市政工程项目成本控制

市政工程项目成本控制（通用8篇）

市政工程项目成本控制 篇1

市政工程项目成本控制问题初探

林咸火王旻俊林定雄

宏润建设集团股份有限公司

摘要：阐述了市政工程项目成本控制的特点，分析了市政工程成本控制存在的主要问题，提出了具体的成本控制措施，以加强市政工程成本控制，提高市政工程项目的经济效益和企业的市场竞争力。关键词：市政工程；成本控制；问题；措施

0引言

随着经济体制改革的不断深化，城市市政基础设施建设已经推向市场作为产业来经营，面对市政建设市场“僧多粥少”的现实，要向业主提供造价低、质量优、工期短的市政建筑产品，必须运用项目成本控制与管理方法，降低市政工程成本费用。目前，项目成本控制与管理已成为市政企业经济效益的主要制约要素和在市场竞争中取得优胜的关键所在。

1市政工程项目成本控制的特点

(1)协调关系多。市政工程项目参与实施的单位多，涉及到道路、排水、桥梁、照明电器、绿化及供水、供电、电信等工程，需要跨行业跨部门协调。项目各参加者由于自身的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，会使项目实施过程中断或受到干扰，对项目成本造成影响。

(2)施工难度大。市政工程大多处于繁华地带，寸土如金，一般拆迁最多至道路红线，施工用地紧张，有限的空间给施工现场布置增加了难度。这就要求企业对施工现场布置进行充分的研究和调查，避免因现场布置不当而增加工程成本。

(3)施工成本大。目前的市政工程大多是旧工程拆迁与新工程施工同时进行。应了解拆迁的计划、进度，并根据拆迁进程，及时调整施工方案，合理安排劳力、机械，尽可能减少土方的二次倒运。减少拆迁不到位期间难以组织均衡施工而增加的成本。

(4)影响因素多。市政工程多为道路拓宽改建工程，在施工中大多要求交通不能中断，城市交通与市民生活息息相关。为此，必须制定切实可行的交通疏导方案，合理安排施工顺序及施工区域，优化施工方案，有助于成本的降低。同时市政工程大多处于城市闹区，施工必然会对周围群众的出行及休息带来一定影响。所以应切实做好文明施工，防止扬尘，减少噪音，缩短夜间施工等。市政工程成本控制存在的主要问题

当前我国市政工程施工企业在项目成本控制方面，存在着很多问题，造成企业成本支出大，效益低下。主要表现在以下几方面：

(1)成本控制意识薄弱。市政施工企业的成本控制意识普遍不高。如项目各个环节都认为成本控制是财务方面的事与自己无关，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看，这样做到了职责清晰，分工明确，但都忽视了成本控制。实际上项目的成本管理是靠各个环节的团结合作来实现的，即项目的效益是由集体创造出来。

(2)成本控制的组织制度不健全。有些企业没有把成本控制工作落到实处，未形成科学的项目成本控制体系。在施工过程，没有制定目标成本，没有相应的项目成本管理制度，未能形成有效的监督激励机制等。对于有关分包商的选择、材料设备的采购、施工机械的选用、施工生产中用工用料的控制等涉及项目成本的各项工作应如何把握、安排等，均没有一套完整成本控制的组织规章制度。

(3)施工方案不经济。我国施工企业对质量成本和工期成本的重视不够，特别是项目经理部对它们之间的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，未能对项目施工过程 1的参与人员的素质、数量、机械设备的技术状况和特点等进行全方面了解，没有选择最适宜的施工方案，很大程度加重了施工成本的负担。

(4)成本控制的方法和手段落后。当前成本控制的工作主要由财务部门负责，制定出的制度是严格的，但是，实施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。目前我国的施工企业在项目成本管理工作中依然以人工管理为主，虽然一些大型企业在成本计算等方面应用计算机及相关软件实现了会计电算化，但没有完全发挥其巨大潜力，缺乏相应的成本控制系统辅助管理人员进行成本管理，因而工作效率较低，管理效果不好。

3解决成本控制存在问题的措施及对策

3.1 完善组织措施

(1)建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标。工程项目经理的委任和项目管理班子的组建，是工程项目施工成本控制的首要条件。项目经理作为施工项目的全权决策人，其职责对外是施工企业法人代表在工程项目上的代表人，对内是项目承包的责任者，在工程项目中占据重要位置。一个懂技术、会管理、善经营的项目经理是建设高质量、高水平、高效益的工程项目的保证，而一个优秀的项目管理班子则是辅助项目经理顺利完成各项项目管理目标的基础。

(2)建立项目成本核算制。首先，加强工程项目部对施工成本核算意识观念的转变。改革现行项目成本核算的管理体制，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员积极性，对项目所有成本核算员进行集中管理和统一调配，实行对工程项目成本核算员管理规范化、制度化、科学化，由公司对各工程项目成本核算人员实行统一委派，集中管理，激励竞争上岗。使工程项目成本核算人员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。其次，加强施工成本核算监督力度，增强成本核算人员的责任感。公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目负责人积极协调配合使工程项目成本核算人员实行施工成本核算时确实发挥它的实效作用。增强成本核算人员危机感和责任感，树立良好的敬业爱岗精神。制定相应的约束机制和激励机制对成本核算人员行使职权提供必要的保障，充分发挥他们各自的技术业务素质能力。

(3)建立项目成本目标责任制。在施工前，应通过有效的形式让项目全体职工认识到成本控制的重要性，充分调动全体职工的积极性，制定全面的成本目标责任制。从公司到项目部，从项目经理到班子成员以及施工班组层层签订全额的承包合同、专业管理合同，人人都是成本控制的主体，人人都直接影响着成本。还要进一步明确成本管理责任，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制定明细而又具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量，使其即可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

3.2 加强技术措施

(1)优化施工方案。优化施工方案是降低工程成本的关键所在。施工方案主要包括四方面内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。因此，制定施工方案要以合同工期和质量要求为依据，正确选择施工方案，联系项目的规模、性质、复杂程度、现成条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。也可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。

(2)正确处理成本控制与项目其它控制的关系。成本控制是项目控制的核心内容，重视成本控制，就必须重视质量、工期、安全、现场及文明施工的控制。因现场布置不合理、质量返工、安全事故及进度不紧凑必然会引起成本增加，所以重视现场、质量、工期、安全管理有助于降低成本。

3.3 细化经济措施

(1)根据施工计划编制资金使用计划，确保资金运作良好。资金使用计划是根据施工的轻重缓急编制的，并根据进展情况及时做出调整。资金运作包括某个工程项目内部运作和某个项目之间的运作，资金运作的好，会缩短资金的周转时间，从而大大减少项目的时间成本；反之，便会造成工程项目的成本增加，如何使有限的资金发挥无限的作用，这就要求我们做好仔细详尽的市场调研。

(2)发展规模经济。对于大宗材料要批量采购，以降低材料单价。对于重复设置机构要合并或进行资源整合，同时要把规模经济的思路渗透到生产、经营及施工等各个渠道，以降低工程成本。

(3)完善监督激励机制。施工企业对项目经理部，项目部对各个施工队、班组、个人，都要建立激励机制，使成本控制水平与个人经济利益挂钩。项目部对班组、个人应该制定合理可行的的考核办法，依据其岗位责任与目标成本责任完成的情况进行奖罚，充分调动各部门和全体员工的积极性，保证其行动与企业的预定目标相协调，保证企业各种策略得以有效地实施。

4结 语

市政工程项目具有社会性、公益性、系统性和艰苦性等特点，因此其施工成本的控制应基于这些特点而有别于其他的一般建筑工程项目的性质，采用合理的施工成本控制的措施，是由其工程的内涵特点所决定的。在具体的施工过程，应尽可能的注重施工成本控制意识的培养，不断健全成本控制的组织制度和采用比较经济的施工技术方案。只有加强市政工程的施工成本控制的方法实施，才能更好的减少施工过程没有必要的浪费，使得工程的各个方面得到最优化的应用，为企业创造更多的经济效益，从而提高施工企业的市场竞争能力。

参考文献：

[1]刘晓东，徐琳.市政工程成本有效控制分析[J].科技与生活，2010(08)：203-204.[2]周圣兰.市政工程成本要素及问题分析[J].物流工程与管理，2011(05)：112-113.[3]王红梅.市政工程成本控制方法应用与探讨[J].甘肃科技纵横，2011(04)：125-127.

市政工程项目成本控制 篇2

工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。

1 工程项目管理与成本控制的现状

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。

1.1 工程项目管理不规范

首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.2 项目成本控制情况不理想

项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。

2 工程项目管理与成本控制的特点

2.1 项目成本管理的对象具有单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2.2 项目成本管理的工作具有一次性

一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。

2.3 项目成本管理在控制上具有超前性

由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。

2.4 项目成本管理系统具有综合性

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.5 项目成本管理范围具有约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施

3.1 规范工程项目管理和项目成本控制

深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.2 加强施工各环节的成本控制

3.2.1 人工费的控制

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

3.2.2 材料成本的控制

根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.2.3 机械使用费的控制

实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

3.2.4 间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

3.2.5 分包工程结算的控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

3.2.6 安全质量的控制

加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。

3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制

工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

3.3 建立企业的内部定额

施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。

3.4 成本控制的管理信息化

开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。

4 结语

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。

摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。

论市政工程项目的成本控制 篇3

关键词：市政施工；成本控制；工程项目

1 市政施工企业成本控制中存在的问题

随着市场经济发展的瞬息万变，施工企业在招投标、施工组织、施工方法、资金调动等方面一系列的变化，给工程成本管理带来了许多新问题。陈旧的成本控制方法已经难以适应各个工程项目的需要。具体而言，存在如下问题：

(1)市政施工企业成本控制的标准不一。市政施工企业有着与其它生产性企业不同的特性，其产品为建筑物或构筑物，并且随设计的变化而没有统一标准，导致其产品的非标准化，并且产品所需的材料数量巨大。好的成本控制是需要一定的标准来进行衡量的。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。

(2)有些企业简单地将成本控制的责任归于财务人员。成本控制是一个全员全过程的管理，目标成本是需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。然而长期以来，许多企业知识简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，而工程的技术人员，工程组织人员，材料管理人员等等却单纯的只顾自己的“份内事”，却丝毫没有参与进成本控制的执行中来。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工和设备费；如果技术人员对现场数据不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，成本核算人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

(3)部分企业的成本控制执行力度不够。很多企业虽然执行了成本控制，但是往往力度不够，具体表现为：①控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目消耗的直接费用作为成本考核的对象，而构成工程项目相关的经营管理费用却不计入工程成本，这样的做法不利于企业在宏观上对工程项目的成本进行控制。②控制手段落后。缺乏现代化的成本控制与成本分析方法。③受控时间跨度不完整。施工工程的成本内涵不仅仅是项目工程实施过程中的成本，还应该包括项目前期的时常调查预测和投标的成本，以及质量保修成本，即整个项目生命周期。而目前施工企业成本控制范围只是项目的开工到竣工。④成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能薄弱，当工程项目计划发生调整改变后，成本控制的应变能力差，无法实施动态控制。

2 市政施工企业成本控制的举措

(1)施工前期的成本控制。在施工项目开工前要确定最佳施工进度计划、合理的劳动组合和机械配置，紧凑的生产节奏，及时的材料设备供应以及资金供应流转。以确保项目施工高质、安全、有序、低耗地进行。施工前期成本控制应做好如下工作：根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，寻找并优化更好、更省、效率更高的施工方案。针对具体项目要编出几套施工技术方案来选择。以便达到最优的价格比；以竞标方式控制直接费用价格。在市场竞争激烈的情况下，施工单位的利润空间越来越小。甚至到了微利或无利的状态，因此必须加强对分包的管理。对分包单位要进行严格的筛选，签订合理的分包合同和管理办法。

(2)施工期间的成本控制。在项目成本控制管理中，通常要压缩超支的成本，而不损害其它目标成本。对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、进度等作通盘考虑，一般只有提出更优化的施工方案、创造更高的生产率，成本才能得以控制和降低。质量、进度等作通盘考虑，一般只有提出更优化的施工方案、创造更高的生产率，成本才能得以控制和降低。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

(3)竣工验收阶段的成本控制。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度；及时办理工程结算。承包方应就工程变更对即定的施工方法、机械设备的使用、材料供应、劳动力调配和工期目标的影响程度以及为实施变更内容所需要的各种资源，进行合理估价。及时办理增减帐手续。并通过工程款结算得到补偿；在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。如果企业有了较为真实完整的技术档案，那么在以后的工作中因为有资料可以进行分析、比较，对企业的技术创新，对建立企业内部施工定额，提高投标的竞争力，对加强企业内部管理都将产生非常积极的作用。

3 市政施工企业成本控制应注意的问题

(1)必须建立企业内部定额，并依据实际做好调整工作。需要在实际工作中进行验证或调整，对所缺项目进行测定补充。应在具有多年施工经验的技术管理人员中广泛征求意见，坚持以实践经验为前提，以平均先进性的定额水平为标准。

(2)坚决执行计划成本交底制度，将计划成本交底工作落到实处。预算及计划成本交底工作是总公司与施工现场联系和沟通的桥梁和纽带，从承接工程的总公司到具体进行工程施工的项目经理部一定要认真对待。在交底会上要详细讲解工程中标价包括的内容，各项目中标的单价，在工程施工中可签证认可的内容，计划成本包括的内容和项目，以能够指导项目经理部施工为目的。

(3)项目经理部要建立健全内部考核责任制，将有关成本管理的指标具体落实到人；使责任分解，实现全员管理，让大家都积极参与到工程项目成本管理当中。

(4)项目经理部要增加对计划(责任)成本的内部会审环节；通过组织会审，核对计划(责任)成本的准确性，有利于项目经理部人员对计划(责任)成本的熟悉，与计划(责任)成本编制人员的进一步沟通，形成总公司与项目经理部在成本管理工作中的互动，对内部定额的进一步修订和完善积累经验。

总之，成本控制是一个非常繁琐又囊括诸多可变因素的过程，光靠人力投入，是很难达到最优实现的。今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争。只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项管理才能得以协调配套，既为企业控制成本、增加资本积累能力夯实基础，更为企业发展奠定实力。

参考文献

[1]张国玲.公用市政工程施工成本费用的控制[J].城市公用事业，2007，(1).

[2]曾尧.影响市政工程项目施工成本的几大因素[J].厦门科技，2006，(5).

市政工程项目成本控制 篇4

专业论文

浅谈市政工程项目成本的管理与控制

浅谈市政工程项目成本的管理与控制

摘要：市政工程项目中，成本管理和控制对于降低工程造价，提高施工企业效益是非常重要的。介绍了市政工程项目成本管理，分析了市政工程项目成本管理存在的问题，针对存在的问题，提出了解决市政工程建设成本问题的措施。

关键词：市政工程建设，成本管理，控制

中图分类号： TU99 文献标识码： A

建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、市政工程项目成本管理简介

市政工程项目施工中，对成本的分析，核算，决策以及控制进行管理的总和是是市政工程项目建设成本管理。市政工程项目施工建设过程中进行成本管理的意义是通过在市政工程项目施工建设过程中各个程序的科学管理，在确保市政工程项目质量的基础上，降低成本，获得最大利益。

市政工程的生产成本，质量成本以及工期成本的管理都属于市政项目工程成本管理的范畴。通常，进行市政工程项目成本管理包括以下方面。①科学分析市政工程项目的项目信息以及成本信息，进行工程项目成本的合理预算。②通过货币的形式对市政工程项目建设中各种费用，成本，以及各种指标进行规划；③市政工程项目建设施工过程中对成本有影响的因素进行控制，达到降低损耗，减少费用的目的；④根据市政工程项目建设规定的成本的范围，统计项目建设过程中的实际的成本费用，进行成本核算；⑤通过成本核算以及相关资料，分析项目成本的构成以及变化情况和原因；⑥定时根据市政项目成本的实际情况进行考核，对市政工程项目成本管理的效果进行全面的考核和控制。

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二、施工企业项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标//价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。部分企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。公司与项目部的责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。三、项目成本控制的思路与对策施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各//责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理

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水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。咨询工程师

6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

结束语

市政工程项目的成本管理是非常复杂的系统性工程，对于降低工程造价，提高施工企业效益是非常重要的。市政工程项目成本管理需要实现全程，全体人员的成本管理制度，通过先进的技术手段和方法，提高市政项目管理水平，实现对市政施工项目成本的有效监管，提高施工企业效益，进而促进施工企业发展。

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市政工程项目资金控制论文 篇5

①整体成本管理理念的缺失目前在市政工程项目的造价管理上，仅滞留与于工程的预结算上，造成工程造价管理上面无法进行全面系统定位，在自己投入上面又欠缺“全方位”、“全过程”等的管理。然而在使用的上面侧重事后的核算，也就是对竣工决算展开审核，在其他阶段的资金控制十分薄弱。

②设计管理体制不健全与施工环节随意在设计方面的资金根本没有施行限额的管理。根据不完全统计，设计环节将给整个工程带来影响。在目前管理的制度下，找不到设计工作的重要性，也没得取得应有的重视及其建设单位也没有采取该有的措施监督设计单位进行限额的精心设计与优选。还有些设计单位在管理制度方面缺乏很严重，单面的追求了经济效益与工作量，导致设计图十分老套。

③结算后谎报工作造价，高估冒算许多施工单位在工程决算中将定额内早已综合核算的且包括在综合单价内的内容机械牛单独列项;把费率所包含的内容另外计算，利用定额单价的换算将项目的单价抬高;某些工程在施工时并没有使用大型机械，到了竣工结算的时候却产生了很多机械费用;一些工程原本不需抢进度，在竣工决算里却出现很多夜间施工和赶工费等;采取提升计费标准的手段扩大取费的范围。

二、如何增强项目资金管理的措施

1、工程项目资金全过程管理及工程前期资金管理

因为市政建设规模大与周期较长的特点，对预算与结算审核监督工作需贯彻工程项目整个过程，变化多端的市场经济，让功率投资更加复杂化，为保证工程资金合理的使用，必须对工程的监管贯穿项目的全过程。在前期对资金管理的关键是对编制、初步设计和施工图进行投资估算、预算等方法，实现可研、设计施工等各项环节工程造价的有效控制。其具体内容为：

(1)、多层面科学决策，编制合理投资预算及确保最高限额;

(2)、把初步设计概算精确度提升至极限，让它成为设计环节控制造价的.依据，为投资预算的首次细化;

(3)、首先完善规划，为前期工程的实施奠定良好的基础;

(4)、严格按照基本建设顺序进行工作，并将市政工程项目的储备工作抓好;

(5)、展开设计招投标体制，引入价值工程分析模式，提倡限额设计。

2、材料价位及合理用料

在工程造价当中，材料费在工程上使用就十分大，能有效控制工程资金治愈主要的原因就是材料价值，因此在施工环节严格根据合同所定的材料用量、确定合理价格，以获得有效控制工程资金的目的。市场上材料品种各种各样，管理者在这时候需刻意留意市场，结合工程现状进入市场，对材料的信息进行了解，为工程竣工结算给予有力依据[2]。工程项目资金十分能合理的运用，而发生变更具有很多原因。例如：1、工程图设计十分粗糙，实际施工和研定提供的设计图不相符;2、目前市场供应的材料规格和设计要求标准不符。这些存在的问题，皆给工程资金管理撕开裂缝。为了能预防以上原因，在施工的时候严禁经设计变更扩大工程规模，加强设计的标准和内容等。对于涉及资金的增减、没法避免的变更及在设计方面情况下，进行双方签合同，这样才具有保障。所以，需遣工程造价专业管理者常驻施工现场，对工程造价的变化进行掌握控制。

3、我们把现金流量视为中心，以监控资金为重点

严格按照这一资金管理的引导思想，严把现金流量的出入关口与资金支出的审批关口;盘活存量资产，降低现金流量的需求压力。然后利用企业的信用扩大融资渠道，合理运用银行票据，减轻企业融资的成本，加快资金的结算速度，最重要的是也节约了人工劳务成本。

三、结语

浅谈铁路工程项目成本控制 篇6

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

1、铁路工程项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1.1全面性原则

工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。

1.1.1项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订个部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。

1.1.2项目成本的全过程控制

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。

1.2成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本制而伤失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。

1.3目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。

1.4责权相结合的原则

在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的的同时享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如物资采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料的相对最低。同时，企业领导对项目经理，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.5例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。一般来说，目标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。特别是当前很多铁路工程项目是工程量清单报价，低价中标，实际施工中实际工程量与报价时的工程量清单往往有很大差异，这样必然要影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外”管理的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

2、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题

2.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

2.2项目管理人员经济观念不强

目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.3“忽视不可预见成本”的管理与控制

目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。

2.4材料管理不严，浪费现象严重

有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。

3、铁路工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

3.1编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.3采取经济措施控制工程成本

工程成本分为间接成本和直接成本。

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%--70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。

3.3.1人工费控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%--8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。

3.3.2材料费的控制

在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是铁路专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

3.3.3施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

3.4加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

3.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

3.6加强合同管理，做好调概索赔工作

目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

4、结束语

工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。

市政工程施工项目成本控制措施 篇7

关键词：市政工程,项目控制,成本控制

市政工程施工项目加强投入成本的掌控力度很重要, 是能够真正减少施工企业的投入、增加经济收益的方法。对于这项工作来说, 施工企业首先要提高重视程度, 只有施工项目的管理层对成本控制提起重视才能使成本控制工作有序顺利开展。在开展成本控制工作时需要对其进行细化, 不仅是施工中的每个项目都要审查核对, 还要做好每一天的施工现场的监督, 避免施工过程中出现肆意浪费材料的情况。成本控制是在保证工程质量的基础上尽量减少对工程的投入, 也是企业保持自身核心竞争力的重要体现。

1 市政工程施工项目成本控制

1.1 施工企业的管理结构

在市政工程的施工企业当中, 包含的项目部有很多。施工企业大多实行项目经理制, 每个项目部有着自己不同的特点, 施工企业根据项目不同将工程分配给不同的项目部, 然后再由该项目部派出施工队伍进行施工。如此一来市政工程施工企业形成了这样三级的成本控制管理结构, 这种管理结构给项目的成本管理带来了很多便利, 避免了项目出现问题后发生责任推诿的现象, 也杜绝了成本管理范围重叠、浪费人力物力的情况, 更加节省了施工企业的成本投入。

1.2 施工企业的项目成本控制

当前市场环境变得越来越复杂, 近些年随着经济体制的改变, 建筑行业中的新面世的企业很多, 使得建筑行业内的竞争更加激烈。并且在建筑市场中, 价格和利润很多都趋于透明化, 要想得到更多的经济效益, 增强自身企业的竞争力, 做好项目成本控制是施工企业必须要走的一个步骤。企业的诚信是其发展的原动力, 如果在规定日期还不能交付完整的工程, 会影响施工企业的信誉评价, 影响公司的形象。成本控制可以将工程细化至每一天的成本控制, 保证每一天都完成计划的成本需求, 于此同时就对工程的施工周期进行了把控, 使企业能够按时或者提前交付工程。施工企业的项目成本控制对于工程来说有着十分重要的作用。

1.3 项目部的成本管理

对于项目部的成本管理来说, 1首先要正确领导项目, 项目管理层人员需要对整个工程了熟于心, 细致分配所需的成本;2团结整个项目部的工作人员, 齐心协力进行成本控制, 并将责任落实到每一个人身上;3加强部门之间的相互监督, 在制定成本控制的具体措施时, 需要经过大多数员工的讨论;4在项目施工中, 不同的施工项目, 项目部应该额定其施工成本, 重视各种建材的使用和存放工作, 在建筑材料进场之后, 一些员工材料进行搬运是马虎大意, 常常会造成一些脆弱材料的损失;5在材料的存储上, 仓库的管理人员没有做好材料的管理, 可能会造成材料的受潮, 影响其正常使用, 材料的使用过程中, 还可能发生因为施工人员的操作失误, 导致返工重修的情况, 这些都属于浪费建筑材料, 而成本控制需要避免材料浪费情况的发生。在工程中, 可以允许有一定量材料的损失, 但要对其进行控制。

2 市政工程项目成本控制的措施

市政工程项目成本控制一般分为事前控制, 事中控制和事后控制三个阶段。

2.1 事前控制

制定详细的施工项目成本控制方案。根据工程预算制定"工程材料总量控制表”, 包括材料的数量和单价, 然后按施工阶段制定分阶段需用计划, 将成本控制细化到项目施工中的每一个步骤。

2.2 事中控制

成本的事中控制是以成本控制确定的现行标准成本的控制目标, 它是成本控制体系的重要环节, 直接决定所确定的成本目标是否被突破和利润目标能否实现。实施成本事中控制是以事前预计产品成本作为现行标准成本, 并将其层层分解到各基层、科室、个人等各成本责任中心。各责任中心采取各种措施和手段控制实际成本, 使其低于标准成本, 设置成本控制差异台帐, 对生产过程的耗费随时记录。通过各种差异的计算对成本控制效果进行核算和评价, 把成本核算和成本控制融合在一起。在施工过程中实行全面的成本控制和人工费的控制也同样重要。

(1) 对施工全过程进行成本控制。在整个市政项目施工中, 根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料, 经过成本预测、计划成本编制、实际成本核算, 分析项目成本升降和形成成本影响过程原因, 项目成本究竟是节约还是超支。所以, 在实施中要收集好原始资料, 相关部门需提供相关准确的数据, 使成本分析才能有据可依, 并用数据说明事实, 及时发现问题, 并解决问题。改善经营、降低成本、达到成本控制的目的。

(2) 人工费的控制。随着经济水平的提高, 项目施工人员的各项薪资待遇也在不断提高, 项目部需要做好对人工费的控制和项目施工周期的控制, 在保证施工质量和施工人员的基本权利的前提下, 努力加快施工速度, 以减少施工企业在人工费方面的投入。

2.3 事后控制

当一个项目竣工后, 应该对该项目的成本进行分析, 得出结论。具体方法是比较法, 比较法是指一项工程在开工前, 计划部门根据施工图纸计算出一个详细的责任成本, 然后待工程结束后, 把实际发生成本与责任成本相互比较的方法。通过二者之间的比较, 可以知道实际成本中有哪些是超标了有哪些是节约了, 再通过进一步的研究分析, 得出一个有益于以后工程的结论。让管理人员在以后的工作中多注意容易超标的成本部分, 吸取教训。

3 结束语

施工单位在向社会提供产品和服务的同时, 必定追求自身经济利益的最大化。这就要求企业在保证工程质量、工期等合同的前提下, 对工程项目所发生的费用, 通过有效的计划、组织、控制、协调等措施降低工程成本, 科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施, 就可以将市政工程项目施工成本控制在合理目标范围之内。

参考文献

[1]董电涛.施工企业项目成本管理研究[J].财会月刊, 2014, (S1) :77-85.

[2]张震, 鲁慧梅, 胡松.论工程项目管理中的成本控制[J].四川建筑科学研究.2011, (12) :59-62.

工程项目成本控制 篇8

关键词：施工过程 成本控制 消耗

0 引言

建设工程具有投资规模大、施工周期长、经济和技术风险大、对生态环境的潜在影响严重且在国民经济和社会发展中占有重要地位等特征，决定了建筑市场的资本竞争激烈性，导致众多项目采取低价中标的竞争模式，而保本盈利或实现利润最大化成为当前施工企业的共同目标，因此做好项目的成本控制已经成为企业管理的重要组成部分。建筑工程项目从立项到完成后的运行，其整个施工周期中都必须对可能存在的风险有预见性以及可靠的风险管理和风险规避的措施，建筑工程施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的安排施工时间及施工工序，优化资源配置，并通过科学的施工现场管理与施工技术管理减少成本开支，提高经济效益。

1 成本管理过程控制

1.1 施工准备阶段的成本控制 首先以中标“标书”为依据确定目标成本。基于现场施工条件和设计图确定最佳施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制分项工程的成本控制指标。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实到部门或个人，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

1.2 施工期间的成本控制 严格施工任务单以及限额领料单的管理；认真收集、整理月度成本原始资料，根据数据资料仔细核算月度成本和责任成本；定期检查对外经济合同的履约情况以及成本控制情况，如发现成本超预算，及时采取应对措施。

1.3 竣工验收阶段的成本控制 工程完工后尽快办理工程结算，收尾工作要做得漂亮，以确保工程项目顺利交付使用。有的施工单位为赶工期，不待在建项目完全收尾就将一部分人员、机械和设备调派到另一个项目里。致使在建工程不能完美收尾，竣工结算工作拖沓，使单位蒙受经济损失。

2 成本控制原则

2.1 领导推动的原则 企业领导是施工建设的决策者和直接责任人。企业领导人应着力构建工程项目成本管理体系，基于企业实际制定成本管理指标和实施计划，将成本目标责任落实到人，全员参与成本控制，从而有效控制各项成本开支，最大限度的扩充利润空间。

2.2 以人为本，全员参与的原则 “人”是工程建设的参与者，要实现成本管理目标还需依靠每一位参建人员支持和参与。施工单位要认清本质，注重人本管理，以激发人的创造热情，形成全员参与成本管理的良好格局；同时，施工单位要明确岗位职责，推行成本管理责任制，将所有参见人员的绩效考核水平与成本指标的完成情况直接挂钩，配套落实奖惩条例，以敦促每一位参建人员真正关心施工成本，最大限度减少成本浪费。

2.3 目标分解，责任明确的原则 有的施工单位成本管理工作严重滞后于成本发生的时间，往往在工程竣工结算时才开始收集整理有关成本的资料和数据，这就是通常所说的“秋后算账”，往往为时已晚。为提高成本管理的时效性，施工单位应该在项目在建阶段定期或不定期召开经济活动成本分析，针对施工过程中出现的各类问题或成本超预算情况进行深入细致的分析，认真总结成本管理成败的经验教训，制定相应的整改措施，用以指导后续的施工建设。同时，着力完善成本目标考核机制，根据工期进度和工程质量逐项考评责任目标成本，并落实相应的奖惩措施，确保成本开支始终在可控范围之内。

2.4 管理层次与管理内容的一致性原则 施工企业在项目成本控制中起主导作用，施工过程是成本控制的重要环节。企业管理阶层应该基于企业实际，制定一套相对完善的项目成本管理体系，管理层次与项目一线的项目管理一致性，从而用最少的成本投资换取最大化的经济效益。

2.5 实行动态管理的原则 施工项目成本管理不能一蹴而就，它贯穿于施工建设全过程，是动态的。实时获取准确的成本核算信息是造价控制基本前提，也是领导决策的重要依据；管理者应基于企业实际，结合项目特点来编制具体实施计划、消耗量计划以及各项成本支出计划，确保施工建设活动顺利开展。因此说，确保施工项目成本管理的动态性、及时性、准确性，是施工项目成本管理的重点。

2.6 过程控制和系统控制的原则 项目成本控制应该采用过程控制法，对每一细部环节的成本因素进行具体分析，并制定相应的成本措施。项目成本管理涉及前期设计、中期施工以及后期结算等诸多环节，各环节之间的成本变化具有联动性。项目成本控制应秉承系统控制原则，从全局着手制定工作流程，切忌因小失大，造成不必要的经济损失。

3 结语

建筑工程施工过程的施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，必须实行科学的控制和管理。不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.1997.

[2]徐蓉，王旭峰，扬勤.土木工程施工项目成本管理与实例[M].山东科技技术出版社.2004.