铁路工程项目成本管理

铁路工程项目成本管理（通用12篇）

铁路工程项目成本管理 篇1

在激烈的竞争中, 对成本的有效控制和管理可以很大程度提高工程项目的竞争力和综合实力, 是提高经济效益的重要手段。但是在铁路工程建设的成本控制和管理中还存在着重视程度不够和方法不恰当等诸多问题, 对铁路工程的健康发展产生了严重阻碍。因此, 必须采取有效措施, 对工程成本进行有效管理, 进而实现对工程成本的控制, 降低项目的总体成本, 提高经济效益, 最终实现铁路工程建设的可持续发展。

一、铁路工程建设项目成本管理和控制的重要性

我国经济的发展, 促进了基础设施建设投资的增加, 铁路工程项目的建设也获得了快速发展, 为了应对激烈的竞争, 需要加大工程项目的管理力度, 在保证质量的前提下, 降低项目施工的成本。

铁路工程建设项目的成本控制和管理, 是提高项目工程质量和经济效益的必然要求。对项目工程的成本管理和控制, 是搞好项目管理的基础和前提, 对工程施工的盈亏起到直接影响, 这就需要加强对施工材料消耗、劳动生产率、设备以及质量的管理。当前项目工程的竞争主要是价格的竞争, 要想提高竞争力, 需要加强对工程施工成本的控制和管理, 提高管理和控制的水平, 为竞争力的提高提供有力保障。

可见, 对工程项目的综合管理, 特别是对工程项目的成本管理, 直接关系到项目工程收益的高低, 这就需要加强对铁路工程项目建设的成本管理和控制, 为提升竞争力奠定坚实的基础。

二、工程项目成本管理和控制概述

(一) 工程项目成本内容

成本控制是对项目工程的成本进行管理, 既包括对内部成本的管理, 又包括对外部成本的管理, 前者主要是投标成本、项目实施成本和保修成本, 后者是指自身成本以外的所有费用, 如政府成本和社会成本。在铁路项目工程中, 铁路部门不可避免地要跟政府打交道, 部分地方政府为了保护本地企业, 实行保护政策, 导致外来企业的成本增加。在工程项目施工中, 会受到各种社会因素的影响, 如各种捐助和支援, 以及团体的干预。同时, 对工程项目的成本控制和管理需要贯穿于整个施工的全过程, 在准备阶段、施工阶段和竣工阶段都要进行成本管理和控制。

(二) 工程项目成本控制和管理的原则

1. 全面成本管理原则。

对项目工程成本的管理和控制是一项综合性的任务, 涉及工程项目施工的各个环节, 因此在对成本的控制和管理中, 需要综合利用各个方面的力量, 明确所有管理人员和施工人员的责任, 要提高成本控制的意识。

2. 成本最低化原则。

对项目工程的成本控制和管理的目的是在各种手段的作用下, 不断降低施工项目的成本, 满足最低目标成本的要求, 做到项目工程成本的最低化。

3. 权、责、利相互结合。

在对成本的控制和管理中, 为了实现成本的有效控制, 需要做到权、责、利的相互结合。提高工作人员的成本控制意识, 每个员工都承担一定的成本责任, 加强成本控制与工资和奖金挂钩, 为成本控制奠定坚实的基础。

4. 真实性、及时性和可追溯性原则。

在项目工程成本的管理和控制中, 要综合运用行政、经济和法律手段, 保证过程的真实性和及时性, 并且要有可追溯性, 进而确保成本在项目建设中真实地反应出来。

三、工程项目成本管理与控制和铁路工程建设项目的靠近点

在铁路工程建设项目中, 项目成本的管理和控制对项目经济效益的高低起着决定性作用, 因此, 铁路施工单位要寻找工程项目成本管理与控制和铁路工程建设项目的靠近点, 做好工程项目成本管理与控制工作, 最大限度降低单位的整体成本, 减少材料的耗费。

(一) 做好成本预算

要做好成本预算先要进行成本测算, 这是进行科学预算的基础和前提, 对于提高成本预算的科学性和合理性有着积极的促进作用。因此, 要对工程中的人工费进行分析, 采取合理的方式雇工, 在保证施工条件的基础上节约工程施工的成本。在对人工费用进行预测的同时, 还要对材料费用进行预测。在铁路项目工程施工中, 材料费用支出占有很大的比例, 因此要对材料费进行严格的分析, 做好预算的规划。在预算过程中, 还要将设备的使用费计入在内, 对设备数量的计算是根据施工方案进行分析的, 因此要对突发情况进行方案的调整, 提前改变预算, 避免对工程进度的影响。可见, 做好工程项目的成本预算对整个工程施工有着不可忽视的影响。

(二) 加强对材料和设备费用的控制

由于在铁路项目工程的施工中, 材料和设备的费用占有较大的比重, 工程成本控制和管理工作的开展, 需要从控制材料和设备的费用着手。首先, 将材料的采购放在工程成本控制的关键环节, 利用合理的策略和价格监督体系, 选择价格低并且质量优良的材料。其次, 实行限额领料制度, 在施工过程中, 要加强对成本的管理和控制, 限额领料制度可以有效地对施工的过程进行监督, 减少不必要的损耗。同时, 对于节约材料的行为予以鼓励和奖励, 对耗费大的行为予以一定的惩罚, 增强员工节约施工成本的意识和责任感。对材料设备的管理必须全面, 要在采购、收、发、管、用各个环节严格加强管理, 对材料费的支出进行有效控制, 使材料成本始终处于有效控制之内。

在对材料费用进行合理控制的同时, 还要对设备的价格进行控制和管理, 最大程度提高设备的效能。首先要根据施工的特点制定一定的设备使用计划, 避免出现设备的闲置, 其次要选择合适型号和性能的设备, 提高设备的利用率, 保证施工的进度和质量, 降低机械使用费用。

(三) 建立成本控制制度

实现铁路工程项目的成本控制和管理需要依赖成本控制制度对成本控制工作进行指导。首先, 要做到责、权、利的结合, 在工程项目的施工中, 工程的管理人员和操作人员都要承担一定的成本控制责任, 形成成本控制责任网络体系。同时, 相关管理人员要进行相应的监督和管理工作, 规划各个环节的费用支出, 优化成本。另外, 在成本控制与管理中, 要做到有奖有罚, 进而取得较好的经济效应。更要建立目标责任制度和风险预测制度, 让每个员工承担一定的成本控制责任。同时, 要对风险进行预测, 以便采取回避和转移等措施, 将风险损失降到最低。

(四) 加强对工程资金的管理

在铁路项目工程的成本控制中, 除了对支持费用的管理和控制, 还要对项目工程的资金进行有效管理。一方面, 核对工程的投资, 确保工程施工的质量和进度符合规定的要求;另一方面, 加强资金的平衡, 充分发挥资金的作用, 将工程施工按轻重缓急进行分类, 合理分配工程的资金, 保证工程资金的安全。另外, 还要做好工程竣工的验收工作, 保证工程项目的质量。铁路项目工程关系着国家经济的发展和社会的进步, 必须严格对质量进行监督, 真正发挥基础设施的作用, 确保铁路项目工程的质量, 避免由于质量问题而引起的二次施工, 减少额外费用的支出。

总之, 铁路项目工程具有周期长和资金量大的特点, 需要加强对项目成本的有效管理和控制, 最大限度降低施工的成本, 减少消耗, 通过建立成本控制制度, 对施工阶段各个环节的费用进行有效管理和控制, 最大限度发挥资金作用。为了铁路项目工程施工的健康发展, 在加强对成本的管理和控制的同时, 还要加强新技术和新工艺的应用, 以提高施工的效率, 节约施工的成本。

铁路工程项目成本管理 篇2

铁路不仅仅是交通运输体系的的主要工具之一，是拉动国家经济发展的一大动脉，它的建设和运营更是带动着其它众多产业的发展。铁路建设项目从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本管理如果能够科学有效的实施，不仅有利于建设高质量的整体铁路体系，更是给后续的运营和维修工作提供了基础性的保障。因此，本文从我国铁路工程成本管理现状出发，发现现存的问题，并提出相应的解决措施，以求能够对铁路项目建设的成本管理提供帮助。

一、我国铁路工程项目成本管理现状及问题

1、成本管理意识不够强

由于受各种因素的影响，目前不少铁路施工在企业成本管理上存在重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局，重内部轻外部、重战术轻战略等问题。在现实工作中，很多企业第一管理者对企业经营成本管理的重要性认识不到位，头脑中没有树立成本的节约也是在创造效益的观念。有的企业习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠增加产值，扩大投资来实现盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

2.成本管理体系松散、管理手段落后，缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制，施工企业的成本管理是一个系统工程，需要成本预测、计划制定、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等众多环节协同完成，这就必须构建一个完整的运行系统。施工企业对某一个环节地放松或监管不力，都可能成为整个成本管理体系的短板，导致成本管理起效不大。缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制众多施工企业提出降低成本、控制成本的目标，但是缺乏完整的责、权、利相结合的成本管理机制，对于相关人员的成本责任分解不到位，权责不清晰，奖罚不明确。这就导致成本管理很大程度只停留在口号上，只停留在计划阶段，而难以落实和实现既定目标。

3．材料管理方面存在漏洞、机械设备利用率低

在材料的采购环节，主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。

在材料的管理环节，入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。这些都直接增加了项目成本

4．人工费比重趋高

在一般铁路工程项目中人工费约占1O％左右。而实际中，项目人工费支出往往高达l5％一25。有一些项目在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排多人。可使用低工费的工种却使用高工费的劳力。从而人为地扩大了人工费的支出。

二、改善铁路工程项目成本管理问题的途径

首先，提高项目组成员，特别是管理人员节约成本，全面控制成本的意识 铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，项目组成员是成本花费的主体，也是成本控制中的关键。无论是施工人员、采购人员、仓管人员还是办公人员，其工作的实施过程就是成本产生的过程。意识决定态度，态度决定行为，行为决定结果，只有提高意识，才能从根本上提高项目成本的整体节约水平。树立全员成本管理意识，必须坚持自上而下的原则。企业领导要亲自主抓、身体力行，不能只说在口上或写在纸上，要不断提高认识、更新理念、积极推行、正确引领，推动整个企业树立正确的成本管理观念。项目相关管理人员和执行人员要强化成本观念、经济意识，财务、计划统计等部门对于成本的工作要做到从思想上认同、从行动上配合其次，建立健全成本管理制度及成本管理执行体系、建立责权利相结合的成本管理机制。产生协同成本效益建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。制度是成本管理得以有效实施的依据，施工企业必须结合自身的实际情况和项目本身的特点，建立并健全成本管理制度。项目一进驻，就要根据责任成本预算指标制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序，使最终项目成本效益最大化。

责权利相结合的管理机制是项目成本得以有效管理的重要保证。施工企业要根据每个工程项目的自身特点建立有针对性的、操作性强的项目成本管理机制。要建立完善的成本计划、核算、监督等成本管理机构，对成本管理体系中的各个部门、人员的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责。要对成本管理相关部门、人员在成本控制中的绩效进行定期考核，奖罚分明、激励到位。这样才能真正建立责、权、利对等的成本管理运行机制。

再次，强材料管理。厉行节约

材料费用在整个工程造价的比例中占的很大，是项目成本的重点，加强材料管理是项目成本管理的重要环节。

最后，培养成本管理人才

培养高素质的人才是提高成本管理水平的关键。施工企业要注重培养成本管理方面的专家。要选择有实干精神、现场经验丰富、善于钻研的人才予以培养，要选择业务精、能力强、有权威的人才充实专家队伍。要通过专家队伍的培养，建立起成本管理的专家治理机制。建设一支优秀的成本管理队伍是确保成本管理工作顺利开展的前提。项目经理是成本管理思想、制度推行和落实的中坚力量。要提高以项目经理为代表的项目管理人员的素质，特别是项目经理的成本管理业务素质。施工企业可以通过组织相关培训，进行内部交流学习，向旧行吸取先进经验等方式不断提高项目经理的成本管理水平。

关于铁路工程项目物资管理的探讨 篇3

关键词：铁路工程；物资管理研究

一、铁路工程物资管理的核心理念

1.功用与范围。铁路工程物资管理功用基本涵盖如下内容：防止物资的损失；协助施工作业的正常进行；避免超量存货积压资金；加强呆废料处理；避免停工待料；实际储存及账面数量清查容易（这为清查物资减少差异最有效方法）；提高保管及收发效率。

从铁路工程物资管理的范围来看，物资管理业务从计划预算开始，至结账报销为止应订立作业章程，以便管理。这种管理又可分为“物资管理政策”及“物资业务执行”两方面。一是物资管理政策，其涵盖如下内容：物资管理计划的选定；国外采购计划的研究；仓库存料最低存量的决定；物资采购资金的预备与使用计划；一次采购或分批采购政策的决定；公证制度及物资试验方案；统一物资名称及分类编号制度的建立；安全防弊及考核制度的研究及实施；物资的标准化及规格的制订。二是物资业务执行，其涵盖如下内容：编列预算；库存量的控制；询价及按购调查；验收；物资储存及维护；分类编号的实施；领科、发料；提科及迟送；盘存；呆废料的处理；物资账登录。

2.规范及标准。就物资规范而言，也就是对于工程所使用的各项物资就某化学成分、物理性质、尺寸大小及各种特征予以明确详实的规定。其功用乃是作为物资采购的准绳，并可使验收工作明确并有所依据，凡合于规范要求者，予以验收，不合者则予退换。物资的规范内容应包括：化学成分；物理性质；尺寸大小及允许公差；检验方法；物资样式；其他。

物资标准是将各种相同种类的物资划分为一类的指导原则，将同种类物资规范予以划分为一类的行为称为物资的标准化。物资规范可以参考以下规范制订：中国国家标准；美国标准协会标准；日本工业标准；英国标准；德国工业标准；美国材料试验协会标准等。

二、铁路物资管理存在的问题

1　专业物资管理人员数量不足，素质偏低。随着企业规模的急剧扩张，物资管理人员的增加速度严重滞后，有些企业为了解决物资管理人员严重不足的问题，只能降低用人标准，将一些非专业人员安排在物资管理岗位，根本做不到标准化、精细化管理。

2　对市场信息反应迟钝。大型施工企业的工程项目遍布全国各地，大部分项目地处偏远，信息不畅，而物资市场价格受多方面的因素影响，价格波动频繁。由于项目部物资采购人员不能及时掌握市场行情的变化，在进行物资采购时处于被动地位，使物资采购工作具有很大的盲目性，从而加大了采购成本。

3　部门之间缺乏协作与指导。项目物资成本控制仅仅依靠一个物资部门很难实现，需要各部门的相互配合、协作和指导，以实现总量控制、减少浪费。

4　现场的监管力度不足，从而造成现场物资存在丢失现象、施工操作不规范以及缺乏回收再利用的意识，给企业造成很大浪费。

5　对项目物资管理工作的考核和奖罚措施不够健全。

三、加强铁路工程项目物资管理的几点建议

1.加大物资管理人才培养力度，切实提升管理人员的职业素养和业务水平

在施工企业中，想要顺利出色的完成施工任务，仍需要物资部门的良好配合，所以企业应积极主动对物资管理人员进行在职培训，使物资管理人员主动接受新理念新思路，加强自身学习提高素质和自身能力，对物资管理工作要有强烈的责任心和责任感，能够坚持物资管理原则，对违反物资管理办法的行为坚决抵制。此外物资管理人员还应及时掌握市场信息，对价格的变化提前做出反应，物资采购要做到好中选优、优中选廉。同时，物资管理人员要不断适应新的环境下新技术的要求和先进的管理办法，物资管理人员应主动接受现代信息化理念，不断完善自身业务素质，不断提高自身业务水平和职业素养，做好施工现场物资管理工作。

2．加强对物资采购计划的管理，从源头上控制物资成本

在物资管理过程中，采购计划管理是重要一环，是采购施工所需物资的根本依据和基础。在施工初期，物资部门要尽早介入，编制预算时尽可能配合技术部门、成本部门，详细列清施工过程中所需物资，并根据实际情况对物资进行分类，排摆时间，结合库存适时适当的开展物资采购、进场工作。对于在施工过程中出现的紧急用料情况，做好提前安排，采购过程中降低材料价格远比生产过程中降低材料消耗容易得多。采购人员要在充分了解市场信息的基础上对供应商的经营范围、进货渠道、供货能力等方面进行综合评估，保证所购物资质优价廉，对采购过程中发生的不利因素，要事先明确责任，把握主动权。　　3.加大施工现场物资管理力度，建立健全现场物资人员的奖罚机制

上级单位要加强对现场物资库存的核算检查，对各种材料都应定期进行明细核算，每笔账务处理都要有完整的进出库单据，按月定期盘点，做到帐物相符。在施工过程中，物资管理人员应对施工现场进行统筹安排，对容易扭曲变形的物资堆放场地需夯实，平整垫好；对易腐蚀变质的物资应进行妥善保管，避免二次挪动造成额外支出。上级相关部门应定期去现场开展检查评比工作，监督指导现场物资的管理工作。

四、铁路建设工程物资各分类成本分析

1、部管甲供物资管理。部管甲供物资全路集中大批量的采购招标形式，决定了这类物资通过招标一般能够获得一个公允的市场价格，对项目成本控制有利。从施工成本角度讲，甲供物资不管招标采购价格如何，结算期均以实际采购价格与数量的总费用进行调差，承包商也不需承担该部分材料价格浮动带来的风险。

2、自购物资管理。甲控物资实行合格供应商名录管理，各项目建设单位按照规定程序自行立，报部核备后使用，但在实际管理中存在目录企业偏少或同类材料企业数目过少，或整体生产供应能力与项目需求不匹配，部分项目还存在生产企业覆盖区域范围过小，使得招标中批量采购优势不能充分发挥，缺乏竞争性，材料采购成本偏高。目录中企业数目过少，往往也会造成达不到开标要求或流标，导致招标延误而影响施工工期，同时提高了管理成本。另外出于产能限制，往往在施工用料高峰，这些企业不能提供足够的物资，严重制约工程进度。为应对这一问题，往往紧急增补合格供应商名录，跨地区引入一些供应商，解决本地区供应能力瓶颈和采购价格偏高问题。

结语

通过加强对铁路工程项目的物资管理，提高公司的管理水平，优化公司的资源配置，积极采取新的物资管理机制，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增强公司的竞争实力和水平。

参考文献：

[1]曹敏.合武铁路湖北段隧道工程施工设计对策分析[J]科技信息.2012（05）

谈铁路更新改造工程项目成本管理 篇4

关键词：铁路工程,施工,成本管理

工程项目成本管理是一项系统工程，通过全员、全过程、全方位的管控，实现企业利润最大化的一种管理方式和过程。随着国家宏观经济形势发展的变化，国务院把加快铁路建设作为“稳增长、调结构”的重要举措，科学有序加快铁路建设，保持铁路建设有序平稳推进，铁路建设市场将更加规范，低价中标已是铁路建设市场发展的必然趋势。铁路建设市场已进入了一个微利和无利时代，适者生存、优胜劣汰，施工企业必须通过自身战略调整、不断提升精细化管理水平才能获得最大经济效益，前任国资委李荣融主任曾说过:“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。加强工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

1 铁路工程项目成本管理主要做法

1.1 统一全员成本管理认识

1)正视项目成本管理存在的问题。分析项目亏损原因，查找项目管理问题，明确项目管理要以成本管理为中心的理念。2)提高加强项目成本管理必要性和紧迫性的认识。必须清醒认识到，铁路市场日益残酷的企业竞争，其实质是企业项目成本管理水平的竞争。在竞争对手之间技术优势和施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，只有大力加强项目成本管理，提高项目成本控制水平，降低项目成本费用，企业才能在市场中确立竞争优势，抢占更多的市场份额。粗放式的管理不但没有经济效益，也会没有市场，最终必将出现生存危机。目前，“成本管理人人有责，管理效果人人有关”这种意识正逐步深入公司各级管理者的心中。

1.2 建立健全成本管理体系

1)管理体系。公司成立了工程项目责任成本管理领导小组，明确公司及下属工程分公司第一管理者为项目成本管理第一责任人，分管领导为分管责任人，建立第一责任人挂帅，分管责任人具体负责，各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。公司将逐步构建和完善更新改造工程项目成本管理体系，为加强项目成本管理提供组织保证。2)制度体系。参与呼铁局的更新改造工程项目严格执行公司制定的《中铁电化运管公司工程项目责任成本管理指导办法(试行)》管理制度，为强推工程项目责任成本管理工作提供了制度保证。

1.3 突出项目成本预控

1)投标预控。a．坚持在项目投标阶段进行风险评估和成本测算，不投亏损标。b．坚持慎重选择项目，努力自主培育含金量高的项目。c．工程项目负责人参与投标全过程，必须参加报价评审和决策分析。d．利用投标规则，为项目二次经营预留空间。

2)项目策划。开工前，需对项目进行策划，通过深入细致的现场调查，主要从项目管理团队，确定项目资源配置，核实实物工程数量，开展项目风险评估，研究制定组织方案、确定劳务分包管理模式等方面编制并发布项目管理策划书，对项目成本控制提出明确的管理要求和指南。

3)方案预控。施工方案在很大程度上决定着项目的成本，对技术方案、工期安排、资源配置、临时过渡工程布置和安全、质量、环境保障措施等重点内容进行优化和审批，在满足设计、施工工艺、安全、质量、工期要求的前提下，优先选择经济效益好的施工方案。

4)价格预控。a．劳务分包单价实行最高限价。公司根据各项目情况分批下达劳务分包控制单价，项目必须在公司控制单价内与分包队伍商谈合同单价。确有特殊情况需超出控制单价的，工程分公司在上报合同文本时必须附相关说明资料和审批表，按规定程序审批并经党政联席会议通过后方可生效，对擅自突破或变相突破劳务分包限价的按规定予以严处。b．大力推行物资设备招标采购工作，充分发挥公司党组织的监督保证作用，实行询价权、采购权、监督权“三权分立”的运行模式，将三种权力分别赋予不同的管理主体，三权之间既独立行使，又相互监督制约，终结了由个别人或少数人说了算的现象，既保证了物资设备数量和质量，又能争取最合理的采购单价，有效地避免了效益的流失。c．切实加强机械设备租赁管理，优先使用公司自有设备。对于外租设备，以当地市场平均价为控制价，按公司规定程序予以审批。

5)数量预控。a．根据施工图和现场实测确定工程数量，经工程分公司工程管理部长审核、总工程师批准后，该数量成为项目工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据，量差形成的价值作为项目上交收益;工程分公司根据施工图和现场实测确定的工程数量，经工程分公司总工程师批准后，该数量为作业队工程数量控制的限额和工程分公司执行责任成本的依据，节余数量形成的价值作为工程分公司责任成本节余。b．作业队中期计量数量必须经工程分公司总工程师、工程管理部相关人员共同签认后的数量才能作为作业队中期计量的依据。c．所有作业队末次清算数量必须经工程分公司审核，工程分公司作业队完成数量不得超过公司下达的责任成本预算工程数量，工程分公司在报送末次结算数量时必须报送项目数量台账(包括总台账、作业队分台账)。

1.4 抓好成本过程控制

1)客观、及时明确项目成本管理目标。a．客观编制责任成本预算，按照项目策划书、实施性施工组织设计、现场核定数量、公司限价，国家、行业和企业相关政策法规，在确保安全、质量的前提下，适当考虑挖掘内部潜力，在综合分析判断的基础上进行编制。b．合理对待项目风险，以工程分公司对成本的控制能力为前提，目前的做法是市场风险(如主要材料价差)由公司承担，管理风险主要由工程分公司管理团队承担。c．实事求是调整成本费用，在项目实施过程中，客观发生的并且非工程分公司责任原因造成的责任成本重大偏差，如施工方案变更、主要材料差价、工期延长、发生不可抗力等，考虑到内部承包书的严肃性，原则上不予调整责任成本预算，可在成本测算报告中加以说明，经公司同意调整的成本费用在项目考核中予以调整。d．努力降耗提效，根据公司生存发展的需要，目前中标项目单价普遍处于偏低水平，眼睛向内，立足项目，降耗提效。

2)规范劳务分包管理。a．严把劳务队伍引入关，实行市场准入和引入问责制。劳务队伍的引入，是劳务队伍管理的基础。项目亏损的主要原因就是卖牌子、收点子，以包代管导致管理失控，造成重大亏损，要逐步实行劳务分包。在劳务分包队伍选择上要有极其严格的规定，队伍推荐人和选择人都必须签字并承担相应的责任。在选择队伍时，对那些与公司长期合作、有较强实力、执行力和信誉度都较好的队伍，将予以优先考虑。在引进劳务队伍时要求必须查“五证”(即营业执照、资质证书、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证)。对于完全符合条件的队伍，才允许办理“准入证”，否则一律不能进场施工，使劳务分包管理工作逐步步入良性循环。b．严把分包合同管理关，实行分包合同管理的规范化和标准化。规范分包合同管理可以有效避免项目劳务分包管理的随意性，规避各种法律风险。要不断完善分包合同，针对合同执行中存在的风险和发现的问题，在进行认真研讨的基础上，按照不同的分包管理模式制订合同范本，进一步规避合同风险，明确双方的责、权、利。合同范本为固定格式，无论跟哪家队伍签订合同，合同文本中的很多刚性条款和原则规定是完全一致的，这也在很大程度上降低了管理风险，维护了企业经济利益。劳务分包队伍进场前，必须先签合同后施工，否则，不得进行计量和拨付工程款，直至完善合同签订手续。c．严把劳务费用总控关，堵塞项目效益流失的黑洞。劳务分包费用是劳务分包管理的重点和难点。如果控制住了劳务分包单价(包括单价调整)、验工数量、合同外费用、分包费用的拨付等四个关键环节，项目就基本上处于可控状态。特别是合同外费用和分包费用支付审批(合同外费用指原合同约定以外的非实物工程量的费用总称)。合同外费用无论金额大小，必须报公司审批，必须做到事前报告，先审批后执行。分包费用支付主要突出以下两点:完善管理制度，坚决杜绝实质性的超拨现象发生，否则将严肃追究相关人员的责任。加强拨付管理。公司全面实行资金集中管理，即工程分公司支付的所有资金都需向公司申报，公司批复同意后方可安排支付。

3)完善物资设备管理。a．主要材料严格执行限额发料制度。主要材料按设计(含变更设计)计算应耗总量，实行总量控制并分解至作业队。项目实施过程中，对作业队实行施工计划材料消耗量限额供应。b．坚持每月进行物资盘点和核销，根据每月作业队实际完成数量进行材料核销，超用材料按合同约定在每月计量款中扣回。c．未包含在劳务分包限价内，需由工程分公司外租的设备，工程分公司必须事先向公司职能部门报送使用计划(包括数量、期限、规格、型号等)，经公司批准后方可实施，使用过程中必须建立台账和运转记录，费用结算必须按公司规定程序，经职能部门审核批准后方可支付费用。有效地开展材料核销工作，让“材料核销”真正起到既能反馈现场材料消耗实际情况，又能指导作业队进行后续材料管理的作用。工程分公司重点把握好五个关键环节，做到五个“必须”:必须制定分工明确、流程清晰的《材料核销实施细则》，并狠抓落实。必须仔细划分核销任务，落实关键工作、重点环节的主责部门和个人。必须安排专人、专职全面管理核销工作，建立核销工作问责制。必须成立物资盘点小组，确保物资盘点真实可靠，核销基础数据一定要匹配和准确。必须重视核销结果的运用，通过对材料核销结果的分析，找出偏差原因，制定纠偏措施并落实整改。

4)加强过程控制监督。过程控制监督是规范有序开展成本管理工作的关键，对在建项目进行成本管理制度执行情况检查，对检查出的问题进行跟踪整改。坚决纠正成本管理中存在的各类违规违纪现象，不仅有效地规范了项目成本管理行为，维护了公司管理制度的严肃性，也有效地堵塞了项目管理漏洞，建立了成本管理长效机制，为公司持续健康发展提供了保障。

1.5 严格绩效考核兑现

考核兑现是对项目责任成本管理效果的评判，是项目责任成本管理的落脚点，是实现项目责任成本管理的保证。通过对项目考核，可以发现项目管理漏洞，有利于促进项目管理水平的提升，也有助于公司管理制度的完善。通过考核，实行工程分公司员工收入与责任成本预算的执行效果挂钩，使工程分公司员工强烈意识到，只有搞好施工项目成本管理，提升项目管理水平，个人才能获取高额回报，只有树立全员成本管理意识，公司才能良性发展。

1.6 注重合同索赔创收

在普遍低价竞标的铁路市场条件下，通过变更设计和索赔增加项目收入，是项目有效化解经营风险、争取经济效益的重要途径，因此公司对变更设计和索赔创收工作极为重视。公司经营开发部负责索赔具体工作，除指导和督促工程分公司积极开展索赔工作外，主要负责提前介入施工图设计、投资检算、政策性费用调整、概算清理等工作。工程分公司主要负责变更设计，施工图及方案优化，各种索赔资料的收集、签认、整理、报送，跟踪索赔进展并定期向公司经营开发部反馈情况及建议。通过公司及下属工程分公司共同努力，索赔工作取得了一定成效。通过变更索赔等二次经营活动的开展，不仅提升了项目经济效益，也为公司持续发展奠定了坚实基础。

2 结语

公司承揽的施工项目虽然实现盈利，但与同行业管理先进单位相比，盈利水平不高。究其原因主要有:1)经营质量不高，中标项目单价偏低。2)项目成本偏高，管理费用偏高，劳务分包价格偏高，尤其是过程管控不规范，需要从合同管理、成本管理、物资管理、设备管理等方面研究加强对项目成本的过程管控。努力提高项目成本管理手段，真正实现项目成本管理标准化和流程管控。3)二次经营工作还需加强，需要在以后的成本管理工作中进一步完善和解决。

按照运管公司的总体要求，结合实际，积极开拓工程施工市场，进一步加强项目成本管理，强化变更索赔，扎实推进项目二次经营工作，切实提高项目盈利能力、企业创效水平，打造一流“中铁电化运管”品牌。

参考文献

[1]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2012.

[2]谢秀杰.施工企业如何进行工程管理[J].中国高新技术企业,2007(8):184.

[3]刘桂清.浅谈工程项目成本管理[J].内蒙古科技与经济,2009(184):27-28.

我国铁路工程项目物资管理论文 篇5

企业在实际采购中发生的成本主要包含采购成本、购货成本、待料成本以及仓储成本。施工企业应重点管控采购成本以及购货成本，以最少的成本提供具有高质量的物料，用以确保施工生产的实际需要。企业的采购流程并不应是简单的成本问题，而应是按照企业实际需要购进优质材料的问题。企业想要在日益激烈的环境中谋求发展，就必须要结合采购管理要点，全面而系统地考察自身采购业务，并根据具体情况适时改进采购流程，通过不断提升采购水平，从而更快地适应变化中的市场环境，提升企业生存能力。企业利用全新采购管理的设计方案，并实行“物资分类、职能设计、供应商选择及管理”等办法，消除原有采购流程中的弊端，更好地处理企业采购过程中存在的问题。

1.2物资采购分类的改进措施

物资采购作为供应链物流管理的端口，其具有至关重要的作用。通常物资分类在一定程度上对采购方式与库存策略起到决定性作用，采购的物料不同相应的管理策略也就会不同，合理分类物料是抓好采购管理的第一环节。若企业需要采购很多种类的物料且供应商的数目也很多，这时企业没有充分时间及资源和供应链中每位成员建立伙伴关系，并且这种伙伴关系的建立也是没有必要的。所以，在物料采购网中，企业应全面分析物资属性及其在施工中的重要作用以及与生产的具体关系，并按照物资种类的不同来选择不同的采购流程及策略，以此达到降低采购成本、提升采购效率的目的。

1.3不断针对采购计划进行管理

针对采购计划进行的管理是物资采购管理中的基本内容，同时也是进行物资采购的主要根据和基础。管理采购计划是采购过程中不可或缺的一个环节，其主要目的是确定采购物资的规格、品种、数量、质量、市场价格、供应商以及订货时间等。当前铁路工程项目对于采购计划的管理工作不够重视，这使得采购计划的可变性增大，因此应务必加强物资计划管理工作以及物资消耗定额管理工作。从大量实践经验来看，企业唯有利用计划管理、计划采购，凭借最小的资金占用与劳动消耗，才能够保证生产的顺利实施。

1.4合理选择供应商

对于供应商的选择而言，它是做好供应商管理工作的基础，同时还是进行采购过程中的一项重要工作。在供应商的选择问题上，应始终坚持三个优先的原则，即源头厂家优先的原则，在没有前者的情况下坚持总代理优先的原则，在没有前两者的情况下应坚持质量、价格优先的.原则。与此同时，还应坚持公示范围广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的基本方针。3.5保持和供应商方面的合作关系利用和供应商之间的合作关系，可提升货物供应的质量与水平，降低低劣产品带来的经济损失，共同减小了成本及共享利润，确立了和谐的合作关系。同时，双方共同提供技术以及管理方面的经验及技巧，形成经验共享的合作机制，并可在此基础上提升双方的供货水平以及管理水平。此外，通过和供应商建立长期合作关系，能够有效提升自身的市场竞争力水平。

2结语

综上所述，通过对铁路工程项目的物资加强管理，使企业的管理水平得到显著提升，同时也优化了企业内部的资源配置，促进企业积极采取全新的物资管理办法，并通过较小的投入，获得最大的经济回报，从而形成了良好的物资管理理念。在这一过程中企业的管理效益以及经营状况得到切实改善，市场竞争力得到明显增强。

铁路工程施工成本控制 篇6

关键词：铁路施工 成本控制

一直以来，获取经济效益始终是施工企业开展工程建设活动的根本目标。最近几年，铁路建筑市场竞争愈演愈烈，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中谋得一席之地，就需要不断完善项目管理和项目成本控制，加强管理工作，完善成本管理责任制度，最大限度地减少成本投入，提高建设单位的经济效益。

1 铁路工程项目成本控制原则

1.1 全面性原则。在项目成本控制主要是指全员成本控制和全过程的成本控制。

1.1.1 项目成本的全员控制。项目成本管理关系到项目组织中每个单位、部门、班组以及广大职工的切身利益。管理人员必须制订每个单位、部门的责任网络和班组经济核算制度等，以确保指标要落实到人，保证项目成本不超出控制范围。

1.1.2 项目成本的全过程控制。首先要做好投标环节的成本的预算和分析，编制的报价要合理可行；中标后的施工环节，提前制订目标成本计划，严格控制人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收环节，应尽快办理工程结算追加合同价款，并充分分析成本的核算是否合理可行。

1.2 成本最低化原则。开展成本控制工作首先要精打细算，节省开支。其次，按照成本效益的原则尽量节省在项目建设过程中的成本投入。同时要加强合同管理和索赔，使预算收入增加，进一步控制施工成本。推行成本最低化原则目的是以最少的成本投入换取最大的经济效益，所以项目成本的控制与管理工作必须挖掘有助于节约成本的各类可能性因素，将项目成本最小化。

1.3 目标管理原则。实行成本控制的主要依据是目标成本。企业要参照目标管理理论确定一个合理的目标成本，并将其逐層分解到每个部门、班组和个人；制定科学、全面的成本责任制和岗位责任制度；定期检查目标成本，及时纠偏；站在公平、公正的立场上来评价成本目标。

2 当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题

2.1 重事后控制，轻事中、事前控制。铁路工程项目成本形成的过程就是项目施工的过程。大部分铁路施工大卫比较关注事后的成本核算，但施工成本的事前控制和事中控制工作往往做的不到位，因而在施工前，项目经理部对分部分项工程的成本控制目标和具体的成本控制计划缺乏认识，所以在施工组织设计、经济、技术、合同等各项措施方面控制不得力，致使施工单位和项目经理无法掌握现场情况，使成本超出控制范围。

2.2 项目管理人员普遍缺乏经济观念。从表面上看，国内当前的铁路施工项目经理部内部职责明确、分工合理，但内部成员实际却过于独立，缺乏经济观念。其表现在各部门、成员都各扫门前雪，彼此之间缺少默契，成本管理工作并未得到真正的实施。效益是靠大家来创造的，只有员工通力配合，才能实现成本管理目标。

2.3 “忽视不可预见成本”的管理与控制。铁路施工单位多以生产成本为重，而可以忽视质量成本和工期成本，对铁路项目建设过程中存在的不可预见成本采取搁置、放任的态度，从而错过了最佳控制时间。很多工程实践证明，安全事故损失、政府部门罚款、青苗赔偿和扰民费等不可预见的成本是可以避免的。

2.4 材料管理不到位，浪费现象严重。一部分铁路施工单位并未制定完善的领料用料制度，或管理制度并没有真正落实，致使进场和出库的材料缺乏详细记录，余料没有回收二次利用，失窃、浪费现象严重。特别是推行计件承包制度更加剧了浪费问题的发展；未严格根据规定进行下料计算，废品率超标，没有按要求堆放钢筋，材料供应记录不完整，供货量与现场情况不符，导致项目成本失控。

3 铁路工程项目成本控制的途径

3.1 编制科学合理的施工组织设计。对施工组织设计进行编制的过程中，应确保项目建设的协调性、平行性、均衡性、连续性，对施工程序进行合理的安排，优化资源配置，尽量防止返工和突击施工，确保顺利开展工程建设，力求以最少的成本换取最大的经济效益。

3.2 实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本。项目管理经费与工程直接成本共同构成了项目责任成本。项目建设初期，施工企业的成本管理部门应该按照投标报价的具体细节以及企业定额预测盈亏平衡点，制定科学的项目目标责任成本。为确保预测结果符合实际情况，项目部应该以责任预算为前提进行全面的市场调查，对项目特点进行具体的分析，熟悉现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.3 通过经济措施控制工程成本。工程成本分为间接成本和直接成本。直接成本指的是施工时消耗的构成工程实体和有助于工程成形的各项费用，它涵盖了施工机械使用费、人工费、材料费以及其他直接费等成本费用。直接成本的控制是减少成本投入的关键步骤之一，而在项目总成本中，材料费又是对成本造成影响的主要因素，其比例高达60%-70%，所以材料费的控制是控制施工成本的重中之重。

3.3.1 人工费控制。根据“量”、“价”分离的原则来控制人工费，主要是控制人工单价和项目消耗工天数量。人工费单价的控制主要通过各作业单层签订人工费承包合同来确定，所以控制空间并不大；要合理控制人工费，首先要控制用工数量；另外还可进行技术改革，强化施工队伍的技能训练，注意劳动组合和人员的配备，尽量避免额外用工，最大限度的降低施工成本。

3.3.2 材料费的控制。材料费的控制主要是材料价格和材料用量的控制。控制采购价格是控制材料成本的重要措施。相关人员应该提前熟悉市场价格，采购时货比三家，选择的生产厂家信誉要好，且要价廉质优；采用经济合理的运输方式，以节省运输成本；按施工进度安排合理分配材料供应，以免材料储备过量。

材料用量应该根据定额标准来计算单项工程的材料消耗量，严把质量关，认真落实限额领料制度，控制材料损耗量；推行责任成本管理，明确每个工班的岗位职责；提倡采用新技术、新工艺。

3.3.3 施工机械费的控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计和调度计划，合理地配置施工机械的型号和数量，提高现场设备的利用率；做好机械设备的养护和维修工作；严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，以节省机械费用。

3.4 加强质量管理，控制工程质量成本。工程质量成本指的是为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。作为铁路施工单位必须重视质量管理工作，认真落实个道工序的施工规范和设计要求，做到一次通过质量审核，以防因质量事故或返工而浪费施工成本。

3.5 加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响。铁路工程施工中的一项最重要的要求就是保证现场施工人员的生命安全和机械设备完好。因此，要求施工单位必须严格执行施工现场安全管理的各项任务和流程，做好安全防护措施，防止由安全事故造成的成本开支。

4 结束语

企业在做好工程成本控制基础工作的前提下，还应该定期举办增产、节能降耗等活动，积极引进新工艺和新技术，在保证经济效益的同时最大限度的节省成本投入。此外，要加强材料的采购管理、民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理等基础性的管理工作，以提高企业的整体效益。

铁路工程项目保险管理探讨 篇7

1 加强项目工程保险管理的必要性

铁路工程施工项目多处于复杂的自然环境之中，往往经过高山峡谷、跨越大江大河、穿越戈壁沙漠和岩溶发育等特殊地区，加之铁路工程项目施工周期漫长、规模宏大，建设的复杂程度超过以往任何时期，施工期间施工单位需投入大量的机械设备和人员，长期处于不安全的环境之中，一旦发生各类自然灾害和意外事件，将会给员工带来严重的人身伤害，给企业造成巨额的经济损失。为应对风险、降低风险因素给企业带来的损失，选择工程保险已成为大多数施工企业转移风险的重要手段。但在工程保险管理工作中，许多施工企业和项目部还存在着诸多问题和不足，如保险管理工作还未得到领导足够的重视，工程保险投保方案制订不科学、不完善，保险日常管理工作不规范，索赔工作体系不健全，索赔工作开展不及时，索赔质量和效益不高。因而努力提高工程保险管理水平，加强管理工作，真正发挥保险的补偿功能和作用，提高索赔效益，为项目保驾护航，促进项目顺利进行和健康实施，达到预期的风险管控目标就显得尤为重要。

2 工程保险的全过程管理

2.1 选择保险顾问协助处理保险业务

工程保险是高度专业和交叉的工作，涉及金融、法律、财经领域以及工程技术和预算等专业知识，工程保险管理包括项目风险识别和分析、保险方案制订、保险公司的选择、保险合同谈判签署、出险后的理赔等一系列工作。对于多数项目管理者而言，保险专业知识储备不足、认识不够全面，同时施工企业大多缺乏专业的保险人才和专门的保险管理业务部门，在和保险公司的业务往来中，企业可以说处于专业知识、经验和信息完全不对等的被动状态，依靠自身力量实现保险管理工作目标还不现实。因此企业需要引进专业保险顾问处理相应的保险业务，利用他们对工程风险管理和保险的专业知识和丰富的从业经验，协助企业和项目进行项目风险和意外事件的判断和分析，结合项目的实际和工程施工合同约定，确定风险的应对处理手段和措施，拟定工程保险组合方案，代表承包商选择实力雄厚、费用合理、服务优良、信誉良好的保险公司承担保险业务，为企业争取最理想的保险条件和最优惠的保费，并提供理赔等后续服务。

2.2 制定科学合理保险方案

科学合理的保险方案是进行招标工作、开展保险工作的基础。保险方案的制定是以合理的保险费投入获取最大程度和最有利的保障为前提。施工企业和项目部应组织项目管理人员和工程技术人员，会同保险顾问，在全面审核施工图纸的基础上，认真组织现场踏勘，详细了解沿线的施工条件、自然环境、社会环境和地质情况，全面收集所在区域的气象、水文资料，在此基础上认真编制施工组织设计并优化施工方案，编制机械设备和劳动力的投入计划，合理布置施工总平面图。在此基础上，项目部应召开专题会议，组织各方面的专家，分析所收集的资料和技术文件，研究讨论项目所面临的可能自然灾害和各种意外事件，对项目进行科学、合理、充分的风险分析评估，并制定工程保险投保方案。

一般而言，工程保险包括以下几个方面的内容，即工程一切险(包括物质损失部分和第三者责任险)、雇主责任险、人身意外伤害险、机动车辆险等。对工程一切险，可根据分析所确定的风险程度确定投保范围;对于雇主责任险，项目部应与公司人力资源部门充分沟通，了解现行国家《工伤保险条例》政策，根据本工程特点、工人雇佣方式及统计的危险工种比例等数据来确定是否购买和购买范围，如果本项目内有较多的高危岗位，如桥梁、隧道工程比例大，从事水上、高空、地下作业人员较多，则应考虑投保雇主责任险，对所雇用的劳务分包企业同样要求其投保雇主责任险，防止出险后劳务分包企业无力进行赔偿，连带影响项目实施;企业投入的大量施工用机具、设备和机械装置，可以根据需要购买机械设备险，如架桥机、隧道内的施工机械等。有条件的项目还可以通过扩展雇主责任险或购买团体意外险，加强工人遭受意外后的保障，减轻企业的责任承担。

如某项目在确定施工组织设计后，经过认真分析制订了项目投保方案，对风险高的单项工程进行了投保，如路基、桥梁涵洞、隧道工程等;对风险较低的工程则不予投保，如现场箱梁的预制、轨道及站后工程等，这样既节省了保费的支出，同时风险较大的工程项目也获得了可靠的保障。

2.3 保险公司的选择

目前国内有很多保险公司都开展了工程保险业务，可供选择的保险公司较多，竞争较为激烈，这就为施工企业择优选择承保企业提供了较好的条件，施工企业和项目部可通过公开和邀请招标的方式择优选择保险公司。通过招标方式选择保险公司通常需进行资格预审，资格预审从保险公司的资质、展业领域、地域、承保能力、承包经验和业绩等因素进行选择，通过资格预审选择有实力、有经验和服务水平与项目规模相适应的保险公司进入下一阶段的投标，避免某些实力较弱、规模较小的公司对招标工作的干扰。

国内相关主管部门及行业协会尚没有制定完全成熟和统一的规范性招投标办法和招标文件范本，这就对企业通过招标选择保险公司提出了较高的要求。通过招标选择保险公司需要集中企业经济技术方面的专家以及保险顾问，事先编制一套高质量的工程保险招标文件，在招标文件中详细介绍项目情况，给潜在投标人提供可供参考的资料，设置好保险费率或保险费报价项目，合理设置免赔额(率)，以供投标人在同一个水平上自由报价，充分竞争;同时在设置保险责任条款上特别是扩展责任条款和特别约定条款时，要针对本项目的特点进行优化组合，争取最大限度的保障利益;招标文件中应允许保险公司提出合理化的风险管理建议供招标方参考和借鉴，招标人同时也可以通过投标人提交的合理化建议来考察投标人的技术、管理能力和经验;对服务承诺和服务方案则重点从拟投入的管理、技术力量、理赔工作制度、防灾防损工作制度以及保险支持、业务咨询培训工作等内容进行要求。

对保险公司递交的投标文件，应组织工程技术和保险方面的专家对投标文件进行认真评审，按照事先拟定并公开发布的评标办法，从以下几个方面来进行评定，即保险费率或保险费报价、保险公司的偿付能力指标、保险责任条款(包括主保险条款、扩展责任条款、特别约定)、风险评估及风险管理的合理化建议、服务承诺和服务方案、优惠条件等，从而选择有实力的保险企业来承保。

2.4 保险日常管理

2.4.1 内部管理机构的设置及专门人员的配备

风险和意外的突发性和不确定性决定了项目部应将保险管理工作纳入项目日常管理工作中。项目部应强化项目管理班子风险意识，企业在设置项目管理机构时，在项目领导层应指定一名副职领导分管工程保险工作，负责保险管理和索赔管理;项目部在设置项目管理部门时，应将保险管理工作纳入某一个部门的工作职责之内，配置必要的办公设施设备，设置专门的风险管理工程师岗位，指定专人负责工程保险的日常管理工作，负责培训工作、组织宣讲保险专业知识和索赔工作的具体开展。分管领导负责指导执行部门工作，组织进行保险合同交底，协调索赔时各部门的职责和分工，督促相关部门按照合同条款履行合同义务，督促保险人履约。

2.4.2 工程保险管理制度的建立

项目部可就工程保险管理制订相应的管理办法，将工程保险管理纳入标准化、制度化管理的轨道。其内容一般包括项目部、各部门、现场各工点的管理责任分工，管理机构设置和人员的编制和配置，理赔体系的建立，保险索赔报告制度，激励约束制度，对失职者的责任追究制度等内容，规范工程保险管理工作。

2.4.3 保险索赔工作

保险索赔是工程保险管理的重要环节，是消除或补偿损失损害的关键性工作，其工作质量直接关系索赔利益。一旦发生可能引起保险责任项下索赔的自然灾害和意外事故时，项目应该按照工程保险管理办法和事先制定的预案启动快速反应机制，各工点负责人应在出险后第一时间向上逐级进行口头和书面报告，保护现场并进行必要的抢险施救，防止损失进一步扩大并将损失减少到最低限度，同时收集包括照片、影像等第一手资料和实物证据。项目部风险管理工程师接到工点汇报后立即通知保险人，并以书面报告提供事故发生的经过、原因和损失程度，按保险人的要求提供索赔所需的有关资料，包括:图片、影像资料、处理方案、现场监理工程师签字确认的物质损失、索赔金额及预算等。

在索赔阶段，项目部应组织相关部门人员，认真编制索赔报告，收集索赔资料，实事求是进行索赔金额的计算，确保获取自己合法的索赔回报。项目部还可与保险公司协商共同聘请保险公估机构，由保险公估机构公平公正处理索赔事项。

2.5 重视风险管理和保险专业人才的培养和使用

近年来铁路工程标段投资规模一般都达几十亿元，施工总承包已是铁路建设市场发展的必然趋势和客观要求，承包商在施工中所面临的风险也就越来越大。企业必须高度重视风险管理制度的建立和推广，高度重视风险管理和保险专业人才培养和使用，培养一批具备保险、金融、法律和技术、工程造价理论与实务的人才队伍，才能使企业风险管理工作真正服务于企业发展，达到预期的风险管理目标，才能使企业在大的风险面经受住考验。

3 结语

随着我国铁路建设市场不断完善和风险分担机制的建立，风险管理和工程保险管理将会得到越来越多的施工企业重视，将会不断提高施工企业项目管理水平、抵抗风险的能力和项目经济效益，促进企业健康快速发展。

参考文献

[1]朱斌,胡峰.工程保险招投标工作重点分析[J].建筑经济,2001(3):39-40.

如何做好铁路工程成本管理 篇8

我国的铁路建设市场自从加入到WTO以后, 得到了空前的发展, 但同时也面对着前所未有的来自国际的大规模竞争的压力。此外, 对国有施工企业的业绩考核, 我国也进行了重大改革, 更加关注施工企业的施工质量和经济效益。基于市场经济的竞争主要是成本和价格的竞争, 尤其在我国铁路工程施工市场中普遍实行了最低价中标的工程招标政策, 这在工程的施工成本管理和控制方面, 给我国铁路施工企业提出了更高的要求。如何在保证施工质量的基础上有效的控制施工成本, 在激烈的市场竞争中, 增大经济效益和投资回报成为了我国铁路施工企业取胜的关键所在。

1 我国铁路工程项目成本管理和控制存在的问题

尽管我国铁路施工企业已经意识到了铁路施工项目成本管理和控制的重要性, 但在我国铁路工程市场日趋完善的时代背景下, 仍然存在一定的问题, 急需解决。

1.1 存在于工程经营理念上误区

在工程的经营理念上, 目前很多铁路工程施工企业存在一定误区, 主要表现为:忽视了整个施工过程的成本管理和控制, 只重点关注施工阶段, 这样的理念是很有局限性的。对于工程项目的成本管理和控制, 大多数铁路施工企业认为就是要节约施工原材料的消耗和其他间接的费用, 整个工程的成本和质量却没合理的平衡。如为了最大限度的减少施工成本, 忽略了在施工技术和施工质量方面的关注, 这样的结果往往是导致施工质量低下和事故频发。施工企业的名声不仅被破坏了, 并且也没有从真正意义上达到降低施工成本的目的。

1.2 施工成本管理体制不完善

目前很多铁路施工企业都把施工成本的管理和控制交给企业的财务部门。但是, 这些财务部门对于如何有效的进行施工成本管理和控制方面没有起到较大的作用, 他们的主要任务只放在了施工成本的核算。铁路施工的成本管理和控制基于成本管理和控制理论, 并不是单纯的财务成本预算和审核问题, 项目施工的各个环节都会牵涉到, 只片面的依靠财务部门不能进行科学有效的成本管理和控制。

1.3 施工方案导致的成本管理和控制不合理

施工企业在成本最小化的基础上保质保量的完成施工的前提是制定经济合理, 同时技术可行的施工方案。目前, 很多铁路施工企业过多的考虑的是施工方案的可实际操作性, 尽量的加快工程进度, 尽量选择简易的施工方案, 而忽略了施工成本, 造成了很多不必要的资金浪费。此外, 某些铁路施工企业不根据实际工程项目的具体情况, 为图方便, 脱离了实际, 只是简单的套用以往的方案, 成本管理和控制也就无从谈起。再次, 施工技术的创新和新技术成功的应用很多铁路施工企业不重视, 导致施工成本维持在原有的高成本基础上。

2 铁路工程成本控制的原则

2.1 项目成本的全员控制

对于项目成本来说, 它是一项很强的综合性指标, 通常情况下涉及项目组织中各个部门和单位, 同时关系到每个职工的切身利益。因此, 控制好项目成本, 通过项目经理和专业成本管理人员往往是难以取得预期效果的, 它需要组织成员群策群力、共同关心。将指标落实到具体的个人, 同时建立和完善各部门、各单位的经济核算制度等, 防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象, 做到千斤重担人人挑。

2.2 全过程控制项目成本

将成本控制意识贯穿到形成项目成本的全过程中。对于施工项目来说, 在项目施工的始终都要全面贯彻落实成本控制。在投标阶段, 需要对报价进行科学合理地编制, 对项目成本进行预算和分析, 签好合同;在中标后的项目施工过程中, 需要制订好项目的计划成本和目标成本, 对于工程项目建设过程中, 产生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等一系列的事中成本, 通过采取技术和经济相互结合的措施进行控制;在竣工验收阶段, 对成本的核算做好相应的分析, 对于工程结算及追加合同价款要进行及时办理。

3 加强铁路工程项目成本管理采取的措施

3.1 目标成本的过程控制措施

3.1.1 建立两级核算体系。

(1) 建立健全公司———项目经理部的领导体系, 组建项目管理小组和考核小组 (通常由相关科室、部门、人员组成) , 为了进一步加强对项目成本核算的领导, 在每一级组织都对成本核算的第一责任人进行明确。 (2) 建立和完善各级项目成本管理责任制。首先, 研究和制定项目管理、成本核算的有关政策, 需要由公司项目管理领导小组进行负责, 同时进行明确, 通过督促、指导、检查和考核的方式, 对公司项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程情况进行监管, 同时分析和审查上交的考核报告和成本台帐报表。其次, 全面贯彻落实成本核算要求, 对公司项目成本管理考核小组进行明确, 同时考核、指导所属项目经理部的各项管理工作。并且需要根据工程项目的实际情况, 制定相应的承包合同或项目目标责任制, 核实、签字上报的报表数据, 同时进行上报。对业务人员进行相应的培训, 同时对项目经理部人员进行相应的业务指导, 以及进行业务技能的培训。对于项目经理部, 根据工程项目的施工合同和内部目标责任进行绩效考核。再次, 将项目经理明确为成本核算第一责任人。通常情况下, 项目经理部作为合同的管理实体和履约主体, 要全面贯彻落实公司的相关制度, 本着对公司负责的态度, 对项目的全过程进行管理。 (3) 对于公司所属项目, 项目成本管理考核小组需要进行定期的全面检查, 同时制定相应的检查制度, 并且进行不定期的抽检。对于项目的成本情况, 项目部在每季度末都要进行相应的整理和分析, 进而在一定程度上形成成本报表, 上报公司成本合同部。

3.1.2 建立健全成本核算报表报送制度。

项目经理部按照一定的时间段 (季、年) , 填报相应的目标成本、预算收入, 实际材料、人工、机械等成本费用。同时对预算收入工料分析和实际耗用进行对比, 同时编制成项目成本核算报表, 上报公司成本合同部, 由公司成本合同部对收集的成本信息进行汇总, 书面报告给公司项目管理领导小组。

3.1.3 实行成本否决制。

为了将成本管理落到实处, 需要对项目经理部进行相应的绩效考核。在考核过程中, 如果发现成本亏损, 则进行处罚。同时, 通过一票否决制对项目经理部成员的收入进行管理, 如果成本出现亏损, 只发放基本工资。

3.2 项目部的控制措施

(1) 确定项目目标成本。对工程的合同条件、施工过程的施工条件、图纸变更、场地、地区、材料和设备涨价、业主人员及项目部人员的水平等进行综合考虑, 同时制定相应的项目目标。在确定项目目标的过程中, 需要结合实际情况, 确保目标的科学性与合理性, 执行过程中, 将项目目标与实际情况进行及时的对照, 同时进行纠偏, 在一定程度上对工程成本进行有效控制, 进而实现目标。 (2) 控制生产要素。在对生产要素进行控制的过程中, 需要控制人工费、材料费和机械费等几个方面。

3.3 强化完工后的成本考核

施工企业经常发生这种情况:前一个项目尚未完工, 一部分人员、机械已转入新项目, 出现账目不清、新旧项目纠缠不清、遗留问题多的现象。因此, 必须按项目周期来考核项目业绩, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 (1) 由项目部对剩余材料和废弃材料以及各种临时设施作价处理, 损益列入项目成本, 要防止以账面数移交或转嫁给下一个项目。 (2) 工程项目的总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准, 没有得到甲方签认的有效凭证, 不得以收入入账。 (3) 在项目终结时结束所有的往来款项, 特别劳务队伍的清算和拨款工作要抓好, 防止成本不实, 做到工程竣工不留尾巴。 (4) 抓好工程拖欠款催收工作。近年来施工企业必须面对的现实是工程款拖欠, 有的施工企业挂账成本高达数千万元, 甚至上亿元, 为确保资金回笼, 必须建立有效的机制, 项目经理和公司双清工作负责人均是清理拖欠款的主要责任人。

4 结束语

综合以上的叙述, 对于铁路施工企业施工成本管理和控制, 我们需要在确立工程项目全过程管理的理念的基础, 采取科学的技术手段切实对施工各个环节的成本进行管理和控制, 才能从根本上使我国铁路建设行业处于可控的发展, 并走在世界的前沿, 立于不败之地。

摘要：随着我国经济水平不断提高, 近年来铁路项目建设工程也越来越多, 但是目前铁路工程项目利润空间越来越小, 控制铁路工程项目成本, 加强铁路项目工程管理, 铁路工程项目建设成本控制的目标是提高铁路项目工程利润。本文对铁路工程成本控制的原则进行了阐述, 并对铁路工程成本控制的措施进行了探讨。

关键词：铁路施工,成本,管理和控制

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铁路工程项目施工管理解析 篇9

1 铁路工程项目管理的意义

项目管理这一概念是最近这些年较为常见的概念, 我们在新闻媒体和网络上经常可以看到关于项目管理的内容, 无论是大型国家机关还是小型企业单位, 项目管理都是被人们广泛关注的问题, 无论是施工单位还是其他协作单位, 都会在工作当中承接许多大小各异的项目, 这些项目是质量决定了整体工程的质量, 工程的使用必须依靠这些项目的妥善施工, 因此, 加强对这些项目的管理, 改良管理方式, 成为了施工企业必须重视的问题【1】。铁路工程的项目管理是一种涉及较广的工作, 项目管理工作不仅要对与施工技能有关的专业知识具备一定的了解, 还要对工程的价值和与工程项目有关的信息化技术具备充足的了解, 并且的具体工作中, 能够熟练的运用与工程相关的法律法规, 保证铁路工程施工依法进行【2】。在很多铁路工程项目管理工作中, 很多具体的工作由专业人士担任。但是, 随着铁路工程项目的不断发展, 不同专业人员之间的工作经常出现重合, 有些工程项目不能仅仅依靠专业技术人员的能力进行, 必须依靠拥有全面能力的项目管理者对工程进行全方位的管控, 唯有形成科学的项目施工管理团队, 才能确保铁路工程项目施工管理团队的各方面专业人才各尽其能, 在工作当中密切配合, 将铁路工程项目的各类管理工作科学的进行管控, 确保铁路工程的顺利施工。

2 铁路工程项目施工管理的主要内容

2.1 构建铁路工程项目施工管理机构

铁路工程项目施工管理机构是管理铁路工程项目的基础性机构, 这一机构的组建是否科学, 很大程度上影响了铁路工程的施工质量, 要借鉴世界先进国家的铁路工程项目施工团队组建经验, 科学的设置机构建制, 对每一个职务的具体权利范围和主要工作职能进行科学的设置, 每一个机构需要多少人力资源, 这些人力资源需要具备哪些基本技能, 都是施工管理机构组建时需要重点考虑的问题, 要将机构中每一位领带者的权力范围和责任进行严格的划分, 将划分情况落实在制度当中, 完善机构管理制度, 保证每一位施工管理机构的领导人明确自己的责任, 避免出现责任重叠的现象, 提高施工管理机构的行政效率, 保证施工管理工作的高效开展【3】。

2.2 铁路工程项目的计划管理

铁路工程项目的计划管理是施工管理工作的重要组成部分, 首先, 要对施工项目进行整体规划, 从一定的高度上对工程项目进行全方位了解, 并作出科学的判断, 要将工程项目的施工期限作为主要的管理内容, 施工的期限很大程度上影响了施工的成本, 大量施工材质如果不能按时进行施工, 将有可能影响工程的正常进展, 损害工件的质量【4】。如果铁路工程的工期拖延, 大量施工人员的薪资必定增加, 很大程度上影响了施工企业的经济成本, 而铁路工程项目如果不能及时竣工, 将会影响交通运输行业的正常工作, 在更大范围内造成经济损失, 因此, 工期规划是铁路工程项目施工规划的重要内容【5】。成本计划也是铁路工程施工管理的主要部分, 成本是决定工程施工时间和施工质量的主要因素, 唯有对成本进行科学的管控, 才能使施工企业节约更多的资金, 用来提高施工效率和施工质量, 企业可以用节约下来的资金进行高水平专业技术人才的招聘, 是企业获得更多的专业技术人才, 提高铁路工程的质量, 企业还可以用节约下来的资金进行施工技术的研发, 资源计划也是重要的计划内容, 铁路工程项目的资源包括很多方面的资源, 人力资源、物力资源、财力资源, 都是资源计划的重点, 企业要科学的对企业现有资源进行充分的利用, 并尽其所能开发新资源, 不断地为铁路工程项目施工注入新的活力。

2.3 铁路工程项目施工管理的目标管理

铁路工程项目施工目标的管理包括很多方面, 在施工进度管理方面, 管理人员要充分结合工期计划的指标, 对铁路工程项目的每一时间段的工程进展情况进行充分的了解, 要制定每一个工程项目的主要负责人, 对能够按照规划要求及时完工的工程项目, 要对责任人进行奖励, 使其成本管理机构的模范代表, 对不能按照计划完工的工程项目, 如果没有其它客观因素, 要追究其主要责任人的责任, 使其认真面对工作, 保证工程项目及早完工【6】。质量的管理是管理工作的重点, 铁路工程的质量是否达标, 决定了铁路工程使用者的生命财产安全能否得到保障, 也很大程度上影响了我国铁路施工企业在国家上的影响力, 因此质量管理工作是管理工作非常重要的一个部分, 要组建专业工程质量监管团队, 对铁路工程的每一个细节进行严格的质量检测, 对检测不合格的方面, 要立即责令整改, 确保铁路工程的每一个细节的质量达到预期的标准, 保证铁路工程顺利竣工和正常使用。风险管理也是很重要的工作内容, 施工企业要聘请施工风险评估人员, 尤其是要注意对铁路施工项目经验丰富的人员的聘请, 企业的充分听取经验丰富的管理人员的意见, 制定企业风险防范措施, 保证企业有效规避施工风险。

2.4 铁路工程项目施工合同管理

合同是施工企业具备法律效力的文件, 不仅对铁路工程项目施工企业具备引导力和约束力, 也对于铁路工程项目施工相关的各个企业都具备相应的法律效力, 因此, 铁路项目施工企业在组建专门的合同管理团队, 对涉及铁路工程的全部合同进行管理, 以便对所有工程的合同进行统一管理, 避免因有些部门不了解其他部门的合同内容而出现违反合同的失误, 对已经产生法律效力的合同, 要拒绝客户的变更请求, 如果客户处于特殊情况必须进行变更, 要结合相关各方的利益情况, 结合法律标准对合同进行变更, 并明确的确定变更合同的赔偿方案, 切实保证有关各方的合法利益。

3 结束语

在我国市场经济体系不断完善的背景下, 我国铁路工程项目施工企业面临着较大的竞争压力, 很多项目施工企业将提高项目施工管理能力当做了提升企业竞争力的方法, 实践表明, 加强铁路工程项目施工企业的项目施工管理能力, 可以很大程度上增强企业的竞争力, 促进企业的发展, 并保证铁路工程的及时竣工和正常时候用。因此, 科学的分析铁路工程项目施工管理的具体实施方案, 对铁路工程项目施工企业的发展具有重要意义。

参考文献

[1]赵铁生.工程项目管理.天津大学出版社, 2014.

[2]许毅等主编.社会主义市场经济与成本管理.北京经济学院出版社, 2014.

[3]朱女燕, 丛培经.建筑施工组织.科学技术文献出版社, 2014.

[4]余志峰.浅论建筑工程施工承包中的资金运用管理和成本控制.北京工程造价, 2014.

[5]朱人畏.大型建筑工程项目风险管理和工程保险.建设监理, 2014.

浅析地方铁路工程项目管理 篇10

关键词：地方铁路,工程项目,甲供材料,管理

地方铁路运输是国家铁路运输的重要组成部分, 担负着企业产品的外运任务。随着科技的不断发展, 铁路新设备、新工艺、新材料不断投入使用, 工程项目也随之增加, 在既有线上施工, 既要保证铁路运输正常生产, 又要保证施工安全、质量和进度, 需要车务、机务、工务、电务等站段和物资部门的通力配合才能顺利完成。文章结合地方铁路的特点对工程项目的管理进行了论述, 为地方铁路工程建设提供必要的参考。

永煤集团股份有限公司铁路运输处是国家六大无烟煤基地之一、河南省重点企业——河南能源化工集团永煤公司的下属二级单位。主要承担永煤本部矿区的煤炭外运, 永城市地方货物 (到、发) 运输经营, 以及职工通勤任务。矿区铁路接轨于上海铁路局青町站 (安徽省涡阳县境内) , 通过自营铁路青 (町) 永 (城) 线进入矿区连接各煤矿。原设计运输能力800万吨, 2008年经过新建齐山会让站和集配站改扩建后, 设计运输能力达到1500万吨。

近几年, 随着矿区铁路的快速发展, 原有的设备、设施已不能满足铁路运输安全和效率的需要, 成为发展的“瓶颈”。为改善行车运输环境, 保障铁路安全畅通, 2010年开始, 我们投入大量资金先后进行了道口立交改造、有人看守道口技术改造、整体道口板更换、混凝土枕道岔更换、视频监控安装等一系列技术改造项目, 通过几年来的探索和实践, 总结出了地方铁路工程项目管理的一些经验和教训, 逐步使该项工作走向了正轨。

1建章立制, 从源头规范管理行为

为加强工程项目管理, 规范各单位管理行为, 明确工程项目管理工作职责范围, 树立精品意识, 提高工程质量。根据公司相关文件精神, 结合我处实际, 制定下发了《铁运处工程项目管理办法》。首先成立以处长为组长的铁运处工程项目领导小组, 领导小组下设安全小组、技术小组, 分别负责铁运处工程项目的安全和技术管理, 明确工程项目的主管部门, 对各站段科室的职责进行了详细的划分和界定。其次对工程项目管理内容与要求分计划管理、工程设计、图纸会审及预算编制、工程招投标、施工管理等部分, 其中重点是严把“开工关”, 开工前必须履行现场交底、施工方案和安全措施审批、安全协议签订、行车安全专项措施制定、安全保证金缴纳、安全用电协议签订等手续后, 经处组织的安全防护检查验收合格方可开工, 杜绝了无方案、无措施、责任单位和责任人不明确、现场不清楚就施工的现象, 有效避免了对行车安全的影响。同时对违反规定的内部项目单位和施工单位严格进行考核和奖惩, 促进施工现场的安全、质量和进度工作的顺利完成。

2查补漏洞, 逐步提升管理效果

通过两年多的实际检验, 我们发现项目单位、施工单位、主管科室和各相关站段因运输生产、沟通不畅等因素造成了一些“内耗”, 影响了工程的进度。因此, 为进一步规范工程管理, 做到施工、生产两不误, 确保工程项目安全、有序进行, 我们及时修补漏洞, 出台了相应的补充规定。首先将施工配合申请分为两类:根据施工主体单位不同, 分为“内部施工”和“外部施工”, “内部施工”是指铁运处所属站段、科室组织并需铁运处调度室配合的施工。“外部施工”指凡有可能影响铁路运输生产的外部施工单位需铁运处调度室配合的施工。并制定相对应的申请和报批程序。其次针对物资供应环节出现的问题, 要求主管科室在编制或审核技术方案及工程项目招议标过程中, 方案应具体、主要材料应齐全、材料供应方式应明确, 如材料为我处提供时, 专业工程师应在技术方案会签单上注明“由**单位报*月 (临时) 材料计划”字样后再发送给相关单位, 杜绝重报或漏报现象的发生。

同时, 项目单位根据处批准的技术方案向供应科提报所负责工程项目的物资需求计划, 计划应详细、准确并注明到货时间, 供应科在接到工程物资需求计划后, 应积极组织货源, 在规定时间内完成物资采购工作, 不能及时到货的应提前在早调度会上予以说明并明确确定到货时间, 货到后项目单位应及时清点、核对工程项目物资的数量、质量, 并根据施工进度协助施工单位办理材料领取手续和交接手续, 杜绝停工待料现象的发生。

3杜绝浪费, 把好甲供材料关

甲供材料的目的是为了提高工程质量, 避免发生因工程用料质量不过关导致的纠纷, 然而, 在实际操作中, 存在有施工单位不珍惜、甚至多领少用, 项目单位不管不问等问题, 为进一步规范及加强工程建设过程中的甲供材料 (设备) 管理, 规范工作流程, 我们从材料 (设备) 选用、计划、验收、保管、监督等进行全过程管理, 使材料 (设备) 得到有效监控, 杜绝浪费现象的发生。

3.1工程主管部门负责对本单位起草的技术方案中涉及的材料 (设备) 种类、几何尺寸、数量等提出要求, 确保准确、详实, 并明确到货时间。并负责审核项目单位报送的技术方案, 对工程材料 (设备) 明细中需求量多、金额大的采取按点抽查、按类抽查等方式进行重点把关。

3.2责任站段、科室接到供应科到货通知后, 负责组织铁运处供应设备、材料的验收。

3.3工程竣工验收时, 运输科组织项目单位、供应科、政工科、相关单位依据《铁运处工程处供材料 (设备) 消耗报表》进行清点, 节余材料由项目单位 (相关单位) 一周之内与供应科办理交接手续。

3.4项目单位根据材料计划、施工进度协助施工单位办理材料领取手续和交接手续, 严禁超计划领取材料, 同时负责监督施工单位施工中使用材料不浪费、不截留, 未经铁运处同意不得调换, 并在《施工日志》上做好材料 (设备) 使用登记。

结语

近年来, 地方铁路的设备、设施逐步向国家铁路看齐, 由此而带来的技术改造等工程项目也在增加。既有线施工情况复杂, 难度大, 结合地方铁路特点, 加强工程项目管理, 不断积累、创新工程项目管理方法非常必要, 避免发生影响铁路运输生产和安全的现象, 保证施工质量进度, 杜绝甲供材料的浪费。

参考文献

[1]闻天语.铁路工程几种常见质量通病的原因分析和防治措施[J].广东建材, 2009, (5) .

[2]王存辉.铁路建设施工现场质量管理的三原则[J].山西建筑, 2009, (12) .

[3]周海燕.既有线铁路施工防护安全管理措施[J].绿色科技, 2011年, (7) .

铁路路基工程施工现场管理探讨 篇11

关键词：铁路工程;路基;施工现场

自我国步入21世纪以来，我国城市化进程明显加快，经济建设也马不停蹄，我国交通事业得到了新的发展机遇。铁路干线的新建规模加大、标准提高对我国铁路路基施工现场管理提出了新的要求。铁路路基工程施工现场管理主要包括进度管理、质量管理、责任成本管理等3个内容，是保证铁路路基工程项目圆满完工的关键因素。

1.施工现场管理的内容

1.1施工现场管理——进度管理

手工现场管理中的进度管理主要是为了达到合同上已经明确规定的项目和指标，既按合同要求顺利完成整体项目。进程管理是工程项目在实施中的一个重要环节，主要在项目建设的施工中实施。主要包括在实施前制定路基工程进度计划、在实施过程中执行进度管理两个方面的内容，分为进度計划的制定——执行进度计划——检查进度计划——调整进度计划四个环节。

施工进度计划主要是指对整个工程里的所有施工项目进度进行一个大体的规划，包括了对施工前对整个铁路路基工程项目进行相关工艺选择、对整个工程量进行核算、以及人材机等资源的部署，并通过对质量数据和成本控制信息进行分析后确定的计划目标。在目标确定后进行实际的铁路路基工程施工，按照计划进行并达到预期目的，有利于整个工程顺利完成。

1.2施工现场管理——质量管理

步入21世纪以来，我国不仅国民经济得到快速发展，国民素质也得到了相应的提升，人们对质量的关注度越来越高。铁路路基现场管理不仅仅只关注工程进度，对工程进度进行管理，质量管理也是相对重要的一个环节。在铁路路基施工建设过程中，应该加强施工现场的质量管理，从细节上保证整个施工项目的质量，优化整个工程的质量。

质量管理是通过对机器设备，工作人员及工艺、使用的物资物料以及工作环境等五方面的理论研究以及对整个工程进行过程分析。其中主要包括了对原材料的选择、规范操作人员的工作、采取先进的施工工艺以及合理调整施工工序等四个方面内容。做好施工现场的质量管理工作，能促进铁路路基工程按进度计划进行，保证工程质量，防止不必要的返工以及工期延误。

1.3施工现场管理——责任成本管理

对在建项目进行有效的成本管理是所有企业经营项目实施中最积极的目标铁路路基工程施工企业也不例外。施工成本指施工企业在在建项目的完成过程中产生的材料支出、薪酬预算以及其他相关费用;责任成本管理即是指在施工过程中，运用一定的管理手段和技术对施工过程所造成的消耗和工作管理等进行分析预测、有效控制、核算、兑现等工作，促进施工现场的管理，成功提升员工的积极性，使责任成本管理在全过程中发挥有效的作用，达到预期计划。

成本管理是现代企业关注的目标，良性的成本管理有利于企业更好地发展。任何企业的发展，工程项目的实施都离不开对相关成本的管理，将项目成本控制在可接受范围内是责任成本管理的主要目标。

2.铁路路基施工现场管理的不足之处

2.1进度管理不够严谨，考虑问题不够全面

进度管理是铁路路基施工现场管理的重要环节和主要内容，关乎着工程进度以及人员调配等方面的问题。目前，我国铁路施工企业产业结构升级较慢，虽然铁路路基建设技术已经较改革前有了很大的提升，但由于部分经验不足，我国工程施工现场的进度管理这一方面做的不够严谨，在选择施工工艺的方面、进行整体工程核算方面、以及人材机等资源的部署方面考虑不够周详，易出现工艺质量不达标、工程量核算误差偏大、人材机等资源分配不均，导致铁路路基施工工程进度减缓，不能按预期完工。

2.2对质量管理不够重视，忽视了施工技术人员水平差距

改革开放以后，无论是国家还是个人对铁路路基建设的质量都尤为看中，对交通运输安全问题关注度越来越高。新干线的建设，最先行的项目就是铁路路基的铺设，铁路路基建设是整个铁路运输工程的最基础环节，也是铁路质量是否达到标准的关键因素。但由于重视度不够，目前我国铁路施工现场管理中质量管理这一环节相对较为薄弱，铁路施工企业为了加快施工进度，往往会忽视质量了、管理工作，例如原材料方面挑选不够仔细、操作人员的质量和素质相对较低、工艺选择没有达到最优。

2.3没有做好成本控制，容易超出预算范围

成本预算是每一个施工企业在竞标时就已经做好的工作，但只是一个初步预算，有一个合理的变动范围。一个良性的成本管理，可以将企业资金的调用控制在企业可负荷的范围之内，防止由于超出预算范围过大而造成的企业资金周转不灵。目前我国铁路施工企业在责任成本管理这一方面还不是很成熟，并且很多新干线的建设工艺应用不是很广泛，例如高铁建设等，由于之前接触少，所做的成本预算可能出入较大，在成本控制方面不够严谨，以至于出现支出超出预算范围等难以解决的问题。

3.提升铁路路基工程施工现场管理的相关建议

3.1进度管理全面优化，提高计划制定的整体水平

工程能否按合同确定的时间，按质按量的完成合同规定的任务和目标，取决于进度计划是否起到真正有效的作用。铁路路基工程施工现场管理的进度管理一般采用“工期成本”优化模式这个方法，即是在发现工程进度没有达到计划进度时，在考虑赶工加快进度以补救超出的工期所产生的影响后，合理地缩减成本消耗最低的工序，促使计划进度的目标实现。

在制定进度计划时应全面考虑工艺、工程量以及资源部署三个方面的问题，制定合理的进度计划，保证工程施工建设能按合同确定的完工日期完工。制定计划进度的工作人员应具备专业知识，进行合理的规划，并对整个工程的施工量和可能发生的状况纳入考虑范围，进行进度管理，将误差控制在施工企业的负荷范围之内。

3.2重视质量管理，做好现场管理的质量监督工作

工程的质量不仅是企业关注的重点，也是工程的价值定义。进行有效的质量管理，充分发挥质量管理的作用，有利于保证整个铁路路基工程施工的有序进行，防止不必要的麻烦出现。

重视质量管理，不仅能使铁路路基工程施工现场管理得到更好的发展，还能促进铁路路基工程项目按照进度计划完工。因此，应对原材料的质量进行严格筛选，认真执行“三把关，四检验”的原则，保证原材料质量上合格;铁路路基施工过程中，手工操作所占比例最大，由于多数施工企业没有集体培训施工人员的传统，造成施工技术人员水平差距较大，大大影响了铁路路基工程施工的现场管理，因此，应对施工技术人员进行定期的整体统一的培训，提高施工技术人员的水平，规范施工人员操作，进而做好现场管理的质量监督工作，从而保证工程能按照合同和进度计划完工。

3.3落实责任成本制，提高现场工作人员的责任成本意识，做好责任成本管理

铁路路基工程施工现场人员是责任成本的一线执行者，管理人员所制定的一切计划和预算都是通过现场工作人员提供的数据和信息进行的。因此，铁路路基工程施工现场的工作人员除了必须具备责任心外，还应具有良好的成本责任意识，并对编制的实施组进行再优化，对实际工程数量进行核查，选择先进但价格合理的施工工艺，从源头上做好成本控制工作，并制定相对应的消耗成本控制措施，定期对整体工程量进行清查和责任成本核算。

参考文献：

[1]朱孟会.铁路路基工程施工现场管理探析[J].现代商贸工业，2012，（03）.

[2]宋再亮.铁路工程路基施工过程中质量管理探讨[J].科技资讯，2009，（19）.

[3]黄学文.浅谈工程责任成本管理的基本思路[J].基建优化，2009，（06）.

铁路项目成本预算控制管理分析 篇12

1 铁路项目成本预算控制管理作用分析

任何企业在经营管理中,都要对成本预算进行控制和管理,对于铁路项目也不例外。进行成本控制就是保证企业发展战略基础上,科学对企业的设备资源、人力资源、财务资源等进行分配。与此同时,在实施预算的过程中对工作进度和工作质量等进行监督管理。严格对实际经营中的开支、现金流量以及利润等进行控制和预测。在现阶段铁路企业发展迅速,各个企业之间的竞争加剧,而高速铁路也相继建设,企业想要实现稳定的增长,提高整体的工作效率,必须先制定企业的目标,对未来的危机和机会等做好预测,然后对项目成本预算等进行控制和管理,达到企业的战略目标。

2铁路项目成本预算控制管理策略分析

(1)科学制定企业的成本预算目标。对于支出预算目标而言,其是企业在经营中,对成本费用预测了一个数值,要求在实际经营管理中将成本控制在该范围内,企业之所以制定成本费用,就是要对铁路项目成本进行有效地控制,降低其经营成本,从而提高企业的经济利润。但是在制定成本预算目标时,也不能只考虑降低成本,要结合实际情况分析,确立的成本必须要切实合理,否则成本的制定就没有意义,在实际工作中也不能达到。确定企业成本预算目标,要将合理性和现实性结合到一起,保证目标的可实现性,保证企业的经营利益,将二者维持在一个平衡点。

(2)对成本费用进行预算管理。在工作中可以将成本费用分为单向责任成本、双向归口责任成本、非责任成本:对于非责任成本而言,就是根据有关的制度,通过直接计提的方式产生的费用,例如有固定费用的摊销、税金和附加、折旧费等;对于双向归口责任成本而言,主要指基层车间和职能科室的捆绑责任成本费用,涉及到人工成本、差旅费、办公费、修理费、业务招待费等;对于单向责任成本而言,就是剔除上述两种费用的其他费用,另一方面,必须对预算的全过程进行严格的管理,整个预算工作包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算的考核、预算的反馈。在进行成本控制工作中,要求对生产环节管理中不漏项,对于规定的重点内容,不能遗漏,然后针对系统的不同,将不同业务科室的具体工作内容划分完整,严格落实上面实行的策略。在具体管理工作中,要把工作源头控制好,在年度预算的分解工作中,要让业务科室的全体工作人员都参与进来,提高工作的效率。

(3)对整个预算执行过程都进行严格的监督。在对铁路项目进行全面预算中,管理编制非常重要,其是工作的基础,可以很好地体现出事前管理的职能。在工作中可能会出现一些突发事件,例如执行预算的时候,相关人员不配合,管理人员有责任做思想动员工作,当预算需要企业上层提供一些内部资料的时候,也要积极予以配合。管理人员要保证预算使用资料、数据的正确性,各项活动符合企业的规定,在执行中符合公司的利益,而且不违反国家法律,否则将予以制止,对相关人员进行惩罚。

(4)分析对成本进行有效控制的措施。在对铁路项目进行预算管理时,管理人员要明确这一原则,在管理过程中所涉及到的任何预算资源,在企业的预算管理体系中都应该很好的体现出来,为了达到这一目标,在工作中做好以下两点:第一点,对目标成本必须进行深入的管理,在进行成本预算管理时,管理人员分析提交上来的成本管理项目,然后依次对项目成本进行核实,同时对成本项目的合理性进行确定,如果有不合理的项目,要及时剔除掉,对于成本控制过高的项目,要求相关人员重新制定,最后再进行复核。由于其就是对企业的核心目标进行管理,保证企业的经济利益,因此要求这一目标必须要实现,不能有任何差错,否则将会直接影响企业以后的发展战略。在对成本进行管理中,应该从实际情况出发,清楚认识到影响企业经济的关键问题,然后和同行业的管理措施进行对比分析,合理的提出成本目标,然后对企业未来的发展进行规划。在对成本进行控制过程中,还应该对过程中所出现的问题进行预测,拿出有效的解决措施,避免当问题出现,没有应对的解决措施,致使成本控制出现问题;第二点,现金收支要进行两条线管理,在进行预算控制的时候,对成本控制是其中的关键,因此必须严格控制现金流量,保证了现金流量,就可以确保项目中的资金,而其他资金就能及时的回拢。在整个管理过程中,必须充分发挥内部财务职能部门的作用,有效将财务风险控制在企业承担的范围内。

(5)企业要建立对应的考核体系。对于铁路企业而言,建立的考核指标主要有四大类:有预算编制类指标、预算执行情况分析类指标、预算调整类指标[1]、预算执行结果类指标。在对这些指标进行考核时,针对项目的预算管理指标体系中的项目进行考核,考核中注意生产单位的性质和权责,对其做重点考核。

3 成本预算管理中的注意事项

做好财务预算,企业在管理过程中,要重视财务预算,其是最为重要的环节。与此同时,还应该和企业的生产经营目标进行统一,协调好二者之间的关系,要两手抓,但是两手都要硬。在制定好预算编制后,其要结合当时各个业务部门的业务预算,以此作为制定的基础[2],这样制定的预算目标才具有时效性。

4 结束语

通过以上对铁路项目成本预算控制管理分析,进行成本预算管理时,必须实行负责人责任制,该工作的根本目的就是对企业的经营情况进行强化管理,从而提高内部工作效率。那么企业的整体竞争力就有所增强,这是一项长期的工作任务,不要毕其功于一役,应该将成本预算管理作为加强内部基础管理的首要工作任务,把对应的责任都落实好,避免出现问题没有人负责的现象。

摘要：随着我国科学技术不断的发展,人民生活水平的提高,各个地区的贸易往来加剧,推动了铁路项目的建设和发展。为了降低铁路项目的施工成本,保证企业经济利益的最大化,要积极对铁路项目成本预算进行控制和管理。文章分析了成本预算控制管理的作用及在铁路行业中的实施策略,并阐述了在管理过程中要注意的问题,以供参考。

关键词：铁路项目,成本预算,控制管理

参考文献

[1]王文芳.铁路施工项目精细化成本管理研究[D].兰州交通大学,2015.