隐性成本铁路工程（精选11篇）
隐性成本铁路工程 篇1
0 引言
我国的铁路建设市场自从加入到WTO以后, 得到了空前的发展, 但同时也面对着前所未有的来自国际的大规模竞争的压力。此外, 对国有施工企业的业绩考核, 我国也进行了重大改革, 更加关注施工企业的施工质量和经济效益。基于市场经济的竞争主要是成本和价格的竞争, 尤其在我国铁路工程施工市场中普遍实行了最低价中标的工程招标政策, 这在工程的施工成本管理和控制方面, 给我国铁路施工企业提出了更高的要求。如何在保证施工质量的基础上有效的控制施工成本, 在激烈的市场竞争中, 增大经济效益和投资回报成为了我国铁路施工企业取胜的关键所在。
1 我国铁路工程项目成本管理和控制存在的问题
尽管我国铁路施工企业已经意识到了铁路施工项目成本管理和控制的重要性, 但在我国铁路工程市场日趋完善的时代背景下, 仍然存在一定的问题, 急需解决。
1.1 存在于工程经营理念上误区
在工程的经营理念上, 目前很多铁路工程施工企业存在一定误区, 主要表现为:忽视了整个施工过程的成本管理和控制, 只重点关注施工阶段, 这样的理念是很有局限性的。对于工程项目的成本管理和控制, 大多数铁路施工企业认为就是要节约施工原材料的消耗和其他间接的费用, 整个工程的成本和质量却没合理的平衡。如为了最大限度的减少施工成本, 忽略了在施工技术和施工质量方面的关注, 这样的结果往往是导致施工质量低下和事故频发。施工企业的名声不仅被破坏了, 并且也没有从真正意义上达到降低施工成本的目的。
1.2 施工成本管理体制不完善
目前很多铁路施工企业都把施工成本的管理和控制交给企业的财务部门。但是, 这些财务部门对于如何有效的进行施工成本管理和控制方面没有起到较大的作用, 他们的主要任务只放在了施工成本的核算。铁路施工的成本管理和控制基于成本管理和控制理论, 并不是单纯的财务成本预算和审核问题, 项目施工的各个环节都会牵涉到, 只片面的依靠财务部门不能进行科学有效的成本管理和控制。
1.3 施工方案导致的成本管理和控制不合理
施工企业在成本最小化的基础上保质保量的完成施工的前提是制定经济合理, 同时技术可行的施工方案。目前, 很多铁路施工企业过多的考虑的是施工方案的可实际操作性, 尽量的加快工程进度, 尽量选择简易的施工方案, 而忽略了施工成本, 造成了很多不必要的资金浪费。此外, 某些铁路施工企业不根据实际工程项目的具体情况, 为图方便, 脱离了实际, 只是简单的套用以往的方案, 成本管理和控制也就无从谈起。再次, 施工技术的创新和新技术成功的应用很多铁路施工企业不重视, 导致施工成本维持在原有的高成本基础上。
2 铁路工程成本控制的原则
2.1 项目成本的全员控制
对于项目成本来说, 它是一项很强的综合性指标, 通常情况下涉及项目组织中各个部门和单位, 同时关系到每个职工的切身利益。因此, 控制好项目成本, 通过项目经理和专业成本管理人员往往是难以取得预期效果的, 它需要组织成员群策群力、共同关心。将指标落实到具体的个人, 同时建立和完善各部门、各单位的经济核算制度等, 防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象, 做到千斤重担人人挑。
2.2 全过程控制项目成本
将成本控制意识贯穿到形成项目成本的全过程中。对于施工项目来说, 在项目施工的始终都要全面贯彻落实成本控制。在投标阶段, 需要对报价进行科学合理地编制, 对项目成本进行预算和分析, 签好合同;在中标后的项目施工过程中, 需要制订好项目的计划成本和目标成本, 对于工程项目建设过程中, 产生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等一系列的事中成本, 通过采取技术和经济相互结合的措施进行控制;在竣工验收阶段, 对成本的核算做好相应的分析, 对于工程结算及追加合同价款要进行及时办理。
3 加强铁路工程项目成本管理采取的措施
3.1 目标成本的过程控制措施
3.1.1 建立两级核算体系。
(1) 建立健全公司———项目经理部的领导体系, 组建项目管理小组和考核小组 (通常由相关科室、部门、人员组成) , 为了进一步加强对项目成本核算的领导, 在每一级组织都对成本核算的第一责任人进行明确。 (2) 建立和完善各级项目成本管理责任制。首先, 研究和制定项目管理、成本核算的有关政策, 需要由公司项目管理领导小组进行负责, 同时进行明确, 通过督促、指导、检查和考核的方式, 对公司项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程情况进行监管, 同时分析和审查上交的考核报告和成本台帐报表。其次, 全面贯彻落实成本核算要求, 对公司项目成本管理考核小组进行明确, 同时考核、指导所属项目经理部的各项管理工作。并且需要根据工程项目的实际情况, 制定相应的承包合同或项目目标责任制, 核实、签字上报的报表数据, 同时进行上报。对业务人员进行相应的培训, 同时对项目经理部人员进行相应的业务指导, 以及进行业务技能的培训。对于项目经理部, 根据工程项目的施工合同和内部目标责任进行绩效考核。再次, 将项目经理明确为成本核算第一责任人。通常情况下, 项目经理部作为合同的管理实体和履约主体, 要全面贯彻落实公司的相关制度, 本着对公司负责的态度, 对项目的全过程进行管理。 (3) 对于公司所属项目, 项目成本管理考核小组需要进行定期的全面检查, 同时制定相应的检查制度, 并且进行不定期的抽检。对于项目的成本情况, 项目部在每季度末都要进行相应的整理和分析, 进而在一定程度上形成成本报表, 上报公司成本合同部。
3.1.2 建立健全成本核算报表报送制度。
项目经理部按照一定的时间段 (季、年) , 填报相应的目标成本、预算收入, 实际材料、人工、机械等成本费用。同时对预算收入工料分析和实际耗用进行对比, 同时编制成项目成本核算报表, 上报公司成本合同部, 由公司成本合同部对收集的成本信息进行汇总, 书面报告给公司项目管理领导小组。
3.1.3 实行成本否决制。
为了将成本管理落到实处, 需要对项目经理部进行相应的绩效考核。在考核过程中, 如果发现成本亏损, 则进行处罚。同时, 通过一票否决制对项目经理部成员的收入进行管理, 如果成本出现亏损, 只发放基本工资。
3.2 项目部的控制措施
(1) 确定项目目标成本。对工程的合同条件、施工过程的施工条件、图纸变更、场地、地区、材料和设备涨价、业主人员及项目部人员的水平等进行综合考虑, 同时制定相应的项目目标。在确定项目目标的过程中, 需要结合实际情况, 确保目标的科学性与合理性, 执行过程中, 将项目目标与实际情况进行及时的对照, 同时进行纠偏, 在一定程度上对工程成本进行有效控制, 进而实现目标。 (2) 控制生产要素。在对生产要素进行控制的过程中, 需要控制人工费、材料费和机械费等几个方面。
3.3 强化完工后的成本考核
施工企业经常发生这种情况:前一个项目尚未完工, 一部分人员、机械已转入新项目, 出现账目不清、新旧项目纠缠不清、遗留问题多的现象。因此, 必须按项目周期来考核项目业绩, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 (1) 由项目部对剩余材料和废弃材料以及各种临时设施作价处理, 损益列入项目成本, 要防止以账面数移交或转嫁给下一个项目。 (2) 工程项目的总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准, 没有得到甲方签认的有效凭证, 不得以收入入账。 (3) 在项目终结时结束所有的往来款项, 特别劳务队伍的清算和拨款工作要抓好, 防止成本不实, 做到工程竣工不留尾巴。 (4) 抓好工程拖欠款催收工作。近年来施工企业必须面对的现实是工程款拖欠, 有的施工企业挂账成本高达数千万元, 甚至上亿元, 为确保资金回笼, 必须建立有效的机制, 项目经理和公司双清工作负责人均是清理拖欠款的主要责任人。
4 结束语
综合以上的叙述, 对于铁路施工企业施工成本管理和控制, 我们需要在确立工程项目全过程管理的理念的基础, 采取科学的技术手段切实对施工各个环节的成本进行管理和控制, 才能从根本上使我国铁路建设行业处于可控的发展, 并走在世界的前沿, 立于不败之地。
摘要：随着我国经济水平不断提高, 近年来铁路项目建设工程也越来越多, 但是目前铁路工程项目利润空间越来越小, 控制铁路工程项目成本, 加强铁路项目工程管理, 铁路工程项目建设成本控制的目标是提高铁路项目工程利润。本文对铁路工程成本控制的原则进行了阐述, 并对铁路工程成本控制的措施进行了探讨。
关键词：铁路施工,成本,管理和控制
参考文献
[1]王变香.谈施工项目成本管理[J].山西建筑, 2011 (3) .
[2]张哲.铁路工程项目成本管理与控制[J].辽宁经济, 2013 (07) .
[3]陈红.基于成本管理的铁路工程造价控制[J].铁路工程造价管理, 2013 (05) .
[4]周宁, 谢晓霞.项目成本管理[M].机械工业出版社, 2010 (1) .
隐性成本铁路工程 篇2
（1）目前较多铁路工程项目的成本控制采用直线职能制。
（2）直接费用居高不下。对于铁路工程来说，其主要材料采购并没有采取招投标制度。对于定制的设备租赁价格及主要材料价格均较市场价格要高，而这部分费用又列入项目成本，项目经理没有控制权，因此，劣质项目的材料费居高不下。
（3）人员管理费用。一般对于人员配备来说，都是直接由公司人劳部门直接负责，然后经公司批准，而对于项目经理来说也是没有配备人员的选择权。而对于公司人劳部门来说，他们是在决策人员配备过程中并不熟悉施工现场的具体条件甚至也不太清楚项目经理实际需要现场人员的素质等，从而导致无依据的人员配备，造成工程项目管理人员的配备与施工现场实际需求不相符合，甚至所配备人员的素质未达到项目经理的要求，导致项目管理人员整体超标，项目部管理费用居高不下。
2. 铁路工程施工成本控制存在问题及原因分析
2.1 存在问题
（1）公司管理链条冗长。从上述所分析的可发现较多铁路工程公司实行三级管理，根据工程管理需要下设分公司，公司、分公司、项目部的组织机构基本上下对口，此种机构设置增加企业管理费。
（2）项目经理部责、权、利不清。工程项目的核心是项目经理，它是管理目标的承担者和实现者，对工程项目的实施采取控制。若没有具体、明确其基本责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的.负责。
2.2 问题产生原因
（1）落后的成本控制管理体系。从公司组织结构图表明，公司采用直线职能制进行成本控制。因此，这种直线职能成本控制表现出明显的弊端为：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，较易出现工作重复，造成效率不高；增加管理费用。
（2）不严格的项目成本过程控制。施工过程中的成本控制不严格，是导致项目成本失控的重要原因。“重施工管理，轻成本控制”是目前较多铁路工程施工单位的普遍现象。其表现在：铁路工程施工单位在施工组织设计阶段忽视施工准备以及人员的匹配，没有科学的施工组织，施工阶段出现、人员窝工以及设备闲置等现象，这些直接影响成本。施工阶段忽视成本的中间控制，尤其施工单位不太重视质量和工期成本。由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。铁路工程施工后期忽视成本分析、评价与考核。诸多会计人员仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目、原因不做分析。
（3）缺乏成本控制体制。任何施工工程管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制，成本控制同样不例外。只有这样才有利于项目的成本管理与控制，因此建立起一套责权利相结合的项目成本控制体制是有必要。
3. 铁路工程施工成本控制原则
（1）科学实用性原则。对铁路工程的成本控制措施深入到施工作业中，同时应该充分考虑施工作业以及其他诸如因素影响，从而更准确地制定成本目标或定额，使施工项目的成本控制更具有科学性。而且按照这种依据进行的成本控制由于涉及诸多具体的成本耗费影响因素，使其更符合施工项目实际情况，具有较明显的实用性。
（2）先进性原则。先进性原则主要指施工单位在成本控制上，应该创新地利用价值工程、全生命周期成本控制、施工作业成控制等先进的成本控制理念与方法，将成本控制的范围延伸到铁路工程施工项目控制的整个生命周期，使得成本控制的层次深入到施工具体工序。
（3）动态控制原则。铁路工程施工项目的特点是一次性的，显然工程在施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本控制目标、编制成本控制计划、制定成本控制的策略，为铁路工程施工项目的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于工程项目成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。因此对于铁路工程施工项目来说，其成本控制原则应该强调项目的中间控制。
（4）可控能动性原则。可控性原则是指铁路工程在进行成本指标分解、确定成本计划和进行成本考核时，只分解、确定以及考核作业或作业中心的可控成本，对于不可控成本项目集中统一核算和管理。
4. 铁路工程施工成本控制措施
施工企业最终目标是实现工程项目利润经济效益最大化，当工程项目合同价格确定时，工程项目成本就是决定工程最终效益的关键因素。只有控制项目成本，才会产生利润最大化，企业价值最大化的目标才得以实现。通过结合以上铁路工程成本控制上所存在的问题以及成本控制时应该采取的控制原则，同时结合工程实践经验，提出铁路工程施工成本控制有效措施。
（1）成本费用管理责任制是企业经济责任制的一项重要内容，企业应根据统一领导、分级管理专群结合的原则，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全费用、全过程、全工期、全工点的集体承包，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把成本费用管理责任制落到实处。
（2）组织开展科学研究和新技术、新工艺的推广工作；从科学技术上寻求解决施工难点，提高工效和质量，缩短工期，降低造价减少成本的途径和措施；加强应用技术的研究和推广，组织开展群众性的技术革新和技术改革活动；提供科学技术研究和技术革新开展情况对成本影响的分析资料。
（3）编制和落实施工组织设计；提供编制责任预算的各种实物工程数量；贯彻执行施工定额；加强技术管理，合理组织施工；开展技术革新，采用新技术、新工艺，从施工技术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出；保证工程质量，加快施工进度；组织制定降低成本技术组织措施计划，提供完成计划情况的分析资料。
（4）制订和管理执行材料消耗定额及储备定额，编制和落实材料采购和供应计划，科学组织采购、运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本；健全材料管理制度，加强计量检验、收发领用管理和定期盘点工作，抓好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作；作好材料消耗记录，按工程对象和生产班组核算材料盈亏；负责提供材料差价计算资料；提供编制成本计划和责任预算的材料费、材料运杂费资料及其成本分析资料；归口负责降低材料费、材料运杂费成本；动员内部资财加速资金周转；负责班组材料费核算工作。
（5）按施工需要合理调配机械设备，努力提高机械设备使用效率；负责制订和管理执行设备利用定额和能源消耗定额；编制机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理、保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备的完好率、利用率和使用效果，减少维修保养费用支出；组织开展单机、单车等不同形式的核算；指导有关人员搞好机械运转记录，提供编制成本计划和责任预算的机械使用费资料及其成本分析资料；归口负责降低机械使用费成本。
5. 结论
本文结合铁路施工企业在成本控制所存在的问题进行深入分析，提出在施工中所采取的成本控制原则，深入分析施工单位在铁路工程施工中可采取的成本控制措施，为同类工程施工提供参考借鉴。
参考文献：
[1] 李相富．铁路施工企业项目成本控制措施[J]．科技创新导报，，23（11）：31-33．
[2] 杨洁．强化铁路施工企业成本控制的思考[J]．中国商界(下半月)，，26（11）：101-103．
[3] 陈伟生．铁路施工企业工程项目成本控制研究[D]．合肥工业大学硕士学位论文，2010．
铁路工程项目责任成本管理研究 篇3
【关键词】铁路工程；项目责任；成本管理
1.项目责任成本管理的概念
责任成本管理是一项科学先进的管理手段和方法，是分权管理思想和管理科学理论不断发展而产生的一种新的管理思想，它伴随着社会主义市场经济和现代企业制度建立而产生并不断发展完善，这一制度深刻地改变了企业以往传统的成本管理模式。责任成本管理在传统的管理过程中导入责任机制，将成本管理业绩考核与管理者责任紧密结合，责任核算、分析、奖惩有机融合，责权利效和谐统一，促进经营管理机制完善。
责任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、责任原理和效益原理而建立，它认为组织全部成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发挥是其管理思想核心；同时，在对成本进行管理的过程中，在合理分工的基础上明确规定所有部门和成员必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；最终，通过成本管理获取预期效益，推动企业发展壮大。
2.项目实行责任成本管理的必要性
在我国，推行项目法施工已有近三十年的历史了，项目法施工在我国的全面推广，促进了我国项目管理水平的不断提升，为促进项目管理科学化、规范化和法制化，这期间国家相继颁布了项目管理规范国家标准，项目管理进入良性健康发展阶段。但是不可否认的是，许多项目经理对项目安全、质量、进度管理的重视程度要远远高于对成本管理的重视程度， 一方面是由于安全、质量、进度等指标和管理目标既是企业项目管理的目标，同时也是项目业主的建设管理目标和社会关注的目标，企业管理目标从属于业主目标和社会目标，各级管理和监控体系更为完善，问责机制更为刚性，而成本管理目标相对而言则十分薄弱，许多项目管理都实现了安全、质量、进度计划目标，但成本管理失控，大大超出预期，责任追究得不到实现；另一方面，成本管理是一项全员参与、多部门协作、全过程实施的工作，管理难度大，管理方法不多，管理机制不灵活，管理成效难以实现，许多项目往往听之任之，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成成本控制的盲目性，顺其自然，平时不问不管，事后算账时才发现亏损，给企业生存发展带来严重威胁。
实行项目责任成本管理，突出项目管理的成本一效益目标，突出成本管理的责任，统一、平衡项目管理各项目标的实现，提升项目成本管理的地位，是项目管理目标回归项目管理最终目标的现实要求，是项目管理精细化、科学化的要求，是施工企业适应市场激烈竞争形势，求生存、求发展的需要，也是项目管理团队实现团队价值和个人价值的重要途径。
责任成本管理是进行成本管控的有效手段和方法，这一管理理论和思想在实践中的应用也得到证实，中铁十二局集团是中国铁建股份公司下属子公司最早规范推广责任成本管理方法的企业，通过持续不断的强力推行和实事求是的考核兑现，企业真正实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，企业发展态势良好，目前已成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。
3.工程项目责任成本管理
3.1领导者制定，全员参与
企业的领导者是企业业务的直接领导者，则也是工程项目施工成本的责任者。领导者应当从战略上制定和实施项目责任成本管理制度，并且积极推行，创造一个充分参与实现企业成本目标的良好的内部环境。项目成本管理的每一个环节都需要相应的人员来完善，所以在工作中抓住重点，全面提高工作人员的积极性和创造性，是做好相关工作的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。
3.2目标分解、责任明确
项因成本管理的工作业绩最终要转化为一定的工作目标，而这些目标的完成是通过各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位在项目成本管理中的职责，就必须进行目标的分解和定量。企业确定工程项责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了 一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
3.3层次内容一致性
项目成本管理是企业进行专业管理的重要组成部分，企业是项目的决策中心、利润中心，项目则是企业的生产场所，也是成本中心。项目进行相关的生产，使得绝大部分要素或资源要在这里完成价值转换，并实现增值，对其边行管理的要求严格程度耍远远大于一个生产车间，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程管理以及成本目标，就必须建立一套相应的管理制度。因而相应的管理层次，其所对应的管理内容必须相称和匹配，否则会造成权责不明确，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
3.4动态、及时、准确
项目成本管理从本质上讲是指以实现项目成本目标而进行的一系列管理活动的总称，是对项目成本的动态管理过程。由丁项目成本是随着工程施工的展开而不断变化的，因而项目成本是动态的。进行项目成本管理要求不断调整项目成本支出与计划目标之间的误差，使项目成本支出与目标一致。这就需要进行项1：1成本的动态管理，它决定了项目成本管理不可能一次完成，而是随着项目全过程时刻进行的。此外项目成本管理需要及时、准确地提供成本信息，并且反馈给上级部门或项目经理，作为进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果提供的时间严重滞后，就无法起到及时纠偏的作用。项目成本管理所编制的各种计划，统计的各项消耗和支出，必须准确，及时。
3.5过程控制与系统控制
项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，充分分析每一个过程中对成本有影响的要素，制订完整的工作程序和控制程序，使之及吋处于可控范围内。项目成本形成的单一过程又是与其它过程互相联系的，即使一个过程降低了成本，并不意味着整个成木的降低，反而某些关联程序的成本可能会升高。因此，对项目成本进行管理，必须遵循系统控制的原则，进行整体性的系统分析，在制订单个过程的工作目标时必须从全局利益出发，不能以偏概全、挂一漏万。
4.结束语
综上所述，铁路施工企业在激烈的市场竞争下，推行项目责任成本管理已是当务之急。项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把铁路施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。 [科]
【参考文献】
[1]刘宝龙.铁路施工企业国际竞争力研究（上）[J].铁路工程造价管理，2007，（4）：44-50.
浅谈铁路工程项目成本控制 篇4
目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价, 建筑施工企业也都是以低价中标, 施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异, 变更索赔空间不大, 如果建筑施工企业的项目管理和成本控制再不好的话, 那么整个工程项目就会出现大的亏损, 辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。
成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心, 尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益, 就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平, 因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作, 建立健全成本管理责任制度, 以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程, 要常抓不懈项目成本管理工作, 并且还要动员全体员工参与到成本管理中来, 形成“全员参加, 全过程控制, 条条线上有人抓成本”的局面, 并在施工中“开源节流”, 最终达到提高整个工程项目效益的目的。
当然, “兵无常势, 水无常形”, 任何铁路工程项目都有其自身的特点, 任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格, 铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的, 在施工中我们要根据本工程项目的特点, 在确保安全、质量的前提下, 摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法, 合理安排进度, 以取得良好的经济效益。
铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上, 而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。
本文通过一些铁路工程项目, 归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法, 以取得铁路工程项目良好的经济效益。
1 投标阶段做好“开源”
我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”, 其实“开源”工作总是说多做少。例如:为了占领高速铁路市场, 建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查, 没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算, 而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同, 造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况, 此外还有其它的一些费用也存在较大差额, 这些情况都将导致项目亏损, 直接造成了“开源”不足的局面, 当然, 这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略, 但是随着市场经济的不断发展, 靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。
现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额, 而且是总价包死合同, 施工中根本不能进行变更, 即便是进行了设计变更, 费用也是由施工单位承担, 变更索赔的空间基本没有, 因此, 在“开源”上几乎是不可能的。
铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢?铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪, 工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开:
(1) 首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通, 将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院, 请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程, 使公司在投标中具有先天性的优势。
(2) 投标之前, 公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地, 详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件, 了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。
(3) 根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析, 合理编制投标报价, 如果中标就要成立专项组, 与业主加强沟通签好施工合同。
2 施工组织管理模式发展创新
目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部, 再加上项目部, 机构庞杂, 运转效率低, 内耗大, 形成了“有人没事干, 有事没人干”的管理死角, 并且大大增加了管理成本。
就项目部方面来说, 项目部开工前期的管理人员也是从各处调入, 需要经历一个较长的磨合期, 大家都有劲使不上, 人多却办不好事, 工作效率当然就无从谈起。
在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下, 过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了, 要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式, 实行精细化施工管理, 这样的设置就更简单、职能就越明确, 更有利于成本控制, 又不会出现职能重合交叉, 这样项目部的各条工作线上都有人抓, 有人管, 大大提高了工作效率, 最后实现在现有单价下赢利。
铁路工程项目战线长, 施工点也特别多, 因此项目管理人员的配置要有梯度, 搭配合理, 重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力, 能快速地开展工作。
3 做好项目成本测算和赢亏分析
3.1 分析投标预算单价
铁路工程项目中标后, 项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析, 要搞清楚投标时的整体降多少点和不平衡报价时不平衡调整处。
3.2 测算实际预算单价
项目进场后, 项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对整个工程项目所在地仔细进行踏勘, 了解当地的实行情况, 按工程项目根据现场实际情况进行单价分析。
3.3 分析项目赢亏
将实际预算单价与投标预算单价进行比较, 搞清楚整个工程项目的赢亏的地方。测算整个工程项目的各项管理费用;根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用费用;测算工程所需的材料费用, 并根据以往的工程项目经验推算业主的材料补差;测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况, 从而推算整个工程项目的赢利情况, 确定项目的最终赢利目标。
3.4 根据实际预算单价, 调整、确定发包单价
各工程项目实际预算单价测算完成后, 项目部应在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标, 选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近的协力队伍中标。
如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价, 则需要对实际预算单价进行检查, 调整后确定发包单价。
要尽量避免发包单价高于投标预算单价, 从而保证项目获得效益。
4 提高管理人员成本控制意识
工程项目的成本控制需要靠大家共同参与、共同控制, 而在项目部里面真正关心成本的就只有项目经理在内的少数几个人而己。
目前, 项目部管理人员表面看来是分工明确、各负其责, 但实际上个人的能力还远没有发挥出来, 搞技术的只管技术和质量, 搞生产的只管施工生产和工程进度, 搞计划的只管生产进度计划和计价结算工作, 搞材料的只管材料的采购及进场点验, 其它的事情就不干了, 更别说进行成本控制了。
项目效益要靠大家共同创造, 如果搞技术的为了保证工程质量, 选用了虽然可行却不经济的方案施工, 必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只单纯从材料质量的角度出发, 采购优质高价的材料, 即使材料使用没有一点浪费, 但是成本还是降不下来。
因此我们项目部要对管理人员进行全面培训和教育, 提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识, 充分发挥管理人员的主观能动性来进行成本控制, 全员参与, 共同进行成本控制, 与此同时我们要能达到“算得出来, 也能干得出来”的成本控制水平, 以至最终实现成本控制目标。
例如施工组织设计是指导施工的主要依据, 施工中应充分发挥技术人员的主观能动性, 鼓励他们对投标施组中技术方案进行技术论证和优化, 并结合现场实际, 根据合同工期对施工项目确定合理的施工程序、施工方法, 做出最优的施工进度安排, 合理配置资源, 制定节约和综合利用资源的目标与措施, 在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学衔接性, 从而提高项目的经济效益。
5 实现协力队伍在项目发包单价下赚钱
协力队伍进场之初, 项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训, 帮助他们尽快地掌握施工技能。项目部要提前将各方面的资源安排到位, 定期召开生产会下达施工计划, 督促协力队伍人员施工。协力队伍在施工第一个结构时, 项目部要严抓施工质量、安全, 建立首建制评估制度进行总结, 提出改进方法后进行推广。协力队伍有困难时, 项目部要立即帮助解决, 技术员随时在现场进行指导。项目部要创造良好的外部环境, 配足机械设备和材料等资源, 合理有序地组织项目生产, 有条件的情况下要安排平行流水作业, 并能过鼓励手段充分调动协力队伍的施工积极性, 加快施工速度, 让协力队伍均能在项目部发包单价下赚到钱。
总体言之, 就是项目部要全力帮助协力队伍施工, 通过采用激励手段鼓足他们的干劲, 让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱, 尝到甜头后的协力队伍才有干劲, 才会抢着干活、干好活。项目施工速度快了, 管理费用和机械费用就会减少, 施工成本就会降低。
6 施工过程成本控制
铁路项目施工过程成本控制表现在人工、材料、机械的成本控制管理, 具体如下:
6.1 人工费控制
项目部本身管理人员的人工费相对固定, 数目也较小, 项目部人工费的主要是协力队伍的人工费, 即通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了“一次包死, 不做调整”的规定, 但是合同的执行仍然受工作量范围的限制, 超出部分仍将进行预算调整。
另外受很多外部因素的影响, 项目部会产生零星用工, 这也会加大项目部的成本。
降低人工费途径有:
6.1.1 选择优秀协作队伍
我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和选用制度, 选择合适的协力队伍对工程项目成本控制来说至关重用。拿武广客专举例来说, 项目部严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度, 绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持高度一致的合作关系。此外, 当项目资金面临巨大困难时, 各协力队伍都能保持稳定的施工状态, 与我们共度难关。
6.1.2 超前谋划, 合理安排
铁路项目施工通常都是工期紧, 施工过程中应作好超前谋划, 提前组织材料和进机械进场, 合理配置协力队伍的人力资源, 提前组织协力队伍进场, 避免抢工期和搞“人海战术”抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会, 提前材料、机械计划, 并安排第二天的施工进度和机械设备调配。
6.1.3 杜绝零星用工签认
项目施工中应杜绝零星用工签认, 对于施工中非用不可的零星用工, 项目部应以零星用工所完成的工程量来结算, “有价结价, 没价结量”, 没有单价的工程的单价应由计划合同部来确定, 力求专业的人做专业的事情, 不允许现场管理人员随意表态说金额。
6.2 材料费控制
项目部要非常重视材料费用控制, 材料费用的支出一般占到工程成本的50%～65%, 在工程的效益中起着举足轻重的作用。材料费应从四个方面控制:
6.2.1 材料“量”的控制
材料数量的管理, 不仅仅是指用于工程上的材料用量, 而且也指库存用量、材料废料的管理, 提前依据施工图计算出材料量来指导物资采购, 依据施工进度, 合理安排材料进场, 要基本保持库存零目标, 避免库存积压。
工程完工后, 剩余材料及周转使用性材料的回收与保管经常被忽视, 从而出现丢失与损坏现象。合理利用旧料废料可减少项目对周转材料的投入, 达到节约成本的目的。
例如从水上施工回收的钢护筒, 当时旧料处理为2000元/吨, 如重新碾平修整成钢板, 加工费为700元/吨, 而新购钢板则为5000元/吨 (均价) , 则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来, 仅旧料利用就能节省几百万元。
因此加强材料管理, 强化用“量”控制材料, 要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手, 材料成本才能得到有效控制。
6.2.2 材料“价”的控制
材料价格也是材料成本控制的关键。项目部要建立健全项目部的物资信息网络, 实时有效沟通材料价格信息, 建立良好的供求关系。在材料采购过程中, 项目部不但要实行招、议标模式, 而且还要积极地“走出去”, 了解外面的材料供应情况和价格, 价比三家, 在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。
6.2.3 材料“质量过剩”控制
在“创精品工程”的指引下, 各项目为创精品往往不惜血本提高工艺标准, 购买最好质量的材料, 结果是材料费用大幅上升, 施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下合理选择材料。
6.2.4 定期进行材料核销
工程项目的材料要实行动态管理, 施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场, 钢筋进场后直接转给协力队伍, 减少了二次倒运的费用。
在施工过程中, 物资部要定期对协力队伍的钢筋清点数量, 实行动态跟踪, 并根据施工完成情况及时进行材料计算, 算出损耗量, 超出规定的损耗范围后要扣协人队伍的钱, 并查找原因分析解决, 同时要防止协力队伍倒卖钢筋。
6.3 机械使用费控制
现代施工机械在施工中的作用越来越重要, 机械化程度高, 带来机械费用加大, 在成本范畴中比重越来越大, 机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下:
6.3.1 确保机械设备的完好率, 提高机械设备的利用
率, 防止机械设备闲置。机械设备要勤保养、时刻处于完好状态, 最大程度安排机械设备施工, 提高机械设备的利用率, 从而降低机械设备使用成本, 因此我们的机械管理、日常维修保养工作要做到位, “花小钱赚大钱”。
6.3.2 加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械
设备的易损件, 更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作, 严禁违规作业, 保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换也应加强审批与监控, 避免“水分”开支增加成本。
6.3.3 机械油料控制。机械油料漏洞很大, 应从3个方面控制油料:
(1) 油料进场时加油车过磅进, 空车过磅出;
(2) 加油由项目部的加油车送油 (油桶) , 派物资人员和调度一起监督, 司机签收;
(3) 督促机械司机当天填写机械运转记录, 项目部随时抽查运转记录, 比较油耗, 出现异常立即进行重点监控。
6.3.4 要加强所有机械的统一调配管理, 提高机械利用率, 降低机械成本。
6.4 施工技术和施工组织控制成本
在施工过程中, 施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中, 只注重了施工工艺的结果, 往往忽略了技术的经济成本含量, 造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性, 机械和资源要配置到位, 不能出现重复施工和返工现象, 工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。
6.5 工程结算控制
对于隐蔽工程要严格现场管理人员签认手续, 其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认, 同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算, 结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时不留变动活口, 单价要包死, 结算时要抛开中间过程, 只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量, 要由现场施工人员签认, 报项目总工程师和项目经理审批, 计划合同部核实后另行结算, 不得与投标预算清单内工程量一同结算。
对于投标清单上的工程量, 我们要把紧结算关口, 没有做的工程量就要扣下来, 这样一来项目部在一些工程项目上能在“量”上能节余一点, 如此长期“节流”下来, 项目部也能节省很大一部分资金, 这就是我们通常说的“水龙头节流理论”。
“水龙头节流理论”同样也适用机械租赁使用, 具体做法如下:各工区里的机械可以适当配少一点, 项目部可以抽调各工区间的机械统一调配使用, 就会减少机械闲置, 这样既可以提高工区里机械的使用率, 又可以降低各工区的机械使用费用, 节省部分机械租赁费用, 同样也能满足施工的需要。当施工高峰期到来时, 我们又可将水龙头打开, 适当增加机械, 保证施工进度。
7 降低“质量成本”和“安全成本”
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来, 两者之间是辩证统一关系。
不能过于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想;另外就是片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成不良的影响。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够, 有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。
因此工程项目前期要抓紧时间施工, 合理安排保证工期要求, 防止出现“工期成本”。
“安全成本”是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高, 提高安全措施肯定会增加安全成本, 但减少安全保障措施的支付, 一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。我们在施工过程中, 一定要确保施工安全和质量, 合理安排工期, 在降低安全和质量成本的基础上, 工期成本虽有上升, 但最终还是达到成本控制的目的。
8 凝心聚力, 打造一流团队加快施工
工程项目施工不是一个人能够完成的, 而是需要一个集体、一群人来完成的。
工程项目施工前, 项目部要针对每一个员工进行培训和教育, 教他们干活, 教他们思考进行成本控制, 教他们在什么时候讲成本控制而又不影响生产, 什么时候又要加大或舍得投入解决施工问题。
平时多关心员工, 增强他们的自信心, 并且还要保证他们的收入, 通过激励的手段提高他们的干活热情, 将所有人的力量发挥出来并往一处使。
要培养项目员工具有强有力的执行能力, 要确保项目经理的施工意图和施工安排在任何困难的条件下都能不打一丝折扣地完成。
工程项目施工开始后项目部员工之间要尽快完成磨合, 相互之间具有很好的默契和高度信任感, 工作时相互配合好, 这样才会有战斗力, 工程施工进度才会快, 我们的施工工期就会变短, 管理费和机械费自然就会少了。
总之, 培训出来的施工团队要是一支适合于项目经理的管理思想和管理理念的队伍, 具备良好的团队精神, 能在施工中相互配合。
项目部要加强领导班子建设, 定期召开民主生活会, 开展批评与自我批评, 同时领导也要加强自身的修养, 自觉将自已置身于职工监督之下, 不享受特权, 加强班子之间的团结。
9 沟通处理关系, 减少施工障碍
9.1 协调好与监理、建设单位的关系
铁路综合性工程特别琐碎, 需要协调的事情也特别多, 任何施工都要按照施工组织设计进行施工, 保证安全和质量, 让建设单位和监理放心, 经常和建设单位、监理沟通, 为施工营造一个比较好的外部环境。项目上的事情要随时沟通, 及时解决, 避免问题都留到最后解决。
9.2 处理好与地方政府的关系
只要施工就离不开工地, 工地也离不开地方, 协调地方关系和处理地方赔偿所花费的代价往往很大, 而且还不一定能取得好的效果。施工时要沟通到地方政府比较认同施工单位, 出现了问题才能依靠地方政府协商解决。
当然我们在必要的时候也要做出一点牺牲, 对待老百姓的赔偿要适当宽松, 为地方作一点贡献, 这样做也可能会给工程施工带来意想不到的方便, 施工加快了, 管理费用就降低了。
总之, 铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下, 充分发挥员工的积极性, 以成本控制为主线, 合理配置资源, 创造条件进行施工, 在满足进度要求的情况下, 尽量降低工程成本, 最终实现项目的赢利和提高经营管理水平。
摘要：成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心, 尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。本文通过一些的铁路工程项目, 归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法, 以取得铁路项目良好的经济效益。
关键词：铁路工程,成本控制,项目管理,成本测算
参考文献
[1]杨一华.论铁路工程项目施工阶段的成本控制[J].长沙铁道学院学报 (社会科学版) , 2006 (01) .
[2]曾洪泉.关于铁路工程项目成本控制的思考[J].当代经理人, 2006 (07) .
浅谈铁路工程项目成本管理论文 篇5
伴随着市场经济的发展，铁路工程项目可以通过有效的成本管理来提高自身的核心竞争力。但是从我国现有的铁路工程项目成本管理的情况来看，还存在着工程项目成本管理水平亟待提高的问题。因而，本文对铁路工程项目成本管理进行探讨。
一、铁路工程项目成本管理的必然性
我国社会经济的快速发展，极大的促进了基础设施建设的发展，铁路工程建设也不例外。铁路工程项目从应对竞争的层面出发，不断提高自身在工程项目方面的管理水平。铁路工程项目在确保项目质量的基础上，通过降低项目的施工成本来提升自身的经济效益。在这种情况下，铁路工程项目成本管理是提高铁路工程项目质量管理与经济效益两者有效结合的必然需要。铁路工程项目成本管理能够给铁路工程项目管理奠定必要的基础，对铁路工程项目的盈亏产生直接的作用，这些作用的发挥主要是通过对施工材料、劳动生产率以及设备等等进行管理来实现的。从铁路工程项目竞争的层面来看，企业若取得价格方面的优势就能较好的提高自身竞争力，因而就需要在铁路工程项目中加强成本管理。简而言之，铁路工程项目成本管理存在是必要的，有着不可取代的必然性。
二、铁路工程项目成本管理存在的问题
从我国铁路工程项目成本管理的实际情况来看，不同的铁路工程项目在成本管理方面存在着一定的区别，因而存在的问题也不尽相同。通常比较常见的成本管理问题主要集中在铁路工程项目成本管理意识较弱以及事前控制、事中控制和事后控制无法有效协调等方面。我国现有的铁路工程项目中，项目部普遍存着经济理念较弱的情况，也就是说在铁路工程项目的`内部，技术人员关注的是技术与质量，现场工作人员关注的是铁路工程项目的进度与现场施工，从事材料工作的人员关注的是材料采购以及材料的检验等等，对项目成本管理的重视程度较低。在现有的铁路工程项目成本管理中关注较多的是工程进度以及工程的信誉评价等等，对成本管理则表现为关注事后成本费用核算，而对事前策划与项目过程管理关注的较少。表现为较多的强调铁路工程项目中的客观因素，忽视了对自身原因的分析。导致无法明确铁路工程项目成本方面的真实情况，无法及时纠正项目管理过程中所存在的偏差，进而导致铁路工程项目成本出现失控。
三、优化铁路工程项目成本管理的策略
结合对铁路工程项目成本管理必然性以及现有铁路工程项目成本管理存在问题的分析，本文提出以下优化铁路工程项目成本管理的策略。
1. 加强铁路工程项目成本管理意识
铁路工程项目成本管理需要树立全员成本的管理理念，只有这样的才能全方面的对工程进行成本管理。通过全员成本管理理念的贯彻来有效的提高铁路工程项目成本管理意识较弱的问题，只有这样，才能实现全方位与全过程的成本管理，进而通过全员成本理念的贯彻来发挥成本管理所具有的优势作用。
2. 建立健全成本管理制度
在铁路工程项目成本管理中还应不断建立健全成本管理制度，对没有实施成本管理制度的铁路工程项目应建立成本管理制度，对已经实施成本管理制度的铁路工程项目，则应从项目的实际情况出发不断的健全成本管理制度。进而通过成本管理制度的执行和贯彻，来确保铁路工程项目中每一个管理人员和操作人员都承担相应的成本管理责任，进而建立起铁路工程项目的成本管理责任体系，从根本上提高成本管理工作效率。
3. 铁路工程项目施工过程成本管理
在铁路工程项目施工过程的成本管理主要表现在对人工成本、材料成本以及机械成本的管理。不同的铁路工程项目需要结合实际情况，对这些成本进行有效的管理。以机械使用费的管理为例，在铁路工程项目实施的过程中可以通过维持机械设备的完好率以及确保机械设备利用率等方式来有效的降低成本。除此以外，通过优化机械配件采购也能极好的降低机械成本的管理。值得注意的是，在铁路工程项目成本管理中，还应加强安全管理与质量管理。也就是说，在对铁路工程项目成本进行管理的工程中，还应结合控制铁路工程的项目质量，同时应确保项目人员的人身安全以及机械设备安全。
购房隐性成本在哪里 篇6
房价并非购唯一成本
在大多数购房者眼中，房价便是购房时的全部成本，按照这样的思路去考虑问题，价格的高低就对人们的购房选择产生非常大的影响，为了降低“成本”，人们便会不自觉地忽略房屋本身的许多因素，而去购买一些价格相对便宜的房子，但这往往就会走入了误区，看似得到了便宜，但去是得不偿失，反而要为此付出更多。
生活中这样的例子是并不少见的，比如记者有一位朋友，前一阵买了套房子价格还挺实惠的，但入住后却发现所在的行政区划内，居然没有一家大型购物中心。因而留给他的只有两个选择，要么打的到距离最近的环线外大卖场去购物，要么就在附近价格略高的连锁小超市购物，无论选择哪种方式，相比其原来的居住地方圆2公里以内就有三四家大卖场来说，显然极为不方便。而最令他头疼的是，到附近最近的菜场买菜，需要步行30分钟，无奈只能打的来回。这样，生活成本自然也就增加了不少。
上下班的交通也是不容忽视的问题，张雯住的地方看上去交通挺方便的，东侧与西侧就是两条交通主干道，但遗憾的是需要步行20分钟才能搭上公交车，许多人一天工作下来，下了车怎么也挪不动那双灌了铅的双腿。怎么办，只能搭乘“摩的”、“残的”，3元、5元钱的看你怎么砍价，更重要的，假如有读书、工作的女孩子在晚上9点以后回家，即使其他地方省些，做父母的都情愿让女儿打的回家。一个月下来，一家子至少增加四五百元额外支出，也许还是保守的估算，1年下来又是多少呢?还有一位朋友买的楼盘虽然比较远，但在白天还可以，有直达车，单程时间也就在45分钟左右，但碰到晚上加班就有问题了，回家时直达车没有了，只好打的回去，一趟就得100多元。一个月下来，花在上下班上的交通费就接近1000元。
记者举这么多例子在于说明这样一个问题：购房时要考虑的成本并非仅仅只有房价这一项，而是要通盘考虑所有的成本。
隐性成本不可忽视
说到这里，其实我们已经可以明白这样一个道理，购房时仅关注像房价这样的显性成本是完全不够的，买房往往会涉及到我们生活的方方面面，其中的许多隐性成本是我们不容忽视的。那么，什么隐性成本呢?在财务会计学中，隐性成本被认为是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
而从购房的角度来说，隐性成本就包括交通购物、居住成本等等。隐性成本首先具有隐蔽性。隐性成本中的一部分是潜在成本，要在以后才起作用，由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。所以对于购房者来说，了解其潜在性是认识隐性成本的关键。其次隐性成本具有放大性。以安全成本为例，今天省10元钱没有更换的旧电线，说不准明天就会着火，造成10000元的损失。对于购房来说同样也是如此，你有可能为了降低一些房价而忽略了将来的交通成本，但未来这些成本叠加就可能远远超过你先前节省的购房费用。最后隐性成本具有爆发性，积累量越大，其爆发性越强，最终就可能使你做出换房的无奈选择。
有些楼盘地段、交通、配套等方面的情况都非常一般，但在价格上却是挺实惠的，这往往成了吸引许多购房者的原因。但要知道的是，这些楼盘在房价之外将来可能还要付出的隐性成本是并不少的。比如，由于地段关系，有些服务网络，像送纯水、送牛奶、送信报、送快递之类的，相对中心城区，难免会有不尽如人意之处；再比如，边远地区相对中心城区来说，治安、卫生状况要稍差些；上下班路途遥远，虽然看似可以通过轨道交通、公共交通等来加以解决，但花在时间和金钱上的成本却是相当大的；还有些楼盘由于周边没有比较好的教育设施，这就给日后子女上学带来了不小的麻烦，使得不少家庭只能选择到路途较远的好学校上课，这不仅要花费大量的时间，而且接送子女上学也要花费家长不少的精力。
就这样，在不知不觉中购房者增加了不少开销，而这些开支，可以肯定，当初在购房时，许多人是不会考虑的，也根本不会进行计算的。
购房需衡量综合成本
由此我们可以得出这样一个结论，在购房时我们不能只看房价的高低，而是要综合考虑楼盘的各方面要素，并在此基础上细细掂量其显性成本和隐性成本，然后再结合自己的实际情况，做出正确的选择。而其中，有几点是特别要留意的。
一是要看看自己将来的工作地点可能会有什么变化，如果现在还吃不准的话，购房地点就应该选择在较为折中之处。反之，如果把购房地点落在比较偏远的地方，就会带来许多不必要的麻烦。
二是在购房前，就应当对楼盘周边的情况进行一番实地考察，尤其是周边的一些配套设施的情况，都要仔细地去一一了解，如果可能的话，还可以走访一二家当地住户，从他们口中得到一些切身的感受。
三是贷款利息也是购房时不小的隐性成本，目前的利率正出现逐渐走高的态势，而且从总体来说，当前利率仍然处在一个较低的水平。但在现实生活中我们发现，许多人贷款购房后，扣除每月还贷之后的生活开支已经安排的满满的。那么在当前的情况下，就一定要考虑利率上升可能增加的还款负担。
四是要避免跌入得房率的陷阱，有些楼盘看上去房价并不高，相比其他楼盘还是比较实惠的，但入住之后却发现，这类楼盘的得房率往往非常低，有些甚至连70％都不到，让不少购房者后悔不已。
五是无论是自住还是投资，购房一定要有长远的计划，因为目前的交易税费比较高，这个成本已经在购房时占有了不小的比例，达到了10％左右，这一点是广大购房者不得不要留意的。
论铁路工程投资控制与成本管理 篇7
科学制定项目管理办法及相关规定是确保铁路工程建设投资有序开展的重要保障, 应全面涉及项目立项、总则、计划制定、调整、项目处罚、监督等各项内容。除此之外, 还应当落实科学、民主的决策实施程序, 以达到强化投资项目监督管理、提高政府资金使用效率的目的, 从而确保铁路工程投资管理向法制化、制度化、规范化的方向发展。铁路项目实施过程中, 要严格执行各项报批程序, 运用工程估算控制概算、运用概算控制预算, 进而实现总体的投资控制目标。同时, 应强化铁路工程前期投资控制, 严格审核可行性研究报告, 通过多方案论证、比选, 优选出技术经济合理、先进的最优方案。认真对铁路工程项目的施工选址、工艺、规模、环境、地基处理方案等影响投资效益的重要因素进行调查研究, 在充分考虑经济指标和技术指标的基础上避免投资决策的盲目性。
2 当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题
铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中, 许多铁路施工企业只注意事后控制, 忽视事中、事前控制, 造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况, 而不能及时进行偏差纠正, 从而使得项目成本失控。造成这种问题的原因主要有:铁路施工项目是在项目内部进行, 项目管理意识不强。搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验, 而无人关心工程项目的成本管理工作。对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生, 而不加以控制。致使材料进场无数, 出库无数, 余料无回收, 失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后, 下料计算不准确, 废品率超标, 材料供应记录不全, 供货量与实际不符。都是造成项目成本失控的主要原因。
3 铁路工程项目成本控制的途径
项目工程设计阶段是铁路工程前期投资控制的关键环节, 这使得设计单位必须对项目技术和经济的可行性负责, 尤其要重视项目投资控制。
3.1 实施设计招标, 加强设计阶段投资控制
加强设计阶段投资控制, 应当实施设计招标制度, 引入竞争机制, 从工艺流程、设计取费、设备选型等多方面出发优选最佳设计单位, 以加强设计环节的投资控制;严格审核设计文件, 运用价值工程对经济指标、工程造价阶段性目标进行分析, 不断完善设计文件, 确保项目投资规模控制在概算范围内;铁路工程参建方要共同参与设计交底和图纸会审工作, 不断优化设计, 为施工现场配备设计人员, 以便于及时处理设计中与实际施工情况不相符的问题, 确保设计变更的合理性。
3.2 合理确定材料价格, 控制材料费用
材料费用是铁路工程投资控制和成本管理的重点, 在招标阶段要严格执行物资招标程序确定材料价格, 在工程建设阶段要严格按照消耗限额控制材料用量。由于材料性能、质量等因素会直接影响工程投资控制效果, 所以应加强采购材料质量的监督, 禁止质量不合格的材料进入施工现场。同时, 材料采购部门要及时掌握建筑市场产品信息, 对工程建设所需材料价格、质量进行对比分析, 确保采购物美价廉的材料, 有效控制工程投资。在工程建设过程中, 要时刻关注法定造价机构定期公布的指导价或信息价, 准确掌握不同地区、不同规格材料的价格变动情况, 防止因价格信息不对称而造成投资成本加大。尤其要重视材料采购单价的控制, 定期绘制主要材料的时间价格曲线图, 分析材料价格的周期变化规律, 在综合市场经济运行情况、技术曲线分析情况、通货膨胀状态、材料中短期价格变化等因素的基础上, 判断材料的价格走势, 制定相应的材料采购计划, 力求降低材料成本费用支出。
3.3 严格控制变更设计, 避免投资失控
在铁路工程建设中, 水文、地质、不可抗力等因素均会对工程建设造成重要影响, 致使施工条件发生变化, 从而引发设计变更, 直接关系到工程投资控制效果。所以, 设计变更必须作为工程投资控制的一项重要内容。铁路工程设计变更要以合同文件和变更设计管理规定为依据, 对施工单位因自身原因造成的索赔要求予以坚决否定、驳回;对因设计方原因造成的设计变更, 要经过预估、评审、实施三个步骤, 在变更方案经过审批过后制定施工办法、落实施工组织措施, 以确保有效控制工程投资;强化对施工单位擅自更改设计方案、增加设计工程量等违规行为的监管, 杜绝出现投资失控的现象。
3.4 强化现场签证管理, 控制不合理成本支出
在铁路工程建设过程中, 要强化现场签证管理, 以降低不合理的成本费用支出。铁路工程是一项建设周期较长的工程, 难免会遇到设计变更、合同差异、工程量增减等问题。投资控制人员应当结合施工的具体情况, 加强对现场签证的控制, 做好相关的索赔记录, 加强与现场监理的沟通, 以获取完备的签证手续, 提高现场签证的合理性、规范性, 将工程投资控制落实到实处。
4 小结
总之, 投资控制是铁路工程项目管理的重要内容, 应当将其贯穿于工程勘察、设计、施工、材料采购等各个环节之中, 对工程投资实施动态、全方位的控制, 力求合理降低工程成本, 取得最佳的工程建设投资效益。
参考文献
[1]游峥嵘;浅谈施工方案与成本控制[J];大众商务;2010年10期
[2]罗霞;彭尚平;项目管理的价值评价方法研究[J];商业时代;2007年15期
[3]孟昊;施工项目管理与项目成本控制[J];知识经济;2010年21期
铁路工程项目成本管理与控制 篇8
一、铁路工程建设项目成本管理和控制的重要性
我国经济的发展, 促进了基础设施建设投资的增加, 铁路工程项目的建设也获得了快速发展, 为了应对激烈的竞争, 需要加大工程项目的管理力度, 在保证质量的前提下, 降低项目施工的成本。
铁路工程建设项目的成本控制和管理, 是提高项目工程质量和经济效益的必然要求。对项目工程的成本管理和控制, 是搞好项目管理的基础和前提, 对工程施工的盈亏起到直接影响, 这就需要加强对施工材料消耗、劳动生产率、设备以及质量的管理。当前项目工程的竞争主要是价格的竞争, 要想提高竞争力, 需要加强对工程施工成本的控制和管理, 提高管理和控制的水平, 为竞争力的提高提供有力保障。
可见, 对工程项目的综合管理, 特别是对工程项目的成本管理, 直接关系到项目工程收益的高低, 这就需要加强对铁路工程项目建设的成本管理和控制, 为提升竞争力奠定坚实的基础。
二、工程项目成本管理和控制概述
(一) 工程项目成本内容
成本控制是对项目工程的成本进行管理, 既包括对内部成本的管理, 又包括对外部成本的管理, 前者主要是投标成本、项目实施成本和保修成本, 后者是指自身成本以外的所有费用, 如政府成本和社会成本。在铁路项目工程中, 铁路部门不可避免地要跟政府打交道, 部分地方政府为了保护本地企业, 实行保护政策, 导致外来企业的成本增加。在工程项目施工中, 会受到各种社会因素的影响, 如各种捐助和支援, 以及团体的干预。同时, 对工程项目的成本控制和管理需要贯穿于整个施工的全过程, 在准备阶段、施工阶段和竣工阶段都要进行成本管理和控制。
(二) 工程项目成本控制和管理的原则
1. 全面成本管理原则。
对项目工程成本的管理和控制是一项综合性的任务, 涉及工程项目施工的各个环节, 因此在对成本的控制和管理中, 需要综合利用各个方面的力量, 明确所有管理人员和施工人员的责任, 要提高成本控制的意识。
2. 成本最低化原则。
对项目工程的成本控制和管理的目的是在各种手段的作用下, 不断降低施工项目的成本, 满足最低目标成本的要求, 做到项目工程成本的最低化。
3. 权、责、利相互结合。
在对成本的控制和管理中, 为了实现成本的有效控制, 需要做到权、责、利的相互结合。提高工作人员的成本控制意识, 每个员工都承担一定的成本责任, 加强成本控制与工资和奖金挂钩, 为成本控制奠定坚实的基础。
4. 真实性、及时性和可追溯性原则。
在项目工程成本的管理和控制中, 要综合运用行政、经济和法律手段, 保证过程的真实性和及时性, 并且要有可追溯性, 进而确保成本在项目建设中真实地反应出来。
三、工程项目成本管理与控制和铁路工程建设项目的靠近点
在铁路工程建设项目中, 项目成本的管理和控制对项目经济效益的高低起着决定性作用, 因此, 铁路施工单位要寻找工程项目成本管理与控制和铁路工程建设项目的靠近点, 做好工程项目成本管理与控制工作, 最大限度降低单位的整体成本, 减少材料的耗费。
(一) 做好成本预算
要做好成本预算先要进行成本测算, 这是进行科学预算的基础和前提, 对于提高成本预算的科学性和合理性有着积极的促进作用。因此, 要对工程中的人工费进行分析, 采取合理的方式雇工, 在保证施工条件的基础上节约工程施工的成本。在对人工费用进行预测的同时, 还要对材料费用进行预测。在铁路项目工程施工中, 材料费用支出占有很大的比例, 因此要对材料费进行严格的分析, 做好预算的规划。在预算过程中, 还要将设备的使用费计入在内, 对设备数量的计算是根据施工方案进行分析的, 因此要对突发情况进行方案的调整, 提前改变预算, 避免对工程进度的影响。可见, 做好工程项目的成本预算对整个工程施工有着不可忽视的影响。
(二) 加强对材料和设备费用的控制
由于在铁路项目工程的施工中, 材料和设备的费用占有较大的比重, 工程成本控制和管理工作的开展, 需要从控制材料和设备的费用着手。首先, 将材料的采购放在工程成本控制的关键环节, 利用合理的策略和价格监督体系, 选择价格低并且质量优良的材料。其次, 实行限额领料制度, 在施工过程中, 要加强对成本的管理和控制, 限额领料制度可以有效地对施工的过程进行监督, 减少不必要的损耗。同时, 对于节约材料的行为予以鼓励和奖励, 对耗费大的行为予以一定的惩罚, 增强员工节约施工成本的意识和责任感。对材料设备的管理必须全面, 要在采购、收、发、管、用各个环节严格加强管理, 对材料费的支出进行有效控制, 使材料成本始终处于有效控制之内。
在对材料费用进行合理控制的同时, 还要对设备的价格进行控制和管理, 最大程度提高设备的效能。首先要根据施工的特点制定一定的设备使用计划, 避免出现设备的闲置, 其次要选择合适型号和性能的设备, 提高设备的利用率, 保证施工的进度和质量, 降低机械使用费用。
(三) 建立成本控制制度
实现铁路工程项目的成本控制和管理需要依赖成本控制制度对成本控制工作进行指导。首先, 要做到责、权、利的结合, 在工程项目的施工中, 工程的管理人员和操作人员都要承担一定的成本控制责任, 形成成本控制责任网络体系。同时, 相关管理人员要进行相应的监督和管理工作, 规划各个环节的费用支出, 优化成本。另外, 在成本控制与管理中, 要做到有奖有罚, 进而取得较好的经济效应。更要建立目标责任制度和风险预测制度, 让每个员工承担一定的成本控制责任。同时, 要对风险进行预测, 以便采取回避和转移等措施, 将风险损失降到最低。
(四) 加强对工程资金的管理
在铁路项目工程的成本控制中, 除了对支持费用的管理和控制, 还要对项目工程的资金进行有效管理。一方面, 核对工程的投资, 确保工程施工的质量和进度符合规定的要求;另一方面, 加强资金的平衡, 充分发挥资金的作用, 将工程施工按轻重缓急进行分类, 合理分配工程的资金, 保证工程资金的安全。另外, 还要做好工程竣工的验收工作, 保证工程项目的质量。铁路项目工程关系着国家经济的发展和社会的进步, 必须严格对质量进行监督, 真正发挥基础设施的作用, 确保铁路项目工程的质量, 避免由于质量问题而引起的二次施工, 减少额外费用的支出。
隐性成本铁路工程 篇9
一、完善项目成本核算与控制管理机构
在铁路工程项目建设中, 要想做好项目成本核算控制工作, 必然需要设立与之相适应的管理机构, 并配以经验丰富的专业成本核算人员, 用以落实各项核算、管理控制工作, 明确各系统与各部门的具体职责, 最终形成有着清晰全责的基于项目经理的项目成本管理小组, 并构建对应的成本管理体系, 从整体上提升人员成本核算控制意识[1]。如:技术人员主要抓技术落实工作, 在确保施工质量的同时最大限度节约工料, 并减少机械停置时间;而计划人员则严抓组织措施落实情况, 对项目工程建设的工期、用工等情况加以控制, 以此来明显降低其间接成本;机械管理员则做好对机械利用情况的控制, 最大限度提高机械利用率;材料管理员严抓材料成本控制工作, 做好对材料的采购、验收与保管等工作;质量管理员则严抓项目工程质量控制工作, 确保项目工程建设能够严格参照工程交工验收标准作业, 最大限度降低质量成本;项目成本核算人员则需做好成本核算与分成工作, 减少开支差错;财务人员则需做好收支管理与债权债务处理工作, 最终形成一个全员参与且权责明晰的项目成本管理体系。
二、准确把握铁路工程成本核算控制重点
首先, 对人工费加以控制。当前, 在铁路工程概算编制中, 一般地区的人工费用标准都比较低, 故在项目工程建设中, 其人工费用核算控制空间并不是很大, 并主要从用工数量上加以控制。为此, 就可通过革新施工技术, 提高施工队伍技能, 优化配置人力资源, 尽量减少非生产人员数量, 从而在提高工程建设质量的同时, 有效控制人工费用;其次, 对材料费用加以控制。在整个铁路工程建设中, 材料成本占据了较大比例, 且存在着较大的浪费情况, 即便是其他成本有所亏损, 也多半会靠节约材料成本来解决。故为了更好的做好铁路项目成本控制工作, 做好材料成本控制是关键。具体有:1有效控制材料用量。即按照定额形式来明确单项工程所耗材料用量, 同时严格落实材料进场验收与限额领料制度, 以此来最大限度减少施工材料的不必要浪费, 控制材料成本;2有效控制材料价格。落实责任成本管理工作, 积极改进施工工艺, 推广使用材料消耗少的新技术与新工艺;对材料性能加以分析, 从而在确保材料质量的同时, 使用低价材料, 并做好材料周转管理工作[2];最后, 对施工机械费用加以控制。在铁路项目施工中, 需要制定对应的施工组织设计, 对施工现场的各类机械型号与数量加以配置, 做好对各类设备租赁计划的有效管理, 并有效控制其租赁费用, 完善对设备调度工作, 切实提高设备的利用率。
三、做好对铁路项目建设的经济分析工作
因铁路项目工程一般建设周期都比较长, 而且在建设周期内若想全面把握项目工程成本核算情况, 经济活动分析工作就显得很有必要了, 而且这项工作必须贯穿于整个项目建设始终。首先, 项目开工之前, 项目经理部需对整个项目责任成本加以明确, 同时将其分解, 落实到各个环节。如因拆迁、图纸等客观因素影响而无法及时编制出完整的责任成本, 则需先根据那些确定的部分编制出对应的责任成本, 待施工中条件成熟后, 再编制出更加完整的责任成本, 以此来保证项目成本控制的连续性;其次, 在铁路项目施工中, 需定期召开项目经济活动分析会, 进而展开对相关数据的统计、对比与分析工作, 及时把握项目成本发生情况与责任成本落实情况, 从而对成本走向加以预测, 并采取对应改进措施;最后, 在项目工程竣工之后, 需及时对项目经济管理情况加以总结。通过总结分析, 明确项目建设的盈亏点, 总结经验教训, 从而为后续工程建设与成本核算控制工作的展开提供依据。
四、加强各方沟通, 落实项目工程合同管理
一方面, 在铁路项目工程建设中, 施工方还需做好同各方面人员的沟通交流工作。如积极同设计单位相联系, 争取早日确定施工工期, 并做好对施工图中工程数量的清理工作, 及时清理、计算出那些有误的工程数量, 并报告给设计单位;处理好同监理单位间的关系, 确保监理单位能够全方位考量项目的整体施工情况, 从而确保整个项目施工的质量与进度, 为项目成本核算与控制工作奠定基础;处理好同当地政府和群众的关系, 避免发生阻工事件, 确保工程施工的有序进行, 减少不必要的资金投入与成本支出。另一方面, 施工方还需做好合同管理工作。即在全面分析、应用相关合同条款争取变更条件, 并签订相应劳务合同的时候, 在合同条文设计中综合考虑到各种影响项目成本与效益的可变因素, 以此来减少不必要的成本支出。
五、结束语
总而言之, 伴随我国社会经济的持续发展与铁路工程项目建设的有序展开, 进一步强化铁路工程项目建设的成本核算与控制工作, 显得越来越重要了。为此, 在铁路项目工程建设中, 施工方需从多方面入手, 逐步完善项目成本核算与控制管理机构, 准确把握铁路工程成本核算控制重点, 并做好对铁路项目建设的经济分析工作, 落实项目工程合同管理, 最终在确保项目工程施工质量的同时, 对其项目成本进行有效控制, 从整体上提升铁路项目工程建设的经济效益与社会效益。
摘要：如今伴随我国社会经济水平的逐步提升与铁路工程建设整体水平的日渐提升, 进一步强化铁路工程建设的成本核算与控制工作, 显然已经成为了铁路工工程项目建设单位重点关注的问题。基于此, 文章就铁路工程建设的成本核算与控制工作的有序展开提出几点意见。
关键词：铁路工程,成本核算,控制
参考文献
[1]余燕.浅谈铁路工程项目成本失控的原因及对策[J].建材发展导向, 2013, (12) :223-224.
浅谈铁路工程项目成本控制 篇10
1 铁路工程项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心, 在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则:全面性原则、成本最低化原则、目标管理原则、责权相结合的原则、例外管理的原则。
2 当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题
首先, 铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中, 许多铁路施工企业对施工完成本核算非常重视, 但对施工前的成本控制却不力, 使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标, 不明白每月的成本控制计划, 因而就不知道采取措施进行控制造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况, 而不能及时进行偏差纠正, 最终导致项目成本失控。目前, 我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象, 也就是在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验, 而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确, 但项目效益是靠大家来创造的, 如果搞技术的为了保证工程质量, 选用了虽然可行却不经济的方案施工, 必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只从质量角度出发, 采购了优质高价的材料, 即使是材料使用中没有一点浪费, 成本还是降不下来。
其次, 材料费一般占工程成本的70%以上, 在管理上有些铁路施工企业没有领料用料制度, 或有制度无人执行, 致使材料进场无数, 出库无数, 余料无回收, 失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后, 架子队忙于出产量, 材料物资过量消耗, 机构设备过度磨损, 小型手动工具无人爱护, 有时借出有手续, 还回无验收;下料计算不准确, 废品率超标, 钢筋堆放无人看管, 遗失时有发生, 造成闲置浪费, 材料供应记录不全, 供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员, 没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人, 这也是造成项目成本失控的主要原因。
最后, 铁路施工项目重视生产成本, 弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生, 而不加以控制。实际上, 不可预见成本也是可以控制的, 如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。
3 铁路工程项目成本控制的途径
工程成本分为间接成本和直接成本。
间接成本的支出与工程施工无直接关系, 主要是由项目管理机构的组成来决定。因此, 要精简管理层, 尽量选用一专多能型的管理人员, 经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构, 同时对各项间接费用进行分解, 制定合理间接费开支的各项指标, 压缩开支。如在选择临时房屋时, 应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较, 选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析, 发现问题, 及时反映, 分析原因, 制定纠正措施。
直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用, 它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键, 而材料费又占工程成本的60%~70%, 是影响成本的主要因素, 因而是成本控制的重点所在。
降低工程项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又开支;只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制, 必须加强以下几方面的工作:编制科学合理的施工组织设计;实行二次预算分割, 合理制定项目目标责任成本, 采取经济措施控制工程成本;加强质量管理, 控制工程质量成本;加强安全管理, 控制安全事故对工程成本的影响;加强合同管理, 做好调概索赔工作。
4 结论
工程成本控制的最终目的, 就是向成本要效益, 就是以最低的成本投入, 获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作, 涉及各部门、各环节及人、材、物各要素, 稍有不甚, 就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点, 这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念, 因为工程项目的效益, 是企业生存和发展的物质基础和经营目的, 是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本, 以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标, 项目完工后, 通过考核与分析, 确认项目成本完成情况, 并认真实现奖罚。
企业在搞好工程成本控制的同时, 还要开展增产、节能降耗的活动, 以及采用先进的科学技术, 从而降低成本, 取得好的经济效益。同时, 还要加强企业的基础管理工作, 如劳务队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等, 企业的整体效益才能得到提高。
参考文献
[1]国家标准《建设工程项目管理规范》 (GB/T50326-2006) .
高速铁路工程施工成本控制新特点 篇11
关键词：成本,控制,特点
根据UIC (国际铁道联盟) 的定义, 高速铁路是指营运速率达每小时200公里的铁路系统。近年来, 我国铁路正在开始大规模的客运专线建设, 其中诸多客运专线都是按每小时250~300公里、甚至更高标准建设的。中国铁路建设走过了规模最大、标准最高的发展时期。“十二五”时期, 仍然是铁路建设加快推进的时期。下面主要探讨一下环境的变化给施工企业成本控制带来的新变化。
一、高铁给施工企业带来的挑战
1、市场开放, 政策因素影响大。
目前是铁路项目标段划分较大, 单个标段超过十亿元、甚至数十亿元的标段都较为普遍。随着铁路建设市场的进一步开放, 具有公路、铁路、房屋、桥梁等资质的特大型企业, 具备相应其他条件, 都可参与高铁建设。铁道部为表示其行业的开放程度, 还特别规定了原铁路施工企业外的其他施工企业中标的最低份额, 行业准入门槛已经被打破了, 竞争愈加激烈。铁路建设行业是受国家政策影响较大的行业, 2008年金融危机爆发以来国家出台了一系列的“扩大内需, 保增长”经济刺激计划, 铁路建设投资从2007年2, 520亿元, 一跃增至2010年的7, 091亿元。2011年面对国内较大的通胀压力, 铁路建设市场势必要进行结构调整, 今后铁路项目将遵循“保在建、上必需、重配套”原则。
2、高投入, 带来设备购置风险。
高铁施工, 桥梁、长大隧道占比高, 对设备的要求更高;大型、新型设备得到大量应用。最典型的是提运架设备, 当前较为普遍使用的900吨箱梁提梁机、运梁车、架桥机等, 这些设备单台套价格普遍在千万以上, 进口设备价格更高, 并且在国外的应用范围也很窄, 若完全新购设备, 每个标段用于购置此类设备的投入就是一个惊人数字。“十一五”期间铁路项目集中开工, 施工企业设备难以分身, 必须新增设备才能满足工程需要。随着国内铁路建设市场的阶段性调整, 设备闲置是不可回避的问题。设备的高投入, 成本难以在短时间内收回, 势必会给施工企业带来较大的财务风险。
3、建设期风险大。
客运专线项目标准高、工期短, 工程量大, 设计任务重, 设计深度不够, 开工初期经常出现设计部门不能按时提供设计图纸的情况, 影响正常的施工生产, 影响工期。同时, 在施工过程中由于各种因素会产生大量设计变更, 二、三类变更会包含在合同总额的风险包干费用中, 而一类变更要经过严格的审批程序才能够得到确认。“十二五”期间铁路建设招标将采取施工图招标的方式, 这种矛盾会在很大程度上得以缓解。另外, 由于征地拆迁难, 致使部分工程项目难以按期开工。这些种种因素都是困扰施工单位、影响工期的重要因素。
4、劳务分包管理风险高。
众所周知, 国内面临着较大的通胀压力, 劳动力价格持续走高。铁路工程建设需要大量的劳动力, 工人工资增长较快, 相应的劳动力价格预算很难得到相应调整, 必然会产生劳资纠纷, 影响工程进展。铁道部积极倡导“架子队”管理模式, 但受到劳务市场发育的限制, “架子队”在有些铁路建设项目上往往流于形式。加之各级对现行政策理解不透彻和对各类检查、监督的担忧, 专业分包的模式又同样难以落实。
5、成本控制难度大。
高铁施工的特殊性, 对原本盈利能力就很差的施工企业带来了更大的挑战。高铁施工企业如果不结合项目规模、特点、复杂程度及施工条件, 制定切实可行的实施性施工组织方案, 就可能导致工期延误, 所需人力、物力增加, 项目成本费用增加。高铁施工属高危行业, 如对施工安全质量重视不够, 酿成事故, 将额外增加项目成本, 影响企业信誉, 严重的甚至影响高铁施工企业投标新的项目, 给企业带来灾难性损失。
二、高铁项目成本控制的新特点
1、成本控制, 技术先行, 合理和优化的方案是完成本目标的保证。
高铁项目具有规模大、标准高、环境复杂等特点。工程项目开工后, 应对标书中的施工组织设计进行优化, 或者重新编制实施性的施工组织设计。对于费用较大、具有较高难度、重点工程项目等情况, 应组织力量集中编制优选施工方案, 合理配置资源, 实施重点控制, 将价值分析方法运用到施工方案的优选中去。施工方案是工程成本的决定性因素, 方案对项目成本的影响是直接的, 也是至关重要的。有了优选的施工方案, 成本的目标控制就有了保证。
2、架子队核算已成为成本控制的基础。
在国内, 高铁项目无不推广 (倡导) 架子队的管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍, 是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层, 以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者 (统称劳务作业人员) 为主要作业人员的工程队。架子队已经成为高铁项目施工的基本作业组织形式。在施工企业内部经过几年的治理整顿, 架子队组织形式正在逐步建立, 对加强劳务管理, 预防和减少决劳务纠纷, 防止效益流失起到了一定作用。推行架子队管理模式, 消灭包工头, 避免劳资纠纷, 提高了项目经济效益。由于架子队模式的普遍推行, 架子核算也成为成本控制的重要一环。
3、拌合站核算是高铁项目成本管理的新亮点。
铁路客运专线与其他工程相比, 一个突出的特点就是桥梁、隧道比例较高, 桥隧一般要占到总规模的70%以上。除桥隧外, 路基工程还需要完成大量CFG桩进行地质改造, 以达到防止路基沉降的技术要求, 大量高强度、高耐久性的混凝土在工程中使用。目前, 在国内高铁施工现场, 混凝土都是在现场集中拌合, 每一铁路项目都要建设多座大型的混凝土拌合站。国内在建高铁项目的混凝土拌合站实现了标准化生产。拌合站的投入产出及产品质量已经成为现场成本控制的重要一环。现场生产要及时分析拌合站投料与产出的配比关系, 分析各项材料实际投入与理论配合比、施工配合比差异, 及时发现偏差, 适时调整, 既是保证混凝土产品质量的需要, 也是成本控制的需要。
4、控制财务风险已成为重中之重。
高铁施工标的大, 一个标段通常达几十亿。这样大的标段在给施工单位带来惊喜的同时也带来了空前的资金压力。高铁项目按年度、月度计划拨付预付款, 按季度计量, 强大的资金流是高铁施工的诱人之处, 但这部分资金是在本项目封闭运行的, 难以参加到施工企业整体的资金循环中去, 发挥全局性的作用。如何运用好资金, 充分发挥资金的作用, 以资金的优势达到降低成本的目的是施工组织的又一个难题。而另一方面高铁项目施工又要垫付大量流动资金, 大量投入设备、材料, 实际投入与其他项目相比高得多。高铁项目技术含量高, 工程复杂, 往往会产生大量的设计变更, 由于设计变更要层层审批确认, 上报铁道部, 经发改委批复概算调整后方能办理验工计价, 周期相当长, 占用大量资金。并且高铁项目一般都采用省部共建模式, 省 (市) 政府与铁道部共同出资建设, 任何一方出资困难都会使高铁施工陷入危机, 增加工程项目成本支出, 带来极大的财务风险。
5、安全成本已成为重要方面。
施工企业的安全成本是指企业在施工生产活动中, 发生的一切与安全有关的费用。简单理解, 可以将安全成本分为保证性安全成本和损失性安全成本。目前高铁施工, 已经将安全提到非常重要的高度。铁路建设合同中将建安工程费的1.5%作为安全生产专项费用, 单独考核, 但安全投入不仅仅局限于此项费用。安全成本是安全生产各项工作的综合反映。通过对安全成本经济特征分析, 在确定安全成本最佳投入量时, 既要进行总量控制又要进行构成控制, 既要进行结果分析又要进行过程分析。显性成本是典型的保证性成本, 而损失形成的成本则是难以计算的, 在高铁建设过程中发生事故对施工单位无疑是会带来较大的损失, 根据事故的严重程度除带来内部可以估算的损失外, 还会带来一系列外部影响和处罚, 如罚款、停止铁路项目投标等, 这些损失是很难估量的。
施工项目的成本管理是一个综合的过程, 其间涉及到了从项目投标到竣工的各个环节。高铁施工对施工单位既是机遇又是挑战, 总体看来高铁建设的市场化程度在逐步提高, 风险与机遇并存。在近年的基本建设形势下, 施工企业无一例外采取了依靠规模谋求发展的战略, 但我们必须对高铁施工的成本控制有一个全面、清晰的认识。
参考文献
[1]建设部.建市[2004]234号.关于进一步开放铁路建设市场的通知.