工程项目施工成本控制

工程项目施工成本控制（共12篇）

工程项目施工成本控制 篇1

一、确定成本控制目标, 建立成本责任制

(一) 确定成本控制的范围

建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入, 它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况, 以及施工组织、劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的晴雨表。因为, 工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果, 是评定企业工作质量的一个综合指标。能否及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支, 以便及时采取补救措施, 尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低, 也是对工程项目管理者的业务素质、管理水平、掌控能力的检验。

(二) 确定成本控制的分类

成本通常可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本是与生产过程直接相关的成本, 在建筑行业中, 它是劳动力、机械、材料的直接成本以及现场间接成本之和, 这些成本可变是因为它们是所进行的工程量的函数。固定成本是指一般管理成本, 它的发生与所进行的工程量无关, 而保持一个较稳定的比例。

(三) 确定成本控制目标

根据每个工程项目招投标的具体情况, 确立成本控制目标。把目标建立在项目上, 使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利, 企业在与项目经理签订经济承包合同时, 必须确立目标成本和责任, 落实承包人的责任和权利。要建立完整的目标成本控制体系, 完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。

二、抓住各个环节控制, 全面实现目标控制

(一) 把握工程特点, 优化施工组织设计

企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起, 根据工程的性质、规模和工艺特点, 结合企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大程度更新提高效率等实际情况, 修改并完善投标前的施工组织设计, 选用经济、合理、较为科学的施工方案, 合理安排施工全过程, 强化施工现场管理, 组织流水作业, 尽可能缩短施工工期, 减少成本支出, 把握成本控制目标。

(二) 积极采用先进工艺和技术, 降低成本

在施工前务必制订出切实可行的技术安排措施, 对将在施工中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品均做好事前周密策划, 反复实践验证, 一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行, 不仅要认真地进行技术交底, 更要严格把关检查, 保证安全可靠地顺利实施, 促使工程成本降低。

(三) 坚持计划指导生产, 强化定额控制

按照科学合理的施工方案和计划, 组织施工和合理安排, 根据具体施工安排和定额量, 编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划, 使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要, 避免工程成本出现人为失控。

(四) 加强材料费管理, 做好材料成本的有效控制

材料在工程建设成本中占最大的比重, 节约材料费用, 对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起, 严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道, 在工程项目成本形成的过程中, 对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控, 预防和纠正随时产生的偏差, 避免材料超期储存积压, 切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

三、突出以人为本, 彰显制度管人管事

(一) 向管理要效益

管理出效益, 管理出生产力。一个好的企业, 一个高明的管理者都必须深谙尊重人、理解人、关心人的重要性, 在加强工程建设与管理的同时必须想方设法改善施工者的工作环境、生存环境, 千方百计地调动员工的积极性, 千万不能为了节约成本而忽视人的因素和人的感受, 那种既要马儿跑得快, 又不给马儿吃饱的做法是领导者、管理者的大忌。重视企业文化建设, 提炼企业文化内涵, 努力营造栓心留人的工作环境, 使员工对企业有依附感和归属感, 情感上认同, 行动上才能合拍, 管理才能见成效, 成本控制才能显效果。

(二) 靠素质求质量

施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍, 实行动态管理。合理安排好施工作业面, 提高定额水平和全员劳动生产力, 严格按定额任务考核计量和结算, 实行多劳多得。在施工中, 要做好工种之间、工序之间的衔接, 提高劳动生产率, 降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业, 劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少, 单位时间内完成工程数量增加, 这样不仅能够减少成本中的人工费, 而且还相应地降低其他费用。

(三) 用人才促发展

加强机械费、临时费、管理费等费用的管理, 做好各项费用成本的有效控制关健在人。

要严格控制非生产性开支, 杜绝浪费, 按用款计划认真核算, 控制范围, 严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包, 实行机械设备租赁制, 严格设备租赁管理和奖赔制度, 加大设备使用率, 提高设备完好率。

加强施工项目成本控制, 将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器, 也是企业推进成本发展战略的基础。在建筑行业、施工企业竞争越来越激烈的时代背景下, 要想使企业占领市场, 做大做强, 除了加强内部管理, 抓好成本控制, 保证施工质量外, 还要重视培养一支特别能战斗的施工队伍, 这样才能稳操胜券。

摘要：当今建筑市场日益开放, 实行企业自主报价, 竞争更加日趋激烈, 企业的竞争优势和综合实力应体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉。无论是项目管理还是更高层次的管理, 必须对所有建筑工程施工活动的成本非常敏感。因此工程项目管理中的成本控制, 就成了企业能否盈利的关健。

关键词：工程,成本控制,管理

工程项目施工成本控制 篇2

录

摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、工程项目成本管理控制概述及研究目的和意义„„„„„„„„3(一)工程项目施工成本管理控制概述„„„„„„„„„„„„„„3(二)研究目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、工程项目施工成本管理作用及内涵„„„„„„„„„„„„4(一)施工成本管理在工程项目施工中的地位„„„„„„„„„„„4(二)施工成本管理的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望„„„„„„„„„„6(一)工程项目施工成本管理控制的原则„„„„„„„„„„„„„6(二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径„„„„„„„„„„7(三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望„„„„„„„„„„9

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

工程项目施工成本管理分析

摘要

随着国家的宏观调控，建筑工程市场竞争日趋加剧，市场竞争的不断加剧以及人工、材料等价格的上涨，使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况，加强工程项目成本控制，降低消耗是施工企业提高利润的最佳途径。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理 成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，本文通过对建筑施工过程中成本管理重要性的论述，分析当前工程项目成本中存在问题，提出了加强成本控制的措施及对未来的展望。

关键词：工程项目；成本控制；原则；方法；途径

一、绪论

伴着经济全球化的影响，国外建筑企业陆续进入我国，我国建筑施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场？如何提高企业的经济效益？如何让企业的可持续发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中还存在着一些问题：

一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。

二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

三是实施成本管理过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。

四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。

五是成本控制是静态的，还没有形成动态的成本控制体系。当前很多项目在成本控制上还在注重既定的目标，没有很好的贯穿整个项目实施的全工程中。

借此机会对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的有限经验和认

识，为丰富工程项目成本控制管理理论，更为在实际施工中控制好成本做出自己应有的一份力量。用不断进取、不断创新的工作态度和作风来展望未来。

二、工程项目成本管理控制现状及研究目的和意义

（一）工程项目施工成本管理控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

（二）研究的目的和意义

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的 80％以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经

济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。

我国是在上个世纪 90 年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。

三、工程项目施工成本管理作用及内涵

（一）施工成本管理在工程项目施工中的地位

成本管理是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，并制定相应的成本管理制度的统称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广，人们日益认识到项目成本管理的重要性，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

项目成本管理是施工项目管理的本质。施工企业成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企业的经济效益。建筑施工企业之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，打破以往计划经济体制下的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标，并为企业创造经济效益。建筑施工企业施工项目经理部是最基本的企业组织管理机构，其全部管理行为目的就是有效降低施工成本，提高

经济效益，运用各种科学管理的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业经济发展的力量的源泉。

施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在市场经济中，一个建筑施工企业要体现出自身的管理水平，表现在它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大经济效益。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定性因素，施工企业要完成这个任务，就要以成本管理为核心，进行有效率的项目管理活动。

（二）施工成本管理的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。

（6）组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。

（7）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项

目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程项目施工成本管理控制的原则

全员管理与全员控制原则。首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

全过程管理与控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

动态管理与控制原则。因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

目标管理与控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

（二）有效控制工程项目施工成本的方法和途径

工程项目成本管理与控制的程序。成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现； 一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行；项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制；项目部要分阶段对各个部门（人员）产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果； 企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

工程项目成本管理与控制的方法。建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系；在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

加强质量成本管理与控制。工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标

准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。加强工期成本管理与控制；工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金），以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

加强技术成本管理与控制。实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

加强物资采购成本管理与控制。工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

加强人工费的成本管理与控制。施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本

目标。

加强设备机械的成本管理与控制。施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

完善成本管理办法、并形成制度、加以控制。完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

加强成本合同管理以控制成本目标。项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

考核兑现是关键。项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

（三）对未来工程项目施工成本管理控制的展望

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空

间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

五、结论

项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段；企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

参考文献

[1] 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].中国建筑工业出版社，2001（12）

建筑工程施工项目成本控制 篇3

【关键词】材料控制；人工费控制；现场管理控制；工程报价

引言：施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。本文针对此三大部分，展开相关讨论与决策。

1. 概况

本工程类型：园建铺装、水电安装、金属安装、绿化种植；建设地点在广州市花都区，施工面积约5300㎡，主要施工内容：园建及水电工程。为高级小区楼盘园林饰面工程报价，此工程业主为香港业主，对饰面材料的质量及施工做法和现场管理要求比较高，所以要对采购的石材材料，现场施工人员的管理控制，和施工做法的人工费用，要在满足甲方要求的同时，尽可能的优化和控制成本。

2.报价难点分析

2.1关于材料

由于石材供货的延迟可能会导致整个合同工期的拖延，造成我施工单位的违约，由于石材不按计划到场还会导致施工班组停工待料，进而造成工人四散，无法集中组织施工，施工质量参差等一系列负面影响。本次采购的石材属天然花岗石，特性较易断裂，或在搬运过程中缺棱掉角；同时需考虑施工过程中的损耗，故运输及施工损耗也应列入决策之列。

2.2关于工程人工

劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。勞务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。

2.3对施工工艺的要求

由于施工要求较高，且施工期间天气不太稳定，都很大程度的影响了施工的效果。且甲方及设计对成品效果要求较高，设计变更多，窝工，返工情况经常出现，且现场石材均为厚重石材，所以为保证质量效果，要求的施工人员素质较高，保证了质量及工期的同时，也避免不了人工费的增加。

3. 应对策略

以项目成本目标控制成本支出：人工费用的控制；材料费用的控制：材料消耗量的控制、材料进场价格的控制。施工机械使用费的控制；构件加工费和分包工程费的控制，从供应商入手：选好供应商，是为报价水准及保证工期的关键。石材的供货来源，石材的提供周期，石材的供货价格，都影响对工程的报价及日后工程进度。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：

3.1选择供应商的数量

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题.从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度.而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成

3.2选择供应商的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购.我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本.

3.3采购环境的利用

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息.这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息.

建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益.

对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考.

3.4供应商的管理

与供应商建立直接的战略伙伴关系.双方本着“利益共享、风险共担“的原则，建立一种双赢合作关系，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益.

供应商行为的绩效管理.在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本.

4.成本控制方法

工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

4.1材料成本控制

坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对材料进行性能分析，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。买价控制，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

4.2人工费控制

根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；

4.3机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

4.4精简项目机构，降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

4.5加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在施工组织设计时对质量目标的确定有一定的前瞻性；对质量目标要有一个理性的认识，要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。

4.6合理使用资源，降低工期成本

在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

4.7建立完善的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。

5.结语

工程项目施工成本控制 篇4

关键词：工程项目,成本,控制

1 工程项目施工成本控制的主要内容

工程项目施工成本控制是以成本计划为准，在施工的全过程对影响项目成本的各个因素加强管理，采取有效措施减少消耗和支出，及时掌控实际发生的成本费用与目标成本费用的偏差，做出科学的分析和反馈，采取相应的措施进行纠偏，使施工项目在各级责任人工作范围内能自始至终严格按成本计划目标控制成本。

工程项目施工成本控制主要从直接工程成本、措施费用及项目管理费用三大部分抓起，其中直接工程成本占施工成本的主要部分；措施费用在施工成本中具有很大的机动性、灵活性，与项目采用的施工方案、项目的组织与管理有紧密的联系；项目本级管理费用占工程成本相对较少，具有可控性，采取预算包干控制。

2 工程项目施工成本控制的主要措施

2.1 直接工程成本控制

2.1.1 劳务成本控制。

劳务成本控制主要抓好队伍选择、劳务单价确定、合同签订及验工计价拨款等环节。首先在劳务队伍的选择和管理环节上加强控制，招标选用劳务队伍，劳务队伍选择要根据施工项目内容、难易程度、工期等方面综合考虑，综合实力强的劳务队伍相应的劳务单价要高一些，综合实力弱一些的劳务队伍其劳务单价相应会低一些，劳务队伍的素质、人工单价的高低，直接影响整个工程质量与成本，因此选择一个高性价比的劳务队伍是降低劳务成本的第一步。其次是严格控制劳务单价，达到有效控制外包成本。根据企业内部定额，结合不同地区、专业制定劳务指导价，劳务指导价制定以类似工程施工经验、成本核算数据为依据，确保指导价的适用性和时效性，真正起到指导劳务分包的作用。第三是要根据相应的法规、设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单价签订责任明确的劳务合同书及用工合同，在施工过程中，严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不当现象；严格按照合同进行管理和监督控制；同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。第四是严格控制验工计价、拨款以及工资发放关，根据每月实际完成的工程量、劳务合同价计算劳务费用，并且按照计价数额拨款及发放工资，严禁超拨款或超发工资。

2.1.2 主要物资材料成本控制。

施工项目物资材料成本占直接工程成本的60%～70%，严格控制主要材料成本对整个施工项目成本控制具有决定性作用，材料成本主要从材料采购单价和消耗量两方面进行控制，要把住材料计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和消耗等关键环节。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，招标采购，择优购料，对用量大的材料可以采取批量采购以便降低采购成本，达到价低质优的目标。其次在进料及使用过程中要加强物资材料的运输、装卸、保管等环节的管控能力，合理组织运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，减少倒运次数，完善手续，减少不必要的损耗浪费和丢失。第三就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备量，同时也要根据市场行情，对价格波动较大的材料在预测涨价前根据工程需要可以适量贮备，降低预期成本。第四加强材料使用过程控制，在施工过程中对具备条件的项目要按月进行材料节超分析，通过分析对出现材料消耗偏差的要进行定性及定量分析，找出原因，纠正偏差；对大型复杂项目要坚持限额发料机制，施工前要准确计算出主要材料应消耗量，并且当发生变更、增减工程量时要及时进行动态调整，确保限额发料机制有效运行，当发现单位工程超出限额发料数额时，要及时进行分析超出的原因，以便采取相应的措施。

2.1.3 机械设备成本控制。

机械设备成本控制主要是提高机械设备的利用率和降低机械设备租赁费用及运转成本。首先根据工程的需要，通过合理施工组织、机械调配，科学选用机械设备，充分利用现有机械设备、内部合理调度，在设备选型配套中，注意一机多用，提高机械设备的效能。其次施工过程中，明确由专人合理安排机械设备使用调度，以便提高现场机械的利用率，减少机械费成本，定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械设备的完好率。第三是加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，根据机械设备实际状况测算其运转费用，单机单车核算，并建立相应的台帐，对运转费用低的使用人员根据节约情况进行相应奖励，提高其节能降耗的主动性。第四是对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租以增加机械的利用率和项目的收入。第五是加强租赁设备的计划管理，租赁的机械设备项目部用完以后，立即归还租赁公司，减少租赁费用。第六对大型特种设备要加强技术管理和使用管理，派专人负责日常维修与保养，保证机械设备的可靠性能，延长其使用寿命；对常规机械设备要建立和完善管理制度，重点抓好机械设备转场前后的检修工作，确保设备及时投入使用，发挥最大功效。

2.2 措施费用成本控制

2.2.1 多次优化方案控制成本。

制定技术先进、经济合理的施工方案，达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。建立和完善施工方案经济技术论证制度，进行技术与经济比选分析，持续优化施工方案，提高经济效益。要突出方案的先进性，大力推行专业化施工、工厂化生产和机械化作业，有效降低成本，增加效益。

2.2.2 编制切实可行的措施费用投入计划。

在编制措施费用投入计划时要根据实施性施工组织设计并结合现场实际进行测算，进行深入的现场调查，措施费用投入要考虑其科学性、适用性、兼容性、预见性、经济性等因素，避免其重复投入。

2.3 项目本级管理费用控制

工程项目施工成本控制 篇5

作为项目施工过程中耗费的总和，成本管理主要有成本控制、估算、预算以及计划等。而项目施工过程中的成本控制，就是对项目生产经营中的人力、物力与财力等方面的消耗的调解与控制，使成本能够在计划成本范围内，保证项目目标的顺利实现。所以，笔者主要针对当前项目工程成本控制的意义、原则等进行方法论的研究，从而能够为我国的项目工程的施工与发展做出相应的贡献。

1控制工程项目中的成本的重要意义

项目工程的管理过程中，对工程具有重要影响的就是成本管理，而作为工程中成本管理的重要方面，成本控制也对项目工程施工研究具有重要意义。所谓成本控制，也就是对费用的控制。主要是在成本在工程项目的形成过程时，消耗的人力、物质以及费用开支等，这些都是在指导、调解、与监督过程中产生的，用来控制与纠正将要发生、或已经发生的偏差等，使各项费用能够在规范之内加以控制，从而能够使工程项目的管理施工的成本目标得以实现，借助少投入，得到最大的产出，以此有助于工程项目得到较好的经济效益［1］。特别对于一些施工单位，主要是借助投标竞争来获得工程的，在合同的签订过程中，也就意味着合同价格的确定。这样这些工程效益的目标的实现过程，也就全部依靠控制成本。但是，在现实项目工程中，常常会忽略成本控制。另外一些也会是由于技术控制方面的问题，导致成本失控等，然而大多数的项目管理者仅仅在项目结束过程中，对实际项目的开支，与盈亏等才有所了解，但是这使得一些损失已经不能得到弥补。

工程施工阶段项目成本控制浅析 篇6

关键词：施工阶段 成本 控制

0 引言

在当前激烈的市场竞争中，企业能否获得一定的经济效益关键在于企业在建筑安装工程施工过程中的活劳动和物化劳动的节约。施工企业工程项目成本控制需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等各要素紧密配合，结合生产经营、管理活动的实际，采取责任分解、目标控制、核算等一系列降低成本拓宽利润空间的措施，以保证项目成本目标的实现。

1 建立规范的成本管理体系

目前，某些施工项目成本超标的主要原因是内部管理粗放，项目管理人员和员工的成本意识差，不注意成本控制，所以首先要树立成本意识，遵循民主集中制原则和标准化的原则建立规范、统一、标准的责权力相结合的成本管理体制。项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工人员，这样便形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每位员工的工作职责和范围要进行明确界定，对于没有有效进行成本控制的要给予相应的处罚，迫使其充分有效地履行职责，同时对于优质完成工作任务的给予一定的奖励，便于调动职工的积极性和主动性。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作形成一个纵向分解到各个施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立起纵向到底，横向到边的全员、全方位、全过程的成本管理体系。

2 工程项目施工方案的优化和资源配置

及时调整和优化施工组织设计，落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益是降低工程成本的有效控制途径。项目在开工之前根据会审过的设计图纸和有关技术资料，对施工方法，施工顺序，作业组织形式，机械设备造型，技术组织措施等进行认真研究分析，并运用价值工程原理指定出科学先进，经济合理的施工方案。选择合适的施工机具，满足施工的同时又具有经济性；合理调度周转材料，精心布置现场平面图；合理分配工作面，既能加快工程进度又能确信工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织精干，资源上的合理配置的施工方案，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费。因此，施工企业必须在工程项目开工后进行施工组织设计优化，使施工组织设计更加科学，合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动，合理配置劳动力，材料，设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率；指导项目部采取先进的施工技术，在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，以使用可代替的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。

3 施工成本计划执行过程的有效途径

成本计划执行过程中成本控制的方法很多，其有效的途径可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。按照“量、价”分离原则控制工程直接成本。在项目生产过程中，材料成本和机械设备费约占工程总成本的60%—70%左右，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位，所以加强设备材料的管理，控制成本，应该建立设备材料的采购、领用、回收制度。新进点的项目应根据项目的工程量、机组型号、交通和地理环境，制定材料采购和信用计划，报公司主管部门和领导审核。报公司采购的材料计划单由项目总工程师审核、项目经理审批，公司总部批准。项目材料管理要建立领用、建帐、建卡制度，易耗材料使用登记制度，废旧设备材料和工器具回收制度。废旧设备材料和工器具，用完后或工程完工后，要按规定退库、回收，不准私自处理剩余材料。同时要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和返销损耗，降低堆放、仓储损耗。项目部申请自行采购的材料，要做好价格控制：及时掌握建材市场的动态，采购员把原材料控制在预算价格之内，要和预算员要时刻关注材料市场的价格变动，掌握相对合理的价格信息，杜绝材料偏高和材料质量达不到标准，这给施工项目盈利带来了隐患，技术人员也要对原材料的规格和性能指标进行技术分析，力求用价格低的材料代替价格高的材料；在施工中推进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；考虑材料的运输路径及运输成本；同时在材料采购中也要减少中间环节，争取材料直拨，杜绝销售商为了提高销售额，对采购人员进行舞弊，将材料价格提高，使项目部难以购买价格相对合理的材料；计算好经济库存，合理确定进货批量和批次并加快货物的周转，避免材料的积压、超支，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

4 加强工程项目的质量、安全、工期管理

施工企业想在工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。项目经理及项目的全体人员，一定要严格地按照施工规范和操作规程组织施工，防止因返工、修补、推倒重来等造成人工费用多支出及工料浪费，施工项目也不能为了提高企业信誉而使工程出现质量过剩现象，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升。管理者应找到质量水平最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，尽可能降低工程成本。此外，在安全生产方面，一定要认真严格地按照安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患。在项目实施过程中，要树立安全、质量就是效益的观念，要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，对安全、质量隐患的多发区域要随时进行监控，使全体全员树立起安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一到各项制度中来。工期成本控制的目标是正确处理工期和成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。为了有效控制工期成本，施工项目要进行总进度计划及分项工程计划的编制，在安排工期时要组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，随时对进度进行监测，将进度的实际值与计划值进行比较，分析所产生的偏差原因，从中发现问题并采取相应的措施。

5 加强财务管理及成本核算的控制

工程项目施工成本控制分析 篇7

1 施工成本的构成

工程项目的施工成本是指项目施工过程中发生的全部费用的总和, 包括直接费、其他直接费、现场经费、税金。其中直接费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用, 包括人工费、材料费、施工机械使用费及摊销至实体工程中的施工措施费, 施工成本控制中将其分为:主材费、劳务作业费、施工机械使用费、施工措施费;其他施工费是指为完成工程项目施工, 发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用, 内容包括临时设施费、专项费用, 主要指大、小临费和安全、文明、环保、测量、试验、保险费等;现场经费由现场管理费和规费组成, 现场管理费包括管理人员工资、办公费、交通差旅费、固定资产使用费等, 规费包括国家规定企业必须为职工缴纳的基本养老保险费、失业保险费、医疗保险费、住房公积金, 以及工会、教育经费等[1]。

2 成本控制的概念

工程项目成本控制是一项涉及施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作, 它是对施工生产过程中所消耗的人工、材料、机械等管理资源进行计划、实施、监督、调节和控制, 按照预先制定的责任成本目标计划, 通过对工程实施中已发生或将发生的资源费用进行检查、复核、纠偏, 在保证工程安全、质量、进度、环保的前提下, 最大限度地降低施工生产的各项资源费用的消耗——即最大限度地达到成本节约。

施工成本要素中通过加强控制从而达到费用节约的主要有人工成本、材料成本、机械成本、措施和临设施成本、现场管理成本等, 所以施工成本控制主要是加强现场管理达到这些要素成本最小。

3 施工成本存在的主要问题

目前大型国有企业项目管理都还是粗放型的管理模式, 从计划经济向市场经济的转变不是很彻底, 管理效果比较差, 虽然明义上实行了责任成本管理制度, 但项目施工成本仍普遍较高, 主要体现在以下几个方面:

3.1 人工成本高

人工成本主要是指劳务费用, 现阶段施工项目上的劳务作业均由成建制劳务队伍承担, 因此人工成本的高低与劳务队伍的施工水平以及其要求的利润率有关, 同时也与施工组织的合理性有关。施工现场人工成本偏高的主要具体表现在以下几个方面:

3.1.1 劳务队伍的规模小、个数多

劳务企业的前身大多是“包工头”, 历史原因导致了目前大量的小劳务企业是现场施工的主力军, 一个项目劳务队伍的数量少的有五、六家, 多的有几十家, 例如某个高铁施工项目达到了五十六家, 同一个分部工程施工劳务队伍也有六家, 。队伍数量的增加导致管理协调难度较大, 显而易见人工成本肯定高。劳务企业的私有性质决定了最大利润率的回报, 同时其劳务工人的技能水平不高, 安全环保意识差等也决定了人工费用的偏高。现实中人情劳务队伍的存在不同程度地也导致了劳务成本的虚高。

3.1.2 手工作业或小型常规机械效率低

当前施工现场劳务队伍数量多导致了工程施工任务的分解, 每个作业队的任务量偏小, 大部分还是采用手工作业和常规的小型机具, 如钢筋的绑扎和制作。先进的自动化施工机械由于作业任务量小的局限得不到推广和使用, 人工成本无法有效降低, 这就与先进施工企业采用自动化机械后人工成本节约是无法相比较的。

3.1.3 进度滞后

施工项目个数的增加以及规模的扩张, 导致有经验的高至素质管理人员匮乏, 施工组织安排不尽合理, 现场管理人员指挥混乱, 再加上近几年来企业亏损现金流不足, 都不同程上制约了项目工期, 进度滞后无形中增加了人员窝工费和人工单价上涨增加的人工费。

3.2 材料成本高

施工过程中所用的材料主要是指构成工程主体的原材料, 如钢材、水泥、地材 (砂、石料) , 这部分费用占整个成本中的比重最大, 可达60%~70%。施工现场主体材料的成本偏高的主要原因如下:

3.2.1 采购价格偏高

材料单价是由市场的供需决定的, 供给大于需求, 材料单价就会下降, 需求大于供给, 材料单价就会上升;而目前企业所需要的各种材料, 绝大部分是供给大于需求的产品, 只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因, 导致许多材料的价格偏高。还有个别采购人员暗箱操作, 抬高材料价格, 索要高额回扣, 直接导致材料采购成本增加。

3.2.2 施工现场浪费和损耗偏高

在材料消耗阶段, 大部分亏损的项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 导致多发的材料不是浪费在工地, 就是被工地人员偷偷卖掉, 或项目部在项目将要竣工时, 将工地剩余的材料擅自处理, 款项私分;许多可以回收的废料更是无人管理, 应回收比例不高。

3.3 机械设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的15%左右, 现场施工机械设备主要分为内部自有机械和外部租赁机械。造成机械使用费成本偏高的原因很多, 归结起来有:

3.3.1 机械设备利用率偏低

施工组织设计中对机械配置不合理, 企业内部的机械设备周转不够流畅, 缺乏计划管理和统筹调配机制, 同一企业内部无法实现资源共享, 机械设备的利用率不高。

3.3.2 自有机械设备燃油、维修费偏高

机械设备管理不理位, 没有建立单机管理台账以及劳务队伍自带小型机械的台账, 燃油费、维修费无法单机核算, 责权利不分, 导致燃油、维修费偏高, 另外施工现场经常出现偷卖油的现象也时有发生。

3.3.3 租赁外部机械数量偏多、价格高

外部机械设备租赁价格是由市场决定的, 数量多, 使用者少时价格就低, 反之就高。但是目前国企施工单位在使用机械设备时大量使用外租机械, 并且租赁价格偏高, 人情机械租赁的现象比较严重, 如有的单个混凝土工厂搅拌运输车理论上5 台足够, 而现场能达到10 台之多。

3.4 施工措施、临时设施费偏大

施工措施费是指施工过程中耗费的有助于主体工程结构形成的各项费用, 如桥梁工程下部结构施工所需的钢围堰、钢模板、木模板、支架等的投入。临时设施是指根据施工组织设计确定所需修建的临时建筑物、构筑物和其他临时设施所发生的费用。施工措施在深水复杂桥梁中占的比重比较大, 有的项目中光临时钢结构投入就上万吨。施工措施费偏大的原因有:

3.4.1 施工组织安排不合理, 倒用次数少

目前项目管理大部分国企实行的是法人管项目, 实施性施工组织设计是由项目部编制并上报总部审核, 但是国企的管理体制决定了这种施组编制审核制度流于形式, 事实是没有人去真正分析和研究施工组织的科学合理性, 项目部上报的施组内容空洞、不具备实用性。这种现象往往导致施工组织的安排不合理, 倒用次数少, 从而增加措施费的投入。

3.4.2 企业内部资源没有合理利用

正是由于施工组织的编制和审核流于形式, 企业内部资源的台账缺失, 导致各项目之间可以利用的旧料无法周转, 往往新上项目的措施如钢结构都是采用新制回收的核算方式, 从而加大了项目成本的投入。

3.5 施工现场管理成本过高

施工企业的责任成本中有明确的管理费目标, 但是目前推行法人管项目, 对施工项目的责权利没有清晰的规定, 或者是制度缺少执行力, 总体上说现场管理人员的积极性不高, 因此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“, 管理费支出严重超支。

3.5.1 项目管理模式层次多

目前大型工程建设国企施工单位往往采用的是局指挥部、处项目部、分项目部 (工区) 、作业层四级管理模式, 管理层次偏多, 管理效率低下。

3.5.2 管理人员多, 人浮于事

管理层次多决定了管理人员偏多, 同时又由于国企单位的这种“大锅饭”分配体制, 项目上很多管理人员没有积极性, “内耗”现象非常严重, 人多反而工作效率低。如某个项目在工程初期设置的管理模式就为“四级”, 管理人员 (非作业层人员) 达到近300 名, 光管理人员工资比上级单位核定的多出近一千万元。

3.5.3 招待费支出偏高

大多数施工项目上的招待费支出远远高出责任成本中核定的费用, 这与我们国家的国情所决定的, 处理地方关系, 招待设计院、业主、监理等相关各方所必须的费用, 同时由于管理人员过多, 也存在内部人员请吃请喝的现象。

4 项目施工成本控制的主要措施

企业的最终目标是实现经济效益最大化, 当工程项目合同价格已经确定时。成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住施工成本, 才能产生利润。企业价值最大化的目标才可能实现。为此, 笔者就施工成本控制措施谈谈自己的看法。

4.1 建立健全项目责任成本控制体系, 实行全员、全过程的项目成本管理

4.1.1 项目部建立以项目经理为核心的责任成本控制体系

按照成本管理责任制进行职责分工, 将成本目标分解落实到部门、班组及个人, 真正建立起全员成本控制的体系。

4.1.2 公司建立完善的责任成本考核体系

明确与项目责任成本管理有关各方的“责、权、利”, 动态掌握项目责任成本指标的完成情况, 及时进行奖惩兑现。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程, 可根据成本管理责任合同先兑现50%, 待收回全部工程款后再全部兑现, 真正做到责权利相结合。

4.2 针对项目各类成本费用的特点, 制定切合实际的成本管理制度

4.2.1 人工成本控制措施

4.2.1.1 建立劳务队伍公开招标制度

遵循使用规模大信誉好的劳务队伍, 先签订劳务合同后进场施工, 劳务队伍的最终选择权由项目经理决定的原则。

4.2.1.2 利用先进自动化施工机械设备, 减少劳务作业人员。

如采用先进的钢筋自动化切断机、弯曲机、滚焊成型机以及采用模板脚手一体化等设备, 都能有效地降低人工成本。

4.2.2 材料成本控制措施

4.2.2.1 建立材料采购公开招标制度

遵循材料供应商的选择必须由项目经理决策, 择优购料、就近购料、计划供料、合理运输, 以降低运输成本的原则。

4.2.2.2 按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度, 材料损耗节约采用五五分成奖励的原则

推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料;认真计量验收, 坚持余料回收。降低料耗水平;加强现场管理, 合理堆放。减少搬运和仓储损耗。

4.2.2.3 减少大量材料资金占用, 考虑资金的时间价值, 合理确定进货批量和批次, 在满足施工生产的前提下, 尽可能降低材料储备。

4.2.3 机械设备成本控制措施

4.2.3.1 按照批准的实施性施组的总体要求, 合理地配备施工机械 (含外租机械和劳务队伍自带机械) 。

4.2.3.2 明确机械设备的进、退场时间, 合理调度和充分利用, 提高机械利用率。

4.2.3.3 建立机械设备档案制度, 定期对机械设备进行保养维护。尽量做到人机固定, 落实机械使用、保养责任制, 实行操作员、驾驶员经培训持证上岗, 保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全。

4.2.3.4 实行燃料动力费的考核和控制制度。根据机械设备的运转记录, 定期统计分析单台设备的燃料动力消耗量, 经过设备间的对比以及和定额消耗量的对比, 综合考核单台设备的燃料动力消耗。

4.2.4 施工措施、临时设施费控制措施

4.2.4.1 利用有经验的高级管理人员集中办公, 由企业总工程师亲自挂帅, 对新上项目实施性施工组织设计及重要方案的制订严格把关, 实事求是, 不走过场, 并建立对有贡献的技术人员 (方案和施工组织主要起草和审核人员) 给予重奖。

4.2.4.2 优先使用企业内部自有资源, 如钢模板、钢管桩、型钢、分配梁等旧料, 通过改制后重复倒用, 有效降低措施成本。

4.2.5 现场管理费控制措施

4.2.5.1 精简项目管理机构, 合理确定管理跨度与管理层次, 实行“扁平化”管理方式, 有效减少管理人员数量。

4.2.5.2 业务管理部门的费用实行包干制, 同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账, 落实“谁受益, 谁负担, 多受益, 多负担, 少受益, 少负担, 不受益, 不负担“的原则。

4.3 建立项目经济活动分析制度

在季度末集中办公, 对项目的各项成本要素进行整理汇集, 进行统计分析, 和责任成本进行对比分析, 总结一个季度、半年度、年度经济活动情况, 找出不同时段各个单项 (总体) 成本控制中存在的问题, 寻求解决的办法, 并及时改进, 进入下一个经济运行循环。

5 结语

工程项目施工成本管理工作是一个系统工程, 涉及的要素多, 参与的人员也比较多, 要求项目部的所有人员都必须参与成本管理, 一个项目的施工成本控制工作才能做好。

项目施工成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 是项目管理的核心内容, 是衡量项目管理绩效的客观标尺。工程施工成本关系到施工企业的盈利水平和生存发展, 特别是大型国有或控股的施工企业必须不断加强和改进工程施工成本管理的工作机制和方法, 有效降低施工成本, 才能在同行业中立于不败之地, 才能在竞争激烈的市场上站住脚, 才能使自己的企业发展壮大, 才能实现企业强大, 员工富裕的目标。

参考文献

工程项目施工成本控制浅析 篇8

1、全面控制的原则。

即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标, 它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩, 当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后, 自施工准备开始, 到工程竣工交付使用后的保修期结束, 其中每一项经济业务, 都要纳入成本控制的轨道。

2、以施工过程控制为重点的原则。

就是重点放在施工过程阶段, 因为施工准备阶段的成本控制是为施工过程阶段的成本控制作准备的, 而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局, 即使发生了偏差, 纠正为时已晚。因此, 施工过程阶段成本控制的好坏, 对项目经济效益的高低具有关键的作用。

3、收支对比的原则。

每发生一笔金额较大的成本费用, 都要查一查有无相对应的预算收入, 是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中, 也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析, 以便从中探索成本节超的原因, 纠正项目成本的不利偏差, 提高项目成本的降低水平。

4、节约的原则。

节约人力、物力、财力的消耗, 是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么形式结构的工程项目施工, 要想提高经济效益, 节约人工、物力、财力的消耗是重中之重, 关键的关键, 也是成本控制的核心。

二、降低施工项目成本的途径

降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流或者说增收又节支, 只开源不节流或者只节流不开源都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的效果。下面从增收节支的角度论述降低施工项目成本的途径和措施。

1、认真会审图纸积极提出修改意见。

在项目施工过程中施工单位必须按图施工。由于图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理和环境条件设计的, 对施工中遇到的实际问题可能欠考虑。因此施工单位在满足用户要求和保证工程质量的前提下, 应结合项目施工的主客观条件对设计图纸认真会审, 积极提出有科学依据的合理化建议, 既有利于加快工程速度、保证工程质量和方便施工, 又降低资源消耗, 在取得用户和设计单位同意后修改设计图纸, 同时办理增减帐。会审时对于结构复杂、施工难度大的项目更要加倍认真。

2、制定先进施工方案落实技术。

组织措施施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同则工期、机具、费用也会不同, 因此正确选择施工方案是降低成本的关键。必须强调施工方案应该同时具有先进性和可行性, 如果只先进不可行, 不能在施工中发挥有效的指导作用, 就不是最佳施工方案。

落实技术组织措施是技术与经济相结合, 以技术优势取得经济效益是降低项目成本的又一个关键。一般情况下, 开工以前根据工程情况制定技术措施作为降低成本计划的内容, 列人施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时也可按照作业计划的内容编制月度计划、组织措施计划。

3、降低材料成本。

在整个项目成本中所占比重最大, 达70%左右, 并具有较大的节约潜力, 往往在其它成本项目如人工费、机械费等出现亏损时要*材料成本的节约来弥补, 因此节约材料成本也是降低项目成本的关键。

节约材料费用的途径十分广阔, 大体有: (1) 节约采购成本, 如选择运费少、质量好、价格低的供应单位; (2) 认真计量验收, 如遇帐量不足、质量不合格的情况要进行索赔; (3) 严格执行材料消耗定额, 可通过限额领料落实; (4) 减少资金占用, 根据施工需要合理储备; (5) 加强现场管理, 合理堆放。减少搬运、减少仓储和损耗。

4、建立规范的成本管理体系

工程项目施工成本控制问题研究 篇9

1. 经营思路陈旧

众所周知, 工程建筑行业的利润较大, 也因此部分施工单位以完成任务为目的, 而对工程项目的投资大小、成本控制等问题考虑不够全面。许多时候为了完成工程项目任务不惜一切代价, 缺乏必须的预算和核算。然而, 近年来, 建筑单位迅速增多, 市场竞争也随之日益激烈, 给许多施工企业带来了严峻的挑战和压力, 加强成本控制已经成为施工企业增加效益的重要途径。然而, 要想转变观念并非一朝一夕可以实现, 所以很多施工企业在成本控制管理中还不同程度地存在思想上认识不清的问题, 给施工企业成本控制管理带来许多不便, 此外也影响了企业的经济效益。

2. 组织管理不严

从工程项目的组织管理来看, 施工单位的成本控制问题关键体现在两个方面:一方面是成本控制管理机构不健全, 无法承担相应责任风险。如今在我国建筑行业成本控制管理的普遍做法是由财务部门委托负责, 然而, 实际工作中财务部门更重要的是成本核算工作, 而成本控制更多的需要通过制度制约来实现, 在这种情况下一旦发生成本控制失效问题, 企业财务部门承担不了这样的风险责任。事实上的工程施工成本作为一项综合性指标, 尽管其以货币形式体现出来, 但并非简单的财务问题, 其与工程项目施工的各个环节、各个阶段都密切相关, 并且还与施工技术水平, 组织管理水平, 预算核算情况等具有直接关联。因此, 若想从财务部门加强成本控制并非理想的选择;另一方面是成本控制的系统控制不完善, 无法实现系统化管理的要求, 无法有效控制工程施工各阶段以及各环节的施工成本。例如有些施工单位虽然对材料价格控制较好, 然而施工工期却较长;有些施工单位喜欢应用新材料和新的工艺手段, 然而材料成本较大, 损耗较多。诸如此类现象都不同程度地说明了施工企业在体系控制成本方面有待加强。

3. 施工方法不对

工程项目中标以后, 作为施工单位, 首先应熟悉掌握施工现场情况, 在进行设计制定施工方案时要科学合理, 要运用先进的技术, 确保方案具有可行性, 同时本着经济适用的原则。比如对于工程项目的施工人员及其能力水平, 施工所需机械设备的技术状况, 施工地点的整体情况, 工程项目的总体设计要求以及结构特征等, 都要做到了如指掌心中有数。在此基础上科学制定出几套施工方案和施工流程, 再从经济角度、技术角度进行综合比较分析后, 确定最理想的施工方案进行施工。然而, 我国的工程项目施工大都不会从经济角度、技术角度进行综合比较分析, 即使比较分析通常也仅就技术进行比较研究, 以及按照习惯和经验进行局部方案的比较研究, 出现该状况主要与目前我国建筑工程项目的整体知识结构与思维观念有关。从这方面考虑, 加强施工单位的成本控制, 应该从工程项目的初步阶段开始进行, 通常科学的施工方案加以实现。

4. 管理手段不全

如今施工成本控制工作普遍都是通过财务部门委托负责并加以实现, 相关规章制度十分严格。然而, 从总体实施效果上看并达不到理想要求, 究其原因, 一方面是成本控制方法不对, 成本控制手段较少。在这种情况下, 在工程项目施工过程中, 无法有效地收集整理和分析处理各种数据信息, 自然也就无法随时掌控成本变化情况, 在没有参考依据的情况下, 企业也无法通过有效措施进行成本控制。

二、工程项目施工成本控制的解决策略

1. 组织上的成本控制

加强施工成本控制的首要条件是施工单位要建立自己的组织机构, 科学配置机构部门及人员, 明确上级部门、施工单位、项目部以及施工队伍的相应职责。其中项目经理部作为项目管理的核心部门, 代表企业法人做好工程项目的管理工作, 直到工程项目建成为止。所以说, 项目经理部要从整体利益角度出发, 做好各部门的组织协调工作。施工单位还应进一步明确成本控制管理人员及其基本任务, 真正做到落实到人, 落实奖罚措施, 确保成本控制的职责明确, 防止成本过高项目亏损发生。这就要求建立和完善施工组织机构, 将工程项目成本控制贯彻于整个工程建设当中。由于施工的各项指标是综合性的、群众性的, 因此所有工程项目管理人员尤其是项目经理, 必须认真履行工作, 作为施工单位, 要组织全体工程建设人员齐心协力各负其责, 最终成本控制才能得以真正实现, 否则只能是空谈。其次是完善成本控制责任机制。要想有效加强工程项目的施工管理, 必须让施工企业全部参建人员明确自身职责的同时, 全面加强成本管理意识。要让所有参建人员都要树立为企业负责和为集体负责的主人翁精神, 从各个环节上各方面工作上认真把好节约关, 有效控制工程项目的施工成本。施工企业要加强成本控制责任管理体系建设, 通过行之有效的规章制度进一步规范和管理参建人员, 确保施工项目能够按照预期经济指标如期实现。

2. 技术上的成本控制

技术上的成本控制主要指在工程项目的施工阶段, 要有效发挥技术人员的专长, 针对标书里的技术方案进行科学合理的技术论证, 并行成切实可行的技术方案, 有效节省工程成本, 提高经济效益。其通常可以分为:运用新材料或者新的工艺方式方法来有效降低能耗, 提高机械化操作水平等方面。例如可以把粉煤灰掺入混凝土、砂浆之中, 通常水泥的活性作用来减少水泥的使用量;针对竖向钢筋, 使用电渣压力进行焊接, 而针对水平钢筋使用闪光、窄间对焊等新工艺、新技术, 来有效缩短钢筋的搭接长度, 降低钢材的使用量, 一般能够减少3%~5%;针对剪力墙模板应用大钢模板, 结合工程项目实际情况, 圆弧梁加工作业时使用定型钢框竹胶合模板加以实现;全面使用整体电动提升脚手架, 可以实现一次搭设循环使用的目的;发挥钢板、钢筋以及边角余料的价值, 进行预埋件的加工制作等, 节约材料的使用量;在混凝土表面全面应用养护剂, 以防止过多地使用塑料布或者草袋等;工程施工全面使用商用混凝土, 通过混凝土泵送工艺减少劳动力的使用量, 提高劳动效率;有效开发自身潜力, 想方设法从总体上缩短工期, 降低材料周期期, 增加劳动生活效率。

3. 经济上的成本控制

工程施工成本通常包括两个方面, 一是间接成本, 二是直接成本。其中工程施工成本受间接成本大小的影响不大, 其影响因素主要是工程项目管理机构的组成。因此, 工程施工单位应精简企业管理部门和人员, 应用“一专多能”型人才最为适宜, 而项目经理部也要避免机构过多、杜绝机构臃肿问题, 可以根据工程项目特点, 成立临时的管理机构和部门, 同时针对各项间接成本做好分解工作, 利用制定合理指标做好间接成本的控制工作。例如选择租用临时房屋时, 应先预算租用房屋和新建临时房屋哪个更经济合理, 综合比较后再行确定最佳方案结果。施工单位的财务部门必须按照规定对项目管理费的使用情况认真审核, 同时形成分析报告, 针对发现的现实问题要查找原因立即整改, 避免成本浪费现象。

工程施工的成本与直接成本控制关系密切。直接成本就是指工程项目施工中与之直接相关的人工、材料、机械使用等各项费用消耗。其是有效控制工程施工成本的关键。所以通常经济手段控制施工成本具体要从以下几方面着手。一是人工成本的控制。通常人工成本要整个工程费用的10%左右, 因此要有效减少用工人数, 缩减某些具体施工工序流程的工日消耗量, 通常降低工日消耗来有效降低人工成本费用。二是材料成本的控制。通常材料费占整体工程费用的65%~75%之间, 对于工程项目的总成本具有直接影响, 所以应严格控制材料的使用量, 实际工作中应制定限额领料制度, 提高施工技术水平, 广泛应用能够降低料耗的新材料、新工艺手段等, 认真分析材料性能, 在保证质量的前提下使用尽量使用低价材料, 同时缩短材料的周转时间。并且, 还有严格控制材料的采购价格, 购买材料前做好市场调查工作, 摸准市场行情, 保证材料质量, 以最低的价格购买到最理想的材料。材料运输过程中应以就近购料, 经济运输为宜, 对材料采购批量批次做好合理预算, 做好材料储备工作等。三是机械使用成本的控制。施工时应最大程度地降低施工的机械台班量, 有效组织施工, 合理调配使用机械, 确保机械设备的有效使用。并且要及时做好机械设备的维护工作, 避免因机械故障而浪费施工时间, 增加维修费用等不必要的支出。针对租赁的机械设备做好管理工作, 利用好闲置的机械资源, 从而控制机械台班成本。另外, 施工单位还应制定奖罚措施, 针对成本控制做好有效的奖励激励机制。

4. 质量上的成本控制

无论任何工程项目的施工, 都应确保工程质量达到要求。工程项目施工时, 要对各个岗位、环节做好定点、定岗质量自检工作, 明确职责, 落实责任, 确保质量管理达到规定要求, 并且质量控制贯彻于工程项目施工的始终, 通常有效措施杜绝质量通病而返工的问题发生, 防止人财物的浪费而增加施工成本。具体施工过程中, 要尽量详细的制定管理制度, 避免材料的浪费使用, 有效降低工程造价;施工中针对部分材料损耗多的较大的操作环节, 可让生产班组直接承包经营;针对关键班组的关键工序的施工需要制定奖惩制度;建立良好的激励机制, 做到有效利用, 从而有效调动广大职工节约成本的热情;根据施工方法要求, 有选择地筛选和使用建筑材料, 可以在能够实现需求的基础上, 使用相关材料代替或者改变配合比等方式, 有效降低材料成本;根据施工方法要求, 对施工所需机械设备进行设计选择, 通过优化机械设备使用方案来节省机械使用费用;确保工程质量要求, 要将质量控制贯穿于工程整个施工过程, 并力争一次合格成优, 避免出现返工浪费等现象;根据工程项目施工的计划进度快慢, 协调好材料、构件等供应工作, 保证工程各项施工工序的顺利推进;如果现场具有周转工具进出, 则应及时加以核实清点, 避免耗损, 待使用以后及时收回, 做好整理堆放工作, 需要退场的及时退场以节约使用费用;成本核算要定期开展, 做到对信息的及时掌握, 同时与成本计划进行比较分析, 从而有效控制施工项目的各项费用;强化全员成本意识, 建立严格的奖惩制度, 有效调动广大职工的积极性和热情等。

5. 合同管理上的成本控制

合同管理是工程项目施工管理的一项重要内容, 其对于有效控制成本和提高企业经济效益具有重要作用。根据时间角度分析, 合同管理贯穿于从合同的谈判直到后期保修结束为止的全过程, 因此加强合同管理具有重要意义, 在合同执行期间应密切关注对方的合同履行情况, 从而避免被对方索赔。针对工程项目分包工程合同, 应安排专人具体负责管理, 同时严格审查已经签订的各项合同内容及正在履行的合同, 如果发现有与《合同法》不符的内容, 应及时与对方协商加以变更;一旦对方不同意变更时, 应签订补充协议或修订有关条款内容;在对方要求进行合同变更时, 也要及时做好协商调解工作。此外对于与外单位、个人进行的买卖交易、水电气热的供应, 借贷款、工程承揽、租赁、运输、保管、仓储、委托等事项都要签订正式的合同, 并严格根据合同规定执行, 一般情况下不可随意更改或变更。

6. 施工方案上的成本控制

优化施工组织方案是工程项目施工企业实现成本控制的基础和前提。确立施工组织方案必须以施工设计方案为基础, 所以说其也关系到施工单位的成本控制。作为施工单位, 应按照设计方案制定科学的施工计划, 具体需要考虑以下几个方面问题:一是逐项列出工程项目的施工内容, 并对人工成本、材料成本、机械使用成本等做好成本核算工作, 从而确立出工时数, 以便为今后检查监督打下基础;二是就工程项目实行垂直或横向分解, 从而确立各分项工程及其相应的人工、材料、机械等各项费用情况, 实现分段控制费用成本的目的;三是按照分项工程内容, 对相应的人工、材料、机械配备情况进行确立, 防止资料浪费情况发生;四是在分项工程的基础上制定科学合理的施工计划, 同时根据时间或分项项目为标准制定相应的成本计划, 为施工的实时监控提供便利, 避免资源浪费, 降低工程成本。

三、结语

总之, 工程项目施工成本控制涉及范围较广, 具体操作过程中应根据工程项目实际情况灵活加以运用, 做好对施工过程中人力、材料、机械使用等费用的控制工作, 通过工程实践不断总结成本控制的方法和途径, 实现企业经济效益的最大化。

参考文献

[1]孙秀伟, 陈立春, 郭中华主编.建筑工程成本管理[M].北京:北京理工大学出版社, 2009.

[2]中国建设监理协会组织编写.建设工程投资控制[M].北京:知识产权出版社, 2007.

[3]唐菁菁编著.建筑工程施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[4]谭君.成本控制方法研究——建筑行业工程成本控制方法研究[J].商情, 2010 (9) .

建筑工程施工项目成本控制 篇10

在竞争激烈的市场环境下, 降低施工项目成本, 增强企业竞争力, 提高经济效益和盈利能力是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键, 是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。

1 项目成本控制的原则

1) 全面性原则。全面性原则是指项目成本控制的全企业、全员以及项目全过程的控制。项目成本的影响因素很多, 涉及到企业管理、项目参与人员以及项目的具体实施过程等。因此, 项目成本控制的全面性要求在项目施工实施的各个阶段中, 对项目成本的影响因素进行控制, 使施工项目成本始终置于有效的控制之下。2) 成本最低化原则。成本最低化原则是指在施工项目实施的过程中, 在保证工程质量的前提下, 实现项目成本的最低化。一方面要认识到降低造价的可能性, 努力寻找可以降低造价的途径;另一方面, 降低造价要以工程质量为前提, 避免因工程质量出现问题而导致额外费用的增加。3) 责、权、利相结合的原则。在每个项目中, 上至项目经理下至一般员工, 都有自己要承担的责任和被赋予的权力以及自己的利益, 如何使责、权、利达到有机的统一, 这就涉及到责、权、利相结合的问题。“责”是完成成本控制指标的责任;“权”是责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限;“利”是根据成本控制目标完成的情况, 给予责任承担者相应的奖惩。在项目实施过程中, 只有将以上三者有机结合, 才能有效进行项目成本的控制。4) 动态控制原则。项目实施过程中, 每一个阶段都有自己的特点和成本控制目标, 成本控制应根据每一个阶段的特点进行有针对性的控制, 即动态控制, 施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正, 但可为其他项目提供经验和教训。在项目实施过程中的控制尤其重要, 因为大部分的费用都在此阶段发生。

2 项目成本控制的内容和方法

2.1 工程投标阶段的成本控制

编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价是投标阶段成本控制的主要任务。根据招标文件的要求和项目的具体环境和特点, 对项目进行成本的预测, 提出投标决策意见;中标以后, 应根据项目的建设规模, 组建与之相适应的项目经理部, 同时以标书为依据确定切实可行的项目的成本目标。

2.2 施工准备阶段的成本控制

1) 制定合理、可行的施工技术方案。施工技术方案对项目成本有着很大的影响, 是施工成本计算的基础。施工技术方案的合理与否直接影响到项目成本的高低。因此, 在开工前的图纸会审和施工过程中, 必须对项目的功能、施工技术及成本的关系进行分析, 然后确定技术和成本方面都较为合理的施工组织设计及各种专项施工方案。2) 成本责任的分工。根据企业下达的成本目标, 以分部分项工程实物工程量为基础, 结合劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划, 在优化的施工方案的基础上, 编制具体可行的成本计划, 并按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 以此确定各分项、各部门的成本控制责任。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少, 编制间接费用预算, 并对上述预算进行明细分解, 以项目经理部有关部门 (或业务人员) 责任成本的形式落实下去, 为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2.3 施工期间的成本控制

2.3.1 施工阶段成本控制的主要任务

1) 加强施工任务单和限额领料单的控制, 特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗人工、实耗材料的数量核对, 以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确, 为成本控制提供真实可靠的数据。2) 月度成本计算与检查。根据项目实施的进度和具体情况, 计算月度成本, 分析月度预算成本与实际成本的差异, 并对差异产生的原因进行分析, 在查明原因的基础上, 采取有效措施进行解决, 并吸取经验教训, 为下一阶段的工作提供参考。在月度成本核算的基础上, 实行责任成本核算。根据项目成本责任的分工检查各部门完成情况。3) 经常检查对外经济合同的履约情况, 为施工项目的顺利进行提供物质保证。如遇质量不符合要求或拖期时, 应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的供应商, 应采取断然措施, 立即中止合同, 并寻可靠的合作伙伴, 以避免因拖延工期而导致的经济损失和成本的增加。4) 定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况, 检查成本控制责、权、利的落实情况。如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况, 应查明原因, 调整有关各方的关系, 落实责、权、利相结合的原则, 使成本控制工作按照原计划顺利进行。5) 工程质量控制。工程质量是成本控制的前提, 也是项目成本的影响因素, 在施工过程中, 应避免因工程质量问题而导致的额外费用的增加。因此, 施工过程中, 应采用科学合理、先进实用的技术措施, 确保施工质量达到设计要求水平。

2.3.2 施工期间工、材、机费用的控制

对各台班组实行工资包干制度。重视员工素质的培养, 配备一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。要压缩非生产人员, 在满足工作需要的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作。采取指标控制、费用包干等方法, 最大限度地节约非生产开支。对于施工项目, 材料成本约占工程总造价的60%, 因此, 控制材料成本是项目成本控制的重要内容。如果忽视材料管理, 项目成本管理就成为空谈。材料费控制一是价格的控制;二是材料数量的控制。首先要把好进货关, 对用量较大的材料应采取招标的办法, 通过比较不同供应商的价格进行选择, 或者直接从厂家进货, 以节约材料差价。其次是实行限额领料和配比发料, 严格避免材料浪费。再次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理, 用多少结算多少, 避免库存积压而导致成本的增加。机械使用费的控制应从实际情况出发, 配备合理、经济的施工机械, 对那些使用时间较短的特种施工机械, 可以采用从外部租用的办法;加强对机械设备的日常性管理工作。另外, 要重视施工机械使用人员的培训工作, 以保证高效、合理地使用施工机械, 避免因施工机械操作出现问题而导致的工程质量下降或施工安全问题。

2.4 竣工验收阶段的成本控制

工程竣工决算时, 必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比, 以发现是否存在中标定额外还需业主确认的费用;预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对, 相互补正, 以免漏项, 确保取得工程结算收入;财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理, 加强对应收质保金的收回, 并及时与公司并账, 堵塞成本流失的漏洞。同时做好成本的核算和分析总结工作, 某个项目的经验和教训可为企业其他项目提供参考和借鉴。

3 结语

本文分析了建筑工程项目成本控制的基本原则、内容及其方法。利润是企业追求的目标, 只有降低成本, 才能获得更多的利润, 从而提供企业的竞争力。项目成本控制影响因素多, 涉及面广, 需从项目实施的每一个阶段根据其内容和特点进行控制。

参考文献

[1]柴英.建筑工程总承包企业的成本控制与核算管理[J].建筑经济, 2008 (S1) :14-18.

[2]李卫国.我国建筑工程项目成本控制研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2007.

[3]龚维丽.工程造价的确定与控制[M].北京:中国计划出版社, 2000.

路桥工程施工项目成本控制措施 篇11

关键词：路桥工程；施工项目；成本控制

20世纪90年代我国开始逐步实施市场经济体制，企业之间实现了比较公平的竞争机制，但是竞争也日益激烈。在这样的大环境下企业之间需要通过各种方式提高自己的竞争力，降低成本是主要的途径。路桥工程施工项目过程中，任务取得、施工组织、施工方式、资产结

构、资金应用、经营管理等方面发生着一系列变化。控制成本达到增收节支的效果是项目经营发展的重要环节。

1.路桥工程施工项目的内容

1.1施工阶段成本控制的原理

施工阶段成本控制的基本原理是：对项目的整体成本做出计划，把计划作为项目控制的目标值，在施工过程中严格按照计划进行严格贯彻实施。定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。

1.2 对成本做出计划

对整个工程进行分解，对每一部分作出详细规划和成本估计。项目部根据工程科下达的项目成本控制计划对项目实际成本进行科学的分析、预测、制定切实可行的成本控制计划，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中严格地按此执行。

1.3对成本严格控制

根据做出的成本计划，对每一个成本费用进行项目“数量”和“价格”的控制，使每一个成本項的“数量”和“价格”均控制在计划数之内，成本控制要从生产计划、工程质量技术、计量统计、财设组织各个部门着手，齐抓共管、尽职尽责、互相配合、互相监督、互相相约、共同促进才能取得成效。

1.4对成本进行核算

在项目施工之前及过程中，对各类资源（工、料、机）数量，单价费用的核算，现场经费的核算，实际完成工程量与计量支付工作的核算，工程项目计划成本与实际成本的核算，会计核算。同时在整个工程的进行中要及时对各个阶段的成本做出核算，保证在计划的范围内项目可以顺利实施。

1.5对成本进行分析

作出详细的成本分析报告，并对各个方面提供不同要求不同详细

程度的报告。主要内容包括：直接成本分析、间接成本分析、成本盈亏异

常分析、分项工程成本费用计划、综合单价分析、工料机市场价格与工

程标后预算单价对比分析、超支量及原因分析、剩余工作所需成本预算

和工程成本趋势分析。

1.6制定措施并调整成本计划

（1）与相关部门合作，提供分析、协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

（2）分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

（3）对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

2.对路桥施工成本控制的措施

2.1建立健全相应的与责任权利相结合责任考核制度

在施工之前，将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责，增加每个工作人员的责任意识。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员， 全方位的成本控制网络和成本群管格局。

2.2从工艺、工序的角度进行成本的控制

施工过程中要结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制。对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

2.3从质量、进度的角度进行成本的控制

在施工过程中，应正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。在现实项目中，最理想的是工期短、质量好而又造价低。强调造价和质量，工期就不应要求过严；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高；强调质量和工期，造价就不能要求过紧。

2.4 从成本的费用组成上，强化成本控制

（1）对材料、机械费用的控制。主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等。它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发、保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

（2）对人工费用支出的控制。对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非助用工。生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅。

（3）对其他费用支出的控制。这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

3.结语

综上所述，在路桥施工项目中可以从很多方面减少项目的成本。在整个工程中要求每个工人严格按照计划严格实施，对成本进行严格控制。遵循价值远了进行科学的决策，吧路桥项目施工成本控制在合理的范围内。合理利用人力、物力、财力达到最大的经济效益。本研究的目的就是为公路工程设计人员提高路基路面排水设计水平，寻找更好的设计方法提供参考，以起到抛砖引玉的作用。

参考文献：

[1]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门：厦门大学出版社，2005.

[2]袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.

解析公路工程项目施工的成本控制 篇12

一、工程项目成本及成本控制的内涵

对交通施工企业来讲, 成本管理主要是对工程 (施工) 项目的成本进行管理。工程 (施工) 项目成本可概括为直接成本和间接成本, 即工程施工项目所发生全部费用的总和。直接成本具体包括人工费、机械费、材料费及其他直接费用在内的直接成本, 即施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有利于工程形成的各项支出。间接成本包括办公费、管理人员工资、财产保险费、临时设施费等, 即施工企业为施工准备、组织及管理施工活动中产生的现场管理费。因而, 施工项目成本控制是一项综合性工作, 其涉及到施工生产的各个方面, 且贯穿于施工组织和施工管理的全过程。

从概念上分析, 施工项目成本控制是在形成项目成本过程中, 对消耗的生产资料转移价值、活劳动消耗创造的价值和其他费用开支等进行全方位的指导、监督、调节和限制, 根据预先制定的目标计划, 及时纠正可能出现的偏差, 并在保证工程质量和工期的基础上, 将各项费用的实际发生额控制在计划成本范围内, 以实现降低成本的目标, 提高工程项目的成本管理水平, 创造出更好的综合经济效益。在公路工程项目施工过程中, 成本控制主要包括五个方面的内容, 即人工成本控制、材料成本控制、工期成本控制、机械使用成本控制以及施工间接费的控制。

二、目前公路工程项目施工成本控制存在的问题

自上世纪末推行工程施工招标以来, 我国工程管理制度日益完善, 公路工程项目施工过程中, 更加重视为社会提供质量高、工期短、造价低的产品。但传统粗放型成本管理模式的存在, 使公路工程项目施工成本普遍偏高, 为项目施工成本控制带来诸多难题。

(一) 质量成本高

质量成本指的是为保证和提高工程质量而产生的一切必需费用, 以及由于没有达到质量标准而遭受的经济损失。通常意义上的质量成本包含内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检查费用等四个方面, 其中内部故障成本多为返工、停工等造成的费用, 外部故障成本多为保修、索赔等造成的费用。在公路工程项目施工时, 多数企业忽视质量问题, 只一味地追求低成本, 最后导致因未达到质量标准而付出额外质量成本, 质量没有保证, 又增加了成本支出。

(二) 材料成本高

在公路工程项目施工过程中, 使用的材料费用在整个成本中所占比重最大, 一般可达60%—70%, 稍不注意, 都会出现材料浪费的现象。在施工准备阶段, 用料计划计算不准确, 材料采购价格不透明, 进料时质量和数量上误差较大, 都会使材料采购成本无形中提高。而在材料堆放处, 常发生的材料被盗事件, 以及施工现场车辆碾压材料入土的情况, 均使材料成本损失严重。有些采购过多的材料, 工程竣工后剩余甚多, 较长距离的运输过程增加了材料运输成本, 也造成材料成本过高。

(三) 工期成本高

工期成本又称为时间成本, 指的是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所产生的一切费用。每个工程项目均有其特定的工期要求, 工期长短与时间成本高低并不成正比关系, 只有在合同允许的时间内, 才能实现工期成本最低的目标。目前, 我国施工企业对工期成本往往重视不够, 比如由于生产控制措施不当导致工期拖延, 或因环境和气候等自然因素致使工期滞后而又未及时科学调整, 反而盲目地求进度、赶工期, 造成工程成本额外增加。

(四) 机械使用成本高

就目前市场状况看, 机械设备使用费用在工程项目总价中约占10%—20%。机械使用成本过高主要表现为几种情况:盲目购置设备, 造成设备闲置;片面追求施工不间断, 而未做好设备租赁与购置成本的计算;将高额设备购置费用折算为设备成本时, 因预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低, 使公路工程项目施工中的机械费用实际支出超出预算定额的给定水平;机械设备管理不善, 平时养护不足, 致使设备故障接连不断, 施工设备利用率不高, 加上有些临时性操作人员未经严格培训考核便上岗操作设备, 造成施工机械非正常损坏, 最终对施工进度带来不良影响。

(五) 管理成本高

工程项目成本核算不规范, 成本核算体系不完善, 此为工程施工企业在项目施工上管理成本过高的根本原因。一些工程项目缺少必要的管理成本预算和计划, 一切费用开支由领导说了算, 管理成本控制环节的缺失, 使工程项目在支出上随意性极强。而做出管理成本预算和计划的项目在实施中出现偏差, 或者不按照成本预算进行成本控制, 或者因成本预算缺乏操作的指导作用, 导致管理成本与实际情况脱节。

三、公路工程项目施工成本控制应遵循的原则

(一) 节约原则

节约人力、物力、财力是成本控制的基本原则之一, 它要求严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度, 提高项目施工的科学管理水平, 采取预防成本失控的技术组织措施, 制止一切可能发生的浪费, 向技术要效率, 向管理要效益, 保证成本目标的顺利实现。

(二) 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 它是指以目标的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段, 通过员工自我管理的方式, 实现企业的经营目标。公路工程项目施工成本控制也应遵循这一原则。

(三) 全面控制原则

全面控制分为全员控制和全过程控制。全员控制指施工项目成本的控制需要所有职工共同关心, 项目施工的各个部门及个人均要负起成本责任, 真正树立起全员控制的观念。全过程控制指在成本形成的全过程, 即从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交, 均须具备成本控制意识。

(四) 开源与节流相结合的原则

成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入。首先, 定期进行成本核算和成本分析, 及时找出成本节、超的根源;其次, 加强合同管理, 对合同清单以外价款的计量支付及时处理, 提升项目成本的管理水平。

(五) 责、权、利相统一的原则

在成本控制上, 管理层应负起成本责任, 形成整个项目成本控制的责任网络。同时, 责任人享有一定权限, 使之在规定的权力范围内有权决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少, 以保证成本责任落到实处。此外, 领导层还应对管理层在成本控制中的业绩定期检查和考核, 使责、权、利合理而巧妙地统一。

四、公路工程项目施工成本控制的有效途径

降低成本、增加收入是实现项目施工成本控制的根本途径, 所有成本控制的方法均应围绕此两方面展开。

(一) 控制人工成本

进行人工成本控制的主要途径在于加强劳动组织和纪律, 实施合理的奖惩制度, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。具体实施办法包括:提高生产工人的技术水平和组织管理水平, 减少乃至避免无效劳动, 提高劳动效率;据劳动定额计算出定额用工量, 把安全生产、文明施工和零星用工等按照一定比例包给班组或领工员, 实行包干控制, 或对技术含量低的单位工程分包给分包商, 以降低工费。

(二) 控制材料成本

进行材料成本控制的主要途径在于从材料采购、运输、收发、保管等方面改进工作状况, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用, 合理放置和使用材料。在材料用量上, 实行限额领料制度, 按定额确定材料消费量, 且尽可能改进施工技术, 采用新技术、新工艺、新材料以降低料耗;在材料价格上, 在性能相当的基础上, 以价格低的材料替代价格高的材料;在材料管理上, 加强现场管理, 合理堆放, 降低仓储损耗。

(三) 控制工期成本

进行工期成本控制的有效途径在于缩短工期, 增加对建设方案索赔的成功率, 减少分包方反索赔, 尽量规避意外损失。合理安排工期, 任何实际工期比合理工期提前或拖后的情况, 均意味着工程项目施工成本的提高。因此, 要均衡施工, 在合理利用资源的前提下, 保证工期, 降低成本。

(四) 控制机械使用成本

进行机械使用成本控制的有效途径在于正确选配、合理使用、定期保养修理机械设备, 提高机械的完好率和使用率, 进而保证施工进度、增加产量。对于摊铺机、压路机、平地机、发电机、吊车等外租机械设备, 应根据实际情况采取按台班、按工作量、包月等不同的租赁形式。自备小型机具, 并合理使用, 减少机具闲置, 且依据油料消耗定额定期抽查, 安排好机械设备的使用时间, 提高其利用率。

(五) 控制施工间接费