工程项目成本管理研究

工程项目成本管理研究（精选12篇）

工程项目成本管理研究 篇1

0 引言

工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面[1], 也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题, 造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。

本文从工程项目角度进行成本管理体系的研究, 希望为项目管理者提供一整套成本计划、控制、核算和分析体系, 有效实施对成本全方位动态管理, 使工程实际成本能够控制在计划成本范围内。

1 建立工程项目全面成本管理体系

1.1 全面成本管理职能机构的建立

施工企业应设置相应的管理部门, 包括计划合同部、财务资产部、物资设备后勤保障部、材料供应部、工程技术部等。

(1) 计划合同部。制定公司工程成本计划, 负责公司的合同管理、统计管理、工程招投标等工作;收集工程变更资料, 及时调整成本计划;编制目标责任和考核指标, 在工程项目结束时对成本管理部门进行总结分析和考核奖惩。

(2) 财务资产部。制定财务管理、会计核算和资金预算管理办法, 组织财务管理和会计核算工作;编制年度建设资金预算;资金的筹集、管理、使用和监督检查;负责资产的价值形态管理;负责会计核算并按月、季度编制会计报表;参与经济责任制的制定和考核工作。

(3) 物资设备后勤保障部。参与并监督后勤大宗物资及设备的采购招投标工作, 做好项目所需的周转材料、大型设备集中管理和使用, 代表公司以合同方式与专业实体签订各类服务、经营、承包、安全生产责任协议, 并支付及收取相关费用。

(4) 材料供应部门。根据成本计划和库存实际情况合理安排材料采购, 减少资金成本;控制材料采购和加工成本以及该过程中的管理成本;对材料使用进行严格管理, 从而有效地控制材料成本。

(5) 工程技术部。严格按照施工组织和工程技术规范等有关规定, 确保工程质量和进度, 减少质量成本和工期成本;严格执行安全操作规程, 减少安全事故, 将事故成本降到最低限度;推荐和指导项目部使用新技术、新材料、新工艺优化技术组织措施, 力求减少成本。

1.2 建立项目成本控制责任制

成本责任制的关键是划清责任, 并要与奖惩制度挂钩, 使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。所以, 在成本控制体系的基础上, 在公司原来工作责任分工的基础上, 还要更加注重成本控制责任, 并且制定具体的成本控制责任的详细说明, 使每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算, 做到为企业开源节流。

1.3 落实成本考核制度

成本考核制度的目的是加强项目成本考核管理, 增加施工管理人员的成本意识和成本责任, 降低工程成本, 增加项目部效益。应在工程开工前根据公司下达的项目部承包额, 对工程项目进行费用分解, 确定各考核项目成本目标, 并按专业归类汇总。按工程项目开工的顺序, 在工程项目开工后的一周内负责与各专业工程师对工程项目内容、费用承包范围、确认目标成本额。在工程实施过程中, 每月固定日期对各项目成本进行统计考核, 对工程成本进行监控, 对有可能突破项目目标成本的项目进行预报, 并将结果通知专业工程师, 进行施工调整。项目完工后一周, 依据施工图预算和工程施工情况调整项目成本目标, 将调整后的项目成本目标与工程项目实际成本进行比较核算, 编写成本考核意见书。

1.4 引入内部竞争机制

企业应建立资产管理中心、人力资源中心、物资采购中心, 为降低项目管理成本、转变管理职能创造良好条件。同时, 建立完善高效的物流采购供应系统, 利用集团采购等有利条件, 使组织供应物流活动有效降低成本、减少消耗、提高可靠性。在项目经理的选拔中采取竞争上岗制, 通过对其方案措施、利润保障、信用、能力等多方面进行考核评价, 其中履约能力和利润保证为主要考核目标, 得分高者可以录用为项目经理。对于劳务分包方的选择, 在公司经过多年考查建立的分包方名册中选择, 通过招投标选择履约能力和价低者入围。

2 运用动态控制原理对施工成本进行控制

2.1 编制成本计划合理确定成本控制目标

工程项目成本管理的首要任务就是编制成本计划, 这个计划是实现工程项目成本任务的基础性文件, 编制成本计划应根据工程项目的成本构成和时间进度, 将工程项目成本总目标分解成两个方向, 确定工程成本的总目标值、各分项目标值、各子目标值, 确定各阶段成本目标值, 并以成本综合分解计划表, 成本累积曲线坐标图的形式表现出来。

2.2 注重工程变更合理结算

工程变更是合同管理中的一项重要内容, 工程变更管理的好坏直接影响到项目合同签订各方的经济利益。工程计量是根据设计文件及承保合同中关于工程量的规定, 对承包商业已完成的工程量进行核验, 成本管理人员以计划工程量跟实际发生工程量进行对比确定后, 才能根据计划的量调整工程单价, 把工程变更对工程成本的影响进行充分考虑后, 及时向工程施工单位支付工程进度款, 以防止索赔事件的发生。项目组应在工程实际进展中根据实际情况和结算条款, 经常进行工程计量, 按约定对工程进度款进行结算, 做到时刻掌握工程项目成本状况, 及时发现问题并采取措施。

2.3 应用挣值理论实现成本实时控制

挣值分析法是一种能全面衡量工程进度, 成本状况的项目管理方法, 其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度。挣值理论通过测量和计算已经完成的工作预算费用与已经完成的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差, 而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的[3]。

2.4 加强质量成本管理

工程项目公司在工程项目管理中, 要严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.5 建立项目后评价制度

工程项目公司应根据以下指标做好项目的后评价:竣工项目工期率、完工工程合格品率、完工工程优良品率、返工工程损失率、工程成本降低率等。

3 结论与建议

本文从工程公司的工程项目成本管理的实践过程的角度, 设计了适用于工程项目公司的全方面成本管理体系, 从项目成本管理中存在的问题出发, 研究了施工项目成本管理所包含的内容, 指出重点需要控制的因素, 探讨如何建立一套适用于企业的施工项目成本管理控制体系, 并分析了加强各成本因素控制的手段和方法, 并期待将这些理论和方法用于实践当中。

参考文献

[1]戴大双.现代项目管理[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]任国强, 黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报 (社会科学版) , 2008, 27 (3) :64-69.

[3]陈长亮.利用挣值法提高房地产项目成本管理的探讨[J].会计之友, 2010 (8) :49-51.

工程项目成本管理研究 篇2

摘 要： 任何一个项目工程，不管是一项在设计、施工、管理诸方面难度大，要求高的重点工程，或亦是难度等级较低的工程项目，都对业主、设计、施工与监理等各方在管理协调上有很高的要求，这样才可能是一项成功的项目管理。而我认为项目管理主要内容可以概括为“三控、三管、一协调”，也就是安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调。关键词： 工程项目，管理，研究

在任何一个项目，业主、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨就是将符合设计要求，满足市场需要的产品交付使用者，各参与单位项目管理的水平高低就决定了最终目标能否实现。

1.合同管理是灵魂

项目法人与各参建单位不存在行政领导关系，合同是维持各方关系的纽带，按市场运作机制，业主确定了合同管理的地位，各专业机构，辅助配套项目均以合同为主线，以合同内容为基础实施项目管理，本次合同起草、签订、实施均考虑在时间空间，内外部相互关联，制约等情况，在空间上，明确结构界面和工艺界面，在信息管理上，明确施工控制环节界面，内外部现场地质情况及周边环境，结合本工程施工图特点进行。最大限度避免在施工过程中出现不确定性和随意性，使各承包单位以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争，同时严密合同文件，合理确定工程的工作界面，工程先后顺序，事先

1分析可能产生的不确定因素，有针对性的采取防护措施，通过确定合同管理，来充分发挥各专业机构的工作能动性，确保本工程目标。在施工过程中，由监理单位监督管理，各参建单位是合同主体，对各自承担的工作内容，范围等方面承担主要责任，重要阶段、竣工验收由业主组织验收检查履行合同完成情况，合同项目结束验收后及时作出合同评价。

在整个工程建设过程中，由于实行项目管理，提高各参建方的责任意识，强化管理职能，健全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。通过实施项目的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量，进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。

2.在确保安全质量的前提下，控制工程进度

工程进度是开发商所控制的关键之一，是机遇、是效益，是抢占市场的先机，也是勘察、设计、施工、监理诸企业抓效益的共同点。项目进度控制的原则是：在满足安全、质量的基础上抓进度。由于工期紧，因此要求施工单位在施工前期，首先要合理、科学安排施工程序和先后搭接，举例本工程3#、5#楼基础施工时，已接近楼盘开盘售楼日期，需要与园林景观工程同时施工，这给施工带来了一定的难度。在上述情况下，项目部与各参建单位协调，不盲目抓施工进度，而是多次协调施工组织设计，不断优化施工方案，编制工程进度计划。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、2设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制定月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留下余地，实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应，甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部及时做好材料进场检验。

做好前期的准备工作后再开工，从而保证了施工正常秩序，最终完成了进度目标。

3.成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制，项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。控制人工费用，企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。制定先进的、经济合理的施工方案，为达到缩短工期、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成

3人工和材料的浪费。

4.质量控制

明确工程质量目标，项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关，甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

5.安全管理

建立安全责任制度。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

4加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路畅通，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强[培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

6.信息管理

项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。

7.结语

电网工程项目成本管理研究 篇3

【关键词】电网工程 项目 成本管理

一、研究意义

工程项目管理不同于一般的企业运营管理，从而使得对工程项目的成本管理也与企业的运营成本管理有较大差异。工程项目的复杂性、一次性、单件性、团队性和相对不确定性等特点使得项目成本管理具有自身独有的特性。目前，由于工程财务管理人员对工程项目管理知识的缺乏，工程项目的成本管理相对比较薄弱，那么如何在事前、事中、事后加强对工程项目的成本管理显得尤为重要。

工程成本管理是一个动态的过程，受市场因素及其它不确定性因素的影响。这就要求投资者对工程成本的管理贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。一个工程项目成本控制想要“开源节流、增收节支”，就要“人尽其才，物尽其用，合理规划，意外应急”。

二、电网工程项目成本管理的现状及存在问题

一是电网项目前期工作难度加大，部分项目批复严重滞后，影响工程结算、决算等方面的工作。电网项目在可研阶段需要取得国家对环评、水保、土地预审等批复意见。一方面，审批涉及国家级部门多，政府有些部门办事效率低下；另一方面，政府对电网项目审批监管严、工程造价审核细，导致电网项目前期费用上涨，前期批复工作无期限周期较长，前期工作难度加大。

二是缺少对工程项目真正从全生命周期的角度分析，做不到对项目全面管理，如目前所采用的监理制度及施工管理模式，都是对工程项目的实施阶段进行管理，而没有介入对项目影响较大的决策阶段和运营阶段的管理。没有一个部门真正地将工程项目从开始到投运增资管起来，缺少一个部门能做好各部门的协调工作。

三是忽视工程项目财务管理现象比较普遍，将质量、安全放在第一位，对财务管理要求缺乏认识，工程策划时很多时候不征求财务管理人员意见，一味的强调财务为建设服务，而不是寻求经营的最大效益，更有甚者纵容和违反财经纪律的行为，认为工程项目财务管理束缚了其手脚，结果干出了违法的事情，损害了公司的利益。

四是审计部门缺乏事中控制。审计部门依据国家有关法律、法规和公司制度规定，对资本性支出活动的真实性、合规性和效益性及相关内部控制制度的健全性和有效性进行审计监督与评价；对项目的建设程序、资金管理、投资控制以及会计核算规范等进行监督和评价

五是对分包工程的会计核算，无统一要求，各家有各家的做法，省公司应统一摸索出一套合理分建设工程的会计核算方法。

六是由于投运资料不能及时送至财务部导致已投运的部分电网工程项目资产未按规定时间进行暂估入账，不便于按时计提折旧，真实地反映公司的资产状况。大部分电网工程项目未能按照规定时间完成结算、竣工决算编制、竣工决算批复等方面工作。

三、如何加强电网工程项目成本管理

（一）工程项目前期

财务部门全程参与工程前期管理、积极做好事前财务监督。财务部门在工程前期管理工作中應首先把握好以下几个方面：

1、可行性研究阶段

投资决策阶段控制工程成本具有十分重要的意义。首先，投资决策阶段工程成本是正确确定建设项目计划投资额的关键，对项目投资者正确控制成本具有重大意义。不论何种项目，其前期工作的核心是编制符合实际估算值，正确确定投资估算值，对于以后控制初步设计概算、施工图预算、实现预期投资效益有着重大影响。其次，相对于建设项目的的其他后作，投资决策阶段的成本管理，对工程项目的投资效益影响最大。因而在此阶段的决策，对工程项目成本管理的作用最大。在建设过程中，成本管理的有效性是随着建设过程的进展而不断减少。从建设项目各阶段对项目成本的影响程度可以看出，决策阶段加强工程项目成本管理最有效。

项目各阶段发生的成本费用比例和影响投资的比例

项目阶段策划和决策阶段设计阶段施工阶段监理竣工验收阶段实用阶段

发生费用比率1%-2%5%-6%40%以上1%50%

对投资影响程度65%-95%15%-65%10%-15%1%5%-10%

为加强决策阶段的项目成本管理，我们在做可行性研究时应合理确定项目规模，同时合理确定建设标准和建设内容，并合理确定工程项目的投资估算。我公司规定新建变电所及线路可研规划时，所址、路径应有两个及以上比选方案，并须落实对造价影响较大的外部条件，相应选出优化的技术方案。财务部门要对建设成本进行分析，提出合理化建议，既保证项目切实可行，又避免投资的盲目性。

2、设计阶段

长期以来，我国都是由设计单位出施工蓝图，施工单位照图施工。施工图设计与实际脱节的情况普遍存在，既造成浪费，又影响工期和施工质量，降低了投资效益。目前国际上普遍采用了设计施工一体化的方式，有效解决了设计和施工相分离的状态。设计与施工相互沟通能使施工单位为设计单位提供最优化的设计方案，将长期施工中所积累的经验融合到设计中去，把降低工程项目成本落到实处，减少不必要的浪费

设计阶段是影响项目投资的关键时期，会较大影响工程项目投资的成本，此阶段应加强对工程设计阶段的技术与经济的综合管理。在整个设计阶段，必须统筹考虑技术与经济，一定要改变“画了算”的现象，应贯彻“画算结合”的原则。财务部门参与设计方案的造价估算、设计概算和施工图预算的编制和审查。对设计方案进行比选，对设计取费标准进行审查，避免盲目扩大规模，虚列费用。

3、招投标阶段

参与招投标全过程，履行财务监督职能，保证公平、合理、经济、可行。在工程建设中，所有项目均应实行招标，对工程项目建设、质量、安全、成本或安全稳定影响较大的（设计、设备材料、施工、监理）项目的实施，应按照公开、公平、公正的原则，招标确定承包商和供货商，以降低工程造价和建设风险。

nlc202309022248

⒋、合同签订阶段

加强法律意识，严谨合同条款，规范合同签定。合同文本一般采用国家颁发的通用合同文本，但在合同条款制订方面，应充分体现工程的特点，准确表达合同双方的权利与义务，选择最合适的发包方式和费用结算方式。标的数额小旦单一面窄，则合同条款简单易行；标的数额大、涉及面广、执行期长等待点时，则要求合同条款严谨、内容清晰、职责分明。

健全合同管理机构，正确处理合同纠纷与索赔。在合同执行过程中，合同管理不仅是一门科学，也是一门艺术。它不仅要体现管理过程中的科学性、严密性，而且还要体现管理者的智慧。合同管理是双方履行合同中是一件非常重要的工作，它不是可有可无的工作，也不是有问题就过问没问题就不问，更不是随便叫个人应付一下的工作。合同管理的好坏直接影响合同双方正当的合法权益，直接影响到各自履行的义务，直接影响到工程的进度、质量、投资。要想把合同管理工作做到井井有条，令双方满意是一件不容易的事。首先要健全合同管理机构，要有一支经验丰富的专业队伍，对合同进行分专业指定专人进行跟踪管理，对合同中有可能出现问题提前与有关部门人员进行沟通，对合同中有已出现问题应及时处理。

财务部门配合内部法律部门，严格执行国家合同管理的有关法规，着重注意付款方式、进度结算、项目结算等事项，保障合同合法有效、全面履行。工程实施阶段应以合同管理为中心，建立建全合同管理制度。在合同执行过程中，项目建设单位须运用信息系统，落实合同的贯彻情况。对费用调整，要求做到事前控制，中间跟踪检查，事后审核，杜绝合同外费用的发生。各级项目建设单位对工程造价实行“静态控制、动态管理”，依据批准的初步设计内容进行建设，并按划分的工程静态投资范围合理用好基建资金。工程实施阶段的资金和用款计划必须坚持“实事求是、略有余度”的原则，既要降低资金沉淀，又要保证工程用款需求，节约建设期贷款利息。

（二）工程项目建设期

项目建设阶段是实现投资决策意图的阶段。此阶段是工程建设周期中投入的人力、物力、财力最达，工程项目管理难度最大的阶段。工程建设阶段，节约投资的空间不大，但是浪费成本的可能性很大，应该从组织、技术、经济、合同等多方面加强工程成本管理。

1、工程款的管理

工程款是工程支出的重要内容，工程项目建设周期长、管理过程复杂、资金量大。公司依据上级有关规定，对工程款项的申请、审定、支付制定了严格的操作规范。

工程项目在开工支付预付款项前，由工程管理部门依据批复概算编制工程费用分解表。财务部门通过对概算与分解表的对比审核及费用开支合理性的分析，在工程开工前即对工程开支有了总体上的把握。

工程支付资金实行月平衡、周调度、日安排的管理制度。每月18日前工程管理部门根据工程进度计划编制工程资金支付月度计划，财务部门在每月24日前审定后报省公司财务部。

工程预付款实行按合同约定拨付，预付比例不低于合同金额的10%，不高于合同金额的30%，对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。对于没有签订合同或不具备施工条件的工程，财务部门不予预付工程款，杜绝以预付款为名转移资金情况的发生。

工程进度款执行监理审批制，严格按照监理单位审核的月度工程进度付款。坚持按月结算与支付。即实行按月支付进度款，竣工后清算的办法。工期一年以上的工程，在年终进行工程盘点，办理年度结算。项目负责单位根据工程管理部门、监理部门签字确认工程进度款结算单，开具发票向财务部门申请付款。

2、工程物资采购与领用管理

（1）工程物资的采购

对于符合《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》中规定的招标采购范围的工程物资，严格坚持由国家电网公司总部和网省公司统一招标采购。对于不符合国家电网公司总部和网省公司统一招标采购范围的物资，由本公司招标办公室负责招标采购。严格按照《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》的要求，贯彻“公开、公平、公正”的原则，严格履行合法合规的程序，综合考虑信誉、质量、价格、到货时间等因素，把好工程物资的采购关。

为规范江苏省电力公司物資管理工作，适应公司“集约化发展、精益化管理、标准化建设”的需要，保障公司电网建设和生产经营的物资供应，提高物资管理效率和效益，物资管理包括项目物资管理、废旧物资管理、备品备件管理。物资管理遵循“四个集中”原则，即集中招标、集中采购、集中配送、集中结算。按照国家电网公司两级招标管理的有关规定，公司招投标管理中心对物资需求计划进行分类，分别上报国家电网公司组织招标或自行组织招标。

（2）工程物资价款支付及出入库管理

为了实现工程物资的计划上报、出入库流程的信息化，公司组织研发了物流管理信息化系统。这一系统涵盖公司物资管理过程中的计划、采购、合同、收付、库存、查询及统计分析等业务，涉及公司所有物资计划申报、审批及出入库。系统采用ERP理念，全面采用网上审批流程，迈出了物资管理业务的全过程、流程化、信息化的第一步。这一系统的研发，也进一步规范和固化了工程物资价款支付以及物资出入库整个流程。

在信息化物流系统中，对各环节的工作状态、时间有直观清晰的反映，督促各环节待办工作的进行，强大的查询功能也有助于发现管理中的问题，明确管理责任，落实考核。

每月月末，财务部门与物资管理部门进行当月物资结存稽核工作。物资管理部门应定期对物资进行日常盘点，并有盘点书面记录。财务部门则要对结存物资实施定期或不定期抽查核实。

财务部门要加强与物流中心的沟通协调，督促物流中心及时办理各项配送物资的收料入库手续和领用手续，督促物流中心及时登记各项物资收、发料明细台帐，每月对物流中心的物资明细账和财务部门物资总账的一致性进行核对，确保各项物资的明细账与财务部门总账的一致性，确保各项物资的明细账和实物的一致性。（考虑物资配送中心应配备相关财务人员，加强对物资采购结算、物资收料和发料的管理）。

nlc202309022248

3、工程完工后及时转增资产管理

国网公司会计核算办法中规定在建工程达到预定可使用状态，但尚未办理竣工决算的，应当自达到预定可使用状态之日起，根据工程预算、造价或者工程实际成本等，按估计的价值转入固定资产，并计提折旧。待办理了竣工决算手续后再作调整，但不需要调整原已计提的折旧额。

所购建固定资产达到预定可使用状态，是指资产已达到购买方或建造方预定的可使用状态。具体可从以下几方面进行判断：

A、固定资产的实体建造（包括安装工程）工作已经全部完成或者实质上已经完成；

B、所购建的固定资产与设计要求或合同要求相符或基本相符，即使有极个别与设计或合同要求不相符的地方，也不影响其正常使用；

C、继续发生在所购造固定资产的支出金额很少或几乎不再发生。

《江苏省电力公司固定资产管理办法（修订）》规定基建工程完工交付使用的固定资产，由工程建设部门提供固定资产交接清册，实物管理部门负责组织人员到场清点验收，并提出固定资产增资申请，财务部门办理增资手续。在建工程完工交付使用时竣工决算尚未完成的，由工程建设部门按工程概预算、造价或成本等资料提供估算价值，编制固定资产交接清册，经实物管理部门现场验收后，财务部门暂估增资，待竣工决算办理完毕后，按照实际成本调整暂估价值。

4、工程决算的编制

工程竣工决算报告是综合反映工程項目从筹建到竣工决算日的投资情况、建设成果和财务状况的总结性文件，是考核工程概、预算执行情况，分析工程建设成本，准确核定新增资产价值的重要依据。

由于决算编制阶段涉及的部门比较多，每一步骤出现拖延，都会影响决算的编制进度。为每一环节限定时限，成为了必要的手段。目前公司结合上级有关精神，对工程结算、决算的具体时限要求如下：220KV及以上电网工程项目应在工程项目经完工验收后六个月内编制完成，110KV及以下的电网工程和其他工程项目应在工程项目经完工验收后三个月内编制完成。

为了推动精益化管理，在上述各环节工作时限内，应进一步将结算、审核、审计时间段进行细分。如工程的土建部分结算根据实际可以提前进行审核和审计，以减少工程决算编制阶段的时间压力。

工程竣工决算报告在上报审批前，必须经内部审计单位或中介机构审计，并出具审计报告。其中：220KV及以上工程由省公司审计部组织审计，110KV及以下工程由各单位审计部负责审计，并出具审计报告。

工程决算编制阶段，财务工程管理人员和资产管理人员到现场，核对设备清册所列设备与实际设备是否相符，并拍照，为建立固定资产台账和编制固定资产卡片提供有利依据。对固定资产制定统一编号，与公司其他信息系统编号一致，方便与其他系统的连接，实现对固定资产的跟踪与监控，为实施固定资产全寿命管理，打造良好的开局。另外，核对不须安装的机械设备、生产工器具及家具等资产的辅助台账与实际是否相符，并对这些资产的使用部门进行登记，坚持“谁使用，谁负责”的原则，加强对工程中形成固定资产及流动资产的管理力度。

工程安装费用、其它费用的分摊是工程财务决算编制的重要环节。财务人员要通过对工程概、预算、工程价款决算等依据进行认真分析，以此为基础确定不同资产的费用分摊，从而合理、准确地反映每一固定资产价值。

四、结论

由于电力工程项目的一次性、独特性，项目中任何较大的失误都会带来难以挽回的损失。因此，必须做到全生命周期管理，对电力工程项目管理的评价工作涉及项目的方方面面，从项目整体，到各个子项、各个部门、各个队组的各项管理工作。只有处处严格，层层把关，才能确保项目的全局成功。电力建设项目由于投资大、工期长、影响因素多，控制投资是个复杂的系统工程，必须在电力建设的过程中对建设项目进行全过程、全方位的管理和控制，才能有效地控制工程造价，最大程度的获取投资效益。

【主要参考文献】

1、南京大学会计系，基于价值创造的成本管理，中国财政经济出版社，2005年12月第1版

2、蒋金森，成本会计，立信会计出版社，2005年6月第2次

3、国家电网公司财务部，国家电网公司执行《企业会计制度》文件汇编，中国电力出版社，2005年1月第1版

石油钻井工程项目成本管理研究 篇4

1.1 自然风险因素

石油钻井工程都是在野外作业,基本上都是在人烟稀少的地方,且地质条件和气候环境也是非常恶劣的,经常会发生各种恶劣气候,如沙尘暴、暴风雨、洪水、暴风雪等,这直接影响到项目的正常施工,甚至会停工,从而增加钻井工程的施工成本。不同的石油钻井工程,其水文条件、地质种类、地质构造、岩层受力等均有很大的差异,并且有些石油钻井工程所设计的施工方案与实际工作情况不符合,对地层厚度、地层压力的预设都是很多的不确定性。此外,施工现场的环境也是相对恶劣,交通不便、供电用水不稳定等都会影响到正常施工。

1.2 技术风险因素

石油钻井工程中最为关键的就是技术因素,直接影响着项目的进展速度、开采效率以及作业人员的人身安全等,而这些也是影响石油钻井工程成本的重要因素。在石油钻井工程的开展中,由于设计、测量和操作等一系列技术失误,很有可能会导致火灾、井喷等重大恶性事故,甚至直接造成整个工程报废。即是在实际作业中,发生事故的概率很低,若一旦发生则是带来严重的后果,将大幅度增加钻井成本。还有很多钻井工程都沿用陈旧的钻井工艺,其开采效率非常低下、工艺非常繁杂,这直接增加了钻井的时间成本、人工成本、物资成本,从而提升了项目的总成本。

1.3 管理风险因素

石油钻井工程的现场管理也是非常重要的,由于钻井工程具备长期性、综合性和复杂性的特性,工艺非常复杂、工种也是繁多,因此,现场管理显得尤为重要,它直接影响到现场施工的有序进行和高效开展。管理风险因素通常分为管理人员自身素质、管理制度、管理部门的设置以及风险意识、后勤保障、执行情况等,有些钻井工程的管理模式、管理制度、岗位职责、执行力度等都有所欠缺,管理人员和作业人员缺少沟通,在施工现场经常出现很多不合理的施工行为,且工作态度消极怠慢,缺乏成本控制意识,导致成本超支、周期拖长、设备损坏、安全事故等问题。

2 石油钻井工程项目的成本控制

2.1 自然风险因素控制策略

现场管理部门要实时关注气象预报,并且针对可能发生的恶劣天气做好针对性的防范措施,包括储备物资、保温防冻、降温防暑等相关工作,尽量将恶劣气候带来的成本风险降到最低。技术部门也要不断加强对地质条件的认知水平,能准确搜集地质结构、水文条件、岩层构成等相关的信息,进而确保钻井项目工艺设计的有效性、科学性、合理性,使得钻井工程高效进行。施工现场的合理选择与布置也是值得重视,包括供电、用水、施工场地、物资输送、住宿等一系列后勤保障,对现场施工环境务必要十分熟悉。此外,还能购买相关的保险,进而能在一定程度上转移风险。

2.2 技术风险因素的控制策略

首先,应不断加强石油钻井工程的测量水平,进而能够保证所设计出的施工方案是与施工现场的实际环境是相同的,必须要加强测量人员的专业技术培训工作。在施工现场,必须按照所设计的施工流程和正确的操作方式进行现场施工,并且还需要不断采用先进的钻井工艺,对每一个环节都进行严格的质量控制,同时在选择施工工艺时,应制定多套方案进行对比分析,选择可操作性强、效率高、经济成本低的施工工艺,从而有效降低石油钻井工程的项目成本。定期对施工人员进行专业培训,提升他们的综合素质,明确其岗位职责,树立安全防范意识和成本控制意识,使他们在作业过程中能尽心尽责,提高作业效率和工作质量,同样能降低项目成本。

2.3 管理风险因素的控制策略

石油钻井工程项目必须建立一套科学合理的管理制度,其制度要细化,对于施工现场的各个环节都需做出明确的管理规定,并且采用先进的管理理论,实现人性化、高效化、科学化管理,充分发挥每位管理人员的管理才能,划分岗位权利,端正工作态度,让他们明白在其位谋其职的道理。尤其要加强施工现场的安全管理,树立安全施工意识,规范施工人员的操作行为。定期组织施工人员进行教育培训,让他们具备成本节约意识,为企业的利益做出自己的贡献。在施工现场,制定应急预案措施,一旦发生意外事故,则立即采取针对性的措施加以解决,尽量将损失降到最低。

2.4 经济风险因素的控制策略

石油的价格的波动变化很大,易于受到市场的影响,因此,石油钻井工程项目所在国或区域经济形势、经济实力、经济环境及其经济问题的处理能力等多方面的变化都会带来成本风险。石油钻进工程都是高昂的投资成本,如果经济形势变化过快,包括物资、汇率等变化均将提高项目的施工成本。尤其是现阶段全球经济全球化加快,且当前全球经济变化不稳定,经济因素已经成了增加石油钻井工程项目成本的主要原因,所以,在控制石油钻井工程项目的成本时应重点关注经济风险因素,并制定对应的策略。

3 结语

石油钻井工程的投资高、施工周期长,不可控风险因素很多,因此,必须认真分析石油钻井工程项目的成本风险,并制定针对性的成本风险控制策略,有效地降低项目成本,确保现场作业的高效、安全开展,为企业创造更大的经济效益。

参考文献

[1]苍磊.石油钻井工程项目成本风险控制研究[J].科技创业家.2014(08).

工程项目成本管理研究 篇5

1成本控制的概念及重要性

1.1成本控制的概念

建筑工程的成本控制是指在建筑工程的施工中，对各阶段的施工成本进行有效地调节、监督和控制，从而将建筑工程的施工总成本控制在合理的范围之内，最终在保证建筑工程施工质量的情况下使得施工企业实现经济效益的最大化。我国的成本控制研究及实施起步较晚，但近年来建筑行业对成本控制的重视程度越来越高，各种先进的技术手段被使用到了建筑工程施工成本控制过程中，从而促进了建筑行业成本控制工作效率和工作质量的进一步提升。

1.2成本控制的重要性

现阶段，各行各业所面临的市场竞争日益激烈，对于建筑行业来说也不例外。特别是近年来我国建筑行业发展速度平缓的阶段，建筑企业要想获得更好的发展，需要保持自身的核心竞争力。人们最注重的是建筑工程的质量，建筑行业所面临的一个难题就是如何在确保建筑工程施工质量达标的前提下，使得工程施工总成本最小。而对成本控制的科学、合理利用，能从建筑工程开始施工到建筑工程施工完成验收的整个阶段，将工程项目的施工成本控制在预计的范围之内，实现建筑企业利益的最大化。

2建筑工程成本控制存在的问题

2.1施工人员对成本控制认识不足

建筑企业要想将成本控制工作做得更好，需要全员参与。然而实际情况是，作为建筑工程建设的众多施工人员，严重缺乏相应的成本控制工作。在施工中，施工人员无法将建筑企业的成本控制措施完全落实到位。并且由于自身没有成本控制意识，在施工中没有尽最大努力节省施工材料，导致了建筑工程施工成本增大。

2.2缺乏科学的成本控制管理方法

要想做好成本控制管理工作，需要有科学的管理方法。然而从建筑工程施工的准备阶段、施工阶段以及验收阶段，都没有科学的成本控制管理方法。建筑工程施工中，成本控制成为了一句口号，打着节能成本、科学施工的幌子进行施工，实际上并没有科学有效的成本管理方法。这样导致了一些具有成本控制管理理念的人员，在施工的过程中畏首畏尾。既不知道如何进行成本控制，也不能指导其他施工人员节约施工成本，甚至出现弄巧成拙的情况，不仅使得工程施工成本没有得到有效地控制，还导致了其进一步的上升。

2.3缺乏有效的监督管理机制

建筑工程的施工成本控制工作之所以做得不好，非常重要的影响因素在于施工成本的控制缺乏有效地监督管理。在整个建筑工程的施工过程中，相应的成本控制工作是否落实，工作落实的是否到位一无所知。从而使得了一些施工人员由于多年的施工习惯，很难改变自身的一些“坏习惯”，进而导致建筑工程的施工成本得不到有效地控制。

3加强建筑工程成本控制的策略

3.1增强建筑企业上下的成本控制意识

缺乏相应的成本控制意识是导致建筑工程项目成本控制工作做得不到位的主要影响因素，因此建筑企业需要对这一问题给予足够的重视。必须充分认识到，建筑工程成本控制的开展不仅是管理人员的责任和义务，还需要将其落实在每一位施工人员的身上。通过开展宣传、教育以及相应的知识学习，让建筑企业所有的工作人员充分认识到成本控制的重要性，从而让他们有着极高的成本控制意识。这样在实际的工程建设过程中，所有的工作人员都会积极主动的想方设法进行工程成本的控制，最终为建筑工程成本控制工作的更好进行打下坚实的基础。

3.2强化成本控制的管理措施

确保相应的施工和管理人员有极高的成本控制意识后，还需要讲解相应的成本控制管理措施。这样在实际的施工过程中，人们知道如何更好地进行工程建设的成本控制。即使是有突发情况的出现，施工人员和管理人员也能随机应变，将建筑工程的施工成本控制在最为合理的状态。比如在工程施工前，采购人员知道如何花费最少的资金来购买质量更好的施工原材料;施工过程中，管理人员能够对施工人员以及施工机械进行科学、合理地配置，减少施工人员冗杂、施工机械出现闲置的情况，从而提高施工的工作效率;施工完成之后，施工人员和管理人员能够对有利用价值的材料、机械等资源进行回收，减少后期施工的工程成本。

3.3加强成本控制管理工作的监督

为了确保成本控制管理工作能够得到更好的落实，还需要对整个成本控制管理进行有效地监督和管理。这样不仅能够保证整个成本控制工作井然有序的进行。同时还能及时地发现工程项目建设过程中，一些成本控制管理工作做得不到位的施工人员及施工阶段。对于施工人员应成本控制措施应用不到位的情况，可进一步加强培训。而对于其它因素导致的施工成本较大的情况，能够有针对性地采取措施进行解决，最终将建筑工程的施工成本控制在计划的范围之内，以实现建筑企业利益的最大化。

4结束语

综上所述，做好建筑工程的成本控制工作意义重大。这就需要相关的成本管理人员对自身的责任和义务给予足够的重视，在今后建筑工程项目的实施过程中，需要严格地按照相应的规范和标准来进行成本管理工作。与此同时，还需要不断加强自身的学习，以不断提高自身成本控制和管理水平，最终尽可能的降低相应的施工成本，促进建筑行业实现更好的发展。

作者:陈煊 单位:天津市河西房地产开发有限公司

参考文献：

[1]黄明.建筑工程项目成本控制研究[D].长江大学,20xx.

[2]刘雪飞.建筑工程成本管理问题的研究[D].吉林大学,20xx.

[3]李婵媛.建筑企业工程项目成本控制研究[D].重庆理工大学,20xx.

建筑工程项目成本管理问题研究 篇6

【关键词】建筑工程；成本管理

1.人力资源成本

人的因素是第一的，合理的、有效地管理人才、使用人才、充分发挥其主动性、创造性是施工管理者必须思考的问题，但这对国有企业难度较大。

（1）国有水电施工企业是培养人才的摇篮，同时也是水电施工人才大展身手的战场，但施工企业难以留住人才。

（2）施工企业工作的环境艰苦，劳动强度大，经济和福利待遇较低。

（3）施工企业的包袱沉重，难以普遍提高有关人员的经济和福利待遇。

（4）国有水电施工企业是历史遗留下来的产物，人员结构趋于老化和不合理，由于时代在不断进步，知识的更新、计算机运用的不断发展，多数45 岁以上的职工难以适应。

2.材料费用成本

（1）材料用量的控制。有的施工企业由于低价中标或过于追求利润，工程中偷工减料，经甲方验收不合格，或是质量问题暴露后，发生的返工费用必然大于正常成本，而且施工企业信誉受损，给企业带来无形的损失。

（2）合理选材。材料的选择原则上是按设计要求和合同要求来确定，质量过高，成本增加。在总包项目工程中，对于用材设计的不合理，施工单位应及时与设计单位及业主协商，按照相应的使用年限配套选材，这样既可以保证工程质量同时又可以降低成本。

（3）材料价格的合理控制。首先在材料质量同等的情况下货比三家，就近取材。如今市场材料更新速度加快，科研专家在研制一种另一批老产品时，除质量优先外，价格也应相对优先。因此，不仅设计单位要注意建筑市场的新动向，同时施工企业也必须高度关注，只有抓住机遇，才有赢得利润的可能。

3.施工机械成本

在工程施工中，尤其是大型水工金属设备安装工程，在土建面貌不能满足施工的条件下，在设备就位过程中，有的企业往往会按市面上有多大起重设备，就会采用多大设备，机械费用的发生甚至会超过整个安装成本。这种情况下，应尽可能地采用临时设施，以降低机械费用成本。

4.工程质量成本

（1）工程质量分国家标准、行业标准，工程质量评定分有优良、合格、不合格。质量是企业的生命，搞好工程的质量管理是每个企业的首要任务，对施工期限短的工程项目、对外型结构尺寸要求不是很严格的工程项目、临建工程项目及合同要求的合格项目，不要盲目的提高质量要求，这样会浪费人力、物力，致使不必要的成本增加，产生不必要的浪费。因此，质量成本也应合理控制。

（2）质量成本分为内部故障成本（返工、停工等引起的费用）、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。工程质量的保证往往会引起成本的变化，但不能因此而把质量与成本对立起来。长期以来，不少企业不能充分认识质量和成本之间的辨证关系，对工程成本关心不够，质量是上去了，而工程所付出的质量成本也随之而上，使经济效益不理想，企业资本积累不足。另一种情况是企业片面追求经济效益，而忽视了质量，当时利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时对企业产生了不良的社会影响。

（3）从质量成本管理上要效益，是企业的一种明智、重要的管理目标，产品质量并非越高越好，超过合理水平时则属于质量过盛。

5.安全成本

安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段，不少施工企业，为了减少工程成本，施工中往往忽视了安全的必要投入而造成安全事故的发生，事故前似乎是减少了工程成本，一旦事故发生，10倍、30 倍、甚至上百倍的安全成本都要赔进去，这样的例子并不少见，但往往这种辅助施工的投入，施工企业并不太重视，所以工程的事故也往往不断发生。

6.临建设施成本

临建设施费用应根据工程项目的具体情况编制，主要应考虑以下几点：（1）工程项目施工年限较长的，临时建房适宜就地取材修建或购置现有的临建设施。（2）属工程前期的施工项目，施工期限较短，可采用租房。若在工程后期，该企业无后续工程，可将修建的住房及临建设施有偿转让给后续的施工企业，以降低工程成本。（3）在施工企业所建造的工程中，工期都较短，流动性较大，临建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步摊销，以达到临时住房设施成本最小化。

7.施工工期成本控制

工期成本是为完成合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，适当提前竣工工期是控制成本的一种有效手段。工程施工管理中，工期的管理是一项很重要的管理，它不仅是施工企业为实现合同工期取得信誉的重要条件，也是施工企业合理控制成本的重要保证。

7.1施工方案的质量控制

对建设项目中工程量大、施工难度高，或对整个建设项目的完成起关键作用的、甚至会影响全局的关键岸终页工程，为了进行技术和资源的准备工作、施工进程的顺利开展和现场的合理布置，必须确定合理的施工程序、顺序与工艺流程兼顾卜艺的先进性和经济上的合理性的施工方法既能满足工程的需要，又能发挥其效能的施工机械。通过技术、组织、经济，管理等方面进行全面分析，综合考虑，科学、合理地编制，经过分析比较后选择最佳的施工方案。在施工过程中，需要采取一系列正确与科学的检测监控措施、手段与方法来保证施工方案的科学与合理，从而保证合同、设计要求和规范规定的质量标准。

7.2施工环境的质量控制

项目施工环境包括项目周围的一切有关的事物， 如项目所需要的技术、资源、产品及性质、购买者与竞争对手还有项目存在的自然因素，如地理位置、项目建设中所处的经济、政治和自然气候条件等等。项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。长期以来，项目实施过程中的管理工作，一直将主旨放在研究项目的施工组织计划的制定、施工计划的安排、建成投产时间和工程质量标准， 工程成本核算以及施工管理物资供应计划与管理等方面。此外，还包括确定企业的组织机构和管理人员的安排等内部问题。项目部的职责是负责排查、评价本单位生产活动中出现的环境因素，对重要的环境因素进行识别，并报上级施工管理部门。因此项目部应该采取有效措施， 保证环境因素控制程序在本项目上的有效运行，主要包括领导重视、全员参与、建立环境管理制度和编制环境控制措施。对各种相关因素进行系统的观察、周密的研究和分析后，找出那些影响质量的关键因素。控制关键环境因素的手段和管理的方法有很多。可以搜集有关正在发生的一些信息资料分析识别哪些信息是不可能改变的在试图控制关键的环境因素的过程中， 要使制力和影响力得到发挥根据工程特点和具体条件， 采取有效的措施严加控制，与施工方案和技术措施紧密联系加强环境质量的预控。

8.结论

产品质量的优劣，是衡量一个国家生产力发展水平以及技术、经济发展水平的重要标志。随着我国经济的快速发展，建筑业已成为我国经济的支柱产业。经济的全球化和我国加人，为我国建筑业带来了新的机遇，也带来了新的挑战和竞争。而国外知名建筑企业不断地涌人国内市场，国内的许多大型建筑企业不断做强做大，建筑企业要想在这个市场占领一席之地，必须提高自身的竞争力，加强质量管理、提高施几质量便是提高竞争力的有效途径之一。

【参考文献】

工程项目目标成本管理问题的研究 篇7

1.1 缺乏成本意识

在市场经济条件下, 企业之间的竞争日益激烈, 面对市场竞争的沉重压力, 很多施工项目的管理人员没有深入调查所处的市场环境;没有与同类竞争对手进行比较;对项目施工所需物料的市场价格了解不够;对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力;随意选择材料供应商和劳务队伍等, 结果使得施工成本无形中增加了许多, 这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

1.2 没有健全的成本管理体制

目前, 许多企业制定的成本管理规章制度很不完善, 有的责任分工不明确, 造成各部门相互推卸责任;有的缺乏得力的奖罚办法, 项目职工对于成本管理的积极性无法调动起来;有的项目, 无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理。其有两个原因:一是整个施工项目对成本管理不重视, 有的企业认为成本管理无关紧要, 只是为了应付上级的检查, 二是规章制度与实际不相符, 不具备可操作性。

1.3 无法科学地确定目标成本

目标成本管理以利润为出发点更具有合理性, 也更符合市场经济的要求。而目前一些施工项目在确定目标成本时, 并未真正体现以利润为出发点这一目标成本管理模式的精髓, 使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外, 一些施工项目还存在使用从其他施工项目获取的成本资料的现象, 其准确性无法保证。

2施工项目目标成本管理应采取的措施

2.1 建立目标成本管理应把握的原则

1) 遵循实施与责任相统一的原则。

为使施工负责人员真正做到对工程负责, 要使设定的分项成本与施工管理的基本分工一致。

2) 遵循成本责任区域全面负责原则。

将项目成本设立为12个成本责任区域, 对责任区内的施工管理、消耗控制、成本核算实施集成管理。

3) 遵循目标成本分解原则。

对责任区域明确测算到分部、分项、分段、分点, 便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

2.2 抓好目标成本管理制度建设

1) 要制定具体可行的项目目标成本管理办法, 明确规定目标成本管理组织体系、职责、工作流程和原则、成本预算和控制方法等。

2) 施工前应建立成本核算评估制。开工前, 组织专业技术人员依据工程中标价或工程预算, 对人、机、料、管理费等支出进行核算评估, 测算出可能盈利多少, 按照各作业层, 合理分解工程成本目标。

3) 建立制定施工过程中的成本管理检查制。项目经理部结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等, 每月召开一次成本分析会。公司每季度组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析, 查找成本节超原因, 及时调整偏差, 确保项目成本总目标的实现。

4) 建立决算制。在施工过程中, 要定期做好预结算工作, 按月准确统计施工进度, 及时回收工程款, 及时办理变更签证的报批手续。

2.3 工程项目目标成本管理的实施

2.3.1 目标成本的传达和测算

项目部提供图纸实物量, 公司抽样核对项目部提供的实物量, 在数量和内容无异议的情况下, 公司目标成本工作小组按市场价或公司设定的消耗参数配价, 形成的目标成本由公司下达给工经部, 由工经部下达给项目部。整个测算过程, 按照施工组织的一般规律, 将工程项目的成本划分为12个责任区域, 按批准的施工方案计算出每一个责任区域均相应的允许消耗量, 为便于过程中的控制, 对构成实物量的责任区域测算到分部分项。

2.3.2 目标成本的反映和控制

项目部在目标成本落实后, 要按公司规定的11个责任区域要求, 将目标成本分解并落实到相关责任人身上。责任人落实要按公司规定的要求实施, 可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法进行细步分工, 推行目标成本管理的项目, 要形成书面的责任人名单, 明确责任传递的方法。

项目部收到目标成本任务后, 按设定的成本责任区域, 对目标成本进行分解并落实相关责任人。公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系要作调整, 通过台帐、报表等管理工具的重新设定, 从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道, 以保证目标成本下达后, 项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作。

2.3.3 目标成本的效益评估和考核

为及时发现工程项目目标成本中存在的问题, 确保项目成本处于受控状态, 真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变, 公司、工程部、经核部、项目部要对目标和实耗数据不断对比分析。公司对所属项目管理部实行目标责任管理考核。

参考文献

[1]杨峻松.工程项目中目标成本管理和控制探讨[J].建材与装饰, 2008 (4) .

[2]金建忠.工程项目目标成本管理存在的问题和对策[J].城市建设, 2010 (28) .

工程项目成本的动态管理研究 篇8

(1) 建立健全机构, 对项目岗位职责进行明确。

建立完善相关的成本控制组织机构是进行成本管理规划的第一步, 岗位职责的确定可以采取总经理对总成本负责制, 成本组织机构负责详细成本规划, 其中, 分项目经理可以作为第一责任人对分项目直接负责。施工单位应建立适合本单位的成本审核岗位责任制度, 对分项目组组员在成本动态计量中的地位、职责以及奖励考核办法进行考评和监督, 具体工作交由公司相关领导人组成的考评小组来完成。

(2) 对事前成本预期进行报告编制。

公司项目部门为了对其管理的工程成本有大致了解, 一般都要对项目盈亏、成本管控等编制预测报告书, 这样就能对大致的成本流动情况做到心中有数, 对于公司经理项目部的成本预测报告编制失败等渎职行为, 公司决策层可以采取不签发责任承包书的办法进行处理。只有建立在事前对工程项目可能发生的资金流进行充分预期及准备的情况下, 成本动态管理措施才能更有效地发挥。

(3) 建立项目投招标制度, 合理定价。

施工成本控制的重要前提之一就是合理的进行投标报价, 招标文件中的计价方式等要求工程部门对建筑材料的价格波动能够进行及时准确的掌握和预测, 对项目环境和工期能够分析、预测人工费用成本, 对文明施工、施工机械、外墙脚手架及材料周转成本等能够进行自身实力基础上的措施费用统筹, 充分的利用单价分析和费用控制手段进行施工利润最大化基础工作构建。

2工程项目成本的事中控制

(1) 以资源利用率提升为导向, 对施工顺序合理安排。

在施工过程中, 合理的安排施工技术实施动作、人力、设施、材料等操作步骤, 对于具体的工程特点和施工工序, 结合实际情况设置施工流水区域, 通过对施工缝隙、置后浇带等合理安排, 避免人员窝工情况的发生, 对于施工流水段落以及资源利用效率的优化也可以减少全面施工的额外资源投入, 既保证了质量和工期, 也降低了成本。

(2) 对于施工现场管理费用加强控制。

施工现场管理费用贯穿整个工程建设的始终, 其支出效果和支出效率的高低对项目总成本有着较大的影响, 因此, 必须要注意到, 在施工过程中, 施工规范、技术指标、质量标准等都要严格执行, 对于属于违规操作而导致额外成本支出的情况, 要严格追究责任人责任, 同时要做好恶劣天气对于工程质量和进度的破坏预防工作, 成立相关小组, 对存在的安全隐患进行及时发现和排除, 减少不必要的成本支出。

(3) 对于生产要素成本的全过程控制。

生产要素费用主要包括人工费用、材料费用、机械设备费用等, 这些构成了生产要素成本支出的主要方向, 因此要尤其得到成本管控人员的重视, 人员务工费用的支出比例应尽量控制在工程成本总支出的百分之二十以下, 可以采取增加利用技术工种比例及机器投入比例来替代单纯劳工工作的办法;材料的利用则要进行招标方式, 加强验收, 严格管理进出库记录, 完善保管工作, 对于施工中的浪费现象及时堵漏禁止, 提高工效。

(4) 测算工程材料消耗标准, 对办公耗材、业务招待等支出做出支出标准。

建立公司领导节约监督机制, 将工程建设过程中的节约责任落实到各施工单位, 使得各施工单位都有本“节约账”, 节约情况与经济利益能够紧密结合, 同时还要注意成本节约是与优良的工程质量联系在一起的, 要及时总结经验不能一味的节约而放弃质量, 融入工程建设和项目管理。工程设计执行要求工程设计人员的工程现场实地勘察到位, 这样施工企业才能既获得良好的经济效益, 还能促进工程的进度加速, 提高工程质量以及安全系数。

3工程项目成本的事后控制

(1) 加强工程结算及竣工验收的控制。

在工程项目完工后, 施工企业应该及时的对施工文件进行收集归档, 编制分析报告, 履行工程完工的交工手续, 确保工程款项的划拨成功, 同时, 对于结算手续、结算资金等还要在工程竣工后尽快结清, 快速的资金回笼是企业业务再开展的必要条件, 施工企业必须认识到的一个事实是:工程价款是否能够及时的结算必须而且必要作为考核企业经济效益的现行指标, 也是项目成本控制好坏的检验标准之一。

(2) 做好工程总成本分析, 加强赔偿索要的管控工作。

对于索赔支出的管理控制, 要根据对合同文件的仔细研读, 认真分析工程资料, 以自身合法权益得到保障和工程收入损害最低为标准进行赔偿执行, 同时还要对建设过程的教训进行总结, 经验进行表彰, 对施工计划支出与实际支出进行对比分析, 及时的查核物资消耗方向、成本投入方向, 发现不足, 完善工程后期成本控制的再接入工作准备。

4结语

建筑施工市场的激烈竞争是目前以及今后一个时期的基本形势, 这使得施工单位的经济利润可得到空间不断的被挤压变小, 施工企业要想在这种环境中获得生存和发展的空间, 就必须不断的提升其经营管理水平, 而成本控制又是重中之重, 为此, 要大胆的运用事前、事中、事后的动态成本管理控制手段, 认真的做好全过程施工成本统筹, 全方位的控制施工成本支出, 不断的提高企业效益, 提升企业的整体竞争力, 使企业立于不败之地。

摘要：工程项目的成本是贯穿于其全部的建设过程而产生的, 其变动受到多种因素影响, 加强这种成本变动控制非常有必要。从工程项目相互联系的施工前、施工中、施工后三个阶段分析了工程项目成本动态管理的加强工作, 希望能够对施工部门进行工程建设成本动态控制提供参考。

关键词：工程项目,工程成本,动态管理

参考文献

[1]李始金.项目法施工的成本动态管理[J].广东建材, 2006, (1) :38-39.

[2]李玲.建筑施工企业项目成本管理研究[J].财经界, 2011, (4) :63-64.

公路工程施工项目成本管理研究 篇9

1 公路工程施工项目成本管理概述

1.1 公路工程施工项目成本管理体系

施工项目成本管理主要是指从项目确立开始, 对施工项目中所形成的成本进行前期的预测, 中期的计划和控制, 以及后期的核算、分析和考核等进行一系列的管理。现代成本管理的程序主要由最优报价、目标成本的确立、成本计划的编制、成本过程的控制、成本核算、分析和考核、成本档案管理七部分组成[2]。

1.2 公路工程施工项目成本管理的意义

成本管理体系能更好地控制施工成本, 有效增加经济效益, 加强施工人员的生产积极性和提高成本意识, 有效地控制浪费、节省资源和降低生产成本, 实现利润最大化, 达到企业经营目的, 增强企业核心竞争力, 促使企业发展[2]。

2 当前我国公路工程施工项目成本管理中存在的问题和应采取的措施

应遵循以下原则: (1) 目标项目管理原则。 (2) 全面和全过程控制原则。 (3) 开源与节流原则。 (4) 权、责、利相结合的原则。 (5节约原则。

2.1 公路工程施工项目成本事前管理

在市场竞争日趋激烈和市场行为相当不规范的情况下, 施工单位缺乏对施工项目数据进行整理、分析, 采取粗略的估计手段, 往往忽视成本预算, 片面追求承揽施工任务与产值。未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工, 以远低于成本 (合理) 价或垫付大量资金来赢得工程的中标。这种预测和分析往往缺乏科学依据。这种可导致无法保证工程质量以及工程项目亏损等一系列问题。

因此施工前必须要进行成本预测, 其目的就是要制订科学可行的成本计划, 拟定降低成本的方法。施工企业应该成立经营管理领导小组, 组建项目经理部, 选定项目经理, 建立和完善组织机构。投标阶段:要充分了解施工阶段所需设备和企业原有设备的情况, 尽量使用原有设备, 节省设备购置费用, 同时要谨防上当受骗;同时企业应尽量承揽与本公司施工相对应的工程, 这样能更好的发挥专业优势作用, 从而创造更高的经济效益;施工企业要弄清工程到底是否到位, 注意降价幅度把握以及垫资问题。中标后要注意标后预算, 对成本进行预测, 成本控制的目标确定后, 对人工、材料费用、机械使用费、辅助性工程费用、临时设施费、工地转移费进行合理预测和控制。同时要对导致成本失控的风险进行管理和控制, 包括征地、设计图纸、现场作业、社会、物资供应、人员、自然环境、资金等风险的分析和控制。同时在项目实行过程中要加强成本预测和控制。及时了解实际情况, 做好对成本计划的分析, 并及时把握和预测下一阶段动态, 采取相应急救措施, 从而保证顺利完成计划成本。

2.2 公路工程施工项目成本事中管理

公路工程施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下, 加强成本控制。通过对材料、人工、机械消耗进行施工全过程及全方位控制, 一般地说, 材料费用占工程直接费的50%左右。所以材料费的控制使用是成本控制的重要方面, 在条件允许的情况下, 大宗的工程用料应采用招标采购。招标计划执行中要充分考虑材料的质量, 所选材料必须能够满足工程用量和设计标准。同时在保证质量和数量的前提下, 通过进行价格比较, 压低材料价格。采购过程中合理分析材料所需数量, 提高采购效率, 尽可能降低材料在运输和储藏中的损耗。严格执行领用制度, 根据情况合理利用废弃材料。

在人工费控制方面, 应该改进劳动组合, 更注重人机配合, 合理安排人机工作时间和施工任务, 避免出现窝工现象;同时实行定员定编, 尽量精简机构管理。与此同时, 也要加强零散用工的管理, 不断提高队伍技能和劳动生产率。加强施工单位内部工资分配管理, 坚持按劳分配, 工资分配与经济效益挂钩, 每月进行工程效益考核, 将考核结果与责任部门、责任人奖金或工资挂钩, 禁止乱发奖金的行为。

在施工成本管理过程中。必须建立一个整体成本管理体系, 对目标成本进行全方位管理, 明确各部门责任, 对参与项目的每个单位、部门、个人实行成本控制责任制, 实施实际成本监测和成本跟踪管理体系。

2.3 公路工程施工项目成本事后管理

在施工项目完成阶段, 对项目花费必须进行核算, 明确整个工程项目实施过程中是否存在超支问题。目前施工企业大多缺乏对项目施工事后的成本检查分析, 很少进行成本管理制绩效考核, 同时总结每一个项目成本管理的经验与教训的程度不够, 对事后管理认识不够深刻, 更不重视。这些缺陷导致企业成本管理很难提高, 对以后的成本管理工作无章可循。

对于事后的成本管理, 必须根据报表的资料进行科学的考核和分析。按照“项目年度经营承包责任书”和“项目工程成本分解表”, 坚持实事求是的原则, 对项目进行总体考核, 准确核算项目各种成本费用, 建立与健全成本考核和分析制度, 对工程实施的各部门以及个人成本费用指标完成情况进行分析、考核和评比等, 考察成本水平和成本计划的执行情况, 全面挖掘降低成本的潜力, 有效寻求降低成本的途径。对项目竣工进行考核时, 还要对财产物资使用情况进行盘点、清查工作, 以及公司生产物资的协调交接工作[1]。在项目工程的核算阶段, 必须认真负责做好汇总结算工作。

3 结语

施工项目成本管理是一项复杂的系统工程, 从施工企业投标开始到竣工结算, 整个过程涉及到项目管理的诸多方面, 随着我国市场经济的不断发展, 公路工程施工企业的竞争也日趋激烈。只有做好项目管理计划, 做到高效低耗, 引进先进管理方法, 做到增收节支, 不断针对新情况, 解决新问题, 完善新的管理办法, 才能保证企业在适应市场的不断进步和变化中水远立于不败之地。

参考文献

[1]郭班兵.对公路施工企业项目成本管理模式的设想[J].交通财会, 2002, 6:19-22.

工程项目成本管理研究 篇10

为更好的应对激烈的市场竞争,很多企业都通过扩大经营规模,加强成本控制来实现自身发展,因此,工程项目成本管理也就成为企业十分关注的内容。科学的成本管理方法,有利于企业获得相应利润,一项工程并不是短时间就可以完成的,涉及人群也很多,如果一个环节出现问题就会直接影响企业效益,造成不必要的亏损,这就需要企业在工程项目的方方面面做好成本管理工作。

1立项阶段与设计阶段的成本管理

一般而言,项目决策的高低将直接影响到工程成本,更会影响到整个施工过程,因此, 要做好工程项目的成本管理,就要从投资估算开始,做好动态监管,结合工程实际控制工程造价投入,编制科学合理的预算方案,促进企业发展。

对于工程立项来说,多以编制建议书,制定可行性报告为主,在这一过程中,应确定好工程造价管理重点,以便为工程项目的开展奠定基础。为保证成本管理合理,应先了解工程所在地点的基本情况,估算投资力度,需要使用的施工技术,市场对工程的需求等,这也是实现编制完整的措施,使工程成本预算更加合理[1]。

在工程立项完成以后,还需要做好工程项目设计,它是工程控制中十分重要的组成部分, 设计质量的高低对工程使用寿命的影响很大, 合理的工程项目设计, 能够将工程成本降低10% 左右,由此可见,工程设计的作用不可忽视。为实现这一目标,可以从以下两方面入手:

第一,向社会公开招标,选择最优质的设计企业。对于各个设计企业呈交上来的设计书, 不仅要考察其施工方案,还要考察在经济上的设计,看其是否与本工程实际相符,在管理中要实现动态管理,选择设计合理,出图快速的设计企业,进而降低工程投入成本[2]。

第二,做好设计变更监管,明确设计变更流程,制定科学合理的监管机制,以便控制好造价,确定变更责任,不得随意变更成本管理流程,如果不得不变更设计,就要经过严格审批以后才能进行,这样也可以将工程损失降到最低。

2招标与承包阶段的成本管理

对于招标成本管理与承包成本管理可以从以下几方面分析:

首先,加强编制招标文件管理,对于招标文件来说,最重要的内容就是工程清单,它是投标企业能否竞标成功的主要因素之一,因此,工程清单一定要做好内容清晰,从客观角度看待问题,实现科学管理。同时,严格审查每一项内容,造价工程师应审理好各项造价条款, 并由多名工程师共同鉴定获得一致意见以后再确定造价,以便做好成本管理。

其次,根据招标文件逐条分析企业投标,由于不同的工程时期所需要的成本也不同,这就需要相关工作人员联系实际情况,确定好管理成本,保证投标内容与评标要求相符,然后先对比总报价,再对比单项报价,且对施工工艺与方案等进行综合对比,从中选出设计最合理的方案,为不是价格最低的方案,这样不仅可以减少用低成本恶意竞争情况的出现,还能实现经济效益最大化[3]。

再者,做好施工合同管理,施工合同是工程验收阶段的依据,记录着工程双方的责任、 处理违约的措施等内容,也是做好成本管理不可缺少的内容,所以,应重视施工合同管理, 采取必要的应急措施,规避风险,将工程造价成本降到最低。

最后,构建完善的跟踪检查机制,要做好工程项目成本管理并非易事,还需要有跟踪检查机制的融入,强化管理,如果发现有违约行为,就要采取有效措施加以弥补,避免事件扩大化。

3施工中的成本管理

工程施工最容易引发成本管理问题,这也是施工控制中最重要的部分,只有强化施工管理,才能减少工程返工的出现,为企业经济效益增长奠定基础。要做好成本管理,可以从以下几方面入手:

(1) 业主根据国家规定及时办理好项目手续, 防止出现违反国家规定的项目, 且妥善处理好施工方与当地居民之间的关系,避免因居民不配合施工而延误工期,这也是提高企业经济效益的有效措施。施工方则要加强对施工人员的教育,防范安全事故的发生。

(2)严格审查施工方制定的施工措施,采取科学合理的施工工艺,相关工作人员应经常到施工场地了解施工情况,保证所有施工工作都能按照既定计划进行,尤其要关注施工设备与材料的价格变化,为工程成本控制奠定基础。如果在施工中需要变更设计,应先经过监管部门审批以后再变更,同一环节的施工变更设计最多不超过两次。

(3)充分利用现场签证,在施工中每使用一项施工材料或设备都要获得签证才能使用, 这样不仅可以使施工更加完善,还能控制好施工成本。同时,严把质量关,保证所有施工工作都能按照既定程序进行,工程质量的提升,就会减少安全事故,安全事故少发生,成本管理就会得到有效控制[4]。为做好成本管理工作,还要构建完善的责任机制,将所有工作落实到具体人员身上,防止在事故出现以后发生互相推卸责任的情况。

4竣工验收阶段的成本管理

首先,竣工验收是工程成本控制的最重要阶段,工程双方要将施工合同作为主要参考依据,审查好各项签证,如果发现存在没有按照施工要求施工的项目,业主方可以拒绝签收。 其次,审核设计变更与现场签证,每一项工作都要做到精细化,防止误差出现,施工方提供真实可靠的资料,以备业主方使用,这样才能让工程验收成功。

最后,联系工程实际确定是否调整总价,也就是说在验收阶段,发现在施工中某阶段发生了图纸变更,才能调整总计,如果没有变更,就不能调整总价,只有这样才能保证实现成本管理目的与价值,这对企业发展来说至关重要[5]。

5结语

所有的工程项目都离不开成本管理,只有合适的成本管理才能实现企业经济效益最大化。 现代企业间的竞争异常激烈,所承受的压力也很大,如果不能做好成本管理工作,将给企业带来严重损失,为做好工程项目的全过程成本管理,就要从工程立项、设计、招投标、施工以及竣工等方面入手,以便为成本管理奠定坚实基础。

摘要：随着工程项目的增多,成本管理也成为工程管理中一项十分重要的内容,要做好工程项目的成本管理,就要涉及工程项目的方方面面,贯穿于工程始终,实现全过程管理,也就是从工程立项开始,一直到工程竣工验收都要做好成本管理工作,这也是减少投入成本,促进企业发展的重要举措。本文将从工程立项、设计、招标、承包、施工以及验收等方面入手,重要研究如何做好工程项目成本管理工作。

关键词：工程项目,全过程,成本管理

参考文献

[1]张鹏,张利.浅谈水利工程项目全过程成本管理[J].科技视界,2014,06:96.

[2]朱显巨,杨顺法,徐亮.关于建筑工程项目成本管理的研究[J].门窗,2014,04:372+374.

[3]尚学仁.房屋建筑工程项目全过程成本管理[J].现代装饰(理论),2012,10:42.

[4]李雨星.关于工程项目施工成本管理的探索[J].科技资讯,2006,35:50-51.

工程项目质量管理研究 篇11

工程项目质量管理

1. 工程项目质量概念及其特点： 工程质量是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准，设计文件及合同规定的特征综合。

工程项目质量管理，是指在工程项目的质量方面指挥和控制组织的协调活动。建筑施工项目质量管理的目的，是为项目的用户（顾客、项目的相关者等）提供高质量的工程和服务。令顾客满意，关键是项目的质量都必须满足项目指标。工程项目质量管理过程和目标适用于所用工程项目管理职能和过程，包括工程项目立项决策的质量管理、工程项目计划的质量管理、工程项目实施的质量管理等。

建筑工程作为一种特殊的产品，除具有一般产品的质量特征，如性能、寿命、可靠安全性、经济性等满足社会需要的使用价值及其属性外，还具有以下四方面的特点。

（1）影响工程质量的因素很多。如立项决策、设计、施工、机械、环境、工艺方法、技术措施、管理制度、人员素质等都直接或间接地影响工程项目的质量。

（2）质量波动大。工程建设因其复杂性、单件性，不像一般工业产品的生产那样有固定的生产流水线，规范化的生产工艺，完善的检测技术，成套的生产设备，稳定的生产环境以及相同系列规格和相同功能的产品，所以其质量波动大。

（3）质量变异大。由于影响工程质量的因素较多，任何一个因素出现问题，均会影响工程建设系统的质量变异。

（4）质量隐蔽性大，终检局限大。工程项目在实施过程中，由于工序交接多，若不及时检查和发现其存在的质量问题，事后表面上质量尽管很好，就很可能内部质量就存在质量隐患。

2. 影响工程项目质量的因素： 影响工程项目质量的因素主要有6个方面，即人、材料、方法、机械、测量和环境。

3. 工程项目质量管理方法： 由于长期以来我们实行的是以质量检验为主的传统式质量管理方法，以严格把关为手段，以被动管理的少数专业人员为主要控制力量，因此，施工单位长期存在着抢进度、抓工作量，忽视质量及其相应的管理，从而导致质量事故多、质量通病多、工期拖延、施工成本高、为用户服务差等许多问题都得不到很好的解决。事实证明，传统式质量管理方法是治标不治本的一种已落后的管理方法，它远不适应科学技术及社会生产力飞速发展的今天，必须要以科学的、先进的管理方法取代它。这个新的管理方法即是全面质量管理。

全面质量管理的核心是“三全”管理；所谓“三全”管理，主要是指全过程、全员、全企业的质量管理。

全面质量管理的基本方法

全面质量管理的基本方法为PDCA循环法。美国质量管理专家戴明博士把全面质量管理活动的全过程划分为计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处理（action）四个阶段。即按计划→实施→检查→处理四个阶段周而复始地进行质量管理，这四个阶段不断循环下去，故称PDCA循环。它是提高产品质量的一种科学管理工作方法，在日本称为“戴明”环。PDCA循环，事实上就是认识→实践→再认识→再实践的过程。

产品质量的优劣，是衡量一个国家生产力发展水平以及技术、经济发展水平的重要标志。

工程项目成本管理研究 篇12

本文拟采用案例分析法, 研究施工成本预测、成本控制、成本核算、成本分析全过程控制和管理, 该方法具有较强的实践应用性, 能够形成一套较为完整的施工成本管理体系。

1 工程概况

某建筑工程 总建筑面 积为12 321. 76 m2, 工程总价 为4 049. 27万元, 其中土建工程部分为2 549. 27万元, 机电安装部分为1 500万元。整个工程的总工期为360 d。该工程为扇形形状, 长宽分别为50 m, 32 m, 建筑有1层地下室, 地面6层。建筑高度为21. 3 m, 其中地下室为4. 6 m, 1层 ~ 5层的层高为3. 5 m, 6层层高为3. 8 m。工程地处市中心, 总占地面积为2 750 m2, 场地较小, 且三面有建筑相邻, 这给施工也带来了诸多不便。

2 工程项目成本预测

2. 1 工程项目造价的组成

根据建设单位提供的施工图纸, 按照现行定额规定, 编制了该工程的施工图预算, 具体分析如表1所示。

2. 2 工程项目土建工程成本预测

该工程主要分为土建装修工程和机电安装两大工程, 限于篇幅, 本文主要分析土建装修工程部分的成本管理及控制。

经细致分析计算, 确定了该项目的目标成本, 即: 工程预算收入为2 549. 27万元, 目标成本支出为2 498. 46万元。成本分析的详细情况如下所述:

1) 人工费。先前预算人工费的总收入为53. 328 9万元, 预计总工日为29 627工日, 按照18元/d计算; 根据实际施工预算所需工数为24 899工日, 按照28元/d的价格计 算, 共计人工 费69. 72万元, 另外对于辅助用工采用的是8% 系数包干办法, 预计辅助用工为2 277, 按照单价18元/d计算, 辅助用工 费用为4. 098万元。两项合计人工费为73. 818 4万元, 总体而言要亏损19. 45万元。

2) 材料费。工程先前预算材料费收入为225. 323 8万元, 支出材料费用为171. 623 2万元, 总共能节约出53. 700 6万元。材料费能节约主要是因为以下几点原因: a. 商品混凝土的预算量是5 265 m3, 但通过计算只需要4 889 m3, 减少376 m3, 如按照混凝土单价375. 54元计算, 则能节约成本14. 12万元。b. 先前商品混凝土单价预算单价375. 54元/m3, 在与商品混凝土搅拌站联系后得知均价为294. 58元/m3, 由此每立方米可减少80. 96元的支出, 按照计算的商品混凝土总量4 889 m3来计算, 则可节约成本39. 58万元。上述两项加起来共计53. 7万元。

3) 结构件费用。先前预计结构件总收入为270. 078 5万元, 预计支出成本为274. 334 4万元, 总共有4. 255 9万元的亏损。先前预算的成型钢筋单价为3 157元/t, 但与钢筋供应商签订购买合同价是3 165元/t, 考虑到还要进行外加工 ( 加工费为120元/t) , 因此实际价格3 285元/t, 比预算价格多了128元/t, 按照钢筋预算总量876 t来计算, 仅钢筋一项就要亏损11. 21万元。

4) 周转材料费。工程预算收入为38. 323 2万元, 预计支出成本89. 783 3万元, 总共要亏损51. 460 1万元。脚手架部分出现亏损, 其原因在于脚手架周转费只限于土建工程部分, 但是预算目标却指的是整个施工过程, 也就说还包括了装饰装修部分。具体情况如下所述: a. 楼板模板采用的是七夹板, 考虑到每层1 650 m2的建筑面积, 为保证工期以及施工的连续性, 需要配备两套半的模板才可以有效进行施工。b. 外脚手架总的租期需要8个月, 由此产生的租赁费用将达到90. 21万元, 这比之前预算收入38万元少很多。

5) 机械使用费。先前预算收入为52. 892 3万元, 前期预测施工过程中需要一台内爬式塔吊, 租期3个月, 考虑到还有进出场等费用的支出, 共需11. 89万元; 此外还需要租借两台井架吊篮, 租期6个月, 共需要3. 1万元, 加上其他机械费用, 整个工程机械费用需要19. 327 8万元, 能有效节约成本33. 564 5万元。

6) 施工措施费。先前预算施工措施费为4. 598 7万元, 工程支出费5. 8万元 ( 环境保护费4. 9万元 + 文明施工费0. 9万元) , 总共会超支1. 301 3万元。

7) 施工间接费。先前预测施工间接费为64. 1万元。支出费用为179. 34万元, 将出现较为严重的超支现象, 共超支115.24万元。主要有以下几方面的原因: a. 因为施工空间狭小, 造成临时设施费增多, 将达到78万元, 这其中包括了32万元的工人住宿费。b. 各类服务费需要支付45万元。c. 将收到分别到单位提供的安装配合费82万元。d. 项目部管理费用需要支出140. 34万元。

8) 分包工程费用。整个工程的分包部分收入为1 701. 53万元, 支出的目标成本1 548.93万元, 由此可以实现152.6万元的盈利。

2. 3 制定项目目标成本

通过上面的分析计算, 得到的计划利润为50. 82万元, 详细情况如表2所示。

元

3 施工项目成本控制措施

通过实地调查, 并分析影响工程成本的不合理因素, 集思广益, 细致分析成本构成, 进而从人工、材料、机械等方面采取行之有效的措施和对策。

1) 人工费管理方面, 对钟点工按合同额的8% 包干进行账务管理, 总包内部工人费采用定额包干锁定方法。

2) 材料设备的损耗赔偿, 实现了6元 / m2包干策略, 这部分全部由分包队伍来承担, 这样有效降低了设备周转成本。

3) 对部分分项工程采取了双包方式, 这些分项工程主要包括墙体施工、地坪施工、外墙的装饰涂料以及墙体的粉刷, 此方法的采用能让之前已经亏损的施工项目扭亏增盈, 两者相比有2. 45%差额。

4) 因为工程进度紧张, 先前的施工方案要求配置三套木质模板, 后来通过研究计算, 决定采取两套半木质模板。实践表明, 方案完全是成功的, 有效减少了模板的数量, 节约了轴承材料费用。

5) 施工中注意合理使用机械设备, 优化配置方案, 工程中取消了施工电梯的使用, 取而代之的是两台井架吊篮, 这一项优化能节约10万元的设备租赁费。

6) 施工过程中, 加强项目的二次经营管理, 妥善处理与业主、监理单位的合作关系, 加强变更项目的签证管理, 有效保障了工程项目的预算收入, 资金回收率大大提高。

7) 作为总包单位, 必须处理好与分包单位的关系, 同时也要注意与这些单位的谈判方法, 该工程中, 装饰和安装工程占工程总造价比例较高, 要去分包单位支付了一定数量的总包管理费和相应的合作配合费。

8) 加强对员工成本意识培养, 工程项目目标成本确定后, 需要及时的进行跟踪, 采集数据进行动态对比分析, 及时掌握工程成本管理近况, 出现问题及时纠正, 确保实际成本不超过目标成本。

4 项目成本盈亏结果分析

该工程最终实现了140. 764 5万元的盈利, 主要是以下两方面成本控制合理有效: 总包单位自己完成的工程量; 施工总包单位管理费用, 管理费用主要就是总包配合费, 该项总工收取了54. 56万元。以下分析自主完成部分成本盈亏情况。

1) 人工费。先前预算人工费收入为53. 318 9万元, 计划支出为73. 818 4万元, 实际支出 费用为84. 987 6万元, 出现了31. 668 7万元的超支。

这主要是因为人工费单价存在较大差异引起的, 人工费涨价是最大因素。之前签订劳务合同的时候, 确定人工费是按照28元 / d来计算, 但赶工期间价格会上浮到30元 / d, 由此增加了4万元的开支。

2) 材料费。先前预算材料费收入为225. 323 8万元, 计划支出为1 716 232万元, 实际支出材料费为182. 365 3万元, 取得了42. 958 5万元的盈利。这主要是因为混凝土实际量减少和价格上涨有关。

3) 结构构件。先前预算结构构件收入为270. 078 5万元, 计划支出费用为274. 334 4万元, 实际支出费用为217. 643 3万元, 盈利52. 435 2万元。工程中钢筋量成本所占比例较大, 因此成本预测的时候就已经将之列为重点成本控制对象。主要采取了以下措施: a. 尽量减少钢筋损耗, 加工成型的钢筋与先前进场钢筋量只存在2. 2% 的量差; b. 先前方案是将钢筋进行外加工再运送到工地的, 后来改成现场钢筋加工, 这一举措每吨钢筋就节约了68元。

4) 周转材料费。先前预计周转材料费有38. 323 2万元的收入, 计划支出89. 783 3万元, 实际开支65. 877 5万元, 出现了27. 554 3万元的超支。针对这种情况, 对施工方案进行了优化, 之前的方案要求主楼和辅楼都要配置模板, 新的方案是主楼和辅楼不同时进行, 先主楼再辅楼, 这样能有效利用模板, 就此方案就少用1 387块七夹板, 有效节约成本9. 75万元。

5) 机械使用费。先前预计机械使用费收入为52. 892 3万元, 计划支出193 278万元, 实际支出费用为247 879万元, 降低28. 104 4万元。这部分盈利的主要原因是因为商品混凝土的价格中已经把混凝土泵车的机械使用费15. 6万元包括在内了, 所以, 在工程总体机械使用费上显示的是盈利状态。

6) 施工间接费。先前预计施工间接费收入为641 002万元, 计划支出179. 343 2万元, 实际支出费用为139. 895 6万元, 超支达到了74. 899 8万元。但相比于之前的计划支出, 已经少支出了39. 447 6万元。分析主要有以下三点原因: a. 临时设施的费用实际只支出了35. 7万元, 比预计的78万元支出少了不少; b. 由于土建工程部分工期后延, 人员管理费用多支出了9. 12万元; c. 因为工程款项收取及时, 获得了银行利息12. 56万元, 能有效抵消一部分的施工间接费。

7) 分包工程。先前预算的分包总收入为1 701. 532 6万元, 计划支出1 548. 932 1万元, 实际支出费用为1 604. 576 5万元, 获得了96. 956 1万元的盈利, 最终工程项目实现了盈利, 其最主要原因就是实行了上下家分开结算办法。

5 结语

本文对项目成本预测、项目成本控制以及项目成本核算这一系列动态过程以及作业成本、责任成本以及全面成本等管理在建筑工程项目中的应用模式做了相关研究, 同时通过具体的施工项目成本管理实例的应用来对本文所提出的论点进行了论证, 得出的主要结论如下:

1) 建筑工程项目成本管理的所有环节都非常重要。成本预测与成本控制则是项目成本管理的基础, 项目成本管理的诸多要素在运用过程中, 关键点是成本细化, 对成本进行精算处理。

2) 施工项目的成本管理本身就是一个动态、系统化的复杂工程, 当前, 工程施工成本管理本身就存在不少问题, 应根据企业自身特点, 制定相配套的成本管理制度和操作办法, 在具体的责任管理实施过程中, 应通过各类项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算以及项目分析方法的综合应用, 实现对项目成本的有效控制。

摘要：针对目前企业成本管理和控制难以满足日益多元化市场竞争的需求, 采用案例分析法, 以某典型建筑工程为研究对象, 分析了工程项目造价的组成, 对工程项目土建工程成本进行了预测, 制定了项目目标成本, 在此基础上, 提出一系列施工项目成本控制措施, 并对项目成本盈亏结果展开了详细分析。