工程项目成本

工程项目成本（精选12篇）

工程项目成本 篇1

1 工程项目成本管理存在的问题

1.1 管理问题

工程项目的实施过程需要不同的部门来共同配合,因此,成本管理控制的有效开展也同样离不开各部门的协调配合。目前,我国大多数企业在工程项目成本管理过程中,没能形成系统化管理层次,对相关责任人的职责与权力界定不清晰,导致管理监督松散,缺乏有效的监督管理方案,管理责任不能落实到人,使成本管理流于形式。即使有成本管理方案,也没能按规定的方案执行,对工程项目各环节的成本管理带有随意性,连续性不强,最终影响了成本管理的效果。

1.2 技术问题

目前,我国从事一线技术工作的人员专业技能水平和综合素质能力还有待提升。这是一个技术更新速度非常快的时代,技术工人的技术水平如果没有随着技术的更新而更新,就适应不了新技术的发展。现代大部分企业很少为技术工人提供技术培训机会,这就会导致技术人员还是依然停留于采用落后技术的水平,不但施工效率低,还会增加成本,造成不必要的人力、物力的浪费,或是施工中出现不合理施工现象,造成额外成本支出。

1.3 施工阶段成本控制力度不够

施工阶段是工程项目实施的重要阶段,也是财力、物力、人力损耗最大的阶段,能否做好该阶段的成本控制管理对成本管理效果有着关键作用。施工阶段成本管理存在的问题有:不按施工进度进行,工期拖延增加人工和管理费用;不按照施工设计图施工,造成资源浪费,增加额外支出;缺乏材料领用控制机制,材料浪费、丢失情况严重,造成材料成本费用增高。

2 工程项目成本管理控制对策

2.1 从项目决策和设计阶段加强成本管理控制

首先,是投资决策阶段。在投资决策阶段,成本管理人员必须多方面综合评估投资方案,控制好项目投资方案,权衡项目风险和收益,客观估计和预测项目实施过程中可能出现的各种风险,以编制出科学合理的项目投资建议书和可行性报告,从源头确定成本控制目标。其次,是设计阶段。设计阶段是合理制定成本管理措施的重要环节,所以为使实现成本费用能够降低,可采用设计招投标方式和限额设计方式,以缩短设计周期、提高设计质量,促使设计单位在成本费用降低和设计方案中寻求平衡点。通过控制设计方案,能够对工程成本控制起到事半功倍的效果。

2.2 合理应用成本控制管理方法

第一,采用工程项目建设全寿命周期管理。这就要求以项目的运营目标为导向来进行决策和实施,将项目策划、建设和运营的资源、组织、技术和过程一体化,充分结合项目决策、设计、施工、运营等环节,实现相关参与方的有效沟通和信息共享,在工程项目施工的不同阶段要充分了解项目进展情况及市场变化状况,以便为下阶段的项目管理计划的制订和调整提供有效的信息和技术支持。第二,对工程造价全过程实施动态化控制。紧密结合项目全寿命周期管理,将工程造价管理贯穿于整个工程项目之中,对建设全过程实施动态化管理和控制。

2.3 加大施工阶段成本管理控制力度

施工阶段是资金投入最多的阶段,也是将投资变为工程实体的过程,是工程成本管理控制的重要阶段。第一,根据施工进度计划对工程投资控制总目标进行细分,编制施工项目资金年度、季度、月度的使用计划,做好成本管理目标预算。第二,控制好工程进度。工期对成本的影响是显著的,工期一拖延,相对应的人工费、材料费、管理费都会增多,从而增加了整个工程的成本支出。所以,工程项目管理人员要把控好工程进度,加强施工进度监督,确保项目预期完成。第三,做好人工费用控制。施工现场人员繁多复杂,人工费用控制难度还是比较大的,所以需要加强控制。对于定额人工费出现跟实际不符合时,可采用下达承包任务单的形式进行控制。第四,加强材料成本费用管理控制。首先,要进行用量管理。工程项目管理人员要对施工过程中所需用到的材料种类、规格和数量进行规划,具体到施工的各个环节,预算需要用到的数量,并制成计划表。在使用过程中,在确保不影响施工进度和施工质量的前提下,要对使用的量进行严格控制,将实际使用的量跟预算使用的量进行对比,如果发现严重超出预算的话则要查明原因并及时纠正,或是根据实际情况来调整材料的供应量,从而保证材料的充分利用,防止丢失或是浪费。其次,在施工过程中,要及时对用剩的材料进行回收,加以利用,不可随意丢弃、浪费。第五,加强质量管理。工程项目相关管理部门间要加强彼此的协调和配合,督促施工人员要严格按照施工图的技术要求标准进行施工,杜绝因施工质量问题造成额外的成本支出。

3 结语

工程项目成本管理控制意义重大,其直接关系到工程项目能否在既定的资金预算范围内完成,又关系到能否为企业创造更大的经济效益。因此,工程项目成本管理过程中要充分认识到存在的问题,在项目决策和设计阶段就对成本费用有一个全面、充分的估算,实现从源头进行把控;合理采用成本管理方法,把控工程项目的执行情况及时反馈处理,并重点加强施工阶段的成本管理控制。

参考文献

[1]郭振宇.X型号航空发动机项目成本管理研究[J].经营管理者,2013(9).

[2]罗庆朗.我国载人航天发展与预算政策研究[J].电子科技,2012(9).

工程项目成本 篇2

引言

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影响工程项目成本控制目标的因素分析

在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.配合企业取得竞争优势企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的.竞争利益。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本;二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

二、工程项目施工成本控制的依据

在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。

1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。

3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。

4.加强质量管理，降低质量成本。

5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。

四、项目成本的监控

项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施;二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗;三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制;四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本;五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出;六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用;七是加强质量管理，控制质量成本;八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

浅谈工程项目成本管理和成本控制 篇3

关键词：建筑施工 成本管理 成本控制

工程项目成本管理的目的是规范工程项目成本管理行为，提高经济效益。国内一些建筑施工企业的成本管理水平低，在管理实践中漏洞百出，导致成本投入与实际效益不对等，企业频频亏损。因此说，成本的管理与控制对于建筑施工来说意义重大。

1 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，成本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控，往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目，这种管理模式带来的短期利润是巨大的，但不利于企业的长远发展。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中，有的施工单位无法厘清工期与成本之间的关系而盲目赶工，无法保证工程质量不说，成本投入的比例也会大大提高。

1.4 项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是“自扫门前雪”，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。

2 工程项目成本管理与控制的原则

2.1 项目成本最低化原则。降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.2 项目全面成本控制原则。即全企业、全员和全过程的管理。

2.3 项目动态控制原则。施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局，因此要强调项目的中间控制。

2.4 项目目标管理原则。基于目标管理内容逐步形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合的原则：企业内部各部门明确分工，管理责任落实到人，所有参建人员通力协作，共同实现效益目标。

3 项目成本管理与控制的有效途径研究综述

3.1 建立权、责、利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体。项目经理部要为各部门明确分工，明确所有参建部门、人员的职责和权限，推行目标责任制，逐级落实管理责任，同时制定配套的激励措施，调动参建人员的积极性，使其主动为成本管理献计献策。

3.2 从质量成本管理上要效益。在施工管理中，施工单位必须正确处理质量成本中质量损失、预防费用与检验费用之间的关系，采用经济可行的技术措施来压缩成本投资。切忌只追求社会信誉和行业竞争而使工程出现质量过剩的问题，以免破坏企业的经济效益。

3.3 严格工期成本管理，向管理要效益。工期成本包括项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，以及由于延误工期拖延而引发的索赔成本。施工单位应正确处理工期措施成本和工期损失之间的关系，在不影响工程质量和工期进度的情况下，最大限度地压缩成本，从而提高经济效益。

3.4 树立全员经济意识。首先要统一思想认识，企业对施工队除组织大规模的教育外，还要加强工程质量和成本控制理论的宣传，以提高员工的业务水平和思想觉悟，确保成本控制目标顺利实现。

3.5 完善成本管理办法。目前，多数施工单位的管理办法过于形式化，未明确具体的责任人和成本控制效果，而且在实际执行过程中由于其不符合工程实际而阻力重重，久而久之便成了一纸空文，无法真正发挥效用。因此，施工单位应参照工程项目的特点，结合现场施工条件，编制一套操作性强的成本管理办法，明确责任人，确保人人有事做，人人有责任，以规章制度的形式为施工成本控制提供参考依据。

3.6 完善合同文本，避免法律损失。双方缔结合同时，一要有责任心强、通晓经济合同法规且相对固定的经济合同管理人；二要确保合同的内容、格式符合行业标准。签订合同前，合同订立部门应会同工程技术、财务等部门针对合同内容进行可行性分析论证，确保合同条款内容明确，尽量规避因合同内容存在漏洞而引发的索赔风险。

4 结束语

工程项目成本管理有助于施工单位加强经济核算，合理补偿施工耗费，力求以最少的投入换取最大的经济效益，同时有助于改善经营管理效果，确保各项生产活动顺利开展，从而最大限度地扩充利润空间。

参考文献：

[1]汪爱平.如何加强建筑工程项目成本管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2008（06）.

[2]申少波.建筑工程项目中的成本管理分析研究[J].四川建材，2008（02）.

工程项目成本 篇4

1 目前我国成本管理中存在的问题

1.1 整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合, 没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善, 以至于无法考核其优劣, 特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响, 更是奖罚不到位, 由此严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位, 对他们的管理不严格, 对于整个工程质量不承担风险, 没有压力, 总承包单位经常充当“老好人”的角色, 结果分包商对于上层指令不能很好的执行, 造成施工成本增加。

1.2 整个组织管理中存在问题。

因为成本是一项综合指标, 它不仅是财务的问题, 也包括设计、施工、采购等各个方面, 每个方面的每一项开出, 都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制, 这就需要建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标。

1.3 施工方案上存在的问题。

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够, 项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。目前, 在我国的工程项目施工中, 不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较, 即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较, 达不到有效降低成本。

2 项目成本管理的原则

随着我国经济的发展, 城市化的进程也加快了, 各种城市化建设迅速发展, 这就给施工企业带来了发展的机会, 而企业在保证质量和进度的前提下, 就要追求一定的经济效益, 这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制, 这样才能创造好的经济效益, 工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:

2.1 实施节约的原则。

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力, 而这正是成本的主要组成部分, 企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益, 而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围, 要做到每一笔大的开支都要查相应的预算, 把开支尽量控制在预算之内, 不需要的支出坚决要杜绝;二、提高项目进行中的管理水平, 采取合理的施工方式, 节约时间和提高生产效率;三、在施工中根据工程的要求不同, 在保证质量的前提下, 不一定要选用最好的材料, 防止不必要的浪费。

2.2 全面控制的原则。

我国的施工企业存在一种现象, 就是在整个项目进行过程中, 设计只管设计, 采购只管采购, 施工只管施工, 各个部门看起来有条不紊, 但是由于各自为政, 不互相沟通。就象机械中, 设计出来的东西非常完美, 但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产, 否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样, 根本没有考虑生产和采购, 有时候根据图纸无法施工, 有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用, 采购成本过高, 造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制, 从设计到施工都要互相配合。

2.3 建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中, 必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组, 定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩, 奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工, 权利和责任, 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

3 项目成本控制措施

3.1 要做好工程项目的前期工作。

实行工程项目咨询评估制度, 仔细准备标书, 对工程项目进行评估, 确保项目的投资效果。一份好的标书, 能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分, 对这个项目的预算是否合理, 合理的成本预算能够增加中标的机会。

3.2 保证设计图纸的质量。

设计图纸是施工的依据, 也是成本控制的一个重要条件, 设计图纸应该由资质深的单位进行设计, 或者由本单位极富经验的设计师进行设计, 单位要积极采用技术先进, 经济合理的设计方案, 提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定, 尽量不要修改, 否则整个项目预算又要重新进行修改, 这样不仅耗时耗力, 而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制, 减少漏项、添项、定额套用不准确的现象, 为工程项目投资控制打下良好基础。

3.3 编制经济合理的施工方案。

施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同, 工期和质量就会有所差异, 因而发生的费用也不尽相同。因此, 编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

3.4 实行项目经理负责制。

项目施工过程中要实行项目经理负责制, 项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导, 形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作, 使各部门互相配合, 有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程, 需要各个项目经理进行有效的管理, 需要建设单位 (业主) 、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向, 他不仅是财务部门就可以解决的问题, 而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合, 才能真正的有效的降低成本。

3.5 对分包商实行有效的管理。

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成, 这就需要建立长期、合理的分包商档案, 执行严格的招投标制度。对分包合同要严谨管理, 增强约束力, 分包责任要明确, 分包单位要承担一定的风险和压力, 这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中, 物资管理要加强对分包商队伍的约束力度, 避免造成现场物资浪费, 不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多, 因为中间因素太多, 容易造成指令不顺畅, 致使施工出现错误, 造成施工成本增加。

4 竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段, 也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面: (1) 对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查, 防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。 (2) 对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议, 使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法, 设计变更及图纸会审记录, 施工现场变更签证单的审核, 在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章, 施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。 (3) 严格审查工程预算中的各种不合理因素, 如:多算工程量, 高套单价, 重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本, 以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理, 对于在施工过程中存在的问题进行改正, 对先进的管理经验及时地进行总结并推广, 好的方法进行归纳整理, 以及形成一套本企业标准化的资料, 这样才能在以后的施工中有据可循, 节约时间, 减少成本支出。

摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现, 以达到降低成本, 创造良好经济效益的过程。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。因此, 在工程施工中实行有效的成本管理和成本控制就显得尤为必要。

关键词：工程项目,成本管理,成本控制

参考文献

[1]张检身.工程项目承包与管理.机械工业出版社, 2006.

[2]李军江.施工现场造价管理技术.化学工业出版社, 2008.

工程项目成本 篇5

摘要：在项目管理中，项目成本管理对于降低项目成本支出，提高项目方的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到非常重要的作用。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本预算为项目成本控制制定基础计划的项目成本管理活动，项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

关键词：项目成本预算 项目成本管理 项目成本控制

一、项目成本管理

（一）、定义

项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

（二）、目标

1、项目成本管理不能笼统地将成本节约作为目标，应根据项目实际情况，制定适合本项目的管理目标。

2、项目成本管理的最终目标是提高项目的经济效益。

（三）影响因素

1、项目工期：项目成本与项目工期直接相关，随着工期的变化而相应地发生变化

2、项目质量：它表示项目能够满足客户需求的特征和性能。

3、项目范围：它是影响项目成本的最根本因素

4、项目耗用资源的数量与单价：项目成本与项目所消耗资源的数量和单价成正比例关系。

二、项目成本预算

（一）、定义

项目成本预算是一项确定项目各项活动的成本定额，并确定项目应急准备金和使用规则，从而为测量项目目标绩效提供标准和依据的管理工作。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，也是项目成功的关键因素，其中心任务是将项目成本估算的结果分配到项目的各项活动中，估计项目各项活动的资源需要量。

（二）、项目成本预算的依据

项目成本预算的依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。

（三）、项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。

（四）、项目成本预算的编制过程

1、确定项目成本的总预算额

2、确定具体工作的成本预算额（工作分解结构）

3、确定项目各具体工作的时间（项目进度表）

4、编制项目成本预算表

三、作用

1、为成本管理方案的制定提供科学依据。

成本预算主要是为加强对成本的管理, 项目部应定期向公司提供科学合理的成本预算执行情况表, 为公司的宏观指导提供依据。企业想要很好的完成成本预算工作，首先要收集大量的经济信息数据材料，并对这些收集回来的经济资料进行系统、全面的分析研究，有些项目没有建立全面预算制度, 项目管理处于事后总结阶段, 项目方的控制力和管理力度明显减弱, 不能直接掌握项目的资金使用情况、盈亏情况和项目的进展情况.通过成本预算，对项目中可能出现的影响或成本升降的各种因素进行科学分析，比较各种方案的经济效益，为选择最佳成本方案和最优成本决策提供依据。进行成本预算，以便选定成本预算值最低、利润最大、经济效益最好的项目。

2、成本预算是进行项目成本控制的基础，是有效实现成本控制的重要途径

对项目成本费用进行整体预算，帮助估算项目所需费用以及项目方所能获得的收益，然后，项目方才能很好的进行项目成本控制。

成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成, 包括前期的投标费用等。在项目实施前, 对项目的成本费用进行整体测算,确定项目的成本费用、成本水平及目标利润。项目实施过程中,成本费用的开支以预算成本为控制依据, 财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关, 定期进行成本预算分析, 及时发现影响成本预算偏差因素, 并采取科学合理的措施进行纠偏, 使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨,应重新确定相关成本指标, 及时调整成本预算, 项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行，从而有效的实现成本控制。

3、通过成本预算，可以降低成本，实现利润最大化。

在项目成本的构成项目中，经营成本项目、运营成本项目及人工成本项目在总成本中占有重要的地位，企业通过加强预算加强内部成本控制，通过对成本执行过程的监控，对一定时期的成本实际完成与预算成本目标进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业发展战略目标的关键。一个好的成本预算，在成本降低的同时，也保证了项目质量，这样就能够保证成本管理的质量，从而实现利润最大化

综上所述，可知项目成本预算贯穿于项目成本管理，对项目成本管理具有重大作用。一个项目要想做好，少不了良好的项目成本管理，而项目成本管理过程中，不能缺少项目成本预算。成本预算需要将合理、科学的计算、分析方法作为基础，一旦编制好成本预算方案，项目方应严格落实各项工作内容，财务人员也应做好资金支出收入的把关工作，确 保项目实际成本费用与预算成本没有出现太大偏差，这样项目成本管理就能做好，项目最终才会成功。参考文献

1、谢莲，论成本预算在项目管理中的运用，石家庄经济学院学报

工程项目成本控制 篇6

随着施工企业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

工程项目成本概述

工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要勞动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

当前中小型施工企业工程项目成本控制状况

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径，目前我国中小型施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题：

管理意识薄弱。施工企业成本控制意识薄弱，在一些企业里，成本没有计划、没有核算、没有分析、没有检查，使企业的“两算”施工图预算和施工预算管理流于形式，规章制度形同虚设，甚至有的企业连成本控制由哪个部门负责都不明确。

成本控制方法与手段上存在的问题。项目成本是项目管理工作质量的一个综合性指标。项目组织系统中，各部门、各施工班组没有严格实行经济责任制和成本控制责任制以及使用成本指标来考核各部门、各单位的工作质量。

施工方案上存在的问题。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使进行比较，也多在技术上进行比较。

工程项目成本控制的原则及控制方法

工程项目成本摔制原则

全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。

经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。

责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。

工程项目成本控制主要方法

强化成本管理意识，加强项目的全员成本管理意识，强化项目成本管理的激励约束机制，有效的调动人的积极性、创造性。

选择合适的成本控制方法和手段。成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。

优化施工方案并结合施工方案充分考虑项目成本责任控制指标，力求施工方案的合理性和可操作性。

以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一。

以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。

建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。

应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，经项目经理审批后进行。

建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。

应用成本控制的财务方法一成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。选用控制方法时，应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。

工程项目成本 篇7

在国外,定额最早出现在资本主发展最早的英国,从16世纪开始就出现了项目管理专业分工的细化,当时就有人专门为施工人员确定或估算一个该工程所需的人工、材料和费用,并据此来确定工人应得的报酬。随着工业革命的到来,成本管理的方法也得到了改进。一般认为国外对定额进行比较科学的研究是从19世纪末美国的著名管理工程师泰勒开始的。他通过各种实验得出要“实现最佳工作的方法”,就必须制定一个比较先进的工作标准,这些可以通过时间动作分析,以实现对工作方法、工作时间、工作条件的标准化的确认;要求工人掌握标准的工作方法以尽力达到“合理的工作量”,并辅之“差别计件工资制”等一系列奖励措施。泰勒的这种标准化、经济人的管理模式更符合科学管理的要求和特性,有效地提高了劳动生产率。泰勒和后来的管理学大师们研究的定额式的管理在二战以前得到了有效的应用和发展,但随着资本主义经济的发展和矛盾的存在,西方的管理大师们逐渐认识到经济人式的泰勒管理已经不符合资本主义发展的需要,于是20世纪20年末代出现了基于行为科学的研究,最著名的就是美国哈弗大学的心理学家梅奥的霍桑试验,根据社会人的假设强调人的本性和需要,特别是生产中的人际关系,在以后的资本主义经济发展中得到了有效的发展,促进了劳动生产率的提高,有效地改善了资本主义世界的劳资关系。

随着资本主义经济的发展,定额管理已逐渐被淡化。目前世界上主要存在着英、美、日等工程造价的计价模式。这些发达国家虽然都没有像我国由政府组织制定统一的计价标准,且没有否定定额的重要性,但是这些不同的计价模式有一个共同的特点就是坚持以市场为导向,并更加注重定额的时效性,因此应及时对定额进行补充更新。由此可见,以定额为基础的传统的建筑工程计价模式已经不符合当今资本主义市场经济的发展,其缺点已经暴露出来,正逐步退出历史舞台,而取而代之的是一种新型的,以市场为导向的目标成本控制模式。

基于目标的管理是20世纪50年代以后西方发达国家的企业较为普遍实行的一种现代化管理方法。目标管理这个具有划时代

(3)最优方案不考虑机会成本,转作次优方案的收益。如表3所示,如果接受特殊订货,则共销售8950件产品,其中:7950件按单价50元销售,1000件按单价20元销售,而相关成本为8950件甲产品的变动成本和140元的专属成本。如果拒绝接受特殊订货,销售量为原正常销量8000件,其销售单价为50元,单位变动成本为17元,不意义的概念最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》中提出的,这已经成为当代管理体系的重要组成部分。基于目标的管理强调要以目标为导向,其所有活动结果都要以目标的完成程度来进行考核,并要充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的作用。2002年布什总统授予彼得·德鲁克“总统自由勋章”,并提出作为彼得·德鲁克的三大贡献之一———目标管理不仅适用于企业,还适用于一切社会组织,可见目标管理对当今社会经济发展的贡献之大。而将目标管理成功运用到企业成本管理方式中即目标成本管理或成本企划,应当首推日本的丰田汽车公司。该公司于1959年开始实施目标成本管理,然后运用价值工程(即VE)进行产品研发。并在1963年公司明确提出了成本维持、成本改善和成本企划三大成本管理支柱。其后公司在皇冠新车型开发的计划阶段成功运用了“成本企划实施规则”限定了成本,有效地保证了利润的实现。在新车开发阶段的成功实施之后,公司将成本计划模式成功运用到了全部车种。1973年石油危机爆发后,特别是进入20世纪80年代,目标成本管理方法逐渐由装备型行业推广向其他行业、由日本国内推广到西方国家并且得到成功运用,成本企划模式才逐渐成熟。

20世纪80年代西方国家认识到在制造业和日本存在差距之后,开始借鉴和学习丰田公司的目标成本管理模式,并开始了对目标成本管理范式的研究。如Chenhall and Langfield-Smith(1998)认为,当将产品投入市场并想获得足够的利润时,就必须在产品的生产过程中设立一个可达到的目标成本,作为聚焦于长期的成本管理因素的目标成本应该是战略成本会计系统的一部分。Ewert and Ernst(1999)认为目标成本有以下要素:一是市场导向,作为决定目标成本初始点的卖方价格;二是协调功能,以目标成本来协调产品设计者的工作;三是战略型学习、目标成本和其他因素相互作用,以影响长期的成本结构。Cooper(1995)认为日本公司的TCM(即目标成本管理,Target Cost Management)是指为了达到目标成本而在新产品的计划、研究和设计阶段所采取的激励性管理方式。这种TCM系统涉及到诸如成本表、挣值(VE)、全面质量管理和内部组织管理并促进了它们的发展。

需增加专属成本。接受特殊订货不再考虑机会成本,但却考虑拒绝特殊订货的收益。通过分析差量损益为1210元>0,应该接受。

总而言之,机会成本即可以作为最优方案的相关成本,也可以作为次优方案的收益,但在使用过程中不能同时既作为成本又作为收入,只能两者择其一。但无论机会成本采用哪种方法计算,只要计算方法得当,都不会影响最终的决策结果。

参考文献:

[1]毛付根:《管理会计》,高等教育出版社2000年版。

(编辑杜昌)

在目标成本管理的应用研究方面,除了在日本应用的研究方面,Wijewardena and De Zoysa(1999)和Guilding et al.(2000)等通过对澳大利亚、新西兰、英国和美国采用目标成本管理情况的调查研究发现,这些国家的企业对其重视程度还很低,如在澳大利亚,目标成本管理仅排在11种管理会计方法(预算法、历史会计清单法、标准成本法、作业成本法、本量利分析法、比率分析法、责任会计法、可变成本法、质量成本报告、目标成本和转让定价法)中的第10位。而在另外的三个国家的采用情况也仅排在中间位置。值得一提的是,Henri Dekker and Peter Smidt(2003)对荷兰的32家制造型企业通过调查研究的方式发现,有19家的企业采用了日本的目标成本管理模式,达到了近60%。这和Tani et al(1994)与Wijewardena and De Zoysa(1999)分别对日本采用目标成本管理法的研究结果相似,在1991年被调查的日本企业有近60.6%的采用了目标成本管理法;而1999年的调查中发现在采用的11种管理会计方法中,目标成本管理方法最受重用。可见,在荷兰目标成本管理方法的使用已达到了世界领先水平。

二、我国发展研究现状述评

在我国奴隶社会和封建社会时期,由于各个朝代的官府都会大兴土木,因此促成了早期的工程项目管理的发展,并积累了丰富的项目管理方法和经验。而关于定额的成本管理方法就是在这种基于小农经济存在的条件下出现的。据史书记载,项目成本法中关于定额的研究最早出现在唐代,由《辑古纂经》中的记载可知,夯筑城台的“功”就是现在的定额。而北宋李诫著的《营造法式》中所提到的“料例”和“功限”就是指现在的“材料消耗定额”和“劳动消耗定额”。可见,这是人类史上采用定额进行工程项目管理的最早文字记录和官方明文规定之一。而所谓定额,就是指在合理地组织劳动和合理地使用材料和机械的条件下,预先规定完成单位合格产品的消耗的资源数量的标准,它反映一定时期的社会生产力水平的高低。因此可见,结合定额的含义可以看出,以定额为基础的工程项目成本管理在我国古代相对发达的社会经济水平下得到了有效的广泛应用。

纵观新中国成立60年,工程建设标准定额也经历了风风雨雨60年。从最初的片面照搬前苏联的“量、价统一”定额管理模式到后来的消化吸收并逐渐向“量、价分离”和以市场机制为主导的定额管理模式,标准定额的管理取得了显著成效;从1956年设立关于工程标准定额局和相关执行部门如国家建设经济局到今天设立系统的完善的定额管理部门;从1957年首次颁布我国的《关于编制工业与民用建设预算的若干规定》到今天形成了相对完善的标准定额管理制度。此外,2003年建设部发布国家标准《建设工程工程量清单计价规范》,打破了传统的工程定额管理模式,开创了工程造价管理工作的新格局,是工程造价管理工作面向我国工程建设市场,进行工程造价管理改革的里程碑。这对推动我国工程造价管理改革的深入和体制的创新,建立由政府宏观调控、市场有序竞争形成工程造价的新机制发挥了重要作用。到目前为止,基于标准定额的工程项目成本管理得到了明显的完善和发展。有些学者试图对定额的编制进行研究(如:毛建军,2003;史春林,2007;王娇,2008等),并提出了一些行之有效的方法,如王娇(2008)通过建立“模糊关系方程”预测模型对已有的消耗量数据进行估计预测,但其研究也仅停留在理论研究阶段,并没有在企业中进行运用。

随着我国加入WTO和市场经济的进一步发展和改革开放的深入,基于工程预算定额的工程项目成本管理已经不适合当今激烈的国际国内市场竞争。如我国传统的定额成本管理方法在其项目管理的机制、项目成本确定的方法和项目成本控制的方法方面存在问题(戚安邦,2006)。其固有的缺点已经暴露,因此我国学者开始积极向资本主义发达国家学习先进的项目成本管理方式。因而,基于目标成本管理的项目成本管理已在我国提上日程。在对目标成本管理的研究方面,陈胜群其在1997年《会计研究》上发表的“论日本成本管理的代表模式———成本企划”一文就系统介绍了日本的目标成本管理方法。这对后续进行目标成本管理方法了解和研究起了重要作用。于增彪(2007)在《管理会计研究》中指出目标成本管理从本质上讲是将企业经营战略与市场竞争机制有机结合的全面成本管理系统,目标成本管理强调以目标成本作为企业努力的方向来确定目标利润和市场价格,这既体现了市场导向,又反映了企业的战略要求。它同时又结合价值工程,剔除过剩的功能,补足欠缺的功能,优化成本结构,提高效益。因此它是适应现代化大生产和市场经济要求的有效的成本管理方法,是战略成本管理的有机组成部分。

我国从20世纪80年代初开始引进目标管理,现已在许多企业和组织中得到应用。但是,由于我国的市场机制还没有健全,价格监管没有放开,竞争和淘汰机制还没有完善,因而基于市场导向的目标成本管理没有得到足够的重视。但是,也有一些企业如邯钢和宝钢都采用了目标成本管理方法,并取得了显著的成果。但总所周知,能把目标成本管理和企业自身战略很好的结合在一起并取得巨大经济效益是无疑是邯钢。因此有学者认为,邯钢实行的“模拟市场核算,实行成本否决”管理模式既所谓的“邯钢经验”的出现标志着我国企业也在运用目标成本管理方法。从南京大学会计系的研究调查中可以看到2001年我国有54.1%的企业采用了目标成本管理方法。目标成本管理方法在我国制造业企业得到有效运用后,我国的施工企业也逐渐开始采用该方法。如中铁二局于1996年开始实施目标成本管理方法,经过十多年的不断完善和发展,改方法已逐渐成熟,有力促进了公司的发展壮大。

三、结论

综上所述,随着我国社会主义市场经济体制的确立和改革开放的深入,我国企业要想走向世界,并在激烈的国际竞争中得以生存和发展,就必须积极学习国外的先进技术和管理经验。因此,以定额控制为主导的传统项目成本控制范式已越来越不适应我国企业的现代化管理需要。而以目标成本控制为主的现代化项目成本控制将会为我国企业的发展注入新的活力。然而,尽管我国有众多学者对其进行了研究,但大多是一些介绍性的分析。他们提出的技术和方法并没有在实际中进行运用和检验,也没有得出与我国国情相结合的合理结论。笔者认为,以目标成本控制为主的现代化项目成本控制没有在我国得以广泛运用的原因除了这些方法本身所具有的缺陷和不足外,还与我国学者对其研究的滞后性和肤浅性以至于没有找到一套可行性方法有关。

参考文献

工程项目成本 篇8

关键词：作业成本法,成本动因,项目成本管理

我国目前有许多企业或单位觉得传统的一些会计计算方法不足以应对当前复杂的生产、经营、技术等情况。成本会计中由于传统计算方法明显滞后了产品生产的发展,因此引入了好几种较为先进的西方财务成本核算的成本计算方法,其中尤以作业成本法被理论界专家广泛关注。

一、作业成本法理论介绍

(一)作业成本法的形成及发展

作业成本法起源于20世纪30年代,由美国会计学家科勒对于水力发电的思考所产生。当时出现了直接材料相对低廉而间接准备费用却相对较高的情况,再按照传统的以直接成本比例为基础的分配模式显然是扭曲了成本信息,而按照作业对于成本的贡献率来分配费用,是第一次将成本的理念深入到作业层次。到了80年代,罗宾.库珀和卡普兰在实际调查的基础上对作业成本法的意义、核算程序、成本库的建立、成本动因的分类及选择做了理论性的总结,奠定了这一新理论的框架体系。目前国外对于作业成本法的研究已不在停留在理论探讨,更多的是对于具体行业的研究,由最初的制造业拓宽到了金融、冶金、电信、制药、邮政、医药等各种行业,可以说,作业成本法正不断突破它的理论范畴,以它的先进性和通融性,正在演变为一种新管理的思想。

(二)作业成本法的核心概念

1、作业。

作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。广义的作业(Activities)是指产品制造过程中的一切经济活动。这些经济活动事项,有的会发生成本,有的不会发生成本;有的能创造附加价值,即增值作业(Value—added Activity),有的不能创造附加价值,即非增值作业(non Value-added Activity),所以作业成本法的作业是指能产生附加价值,并会发生成本的经济活动,即狭义的作业。

2、作业价值链。

作业价值链,简称价值链,是指企业为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业及其价值的集合体。作业成本法就在计算产品成本的同时,确定了产品与成本之间具有因果联系的结构体系,它是由诸多作业构成的链条,即作业链(Activity chain)和各种作业所创造的价值相应形成价值链(Value Chain)的一个集合。

3、成本动因(Cost drivers)。

作业是由组织内消耗资源的某种活动或事项。作业是由产品引起的,而作业又引起资源的消耗;成本是由隐藏其后的某种推动力引起的,这种隐藏在成本之后的推动力就是成本动因。

4、成本库(Cost pool)。

成本库是指作业所发生的成本的归集。在传统的成本会计中以部门进行各类制造费用的归集,而在作业成本法中,将每一个作业中心所发生的成本或消耗的资源归集起来作为一个成本库。

二、作业成本法应用于工程项目成本管理分析

(一)传统成本核算方法在工程项目成本管理中存在的问题

多年来,我国工程项目领域的成本管理模式主要是完全成本法和制造成本法,它是在早期计划经济体制下形成的,侧重成本发生后的核算,主要归集直接人工、直接材料、销售管理费用、财务费用等。

1、人为假定性。

在完全成本法中,将所有的费用都分配到产品中,可以提供每种产品的完全成本。有时将一些在未来可能发生的费用也人为的强制性分配到产品,没有遵循“配比原则”,使企业的经营成本得不到有效的体现。

2、数据片面性。

传统的成本核算只计算到项目施工组织一级,如施工项目部;公司一级的费用属于期间费用,从当期收益中冲减均不计入成本。制造成本法在分配施工中的间接费用的时候,分配动因单一,很多时候很难得到准确的成本信息,且它多是一种事后核算模式,所以成本控制较为无效,难以真正降低工程成本。

(二)作业成本法在工程项目成本管理中的优势

作业成本法在直接费用的归集上跟传统的制造成本法处理方法基本一样,而最主要的区别是对间接费用的分配。目前的工程项目中直接费用所占比重正在下降,代之是间接费用的幅度在增长,因此要控制整个工程项目的成本,就要从项目前期的工作开始寻求降低间接费用的途径。不难发现,作业成本法中影响成本计算最关键的因素是对作业的建立,尤其是对增值作业的界定。科学合理的分析出项目中能产生价值的增值作业,从而对其进行控制管理,以达到对从工程项目前期开始就介入对整个项目的成本管理活动。作业成本法核算程序首先就对对工程项目中所有需要进行分配的间接费用按其带来增值效果,划分为不同的价值链;再针对不同价值链按照其作业成本动因分配各项间接费用,如工程项目前期的作业成本动因即可有:工作时间、使用数量、工程规模等,再根据成本核算对象上所发生成本动因数量承担相应的间接费用,使其费用分配与动因联系得尤为紧密。

三、结束语

作业成本法不仅仅是一种成本核算方法,更是一种管理思想和理念。当前作业成本法并不完善,也不是我国相关会计法规认可的主要成本计算方法,它所计算出的结果、或生成的表格都不能作为会计资料对外提交或报送,只能作为企业内部管理手段或方法,为企业的经营决策提供一定的分析数据。

参考文献

[1]、Robin CooPer.The Rise of Activity-Based Costing-Partone:WhatIs An Ac-tivity-Based Cost System.Journa lof Cost Management,1988.

[2]、刘希宋,方跃,邵晓峰等.《新的成本管理方法—作业成本法:机理·模型·实证分析》.北京:国防工业出版社,1999.

[3]、阮凌云.应用作业成本法加强建设工程项目成本[J],管理管理科学,2009年第10期.

工程项目成本费用控制 篇9

一.成本控制的措施

1、建立成本管理责任制, 责、权、利相结合

搞好施工阶段的成本控制, 不是某个人或某些人的责任, 而是所有参加施工人员的责任, 在项目施工过程中, 项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任, 从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面, 各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时, 还应享有成本控制的权力, 即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少, 以行使对项目成本的实质性控制。最后, 项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 并与工资分配紧密挂钩, 实行有奖有罚。实践证明, 只有责、权、利相结合的成本控制, 才是名实相符的项目成本控制, 才能收到预期的效果。

2、按照“量、价”分离原则, 控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费, 按照“量、价”分离原则, 应从以下几个方面着手进行有效控制:

(1) 材料成本控制, 包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 各班组只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料;认真计量验收, 坚持余料回收, 降低料耗水平;加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括:买价控制, 通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下, 择优购料;合理组织运输, 就近购料, 以降低运输成本;考虑资金、时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。

(2) 人工费控制, 主要从用工数量方面进行控制。第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%~10%) 一起包给领工员或班组, 进行包干控制;第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率;第三, 对于技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。

(3) 机械费控制。充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 控制设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

3、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 降低管理人员的费用。当前, 特别应控制的是项目部的招待费, 要根据工作制定出招待标准, 从内部做起, 严格控制。

4、加强质量管理, 控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料, 在施工中偷工减料, 导致工程发生事故。这不仅有损企业的形象, 而且由于质量问题导致施工阶段的返工、停工, 会加大施工成本, 造成不必要的损失。正确处理质量成本中几个方面的相互关系, 即质量损失 (内、外部故障损失) 、预防费用和检验费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象, 导致完成工程量不少, 经济效益低下的被动局面。

5、坚持现场管理标准化, 堵塞浪费漏洞

现场管理标准化的范围很广, 比较突出而又需要特别关注的是:现场平面布置管理和现场安全生产管理, 稍有不慎, 就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置, 是根据工程特点和场地条件, 以配合施工为前提合理安排的, 有一定的科学根据。但是, 在施工过程中, 往往会出现不执行现场平面布置, 造成人力、物力浪费的情况。例如:材料、构件不按规定地点堆放;任意开挖道路, 造成交通中断, 影响物资运输;排水系统不畅等。

施工项目一定要强化现场平面布置的管理, 堵塞一切可能发生的漏洞, 争创“文明工地”。

现场安全生产管理的目的, 在于保护施工现场的人身安全和设备安全, 减少和避免不必要的损失。要达到这个目的, 就必须强调按规定的标准去管理, 不允许有任何细小的疏忽。否则, 将会造成难以估量的损失。

二.成本控制的方法

与一般建筑工程和其他施工项目比较.市政工程施工项目具有以下特点:

(1) 时间约束性强。即单位时间内, 施工强度大, 成本控制好坏至关重要。

(2) 分部分项工程数目较少而工程量较大.便于以分部分项工程即以施工班组为控制单元, 来控制项目直接成本。

(3) 机械化程度高。大型机械设备型号多、投入量大:机械费占直接成本比例大, 应把机组、检修班列为控制单元。

(4) 基本在城镇市区、现场管理工作量大, 间接成本控制应注重这方面的因素。

鉴于此, 考虑成本控制的方法的思路是:

(1) 主体工程成本与进度同步跟踪来控制分部分项工程的施工成本。

(2) 可按周、月、季也可按形象进度 (一般按月) 作为累计时段, 以累计实际间接成本与计划间接成本的偏差, 来掌握间接成本是超支还是节约。

(3) 临时设施, 按一个单位工程, 在施工准备阶段, 成本与进度同步跟踪, 来控制各分部分项工程施工成本。

(4) 估点工, 分项工程定额工日的一定比例 (一般7%) 计入分部分项工程成本, 由施工班组包干。

总之, 施工阶段的成本管理是一个复杂的过程, 在适用方面需要灵活运用, 实际操作应因地制宜, 不同的工程规模, 不同的市政企业, 不同的管理体制都有差别, 但不管怎样都是对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制。“增产节约, 增收节支”是每一个市政企业的共同点, 这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法, 以保证项目成本目标的实现。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理.中国建筑工业出版社.1997

[2]朱宏亮.建设项目管理概论.清华大学土木工程系.1999

测绘工程项目成本管理 篇10

1 成本预算

成本预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果, 是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制工程进度计划的依据, 是为科学编制、合理的成本控制目标提供依据, 因此, 成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益, 具有重要的作用。加强成本控制, 首先要抓成本预测, 成本预测的内容主要是使用科学的方法, 结合签约价根据各项目的测区条件、仪器设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 掌握测绘工程信息, 科学运筹前期工作

测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作, 要充分认识项目成本预测的意义。

(1) 首先要掌握该项目准确的工程信息, 了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况。 (2) 掌握测绘工程项目的性质, 弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况。 (3) 掌握测绘工程项目的主要内容。 (4) 分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本。 (5) 企业根据自身的综合因素, 做出合理报价。

1.2 做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测, 确定成本控制目标

根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少, 按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据, 结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。

(1) 首先, 分析测绘工程项目所需人员, 用工的人工费单价, 再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。 (2) 测算所需材料及费用。 (3) 测算使用的仪器设备及费用。 (4) 测算间接费用, 主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。 (5) 成本失控的风险分析。

2 成本控制

项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入, 测绘过程及成果进行监督, 检查和衡量, 并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目, 其主体则是人的管理活动, 目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加效益。

成本控制是测绘项目能否对企业产生效益最重的一个关键步聚。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节。

2.1 全员成本控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作, 并与每一个员工的切身利益有关, 实行岗位目标责任制, 充分调动职工的工作积极性和主动性, 增强责任感和紧迫感, 充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性, 真正树立起全员控制的观念。针对测绘项目的性质不同, 可以实行包干制、月薪制、日薪制等。

2.2 全程成本控制

首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实, 越具体越好, 要落实到班组甚至个人;其次、责任要全面, 既要有工作责任, 更要有成本责任;再者做到责、权、利相结合, 对责任人的业绩进行检查和考评, 并同其工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。

2.3 动态控制原则

所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏差, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法, 在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有, 如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更, 临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等, 从而影响工程进度的顺利进行。

2.4 节约原则

节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于成本的事前监督、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出现偏差, 以优化施工方案, 从而提高项目的科学管理水平来达到节约。

3 降低成本

降低项目成本的方法有多种, 概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制, 找出有效途径, 实现成本控制目标。

3.1 成本分析

成本分析对各种成本 (包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用) 进行分析、管理和归集。

3.2 采取组织措施控制工程成本。

项目一般实行项目经理责任制, 由项目经理统一管理, 对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下, 严格执行项目成本分析标准, 确保正常情况下不超成本支出, 如果遇到不可预见的情况, 超成本较大时, 应及时找出原因。

3.3 采取技术措施控制工程成本。

要充分发挥技术人员的主观能动性, 对主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

3.4 采取经济措施控制工程成本。

(1) 加强合同管理, 控制工程成本。 (2) 人工费控制。企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。 (3) 材料费的控制。要严格计算材料的使用计划。 (4) 仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析, 合理安排充分利用仪器, 减少停滞, 保证仪器设备高效运转。 (5) 加强质量管理, 控制返工率。

4 结语

只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 并建立适宜的激励约束机制, 才能使我们的企业的经济能力不断提高, 立足于更加激烈的竞争市场。

摘要：简要的介绍测绘工程项目成本管理的概念、内容及目标, 从测绘工程质量、测绘工程工期、测绘施工安全三个方面详细的分析了测绘工程项目成本管理的有效途径。

关键词：成本管理,预测,控制

参考文献

[1]刘玉镯.关于测绘档案资料管理工作分析[M].陕西省第七次档案学术研讨会论文汇编 (上册) , 2000.

[2]魏燕.于无意义中构建意义[M].南京师范大学, 2002.

浅析工程项目成本管理 篇11

关键词：工程项目;成本管理;成本

一、绪论

1.1国内外研究现状

1.1.1国外研究现状

国外学者开始工程项目成本管理研究比较早，逐步形成了现代项目成本管理的方法。其中，最有代表性的有项目全寿命周期成本管理，项目全面成本管理以及，项目全过程成本管理三种。

当前西方发达国家的建设工程，项目成本管理，特别注重以下两个方面。

（1）准确的估算预算

对于投资方来说，准确的估算是进行投资决策的重要参考，也是控制成本的主要依据。对于承包商来说，估算的准确直接影响到是否中标，而预算的准确讲对成本控制产生重大影响。

（2）工程项目成本的动态控制

许多工程项目实施过程中往往会变更，使得对工程项目成本的控制非常困难，这决定了项目成本控制的过程是一个动态管理的过程，其实施的有效性关键在于信息的畅通性，如不能及时反馈到控制主体，成本差异分析就毫无意义。国外公司利用科学合理的成本编码系统，项目管理软件以及计算机技术，网络技术使得成本的动态控制得以实现。

1.1.2国内研究现状

我国传统的工程项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本控制和确定，而忽视了对成本计划核算和分析的研究。近年来随着项目管理对项目内涵的不断拓展以及经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，从而加强了对工程成本全过程、责任成本以及成本信息化等研究。

从总体来看我国工程项目成本管理研究开始较晚。随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业以及业主都迫切需要有一个科学高效的管理体系，对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程的目的。

二、工程项目成本管理的相关知识

2.1 工程项目成本管理的对象

工程项目成本的控制与管理分为以成本形成过程为对象，以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

① 成本形成过程为对象主要内容包括，一是把好工程投标关;二是抓好施工准备阶段;三是重点抓好施工阶段。

② 以工程项目的职能部门和施工人员为对象的主要内容包括：工程部各部门，施工队、班组作为成本控制对象既要接受项目经理和上级相关部门的监督检查，和考评，也应对自己承担的责任进行自我控制。

③ 以分部分项工程为对象主要内容包括：对一个区段、整个工程的若干个构造物进行管理。

2.2  工程项目成本管理的原则

（1）以人为本，全员参与的原则

管理的本质是对人的管理，人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言，管理的每一项工作都需要相应的人员来完善，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。

（2）目标分解、责任明确的原则

企业确定项目施工成本指标和成本降低率指标，对工程成本进行目标分解，项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率指标通过二次目标分解。根据岗位管理内容的不同，确定所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

（3）管理层次与管理内容一致性原则

为完成成本目标，就必须建立相应的管理制度，并授予相应的权利，因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权利必须相称，否则回发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

2.3 工程项目成本管理的主要步骤

2.3.1 投标时投标成本的预测

當确定要投某个项目时，公司经营部门会根据项目招投标文件，依据项目所在的市场情况、工程概况和对竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，并根据项目的成本结构细节到各单列成本如材料、人工费等，对当地所在的工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量测算出材料总成本，其中包括合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本，一一作预算，然后形成投标价格。该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目，对项目实行成本管理的指导依据。

2.3.2 项目实施过程中的成本控制

有了开工前的成本预算，财务人员就可以对预算数据和实际发生的真实成本数据进行比较，从而发现是预算成本发生偏离的主要指标，是材料数量还是单价上升或下降等，对各种因素进行分析研究，严格审查各种费用是否符合预算要求，计算出实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超预算的现象。控制过程中，财务核算的及时性全面性准确性非常重要，如果不能作出及时准确，过程中的控制，就不能达到理想的效果。

2.3.3 项目工程完工后的成本汇总、分析

项目完工后，对实际发生的成本进行汇总和分类、计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行分析，总结经验和教训，为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。

3 工程项目成本管理中存在的主要问题

3.1 从不同分析角度看工程项目成本管理中存在的问题

3.1.1 从成本控制与管理意识角度进行分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识，建筑企业是否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目的赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。

3.1.2 从成本控制机制角度进行分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责、权、利统一的机制，建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金是否到位，企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交，建筑工人最为关心的问题是工资奖金能发多少，财务部门的责任似乎也只停留在日常的成本核算发。

3.2 从整体上看工程项目成本管理所存在的问题

3.2.1 对工程项目成本管理存在认识上的误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，要通过施工生产组织和实施过程来实现。有些企业的经理，一提到成本管理，就想到这是财务部门的工作，笼统地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，表面上分工明确，职责清晰各司其责，却唯独缺少成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员与设备，必然会导致窝工现象发生从而浪费人工费，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施必然会使成本增加。可见财务人员是成本管理的组，而不是成本管理的主体，不走出这个认识误区。就不可能搞好工程成本管理。

3.2.2 缺乏一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明是促进施工企业成本管理工作的健康发展的动力，是实施，低成本战略的重要武器，目前，有些施工企业因为各部门，各岗位，责权利不相对应，无法考核其优劣，以致出现了，干多干少=干好干坏一个样的局面，及时兑现的讲法，也是受奖的认为不公，受罚的不服。

这种子安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法。会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

3.2.3 忽视工程项目质量成本的管理和控制。

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因此为达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用四类。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，对工程成本关心不够，工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

4  工程项目成本管理对策分析

4.1 施工企业必须树立全员经济意识

俗话说：“思想是行动的指南”。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，统一思想认识对项目管理人员和普通施工人员都要进行教育。让大家意识到，工程项目成本管理，既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务，所以在工作中既要注意分工又要注重各部门间的配合协调，才能降低成本。另外要把一切为了效益的意识深刻在每个职工的脑海里，让大家意识到“降低成本人人有责。”

4.2 建立责、权、利相结合的成本管理体制

4.2.1 分清管理层次，明确考核指标

施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不同，较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，较大的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。

有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，出现了项目部和分公司管理的交叉问题。在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，分清施工管理成果的归属，否则也会造成管理层次不清。

分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围内，各层次通过努力能够实现。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常工作不应干涉，对各级成本中心的奖罚比例政策要控制在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、职工与企业双赢的作用。

4.2.2 适时考核，奖罚到位

责权利明确以后，为了调动个责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工进行考核，二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工进行考核，企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定。

4.4 从工期成本控制上要效率

工期成本对施工企业来说并不是越少越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本表现在两个方面：一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素而造成的，如停工、返工等所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般情况工期越短工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本就会急剧上升。工期損失则不然，因自然条件引起的工期损失其损失额度相应较小。因施工项目内部因素造成的工期损失可能对工期成本带来很大影响。随着时间的推移、经验的积累，这部分成本逐渐减少。综合工期成本的各种因素就会找到一个工期成本最低的理想点，也就是工期短并且成本低的最优点。

由于内外部环境条件其合同条件的制约，保证工期和降低工程成本，是十分艰苦的任务，因此必须正确处理工期成本两个方面的互相关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

4.5 完善合同文本

应本着“先约束好责任”的思想订立各种施工合同，避免法律损失。这样一旦出现问题，就有据可依，但是在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其是要注意有关责任条款，如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，从而蒙受损失。

为了做到这一点，首先要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法律的有关知识，其次要加强经济合同管理人员的工作责任心，最后要制定相对固定的合同标准格式，各种合同条款在形成之前应由工程，技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，只是各项条款的内容清晰严谨不漏。

参考文献：

[1]韩东先.施工项目管理与项目成本控制 山西建筑2006.32

[2]满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施.广东建材.2009

[3]张秋芳.浅析建筑施工企业的成本管理.科技经济市场.2006

[4]李广.公路工程施工中的成本控制与管理.科技情报开发与经济.2008

[5]陈继成.建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制.西部探矿工程.2005

谈工程项目成本管理 篇12

1、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是单个工程项目,虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,不能套用,只能因项目而宜。

2、项目成本管理的工作具有一次性特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进没有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

3、项目成本管理系统具有综合性。项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节,另外,工程项目成本管理是在施工现场进行的,它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的,只有依靠各部门配合协作,才能取得良好的效果。

4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,管理费用、财务费用等不在此范围内。另外,成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束,因此,必须从工程管理的实际出发,确定成本核算范围。

二、建立、完善项目成本管理组织机构

1、建立施工项目部,实行项目经理负责制。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末,必须要有组织保证。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、选好项目经理,配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证。同时,作为项目经理副手的其他项目人员,既要有专业知识、各负其责,还要具备其他相关专业知识,具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工,保证对项目成本的控制。

3、完善企业内部的配套改革。施工企业必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系,形成公司是利润中心,项目是成本中心的企业管理体制。同时,建立和完善企业内部的配套改革,完善内部劳务市场,周转材料及机械设备租赁市场,内部资金市场等生产要素,通过改变企业的资源配置方式,理顺企业内部关系,有利于加强成本管理,使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

4、建立和完善项目成本核算的管理体制。施工企业应建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

三、强化项目成本管理的措施

1、成本预测和成本计划

(1)制定落实责任成本,搞好施工前的成本预测。工程签约后,首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围,把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节,在测算过程中必须慎重合理,考虑影响成本的多种因素,例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力,以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中,应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和企业总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成,在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

(2)项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后,可根据目标成本计划,按照工程项目部、工种及成本内容,对目标成本进行指标分解,将目标成本分解到人,确保目标成本的归口管理。

2、成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心,笔者认为,施工企业成本控制应从以下几方面着手:

(1)组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。

(2)技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

(3)经济措施。项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先,应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度,既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本;其次要加强机械管理,提高机械的使用效率;第三,要合理安排职工和民工的工作,发挥各岗位人员的积极性,同时,应加强劳动工资管理,对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查,按施工进度和分包合同及时结算并及时入账;最后,要注意精简管理机构,合理确定管理层次,节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本,使之贯彻执行,不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析,并控制在预算成本之内。

3、成本核算

施工企业应强化以项目为对象的的成本核算,规范项目成本核算办法。

(1)必须切实做好各项基础工作。加强定额管理,严格物资计量、验收、收发、领退制度,建立健全原始记录,制定和修订内部计划价格,正确确定成本核算制度等。

(2)设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账,对于会计核算的全部资料应认真核对,妥善保管,避免出现漏审现象,以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

(3)严格遵守项目成本开支范围。要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限,划清公司工程成本与项目部工程成本的界限,以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。

4、成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后,应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会,将目标成本与实际成本相比较,分析成本升降的原因,并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制,也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

5、成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则:

(1)项目经济效益考核指标

项目成本效益=项目成本承包总额-项目成本实际支出总额

应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数

(2)项目承包兑现原则

项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外,不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的,暂不能进行承包兑现,若有尚未收回债权和尚未处理的存货,兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值,视同项目实现的效益另按承包合同兑现。