涉外铁路工程（共4篇）
涉外铁路工程 篇1
中海石油缅甸有限公司于2005年10月至2007年4月期间,在缅甸兰里岛进行了RM19-1-1、RM19-3-1两口勘探井的钻井作业。中海油田服务股份有限公司基础中心承担并完成了上述两口井的钻前工程建设任务。
在钻前工程建设过程中,缅甸政府不允许外国劳务与施工机械进入缅甸市场进行施工作业,因此必须从当地组织施工队伍进行钻前工程作业。为了确保钻前工程建设的工期、质量、成本按中海石油缅甸有限公司的计划顺利进行,缅甸有限公司委托中海油服缅甸钻前项目部进行总包运作。项目部在选择分包商、合理控制分包费用方面进行了周密、详尽和探索性的商务工作并取得了成功。在此,结合RM19-1-1、RM19-3-1两口勘探井的钻前工程的具体实施情况,对涉外工程商务工作的思路与方法进行探讨。
1 涉外工程商务工作的关键环节
1.1 全面细致的市场调研
全面细致的市场调研是做好商务工作的前提。在缅甸进行钻前工程施工,面对的是一个全新的作业环境,语言、社会文化、宗教信仰、行为方式、资源状况等都与国内作业环境存在巨大的差异。因此该涉外工程中首先要做的就是熟悉并适应这个环境及其中的行为规则,在该环境中寻找本工程所需的各类建筑资源,了解其供应状况、市场价格等信息。
经过笔者及所在的项目部对市场进行详尽的调查研究,对缅甸的整体社会状况和建筑市场有了初步认识:
1)缅甸社会经济发展水平十分落后,工业不发达,产品匮乏,大多数生产、生活物资依靠国外进口,价格很高。如工程建设常用的水泥,在缅甸只有一家水泥厂且产品质量不稳定,又由于缺乏建材检测实验室,为保证施工质量,当地用于施工的水泥多从泰国进口,价格约为国内同等产品价格的3倍左右;在RM19-1-1、RM19-3-1井所在的兰里岛,交通状况相对较落后,到达现场的水泥价格就更高了;在生活基本物资方面,如食品等施工后勤保证物资的价格也相当于国内价格的3倍左右。
2)建筑业比较落后,企业规模小。只有Asia World Company(亚洲公司)United Engineering Group(UE公司)等几家公司具备国内中等建筑公司的规模,且建筑技术水平很低,缺乏建筑机械及熟练的技术工人。受气候和体质影响,工人的劳动强度和作业效率低,单个劳动力每天工资折合人民币约15元左右,但每个工人每天完成的工作量不及国内力工的六分之一,综合来看劳动力价格约为与国内价格的3倍。同时,当地人受英国殖民统治影响,每天工作时间决不超过8 h,工作期间有喝咖啡的习惯,几乎都不愿意加班。
3)缅甸政府对建筑市场缺乏必要的行政管理,当地企业从事建筑活动一般都无需资质许可,缺乏工程质量监督机构,以及必要的建筑规范、预算定额等基础资料,工程建设程序步骤也不符合国际惯例。这些因素对外国施工企业在缅甸进行工程建设较为有利,简化了一些必要的行政审批手续,使工程组织起来比较容易,但也同时造就了当地企业施工不规范,质量意识、工期意识比较淡薄的行业作风。
4)企业的市场行为不太规范,市场信息传递速度慢,缺乏竞争。如亚洲公司等一些较大规模的企业多有政府背景,存在垄断行为。
5)基础设施建设比较落后,尤其是交通运输状况。RM19-1-1、RM19-3-1井场所在的兰里岛,陆路交通依靠的仍是20世纪30年代英国人修建的一条简易道路,桥涵多为简易木桥,通行能力在5 t左右,如果在岛上进行大规模的施工作业,只能利用登陆艇进行施工设备和材料的运输工作,包括钻井作业设备与泥浆、固井材料,运输成本极高。同时为保证钻井设备在岛上转场运输,需对原有桥涵进行加固或重建,大大增加了钻前工作内容,同时增加了石油勘探成本。
所有这些情况都不同于国内市场与作业环境,给本工程的工程勘察设计、施工组织工作提出了新的课题与考验,必须拿出针对性的方案,方能确保工程建设的顺利进行。
1.2 分包招标工作
做好分包招标工作至关重要。选择一个有实力、重信誉的分包施工队伍是完成整个钻前工程建设的关键所在。为了做好招标工作,除做好前期调研外,还要重视基础工作,尤其是对工程的工作内容和数量要有准确的描述和计算,以及符合当地市场行情的成本测算。
在RM19-1-1井场建设分包招标中,笔者及其所在项目部根据前期调研获得的信息,将招标文件和图纸有针对性的发给几家建筑施工公司,邀请他们就RM19-1-1和原计划的RM19-3A-1井场建设进行投标报价。由于市场风气及社会背景的因素,几家公司都没有在规定的时间内报价,且报价内容和形式大相径庭,相互之间几乎没有可比性。钻前工程土建施工部分各家报价如表1。
针对这种情况,项目部根据设计图纸的工作内容与数量,参照国内定额,结合缅甸的市场行情,测算出完成上述井场钻前工程建设的合理费用约为28万美元,再从报价单位中选择相对实力较好的公司进行面对面磋商。最终以25万美元的分包价格选择了政府背景深、资金垫付能力强的Asia World Company(亚洲公司)作为整个钻前工程土建部分的分包商,选择U.N.O Consultant Geotechnical Engineering Group作为井场及登陆点工程地质勘察的分包商,选择Smart Technical Services Co.,Ltd.作为水源井的施工分包商。本次招标中,虽然选到了满足要求的分包商,却导致招标工作时间延长,影响后续工作计划。
在RM19-3-1井场建设施工分包招标过程中,项目部吸取第一次分包招标的教训,在招标前根据设计方案和图纸对工作量进行了计算统计,并将工作量清单随同招标邀请书、设计图纸一同提供给投标单位,使投标单位报价基于一致的工作内容与数量,提高了分包商之间投标报价的横向可比性,同时,也减少了因招投标双方对图纸理解差异而产生的报价分歧,为下一步的合同价格谈判奠定了良好基础,缩短了谈判时间,加快了项目建设进度。
1.3 价格谈判工作
成功的价格谈判是商务工作价值的体现。谈判是人们为了协调彼此之间的关系,满足各自的需要,通过协商而争取达到意见一致的行为和过程,是实现双方商业利益的手段。谈判的结果不是要有一方输或者赢,而是双赢。因此,谈判双方应该通过交换观点进行磋商,共同寻找使双方都能接受的方案。
商务谈判涉及的因素较多,谈判者的需求和利益表现在众多方面,但价值则是所有商务谈判的核心内容。在商务谈判中价值的表现形式一价格最直接地反映了谈判双方的利益,谈判双方在其它利益上的得与失,都可以折算为一定的价格,并通过价格升降而得到体现。商务谈判中,一方面要以价格为中心,坚持自己的利益,另一方面又不能仅仅局限于价格,应该拓宽思路,设法从其它利益因素上争取应得的利益。
价格谈判中,在谈判前要充分准备以知己知彼,更好地认清谈判各方的关系。在工作量清单的基础上,项目部根据国内市场价格对相应工程项目的施工费用进行了成本测算,并参照缅甸当地的市场行情、施工技术水平以及当地施工效率初步确定了分包费用的控制底线。具体应做到以下几点:
1)充分比较分析各方报价。在收到投标单位的报价后,首先要进行分析比较。由于缅甸没有统一的预算定额、造价指数等文件资料,各公司都是根据自己的意愿和想法进行报价,差异一般都很大。所以,要找出各报价单位的相同之处与不同之处,各家价格相近的分项工程单价可视为相对合理的分项工程单价,结合项目部根据各单项费用的成本构成测算出的价格,确定哪些单价是相对合理的,哪些单价是偏高的,应该控制到什么水平,这样,在谈判过程中就能有的放矢,缩短谈判时间。
2)巧妙妥协与让步。在价格谈判过程中,只有双方相互让步、相互妥协才能最终达成一致,因此,要特别注意总费用的构成比例,哪些占的比重高,哪些占的比重低,要尽量在工程量大、比重高的项目上坚持己见,在一些工程量小、比重低的项目上做出让步,以达到共赢。
3)耐心与信心。在价格谈判中要有足够的耐心,要尊重对方的思维方式和观点,创造友好的谈判氛围,避免由于争吵使谈判陷于僵局。同时对于单价很高的项目,要掌握足够的市场信息,指出对方价格构成中不合理的地方,使对方做出让步从而达到降价目的。
4)价格谈判要先易后难,从分歧较小的开始逐步达成一致,使对方感觉到谈判有进展、有成果,增加双方达成最终共识的信心。最后,还要注意分项工程单价资料的积累,为今后类似项目的价格谈判奠定基础,减少谈判工作量,加快谈判速度。
以RM19-3-1井钻井为例,在设备搬迁过程中,由于兰里岛的连续暴雨导致部分路桥设施多次被冲毁,为保证业主按计划进行钻井作业,钻前项目部投入巨大力量对南部登陆点及道路、海军路、建设部路进行了雨季维护。在这部分增项工程费用的谈判过程中,项目部采取先易后难的策略,从费用相对较低的南部RM19-1-1登陆点和道路雨季维护增项开始,只依据现场实际完成的工作量进行结算,避开设备、人员的待命、雨季施工效率低、冲毁重修难度大等不利因素对施工费用的影响。对每一项价格按其构成进行分解,根据在现场掌握的各种价格信息,逐一指出对方报价中不合理的环节,将价格一步步调整到合理范围内。同时,项目部本着双方友好合作、保本薄利的原则对分包商在设备、人员转场、重复倒运等方面的实际投入给予客观的补偿,使矛盾的双方既达成了共识,又保持了充分的理解。项目部凭谈判技巧和足够的耐心,经过历时34 d共9轮的漫长谈判,将亚洲公司增项报价费用从最初的69万美元,核减为最终的23.64万美元,核减幅度66%,较好的体现了总公司关于钻前工程要低成本控制战略的指示精神,达到了控制勘探费用的目的。
1.4 合同条款
涉外工程中,尤其要注重合同条款的严密性与准确性。商务谈判的结果是由双方协商一致的协议或合同来体现的。合同条款实质上反映了各方的权利和义务,合同条款的严密性与准确性是保障谈判获得各种利益的重要前提。因此,在商务谈判中,谈判者不仅要重视口头上的承诺,更要重视合同条款的准确和严密。
在RM19-1-1、RM19-3-1两口井钻前工程施工分包合同的签订过程中就遇到了类似问题。例如,对于国际上通行的保修条款、工程尾款、违约罚款等内容,对方都不接受,很难按国际惯例写入合同,致使合同迟迟不能签订,影响工程顺利进行。
另外,合同人员要对现场施工人员进行全面细致的合同交底,要让现场项目经理及技术管理人员全面了解分包合同的工作内容、工程量、以及各项工作的单价与施工总价,熟悉合同条款,特别是奖惩约定,明确双方各自的权利与义务,严格管理,尽量避免变更调整项目内容与工作量以及质量标准;同时也要让现场施工人员了解项目部与业主之间总包合同的工作内容、总包价格、质量标准、施工工期,并严格按合同要求进行施工,提供让业主满意的服务。
1.5 工程变更与确认
工程施工受业主需求变化或现场情况改变经常会产生工作量增减、设计变更等问题,都直接关系到费用的增减调整。现场管理人员要认真核对,首先要明确是合同内工作内容还是合同外新增工作内容,其次要核实工程量的准确性,为后期工程竣工结算费用控制打下基础。
1.6 国际语言的学习
涉外工程中谈判、合同文本、往来信函,都使用到国际语言(即英语)。因此要十分注重语言学习,增强沟通能力。只有具备了较强的语言能力,才能更容易了解双方的文化观念、思维方式,才能在谈判中准确把握对方意图,避免出现对同一事务有各自不同的理解,减少分歧,快速高效的达成共识。
2 结论与建议
1)商务工作在涉外工程中起着至关重要的作用,涉外建设工程中应十分重视商务工作,进行科学管理和控制。
2)市场调研、分包招标、价格谈判、合同管理等环节是涉外工程商务工作的关键工作,在涉外工程中应尤其注意该环节的科学管理和有效实施。
3)面对不同的国家、不同的作业环境,商务工作也要根据具体的地域环境具有针对性和实用性,以保证涉外工程施工的顺利进行。
摘要：以某涉外工程为案例,探讨了涉外建设工程中商务工作的思路和方法,强调了市场调研、分包招标、价格谈判、合同等环节是涉外工程商务工作的关键工作,结合实例说明了各个环节中的注意事项和细节。实践表明,该方法对涉外工程的科学管理、质量成本控制、工期控制等具有较好的指导意义,对类似工程具有较强的借鉴意义。
关键词：涉外工程,商务工作,工程管理,市场调研,分包招标
参考文献
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涉外电力工程项目档案管理之实践 篇2
项目文件资料管理是工程项目管理的一项重要工作。 对此,做好国际工程总承包项目文件资料管理,对各类文件资料进行分析归类,系统整理,优化组织,使之成为准确翔实地反映国际工程总承包项目真实面貌和有价值的信息,从中总结出有利于项目顺利实施的做法和经验,使我们的项目管理逐步与国际接轨,符合国际标准。自我国入世以后,我国经济逐步融入国际经济,越来越多的企业进入了国际市场。近几年来,中电投电力工程有限公司在国外的工程业务增长较快,先后承接了土耳其阿特拉斯项目,越南项目,巴基斯坦等火电项目,采用国际惯用的通用方式,对工程建设项目的勘察设计、设备和材料的采购供应、建筑安装施工、指导试车和生产考核等实行全过程的总承包或部分承包。由于各环节的多样性,档案管理仍按过去仅在资料、图纸外发时留存归档,已不能保证工程档案文件材料的齐全完整,反映不出工程总承包过程,档案材料的不完整性,将影响企业在市场的竞争优势; 一旦涉及工程纠纷,提供不了档案原件,则将会给企业带来不必要的损失。笔者就土耳其阿特拉斯项目总包工程的档案管理问题,进行粗浅的探讨。
1国际工程总承包项目文件资料形成的特点
第一,语言特点。国际工程总承包项目文件以国际通用语言英语为主。英语是国际工程总承包项目的工作语言,如招投标、合同文件、设计图纸、设备安装运行维护手册、各类检测试验报告、重大节点完成证明文件以及与业主之间的来往信函、电子邮件、传真、会议纪要等。第二,文本特点。由于承接国外总包工程,除在工程前期、 设计阶段产生大量纸质合同文本、技术资料及图纸等,随着工程的进行,业主与总承包方、分包方、供货方等各方面相互之间利用网络传输电子信息,还产生大量的电子邮件、光盘、U盘等。
此外一些设计变更问题,出现同一名称、同一件号、 同一图纸的多次修改,造成不同版次的图纸多份存在,修改次数越多,这种现象越来越严重,形成替换频率高的特点。
2做好国际工程总承包项目文件材料归档前的必要准备工作
第一,人员要求。首先要求企业档案人员了解合同归档内容,形成文件的特点,学习新的知识。从国际工程总承包项目形成的文件材料文本的特殊性看,国际工程总承包技术文件、图纸多以英文为主,对档案人员综合素质提出了较高要求。档案人员需要学习国际工程总承包项目专用术语,了解技术资料、图纸规范格式。了解学习国际工程总承包项目流程,掌握技术资料、图纸的特征等。同时还要了解掌握与国际接轨的工程总承包内涵,了解本企业开展工程总承包构架的新的管理体系; 了解文件信息流程,即项目文件资料, 包括从项目投标报价、合同签订到工程竣工验收整个过程中形成的各种文件、图纸、数据、表格、音像资料等,了解项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、施工管理、 合同管理、材料管理、人力资源管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、竣工验收、考核评价等各方面状况的真实记录,为做好各类文件材料的分析归类、系统整理打好基础。
第二,制度保证。制定国际工程总承包项目档案管理细则 《包括归档范围、归档要求、归档时间等》,是确保归档文件材料完整性的保证。建立规范的管理系统,明确责任制,促使文件材料形成者重视归档工作。将档案工作纳入程序管理,监督、指导各承包单位 ( 分包单位) 将项目档案工作与工程建设同步进行。
第三,重视现场。重视完善项目在安装、调试、生产考核过程中形成的各种文件材料,包括一些具有法律效力的现场记录、来往文电,以及财务支付凭证等重要材料。如会议纪要、承包单位与业主、国内外分包单位之间往来的各类文件、供货商提供的产品设备文件资料、动态反映项目实施进度的日报周报月报、施工技术程序文件、技术检查文件、项目管理文件、验收文件、变更索赔谈判文件等。施工现场文件材料和图纸需明确专人保管,按照一定程序,定期向档案主管部门归档,避免工程完工,档案管理滞后,档案材料无法补救的局面。借阅文件材料和图纸等须严格履行签批手续,管理人员应按期收回借阅的文档,并检查其完好性和真实性。
第四,网络安全。国外总包工程将形成大量的电子文件,有必要设定现场专人管理电子文件。加强网络电子文件传输、动态信息的补充、存储管理。注意文件管理的凭据性、严肃性和服务性,保证文件管理真实、可靠、保证对内对外网络信息安全。
3档案管理的具体实施
土耳其阿特拉斯项目是中电投电力工程有限公司贯彻落实中电投集团公司 “走出去”战略第一个海外EPC总承包项目,2011年11月23日,土耳其阿特拉斯项目正式开工, 在工程档案管理方面,紧紧依托工程建设节点进度,本着服从和服务于施工生产,进行了积极的探索与实践,现将涉外档案管理进行分析,思考和总结涉外总承包项目档案管理特点。
3.1招标文件管理
阿特拉斯项目虽然是海外项目,作为中电投电力工程公司EPC总承包项目,所有设备均由中国进口。因此,招标工作在国内进行。
3.2合同管理方面
所有设备合同、工程合同、物资及材料采购合同、服务性合同、技术协议、补充协议由PAP软件进行管理,电子版已上传ATLAS项目PAP合同管理模块中,便于项目部人员查询及利用。每份合同均进行了合同评审及会签。分公司设备、材料采购合同、代签合同须有委托书才予以代签,流程与国内相同。
3.3施工图纸管理方面
根据业主要求,每份图纸出图前由设计院项目经理上传服务器,在服务器中建立并上传初步样图。经业主项目负责人批准同意后,再由项目设计经理在服务器中上传并建立施工图,最后出版发至施工现场。需要查阅图纸既能通过纸质版查询,也能通过电子版进行查询。
3.4设备图纸管理方面
项目设备图纸与设备都是通过海运同时到达现场,并经EPC物资部门清关,组织施工单位物资部及EPC相关专业人员进行开箱验收,由施工单位物资部按照装箱清单所提供资料填写 《设备资料移交申请单》 移交EPC物资部门, EPC物资部门清点后移交资料室,经专业技术人员及资料室根据合同核对无误后,资料室方可接收设备资料。如发现缺件,由物资部门负责联系厂家补供。
由于海外项目PAP网络版刚开发,存在网络差、开发不全,导致现场资料管理困难。经与各单位沟通,达成一致意见。EPC收到设备图纸资料后,运用Excel制作分发单, 制作的分发单要求写明设备名称、生产厂家、分发份数、具体的图纸资料名称、设备型号及编号,同时须有中英文对照,经主管领导签发同意后,方可发送至各相关单位,同时将电子版上传至服务器中。
3.5文档管理方面
目前,文档管理没有软件,表格由EPC统一发布,施工单位将须报审文件送至EPC,经EPC专业人员及领导签字同意后,返施工单位。签字单位须留存原件至少1份, EPC资料室将处理完成的文档进行扫描,发至相关专业人员及领导,将电子扫描件按文种、专业进行分类保存,通过Excel制作文档目录,便于查找和利用。施工单位管理相同。
3.6设计变更管理
第一,设计方提出的变更。由设计院进行变更,将变更的通知单发至EPC总承包领导及相关专业和业主项目经理及相关专业,经业主项目经理同意批复后,设计院打印纸版,EPC总承包商专业人员及业主技术负责人签字确认后, 发至施工单位进行。第二,施工单位提出的变更申请。经设计院同意后打印纸版送至EPC总承包并签字后,再由业主技术负责人签字确认后,发至施工单位进行。
3.7供货商资质
内容与国内要求一致。因大多数材料在国内采购,供货商资质几乎通过电子邮件传递到现场。因此,只有采购部门一个公章,而无供货商 ( 鲜) 公章。
3.8验评资料
虽然管理也是根据DL/T 5210 《电力建设施工质量验收及评价规程》,焊接执行美国ASME标准,施工单位分专业报送ITP计划清单,即 《施工质量检验项目划分表》。
3.9竣工档案的质量及归档要求、组卷原则与移交
第一,竣工资料的质量要求: 比国内要求少些,所有资料几乎无印章,一般工程文件邮件由业主项目经理批准,纸质文件由项目现场主管经理一人签字即可。第二,工程档案的组卷原则。根据EPC总承包合同,需要移交业主的资料为: 已批准的图纸电子版,进度,技术要求和其他文件,已批准的图纸,测试过程报告,设备测试证书,运行维护手册,竣工图,合格证及检验报告、试验报告、质量证明。需要移交业主的文件为: 需与业主进行沟通: 凡中英文对照联系单、报业主的供货商资质、设计变更单、设计修改单、 TIP清单、施工记录、调试记录、部分验评记录、施工图、 竣工图、设备厂家说明书、图纸、合格证、试验报告、检验报告、质量证明文件等。第三,竣工档案装订形式: 竣工档案为活页式装订,既简单,又适用。第四,竣工档案的移交: 设备资料随到随移交,工程资料为机组发电后一个月内按专业进行移交,调试档案应在工程竣工时,乙方应对该部分负责,应使该部分符合合同规定要达到的目标; 以及竣工试验开始前,乙方应按照规范要求向甲方提交竣工文件及操作和维护手册。
3.10现场验收情况
并网发电验收。现场验收只产生验收记录及签证。与国内相比,无验收记录,整套启动后,由国家能源部组织验收,验收合格后方可上网发电,国外项目不太看重168小时试运。
3.11软件管理
统一使用服务器 “File Zilla”,上传文件特别快,只要有网络,随时随地上传、下载。所有图纸、档案全部在服务器中生成,简单、直观,不限制上传文件大小。
3.12竣工图要求
竣工图应按合同约定出图,竣工图编制深度应与施工图的编制深度一致,有变更内容的竣工图,应用云线图圈出更改部位,并标明变更依据文件号,竣工图章使用红色印泥,盖在图标栏上方空白处,编制竣工图总说明及分册说明,叙述竣工图编制原则、各专业目录及编制情况,竣工图应按GB /T 10609. 3的规定折叠,图纸折叠图幅向里, 图标栏应外露,在正式出版竣工图之前,需分册发一套竣工图电子版给工程公司,由工程公司组织审核确认后正式出版竣工图。
4存在的问题及建议
第一,由于海外项目没有PAP统一管理软件,无法实现资源共享,资料管理工作难度加大,建议开发海外统一管理软件。第二,现场设备几乎都由中国进口,导致部分厂家提供的安装维护说明书、合格证、图纸全是中文,或者翻译不准确,业主不认识也无法接收,来回催缴给我们工作带来很大困难。第三,设备厂家的外购件资料份数几乎不按合同要求提供,无法满足业主需求。第四,厂家提供的电子光盘资料内容少于纸质文件内容,有的厂家甚至未提供电子文件,提供的电子文件格式不统一,比较乱。第五,有些厂家提供的说明书深度不能服务于现场。第六,根据目前到达现场的设备资料情况,根本不适宜过程移交,因为设备资料到达现场比较凌乱,比较分散,同一厂家设备开箱时间不一致,过程移交导致不专业的业主资料管理混乱,如成套设备仪器仪表、锅炉补给水设备、斗轮机设备、带式输送机等, 由于设备购件多,资料也比较复杂,这些资料到达现场后, 资料人员都要经过3 ~ 4天时间才能清点出来,电子文件提供也不全,比较凌乱,难核对,清理出来的资料大小尺寸不一,较难保管。因此,建议公司对设备招标时,一定要严格要求厂家提供完整、准确的资料,付上目录清单,除锅炉和汽机两大主机图纸外,其余要求全部装订成套成册 ( 即活页夹) ,如主变、起备变、保变等说明书及图纸管理方便, 便于查找。同时提供电子与纸质文件对应的PDF电子版本, 才能适应国际化发展的需要。第七,业主要求移交竣工资料份数过多,根据现场实际产生文件份数根本满足不了合同要求。
5结论
涉外铁路工程 篇3
目前我国正在大力开拓海外的电力建设市场, 主要集中在东南亚、东欧及非洲等地区。由于各国经济发展水平不同, 制定的标准也不尽相同, 从而在对锅炉一次风机、送风机、引风机三大风机选型时也会出现不同的结果。本文通过对国内外火电项目风机选型不同标准的比较, 分析并计算了锅炉三大风机的性能参数, 并提出了优化选型的建议, 为涉外火电项目的投标及设计工作提供参考。
2 国内外电站风机选型规范的比较
我国电站风机设计选型的依据是GB50660-2011《大中型火力发电厂设计规范》, 而国外项目往往根据所在国的技术标准或设计习惯。以印度项目为例, 风机选型依据《STANDARD TECH-NICAL SPECIFICATION FOR MAIN PLANT PACKAGE OF SUB-CRITICAL THERMAL POWER PROJECT 2X (500MW OR ABOVE) 》标准进行计算。
由上表可以看出, 印度规程要求的风量、风压裕量都较大, 都高于中国规程。我国制定的风机选型标准是基于国内主辅机厂家的制造水平和电厂实际运行水平确定的, 但印度规程不考虑主辅机设备的制造水平和实际运行条件, 直接给出了限定值。如果用印度规程选择风机, 选型值势必会远远高于按国标选择的风机。在一些国外工程的技术招标文件中, 甚至有三大风机均要在校核煤种下, 满足2x60%BMCR工况选型的要求 (对应单侧运行) , 这与我国风机按照设计煤种下, 按2x50%BMCR+选型裕量的要求更是相去甚远。
3 不同设计规程下风机选型值
某2x660MW超临界工程, 锅炉基本参数:BMCR (对应汽机VWO工况) 锅炉蒸发量为2008.6t/h, BRL (对应汽机TMCR工况) 锅炉蒸发量为1890.9t/h。设计煤种和校核煤种如下:收到基碳份 (Car, 设计煤质40.66%, 校核煤质37.85%) ;收到基氢份 (Har, 设计煤质2.8%, 校核煤质2.63%) ;收到基氧份 (Oar, 设计煤质7.42%, 校核煤质5.43%) ;收到基氮份 (Nar, 设计煤质0.82%, 校核煤质0.74%) ;收到基硫份 (St, ar, 设计煤质0.3%, 校核煤质0.35%) ;干燥无灰基挥发份 (Vdaf, 设计煤质44.23%, 校核煤质56.38%) ;收到基灰份 (Aar, 设计煤质36%, 校核煤质39%) ;收到基水份 (Mar, 设计煤质12%, 校核煤质14%) ;可磨性系数 (HGI, 设计煤质55, 校核煤质50) ;收到基高位发热量 (Qgr, ar, 设计煤质3900 kcal/kg, 校核煤质3700kcal/kg) 。主辅机均采用中国设备, 以此工程为例计算不同设计规程下三大风机的选型值。
该工程采用中速磨冷一次风正压直吹式制粉系统, 每台锅炉配8台中速磨, 分别配2台一次风机、送风机和引风机, 三大风机均为动叶可调轴流式。
该工程除尘器漏风率厂家保证值为1%, 除尘器压降为250Pa, 空预器出口漏风率厂家保证值为8%。BMCR工况在锅炉燃煤量、总风量均相同的情况下, 由于空预器和烟道的漏风率选取不同, 中印两国规程下引风机入口烟气量明显不同, 压降基本相同。60%BMCR工况下, 风机进口烟风量和风机全压均为最大。结合表1标准, 列出不同规程下风机的选型值。对于60%BMCR工况的风机, 选型值不加风量、风压裕量, 仅考虑温度裕量, 选型结果如下:
上表计算风机轴功率及电动机功率时, 压缩系数:一次风机取0.95, 送风机取0.98, 引风机取0.97;BMCR工况风机效率取86%;按60%BMCR工况选取风机的效率取84%;TB点风机效率取83.5%;按60%BMCR工况选取风机TB点效率为82%, 传动效率为0.98, 电机裕量系数取1.05。
由上表可见, 用中印两国的规程, 在风机选型点 (TB点) 下, 一次风机参数基本相同, 送风机和引风机参数相差很大, 导致电动机功率相差也很大;BMCR工况下三大风机参数基本相同, 所以轴功率基本相同。由于仅计算了1台60%BMCR风机单侧运行的情况, 由上表可见, BMCR工况下, 其三大风机轴功率比按2x50%BMCR原则选取的风机高的多。
4 风机选型裕量过大的弊端
风机通常是根据TB点来设计的, 而正常运行时风机的流量远小于设计流量, 因此需要调节风门来控制风量, 故在风门上产生了很大的节流损失。当然, 在低流量时, 总的耗电量还是低于高流量时的耗电量, 只是消耗在挡板上的能量增加了。以印度规程为例, 过高的选型裕量无法避免“大马拉小车”的问题, 结果就是TB点与风机实际运行点 (TMCR工况) 相差非常大, 甚至会导致设计煤种的运行点非常靠近失速线, 风机会出现运行不稳定, 振动大的现象。如果严格按照此规程选型, 无法保证TB点、BMCR点TMCR点同时落在高效区范围内。如果保证TB点的效率高, 那么TMCR点的效率就偏低, 而涉外工程厂用电的考核工况恰恰就是TMCR工况。在此工况下, 风机的效率较低, 相应的轴功率较高。此外, 如按印度规程选取引风机, 电机功率4900k W比设计煤种BMCR轴功率2586k W高出近一倍, 电机负载率较低, 导致电机效率较低, 相应电机的损耗必然增加, 不仅增加了设备的投资, 而且还会造成电能浪费。
5 结论及建议
涉外火电工程中要求的风机流量及和压头的裕量往往比中国规程要大, 使得风机型号及电机型号选取偏大, 风机运行工作点远远低于选型点, 不仅设备初始投资大, 还导致极大的电能消耗。因此建议在涉外工程的合同履行及设计投标过程中, 应与业主或投标方充分沟通, 以使风机选型与设备的实际运行情况相近, 不宜留有过大的裕量, 这样不仅能满足电厂经济运行的要求, 而且符合世界能源利用领域中节能环保和可持续发展的原则。
参考文献
浅谈涉外火电工程的项目管理实践 篇4
当前电力建设国内市场的竞争是十分的激烈, 大家都面临着僧多粥少这个共同难题, 再加上无序竞争的压力, 因此, 为了确保在电力建设市场中生存, 各火电施工企业都在向国外发展工程项目, 因为只有坚持走出去的战略, 企业才能在逆境中前进。但是, 走出去也同时面临着更多的风险。
火电施工企业的管理, 主要是对每个工程项目进行管理, 企业的信誉、效益、稳定直接受到项目管理的好坏的影响。作为施工分承包商或总承包商的施工队伍往往要面对分承包商、总承包商、咨询公司、业主及当地的一些供应商, 还有当地的自然环境、法律环境、民风民俗、治安状况、语言不通等因素的影响。要想尽量减少或避这些不利的涉外因素来影响工程项目管理, 清醒的管控措施和风险辨识是涉外火电工程项目管理必不可少的。
1 预知并控制涉外火电工程项目中的风险
1.1 涉外土建施工中的风险管理
涉外火电项目在土建施工时, 有时会遇到老厂内已有综合管架、地下管网、高压线路、厂房、道路等制约条件, 因此引发的工期损失以及制定的相应措施费用很高。所以, 在签订涉外工程项目合同前, 要严格审查甲方提供的合同条件、地质勘探资料, 务求现场实地踏勘, 掌握影响施工的第一材料, 务必保证对相关问题的解决费用在合同中得到体现。另外, 土建施工方面, 还常常因为开挖机具、搅拌站、地方建材、运输车辆的制约, 影响工期产生损失。因为语言不通的影响, 选择当地的施工队伍配合性也不好, 影响了施工能力。这些因素影响着有效施工工序的形成。
在进行火电工程的施工时, 为减少这些不利因素对工程的影响, 需要自己建立或由总承包商提供搅拌站, 保证及时供应混凝土;自己租用或配置挖掘机, 用来解决依靠当地挖掘施工队伍的制约;培养更多的有能力的翻译人员, 解决在沟通、联系、处理等方面遇到的问题, 尽量减少和避免工程因为地方资源而受到影响。
1.2 分承包商的风险管理
涉外的劳务分包, 很难控制消耗性材料, 容易造成较大的浪费, 交其使用的大部分机械, 都没有进行必要的保养、维护和修理。部分分包单位没有购入一根钢管、一块跳板, 不仅他能正常施工, 像倒链、电焊线、钢丝绳等物资还越用越多。究其原因, 还是在合同签订和管理上出现了问题。所以, 应当在合同中明确提出材料物资的节约奖励或超量处罚的可操作措施, 明确施工机械在使用中双方的权利义务、产生的相关费用明确责任承担者, 为避免发生这种公司财产在施工过程中被侵占的现象, 各分包单位的材料物资出入场必须在物资部门进行登记, 保卫查验放行, 对多出来的材料物资一律不允许出场。
1.3 涉外用工的风险管理
涉外工程常常需要雇佣当地人, 以降低人工成本和解决工人短缺的问题。这样的雇佣关系常常会因为施工技能差、安全施工意识淡薄而引发安全事故, 阻碍生产进度, 招用当地人不当, 还会引起偷盗盛行, 严重的甚至发生群殴事件。
可以采用以下控制措施:对雇佣人员加强日常安全学习和入场安全教育, 对安全制度、规程的执行力度进行强化;加强在安排工作后的检查、巡视与督导, 防止物品、设备的丢失;明令禁止单独录用单个劳务人员的行为, 必须通过合法的渠道和单位提供劳务人员, 并签订合同。
1.4 设计、设备的风险管理
设计及其修改方面, 因设计不当、施工图交付延误或交付数量不足、变更不及时, 对工期损失很大, 所以, 在这些方面与甲方的合同中要有充分的认识及规定, 加强施工图纸会审。
设备供应问题, 由于是从国内订货, 经海路转至现场, 各个环节的影响会造成设备到场与国内相比要晚上两至三个月, 甚至更长时间;设备混装问题突出, 给领用造成很多转运、分捡工作;设备不按施工顺序进场;设备保管、领用方面存在的管理不当, 而需要用某件设备时, 往往要将整批设备一块领取出来, 造成现场拥堵、设备被盗、设备倒腾工作增加。所以, 要加强与甲方在设备供应顺序、供应时间上沟通衔接, 设立自己的库房, 加强设备入场验收及缺陷损坏情况确认。
1.5 涉外工程签证、差旅费用风险管理
因为这部分费用比较大, 在与总承包商签订的合同中, 必须充分考虑施工总人数及往返次数、总的施工工期、签证费用与签证有效期、项目后增加人员的签证、上级领导指导检查工作的签证等费用。在与分承包商的签订合同时, 对于进出境人员的总体数量、差旅费用、签证等报销总额、报销时限等制定具体的要求和规定, 尽量减少因为人员频繁调动而产生的额外费用。
2 掌握涉外工程项目管理特点与国际惯例接轨
涉外工程项目管理具有很多的特殊性, 从项目管理的角度出发, 更需要掌握与充分认识它的特点, 从维权、管理等方面接轨国际惯例。
首先要对F1DIC有关合同条款十分的精通。承包商可以在FIDIC合同条款中为索赔找到很多法律依据, 我们对这些规定充分加以利用, 在施工过程时, 对于与索赔相关事件要特别注意, 及时把握索赔的时机, 找到索赔的理由, 要做到这样, 必须十分精通索赔条款。也只有对FIDIC合同索赔条款十分精通, 提出索赔才能不失时机, 尽量减少流失, 进而提高效益。其次是学习国外项目管理软件, 项目管理实现科学化。项目管理软件是通过高新技术来进行项目管理的手段。应设置项目管理软件研发小组, 对项目计算机技术实施全面地学习、研究、开发、应用。如果是要推广国外通用的项目管理软件, 还需要注重微软复合型人才的培养, 不仅需要这些人懂得计算机技术, 还必须懂管理, 才能很好的达到项目管理的需要。第三是解决争议问题要按照国际惯例, 确保项目顺利开展。无论是进行国内工程承包还是国际工程承包, 承建商与业主之间、与监理之间难免发生纠纷, 如果发生常常会耗费相当多的精力、时间与财力。所以, 要尊重现实, 严格依据国际惯例, 在签订好承包合同后, 严格按照合同条款施工。
3 结语
涉外火电工程与国内工程相比, 要求更严肃、更严格, 需各部门的重视与大力支持, 企业要提前判断出可能遇到的各种风险以及一些可能影响工程的因素, 掌握其特殊性和普遍规律, 并制定具有针对性的控制措施, 才能使涉外火电工程的项目管理走向规范化、程序化、科学化, 确保工程项目的质量、安全和成本控制。
摘要：目前国内电力建设的现实情况是市场竞争惨烈且急剧萎缩, 中国火电工程建设队伍唯有实施涉外战略, 才有可能继续得到生存和发展。然而, 涉外火电工程项目所需要面临的风险往往会更多, 这就需要企业在管理力度上要多下功夫, 提高预知风险和抵御风险的能力, 使企业的核心竞争力得到不断提高。
关键词：涉外,火电工程,项目管理
参考文献
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[2]刘开春.论中国涉外企业的项目风险管理[J].四川行政学院学报, 2003, (03) .