确操作机械设备, 同时定期进行维护, 提高机械在使用过程中的工作效率, 避免大型机械设备的闲置, 使机械设备的使用成本控制在合理的范围内。

(4) 材料成本的控制对消防施工成本控制起着重要的作用, 因此在材料采购时应选择材料价格低、质量好的厂家, 并且在施工使用过程中, 在保证施工效果的同时, 节约用料, 并且奖励节约材料出色的施工人员, 另外分配给每人相应的材料, 施工结束后对其进行清点和记录。

2.3 消防项目竣工验收的成本控制

(1) 消防项目竣工验收阶段由于是施工企业的收尾工作, 企业往往就忽视了这项工作, 从而造成成本控制问题, 因此要加强领导对竣工验收阶段的重视程度, 这样能够有效的节约成本。

(2) 消防竣工验收后施工现场的处理, 要进行合理有效安排, 不应造成工程收尾工作过于拖沓, 造成一些成本费用的产生, 因此应把消防竣工验收阶段的收尾工作尽量快速的完成, 避免工程项目经济效益的流失。

2.4 完善成本控制和管理技术

在消防施工成本控制中, 应该对消防工程的造价控制技术进行分析, 对消防施工过程中成本控制的效果进行评价, 这样能够在很大程度上促进成本控制的实际效果。

加强消防施工过程中成本控制, 就要改进成本管理方法, 在消防施工过程中, 对于出现的人工费以及材料费等都应由相关的成本管理小组进行确定。其次要加强消防施工过程中的施工组织管理, 应对消防施工项目进行施工段的划分, 并且编制有效合理的施工组织计划, 按照科学合理的顺序进行施工, 能够有效提高施工工作的效率, 保证消防施工过程能够顺利有序进行, 降低消防项目的成本指出。对于消防施工成本的有效控制, 应建立消防施工成本控制观念, 使消防施工成本控制能够得到更多的关注, 不论在消防施工前、施工过程中以及竣工验收的成本, 都能够进行有效的控制。

3 结语

消防施工成本控制是工程施工成本控制中重要的一项内容, 因此, 应注意消防施工成本控制中出现的问题, 并及时的提出改进措施, 加强消防项目决策设计阶段, 施工过程中以及竣工验收时对于成本的控制, 特别要避免材料成本, 避免人力资源不必要的开支, 全面提高消防项目成本控制的效果。

参考文献

[1]安凤军.中国二十二冶集团施工项目成本控制研究[D].燕山大学, 2013.

施工项目的工期成本动态管理研究 篇9

1施工项目工期与成本间的关系

施工工期是指施工的工程从开工起到完成承包合同规定的全部内容达到竣工验收标准所经历的时间 ( 以天数表示) 。施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的综合,包括人工费、材料费、机械费、为施工组织和管理所发生的全部费用支出。

工期成本是指按照在施工组织设计及施工方案所确定工程进度工程进度要求的时间完成指定工程所需的工程费用。 我们现下所追求的在工程总成本最低时的工作安排或者是在满足合同要求工期的情况下最低成本计划安排的过程,就是最优的工期成本。

2工期成本的动态管理方法及步骤

2.1确定职能及分工

工期成本动态管理的职能系统分为决策层、管理层和实施层。决策层主要负责整体控制及管理整个项目的工期成本,参与制订整个项目的工期成本计划,对工期成本影响加大的情况做出决策。管理层是对整个项目的工期成本按照既定的计划进行管理,及时处理现场出现的突发状况,对影响工期成本较大的情况及时反映到管理层,对工期成本影响不大可以解决的给予妥善的解决。实施层要按照工期成本计划施工,服从管理,认真施工。三层人员, 相互独立,各司其职,责任分明,以确保整个项目的顺利开展和经济利益。

2.2工期成本动态管理的组织模式

工期成本的动态管理组织形式可以分为事前管理、事中管理和事后管理。在整个工期成本管理过程中,需要对所发生事件做事前的分析预测及预防,对已发生事件的处理及事后的分析及警示作用。

整个工期成本管理模式是一个横向工作推进的过程,决策层对项目的全面管理及管理层对相互对接的管理。纵向是各管理层对各自负责工作的管理,业务指导及工作调配等。 具体如下图所示。

2.3工期成本的事前控制

在工程投标结束后,对整个项目的施工图预算的核算和成本测算工作开展的同时就应对整个工程的工期成本计划进行编制。提出这个工期成本计划的前提条件是整个工程的工程进度计划已经有方案出来,我们按照施工组织设计中的进度计划进行编制,在编制好后按照工序先后和成本最优来调整施工进度计划。把既可以满足工期要求又可以达到成本最优的工期成本定为目标,并编制为实现此目标的计划,为项目创造良好的利润空间。

2.4工期成本的事中控制

工期成本可以分为直接成本和间接成本两个部分,直接成本就是指因工期延长或者缩短而引起的直接费用,比如人工费、机械费、材料费等。间接成本指的是由于工期延长或缩短引起的间接费用,比如由于工期索赔、信誉度降低而引起的办公费、差旅费的增加等。

由此可见,工期的变动必将引起成本的变动,而施工过程中由于工期变动而引起的成本变动是否能及时控制及处理便显得尤为重要。这就需要在施工过程中准确地收集现场的工程量、工程用工、工程用机械情况及工作进行程度,方便对比分析。

2.5工期成本的事后控制

过程控制的要点是依据所编制的工期成本计划,每隔一段时间查看是否是按计划实施的,若没有按计划实施将引起怎样的成本变动。对整个项目的成本将产生什么样的影响进行分析,并为及时恰当地采取处理措施提供有力的依据。

每隔一段时间,最好是一周对项目的工期成本进行一次考核。对工程进度和成本进行分析,为及时调整工期目标作出参考,保证工程顺利良好地进行。

3动态控制工期成本存在的问题

3.1对合同工期要求不严格

现在许多业主为了让项目尽快完工,在确定了施工企业后在没有开工令甚至没有图纸的时候就已经进入施工现场进行施工。但是进入现场之后又在施工质量和造价上过于关注从而忽视了工期。而施工企业对工期成本的概念淡薄,在施工过程中就造成了工作目标混乱,工期不达标,重新调整工期。

3.2没有检验工期成本的机制

现在的施工企业对于成本的控制还停留在成本测算及过程成本控制的层面,对于工期成本没有做单独的检查和编制相应的文件。更加没有项目编制工期成本计划,检查和纠偏更是无从做起。

3.3施工工期延长

在我国现在的建筑市场由于资金短缺、材料供应不当、 现场人员能动性不足、机械故障等主客观原因造成的工期延长现象非常普遍,而由此带来的成本增加并没有引起施工单位和业主单位的重视。

3.4施工工期由业主确定

由于现在建筑行业竞争激烈,导致施工工期由业主主导的现象。有时候业主为了利益要求施工单位赶工,有时候业主为了提高建筑质量要求施工单位放慢工期。而这些要求施工单位也只能遵循。

3.5对工期成本的认识不够

许多的施工企业从未对工期成本进行深入的思考,更不用说是在项目开始前编制工期成本计划及在施工过程中对工期成本进行控制。

4针对实际工作中存在问题,如何使用工期成本的动态管理方法

4.1对工期成本的重视程度

把工期成本所体现的项目细分,做成报表,然后每个月检查。这样就可以把工期成本量化,也方便所有人一目了然地了解工期成本。

4.2为确保工期成本控制在可控范围内应做的准备工作

4.2.1技术准备

现在企业的前期准备大多是为了应付检查,很多项目在没有施工组织设计甚至没有施工图纸的情况下就已经开始进场施工。成本的控制就更加谈不上了,待到结算时就会发生很多情况无法给予解决,这是许多烂尾工程及无法结算工程的通病。

4.2.2物资准备

为了保证工程的物资准备是必需的,在工程开工前应就整个工程要用到的机械、材料、人员等进行统计,并分批次有序地进场。

4.2.3其他准备

在开工前应对所有参加人员进行集中培训和讲解,对所有工作进行分工然后进驻现场。培训和讲解主要是为了以后工作可以更加顺利,管理可以有章可循。也让参建的管理人员心中有自己的打算,然后每个参建人员针对自己所负责的工作配合施工管理计划写一份针对本项目的工作计划。

4.3工程施工的科学管理和人情管理

工期成本在项目上能否顺利进行的一个重要因素是工程的整个施工管理体系是否完善,在与甲方、监理及造价咨询单位对接时可否顺畅完成工作,这里就涉及了人情管理的事情。做好这两项工作对工期成本的管理乃至整个项目的管理工作都会起到事半功倍的效果。

5结论

建筑施工项目成本管理研究 篇10

1 加强建筑施工项目成本管理的意义

随着社会经济的发展,我国建筑行业不断壮大,建筑工程规模越来越大,在项目工程施工过程中出现的问题也越来越多。在竞争激烈的市场环境下,怎样才能保证工程施工质量,保障施工人员的安全、提高工作效率、降低工程成本,这一系列的问题影响着整个工程项目的成败。降低施工项目成本、增强企业竞争力、提高经济效益和盈利能力是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键,是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。成本管理已经是当今建筑企业管理中不可缺少的一部分。成本管理在整个项目管理中,重要的目标在于在保证质量的情况下减少浪费、降低成本,使企业收益最优、利润最大。

加强建筑施工项目成本控制,有利于提高企业的市场竞争力,有利于促进企业资金的积累,为企业发展提供保障,更有利于项目承包责任制的推行。建筑施工项目成本控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程中的成本控制、竣工验收阶段的成本控制等。在建筑施工项目管理中,我们要增强项目成本控制意识,建立项目成本控制管理机构,重视对建筑项目的成本管理,严格把控工程预算,提高企业员工的素质。只有这样,才能使建筑企业的管理运营更加顺利。

2 建筑施工项目成本管理存在的问题

2.1 成本管理意识不强

在建筑工程项目成本管理中,我国部分建筑工程承建企业上至高层、管理者,下至基层员工均未对成本管理形成正确的认识,未充分考虑成本管理的重要性和必要性,整体管控意识薄弱。大部门基层员工都认为成本管控是高层领导的任务,与己无关;高层管理者认为成本管控是项目经理的职责所在,与其没有交集。如此一来,本应全员参与的工程成本管理活动,变为了项目经理一人的努力方向,自然难以达到其预期效果。即使各岗位职责明了清晰,各部门往往也是各自为政,部门之间缺乏配合,导致成本管理未发挥应有的作用。这些都表明建筑企业在成本管理上严重缺乏成本意识,未形成完善的成本管理体系。

2.2 成本管理制度不完善

目前,我国部分建筑企业仍然沿用传统管理模式,对企业最重要的成本费用管控并不重视,企业内部也没有对成本费用管控作出明文规定,即使有规定,也会因存在各种制度不严格和奖罚不分明的情况而无法有效执行。尤其是在工程项目的预算阶段,由于企业的管理不严格,预算人员存在虚报、多报的现象。此外,在施工过程中也会因为企业未形成一套完整的管理制度,导致基层的施工人员在材料的使用上出现大量的浪费情况。这些都是因建筑企业未形成一套完善的管理制度而导致的。制度上的不完善易导致企业中拥有某些职权的人员谋取不正当的钱财。因此,目前国内的建筑企业成本费用管理制度更多体现的是形式,而失去了其实际意义。

2.3 成本管理监督机制不建全

未对成本管理进行严格的监督也是工程建筑管理中存在的问题之一。相关部门未建立完善的监督机制,在监督管理中不可避免地出现了各种问题,比如对施工工人的专业技能、施工设备、材料等方面的管理都缺乏严格的监督。部分承建企业往往采用单向渠道对成本信息进行反馈,基层员工只能被动地接受上级管理部门下达的各项指令,对工程成本进行机械化管控。即使发现指令中存在问题或有建设性的意见、建议想向上级部门反映,也无处交流和传达,这种被动、僵化的管理模式缺乏上、下级之间相互监督。

2.4 项目成本管控措施落后

建筑企业很多都没有设立专业的监理制度。在工程项目施工过程中,基本都是外聘监理人员或直接挂靠监理单位,导致工程监理不严格,且监理人员的专业水平参差不齐,给工程带来了许多不稳定因素,加之施工人员的文化程度和技术水平普遍不高,没有严格的监理和技术人员进行现场施工指导,易出现施工质量问题,严重影响了项目进度,给企业带来了额外的成本费用。因此,企业整体管理模式和措施的落后是造成企业成本增加的一个重要原因。

3 建筑施工项目成本管理的主要内容

3.1 项目成本预测

项目成本的预测是成本管理的重要工作之一,一般由专人进行信息审核、项目估算和未来成本的发展趋势,并对项目的盈利空间进行科学、全面的估算。项目通常都会事先制订一个目标成本,通过成本预测、对总成本和成本降低的可能性进行预测分析,并运用合理的预测方法,制订合理的项目目标成本。项目成本预测能为最初的投资决策作重要依据,从而直观地了解项目收益及在工程中所产生的问题,针对需要改善的环节进行分析,对项目进行全方位的预测和观察。

3.2 项目成本计划

企业生产经营计划中非常重要的是成本计划,且成本计划是成本会计和成本管理中非常关键的组成部分,工程的建造时间、成本降低率、生产费用都是计划中非常重要的组成部分,需要进行书面记录。在成本管理的计划中,成本管理的核算是非常重要的组成部分,也是管理的基本文件,在整个计划中起到了至关重要的作用。

3.3 项目成本控制

项目的成本控制是指在项目的运行中采取相应的管理措施和技术措施进行人力、物力消耗的管理和监督,是严格、谨慎的运行过程。

3.4 项目成本核算

项目成本核算是整个管理体系中非常重要的一个环节,也是成本管理工作组中的关键,管理控制必须要出现在工程施工项目中的每一个环节,每一项开销都需要报备,项目成本的核算必须遵守这样的规定和原则。在绝大多数的情况下,及时降低成本开销、优化工程管理、计算盈亏等可从经济角度全面了解项目的效益情况,使利益最大化,这是成本核算的目的所在。

4 强化建筑施工项目成本管理的对策

4.1 强化全员的成本管理意识

企业领导应充分认识到成本管理的重要性,加强自身的成本管控意识,从而完善企业内部的管理制度;突出成本管理的地位,加强各部门的考核;开展全员成本管理教育,强化全员的成本管理认识,使企业员工充分认识到成本管理对企业发展的重要作用,从内心和实际行动上将成本费用管理重视起来,由上而下影响每个部门、每个岗位、每名员工,使所有人重视工程项目的成本管控。在进行成本控制时,应尽可能地避免工程建设中不必要的浪费,对资源消耗进行合理控制,实现节约成本的目的。只有整个企业的成本管控意识不断加强,才能使企业在严峻的行业竞争中不断发展壮大。

4.2 积极引进先进的管理人才

企业要想获得最优的成本控制效果,离不开先进的管理型人才。因此,施工企业应树立全局观念,组建起一支优秀的管理团队,并不断为其扩充新鲜血液,既要配备经验丰富、基础过硬的老资历管理人员,又要引进充满创造力与活力的年轻人,充分发挥人才的能动性,使工程成本管理事半功倍。

4.3 编制合理的施工方案

施工方案是工程建设的重要依据,施工方案的合理性影响着整个工程的质量。完善的施工方案应是对工程施工工艺、施工进度、组织管理的准确把握。在严格执行合同要求的前提下,应积极实现工程成本的有效降低。工程质量是企业形象的代表,而施工进度影响着企业的效益,因此,企业应在确保工程质量的基础上,兼顾施工进度和工程效益,编制科学的施工方案,对施工成本进行科学预测,制订行之有效的成本管理方案。

4.4 对工程项目成本进行科学分析

成本预测是进行项目成本控制的重要前提,因此,在工程建设开始前,相关部门应秉持“实事求是”和“节约”的原则,合理预测项目的总成本,并将其作为工程考核的参考依据。此外,还应将成本分析贯穿到项目建设的整个过程中。在项目施工阶段,定期对项目成本进行分析,深入分析项目超支环节产生的原因,并提出相应的解决措施。在项目验收阶段,应系统、全面地对工程建设的整个过程进行分析,探究造成成本预算与实际成本不一致的原因,为今后的成本管理提供借鉴。

4.5 加强材料成本的控制管理

材料支出在工程项目的总支出中占据着较大的比例,材料成本的有效控制是工程效益的重要保障。为了加强对材料成本的控制管理,在材料采购环节,应对材料价格进行严格控制,严厉打击通过材料采购谋取个人私利的行为,采购人员应保证合理的采购价格;在验收材料的环节,验收员应严格依据相关规范做好材料验收工作,对材料的质量、数量进行认真的检查和核对;在材料入库环节,应定期检查库存,确保账面与实际支出的一致性;在领用材料环节,应加强对材料使用的监督和管理,确保材料真正用于工程建设中。

4.6 加强机械台班控制管理

应最大限度减少施工中机械台班的消耗量,由专人负责,合理组织施工、调配机械、提高机械设备的利用率和完好率。同时,应加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免因不正当使用而造成机械设备的闲置;加强对租赁设备计划的管理,合理利用社会闲置机械资源,对负责机械管理的部门和个人采取相应的奖惩措施,从各个方面降低机械台班的使用价格。

4.7 强化项目的监督管理

建筑企业需要在项目施工过程中建立严格的监理制度,聘请专业的监理人员,加强对工程项目的监督管理。监理人员必须在施工中依照图纸对现场施工人员进行严格的监督和合理的指导,避免在施工中出现质量问题。同时,相关监督部门应加大对成本管理的控制力度,严格履行岗位职责,将监督管理贯彻到工程建设的始末,确保工程建设的顺利开展。

摘要：加强建筑施工项目成本管理,能促进企业经济效益的提升,使企业实现更好更快的发展。研究了加强建筑施工项目成本管理的意义,分析了建筑施工项目成本管理中存在问题,介绍了建筑施工项目成本管理的主要内容,并提出了建筑施工项目成本管理的对策。

关键词：建筑工程,成本管理意识,成本控制,施工设备

参考文献

[1]陆乃炎,韩吉鹏.浅析价值链理论在建筑工程企业成本管理的应用[J].价值工程,2013(24).

[2]李术臣.浅析建筑工程成本管理中工程预算的价值[J].江西建材,2014(18).

[3]秦军.浅谈建筑工程成本管理[J].内蒙古科技与经济,2015(05).

[4]牛儒雅.建筑项目工程成本管理问题与对策分析[J].山西建筑,2015(30).

建设项目施工成本研究 篇11

关键词：建筑企业；施工项目成本；精细化管理

一、国内建筑企业实施施工项目成本精细化管理的必要性

1、国家政策的要求。党的十六大提出的全面建设小康社会宏伟建设目标。意味着我国工业化、城镇化将进一步快速发展，而我国人均资源占有量相当贫乏，这就要求我们在全面建设小康社会进程中要走一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源得到充分发挥的新型道路，这也是中央强调建设节约型社会、用科学发展观统领经济发展、降低单位GDP能源消耗的指标来源。而建筑业始终是我国几大能耗大户之一，建筑能耗占到全社会终端能耗的30％，加上建材生产和运输的能耗已经达到40％。建筑业如何做到节能、降耗。将是建筑企业面临的一个课题。

2、国内建筑企业日益增多，同质化竞争日趋激烈。由于国内建筑行业进入壁垒较低，行业内企业逐年增加。根据2006年国家统计年鉴，国内建筑企业2002年47820家，截至2005年，国内建筑企业达到了58750家。行业内企业数量的急剧增长。不仅会诱发众多企业间的过度竞争，也会导致市场运行状态的混乱，扭曲竞争机制。目前企业间的竞争逐渐出产品质量竞争过渡到了价格竞争。大量的建筑企业为了同一工程而过度竞争，竞相压价，甚至恶性让利。建筑企业利润受到严重挤压。

3、境外承包商进入中国市场，竞争进一步加剧。2001年12月11日，中国加入世贸组织，根据法律文件的规定，我国建筑及相关工程服务业的过渡期已于2006年12月11日结束。大批资金雄厚的境外承包商将逐渐进入国内建筑市场攻城掠地，他们不仅具有比国内建筑企业先进的技术，在管理、成本方面也具有很大的竞争优势，对国内建筑企业的发展会有很大的压制。国内建筑企业将在更大范围、更广领域和更高层次上与国际市场接轨，参与国际竞争，同时也将面临着国内外市场激烈竞争的挑战，市场竞争更趋激烈。

建筑企业身处完全竞争的行业，由于建筑企业间竞争的日趋激烈，企业的利润空间越来越小，建筑施工企业已经进入了一个“微利时代”。据统计，从1995年—2005年建筑业企业产值利润率始终在1.2％-2.3％之间徘徊，这将严重的影响建筑施工企业的生存和发展。无论是提高经济效益，还是提高发展质量，一个良好的成本管理体系是必不可少的。精细化管理就是通过优化工作流程、提高产品品质、降低不必要的损耗，来不断挖掘企业内部潜力，最终达到降低成本的目的。

二、建筑企业施工项目成本精细化管理的对策

1、强化全员成本精细化管理意识。精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。在国内，由于施工人员大多数来自农村，他们长期受农耕文化的影响，养成了粗放的做事习惯，整体素质不高。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量。而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一。逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。

2、优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方。物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。

承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购。材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。

3、精细化管理，降低材料损耗。在整个施工项目成本中。材料费一般占到整个施工项目成本的70％左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的合帐，根据施工进度的安排。对各个时段材料的需求量要有准确的计算。材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次。加强施工现场“5S”管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量美，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。

4、细分成本总目标，明确目标责任制。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容。要把成本控制工作做的扎实、细致，落到实处，就必须细分管理单元。将施工项目成本总目标支解为若干细小的成本单元。横向以部门、个人为目标细分单位，纵向以各个分部分项工程作为成本控制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，按照分部分项工程分别计算工、料、机的数

量。将施工项目总成本目标细分。对成本目标进行分解的同时，明确项目经理部每一个成员的责任，把管理责任具体化，并使责、权、利相对应，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，尽量做到横向到边，纵向到底，不出现管理上的死角。同时，在施工过程中，要以月为单位，进行项目成本核算，项目部月末编制月度项目成本报告上报企业成本管理部门。在分析每个分部分项工程成本偏差的基础上，制定后期的成本变化趋势和状况，并找出偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。

5、建立有效的激励机制实施成本考核。建筑企业是劳动密集型的企业，人的因素在企业生产经营活动的过程中，起着重要的作用。实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性，而人的积极性具有很大的内在潜力，企业必须采用科学的方法激发人的内在潜力。使每个人都能做到尽其所能，展其所长。所以建立长效的激励机制和奖惩措施是建筑企业施工项目成本实施精细化管理的保障措施，也是提高员工积极性、主动性的有效方法。

国内大多数建筑施工企业都有激励制度体系，但实施效果都不是很明显。企业在制定激励制度时，要考虑到三个方面的内容：一是制度的制定要具有可操作性和对称性，奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖励与惩罚在具体数目上要大致相当。二是激励额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化、具体化，避免区间化。三是公开化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励实施的公开化，可以给员工以促进和警惕。

对项目的成本考核要分为对项目团队的考核和目标责任人的考核。对于项目部。企业在与劳务单位签订合同时。就需要特别明确主要材料的损耗率，要根据工期的安排明确各个阶段材料总的损耗率，尤其是主要材料，如水泥、钢筋等，按节约分成、超耗自负的原则进行考核与激励，既加强了项目部的责任心，又较好地降低了材料的定额消耗率。对项目部的考核原则上是待整个项目竣工之后进行考核与激励。对个人的考核要以成本目标责任制为依据，根据施工进度的安排，按节点进行考核与激励。在项目部内部成立考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了，则按一定比例作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按比例扣除奖金。

值得注意的是，在国内相当数量的企业更多的把“激励”当成是一种“奖励”，而忽视了“惩罚”作为激励核心手段之一的必要性及其积极意义。由于建筑行业劳务分包的特殊性，对于建筑企业这种现象更为突出。事实上，相比较奖励而言，员工更为畏惧的是受到责难和惩罚，所以惩罚对员工的行为更具有影响力。在整个成本考核过程中，不仅仅发挥奖励的积极作用，更要发挥惩罚的影响作用。

三、结束语

施工项目成本的控制与管理研究 篇12

随着我国近年来经济的突飞猛进，建筑市场也随之不断的扩大与成熟，建筑市场的逐渐透明化使得施工企业的利润空间相对越来越小。施工企业不但要满足业主对建筑产品的质量和服务的要求，还要在激烈的竞争中不断发展，因此需要保持自身的成本竞争优势，提高获利能力水平。

施工项目成本管理是在满足合同要求，保证工期和工程质量的前提下，通过计划、组织、控制和协调等管理活动，对项目实施过程中所发生的费用实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

施工项目的成本控制是指对在项目实现过程中产生的各项费用进行有效的调节、限制、监督等一系列手段，将各项生产费用控制在项目目标成本范围以内。项目成本控制是贯穿项目全生命周期各阶段的重要工作，对建筑企业的经营发展有重要的意义。

1 项目成本管理现状

随着建筑市场中建筑体量的逐渐扩大与复杂化，对建筑施工企业在技术、施工组织管理、成本方面的控制要求越来越高，这需要施工企业中从事项目管理的人员自身具备较高的业务水平，而很多施工企业仍然停留在原来粗放型管理阶段，没有意识到成本控制与管理对企业长期发展的重要性，现场施工管理存在诸多问题。

1.1 项目施工管理不规范

在施工过程中，经监理工程师批准的施工组织设计是项目施工的基本依据。如果不按甚至无施工组织设计进行施工，施工流程管理混乱，则会造成项目施工人员窝工、现场施工机具设备闲置浪费以及现场材料过期、丢失、浪费等状况，从而引起施工经济纠纷。

1.2 不重视投标环节

在投标阶段，不合理分析招标文件的相关要求，不认真组织相关人员进行投标准备，为中标而故意降低标价，从而造成中标后可能是实实在在赔钱。

1.3 不重视分包合同的管理

施工企业中标后，不重视劳务分包、专业分包、材料采购合同的管理，未对施工过程中部分重要环节进行相关约定，相关方未能达成一致意见而造成合同纠纷。

1.4 缺乏项目成本控制力

在项目实施过程中，由于成本控制手段落后，使得项目实际成本费用与预算成本费用无法形成相互对比，从而给项目成本管理带来一定难度。

2 项目成本控制过程中常见的问题

2.1 项目成本管理责权不明确

在项目实施过程中，由于没有建立有效的责、权、利对等的管理制度体系，项目相关人员所拥有的权力和需要承担的责任不能匹配，这样就无法对各主体行为形成激励，所以在遇到项目成本管理责任时很难落实到责任人，从而不能将生产成本控制在最低限度，最终给企业带来损失。

2.2 项目成本管理意识淡薄

由于施工企业自身奖惩制度的缺失，项目的盈利与亏损和项目管理人员没有关系，从而造成项目管理人员对成本控制的意识相应缺乏、对成本控制毫不关心，项目各部门之间工作不沟通、协调，容易造成在项目实施中，本可盈利的地方不盈利，本可少盈利的地方亏损，本来亏损的地方亏得更多。

2.3 缺乏项目成本考核标准

施工企业应按照相应的考核标准体系进行项目成本考核，若无企业的相关考核体系，项目成本评比总结将无从谈起，与项目管理相关的利益分配将无标准可依，对项目的奖惩因此也无从谈起，如此以来，项目成本管理工作将无法得到控制。

3 项目成本控制与管理相关措施

3.1 组织措施

在工程施工过程中，应根据实际情况建立责、权、利相结合的成本控制管理体系，详细制定工程管理部、商务合约部、技术部、财务部、材料部等各部门的管理职责、权限范围，使成本管理工作有章可循，避免相互扯皮的现象。

另外，还要实施合理的奖惩制度，通过建立项目成本考核管理标准，制订关于成本控制的奖惩措施，真正使责任人积极有效的承担项目成本管理的职责和风险。项目经理是项目成本管理第一责任人，应当带头制定具体措施，全面组织项目各部门进行成本管理工作。如加强培训、强化成本控制理念，定期检查成本控制的实施情况、及时掌握和分析项目成本盈亏信息，经常总结经验和不足，与绩效挂钩等，对工程项目进行全过程的成本控制。

3.2 经济措施

建筑安装工程费用项目组成包括直接费、间接费、利润和税金。在施工过程过程中，尤其要有效控制人工费、材料费和机械台班费等直接工程费，它们通常也是计算其他费用的基础。

3.2.1 人工费的控制

主要措施有：加强对生产工人的培训，提高其工作的积极性和主动性；改善和合理组织施工，减少窝工浪费和避免无效劳动；实行合理的节奖超罚的班级制度，有效控制成本浪费；加强劳动纪律，合理压缩生产用工时间和辅助用工时间。

3.2.2 材料费的控制

材料费用占整个生产费用支出比例最大，应进行用量控制和买价控制相结合的控制方法。在用量控制上，应严格实行限额领料制度，并对要使用的材料进行严格检验，消除质量隐患，还要加强现场管理，避免二次倒运；同时应建立和贯彻落实节奖超罚制度，合理使用材料，坚决杜绝浪费。在买价控制上，应及时了解市场动态，选购质优价廉的材料。

3.2.3 施工机械使用费的控制

应选择合适的施工机械设备型号，并注意设备的维护与保养，减少设备损耗，提高设备使用效率，从而加快施工进度、降低设备使用费。

此外，还要合理配置项目管理人员，精减项目组织机构，合理分配项目管理职责，节约项目施工管理费等，从各方面减少支出、控制成本。

3.3 技术措施

技术措施是指在施工过程中，应充分分析施工图设计，寻求经济、合理可靠的施工方法，包括使用“新技术、新工艺、新材料、新工艺”等。

3.3.1 对施工组织设计和施工图设计进行优化管理

施工组织设计是编制施工预算的基础，所以应采用合理经济的施工组织设计，具体施工时应结合项目周边资源特点及项目施工进度情况，进行多个施工方案准备，然后仔细分析各施工方案的合理性及经济性，采用最为经济合适的方案进行组织施工。

另外，要认真做好施工图的图审工作，对施工图可能影响施工工期、成本、质量等方面的问题向设计人员反映，并向设计人员提出进一步的优化方案，积极寻求设计人员的支持，从而为加快施工进度，降低施工风险和施工成本奠定基础。

3.3.2 加强施工质量管理

由于质量问题造成的返工需要投入额外的人力、材料、设备使用等，必定会带来成本的增加。因此，应严格控制各施工工序的过程施工质量，杜绝使用不合格材料，并建立完善的质量验收管理制度，尤其对隐蔽工程要及时进行验收。

另外，应积极采用国家推广的建筑“四新”技术，从而节约能耗，提高生产率，降低施工成本。

3.4 管理措施

3.4.1 加强合同管理和索赔管理

首先，在项目成立时应有合同管理人员组织项目部成员对合同内容进行详细了解和分析，对合同的内容做出解释，保证项目部按照合同约定内容进行施工；在施工过程中，应对合同内的成本风险点、可变更和索赔性进行针对性的控制，对来往的信函、工作联系单、会议纪要等进行及时收集，根据现场实际进度和合同约定内容进行比较，及时提出索赔意向，并提供有力的证据；还要了解合同内对其他参建方的义务和责任，及时敦促其他单位及时完成。

另外，在签订合同时，应注意对合同约定不详的条款进行具体的约定，特别是工程价款结算的约定，如工程款如何支付、变更价款如何审定、停工窝工损失如何计算、材料价格异常浮动如何处理等，避免因合同过于简单而在施工时发生纠纷。

3.4.2 积极寻求可降低成本的管理方法

工程管理的方法有很多，如价值工程、工业工程、TQC管理、系统工程等，施工项目应结合自身的特点，寻找出适合项目的管理方法。

4 结语

施工企业应将项目成本控制和管理放在重要的位置上，只有加强项目成本的控制和管理，才能为项目带来更高的利润，才能为企业长期优质发展奠定经济基础。项目成本控制和管理也体现了企业项目管理的水平，也为项目绩效考核提供了标尺和依据。

参考文献

[1]袁景森,彭想林.施工项目成本管理的影响因素及对策[J].施工技术,2010,39(增刊):470-472.

[2]董万军.建筑工程项目成本的控制与管理[J].建筑设计管理,2011,28(3):46-47.