海外工程项目成本管理论文（通用9篇）
海外工程项目成本管理论文 篇1
引言
海外工程项目成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本计划的制定及控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目部，采取经济的、技术的和组织的手段，以最少的物料消耗和人工消耗来降低项目成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制计划，项目成本控制的内容和过程如下：
一、项目成本管理概述
1、项目成本管理的构成要素
一般情况而言，工程项目成本管理的构成要素主要由两个部分构成，即组织管理层，也就是领导决策层，另一个构成部分则是项目执行部，也就是基层实施决策。
(1)组织管理层。工作职责是对海外项目成本管理进行决策，如对项目合同的价格、成本计划等进行管理。
(2)项目经理部。其主要负责项目成本的具体工作的执行实施，如成本计划、做好成本控制、完成成本核算和成本分析等方面的工作。
2、项目成本管理过程
项目成本管理不是一个笼统的概念，而是一个过程，是否有效管理在决定工程能否依照预算来完成工作，通常该过程主要由下列四个过程组成：
(1)资源计划过程―对完成工程的所有所需资源进行估算，并计算大致使用数量。
(2)成本估计预算―对所需资源购买或是雇佣等一系列费用进行估算。
(3)成本预算过程―把上述每项资源需要的成本分配到各项工作中。
(4)成本控制过程―对项目中很有可能改变预算的问题进行控制。上述四个过程相互制约、相互作用，在很多情况下，都会跟外界产生联系，为了对施工项目的成本进行有效控制，通常会参照项目的实际情况对项目过程进行划分，如每个过程由指定的个人或小组来完成，此外，上述的四个过程在项目的任何阶段都要(最少)出现一次。
二、我国海外项目管理存在问题分析
1、认识程度不够，管理机制如同摆设
在海外承包各类工程，初期大多是了解掌握国外的管理模式、解决劳动力不足等问题外，最主要的目的是收益。但纵观国内目前的项目管理现状来看，管理层次较为复杂，项目的经营与考核对每个单位、部门而言，都有着不同的方法与措施，在实施项目工程过程中，缺乏统一的成本控制管理，同时制度与措施在实施方面严重滞后，很多项目管理随意性较大，或者根本没有管理，而通常海外工程承包，需要大量的派遣人员，但在此过程中相关部门没有对人力资源进行有效的配置与管理，随意采购，从而造成不必要的成本浪费。
2、缺乏行业交流经验，成本管理水平不高
海外工程项目管理具有较强的实践性。通常来讲，海外石油类工程项目的承包其项目管理基本要求是要三、四年的工作经验。而其中的工作经验获得途径有两种：一是靠自身工作实践来获得，一是学习别人的管理经验。
3、采购渠道单一，网络渠道不尽完善
通常，海外项目施工过程中，会涉及到大量的采后问题，如机械设备、工程材料、零部件等，但由于现阶段国内在国外承包项目的所在地多为经济不发达国家或地区，因此，除了一些急需的材料外，考虑到成本，大多都会从别的国外市场进行采购，但采购又会面临着渠道与网络的问题。
目前，国内海外工程承包的企业管理模式大致为：总公司D海外办事处―项目经理部，通常所需资源的采购由海外办事处或总公司负责。但现阶段总公司在国外采购渠道与网络体系方面的发展尚未成熟，在海外项目采购过程中，很难实现货物价格与质量的比较，从而造成购买成本与质量很难达到要求。
4、业务渠道风险因素诸多
现阶段，国外承包项目多与国内大型企业进行合作，因此部分项目除了与国外机构进行合作，与国内相关企业的合作也必不可少，这就造成中介费、附带利息偿还、内部结算等诸多问题。海外承包工程项目的成本控制一直是系统管理研究的重点，而国内大型企业为了促使海外合作项目的利益达到最大，通常要考虑海外投资的各项风险因素，同时还要详细研究工程项目、与承包企业签署协议，并根据海外投资市场的相关情况如海外市场的经营管理模式，该投资项目多大等，进而进行有效的投资调整;此外，要准确掌握工程实施过程中所需要各种资源的国际价格，在签署租赁条款时要非常谨慎小心;在处理国内企业合作关系时，要真正掌握合作对象的明确要求与各项规范，进而避免不必要的利益冲突。
三、做好海外工程项目成本管理对策建议
企业任何生产活动的最终目的是实现收益的最大化，成本管理与控制亦是如此，当海外施工项目的资金花费大致明确时，成本将与最终收益直接挂钩。因此，有效的成本控制才能提高项目的最终收益，进而实现企业海外价值的最大化，这也是目前所有国内企业想要达到的目标。为达到上述目标，笔者建议实施下列五种对策：
1、转变管理思路，正确认识成本管理
首先要了解到在国家经济转型期，施工行业的具体现状，即行业竞争的不完全性。随着国家经济体制的不断改革，投资主体日趋变化，这些都将会是完全竞争市场形成的重要因素之一。所以，承包企业短期内的工程策略应从现阶段国内施工行业特有现象来着手，构建自己的市场竞争优势，而长期策略应从以完全竞争市场条件下构建自己的市场竞争优势着手。
2、项目部署执行，做好成本控制工作
当项目工程完工后，相关负责任都要将实际成本与预算成本进行相比较，并统计出成本差距，找出原因，为以后的项目成本控制与管理累积相关资料，在经过多次的成本花费比较后，就能够找出其中具有共同特点的问题。而在针对相关不确定问题时，目标成本的制定可以根据相关数据，如对该公司在最近五年内对人才的选用以及工程人士任聘情况进行统计，构建工程成本各类情况分解剖析的数据库，从而为公司各类项目工程实施成本的预算提供依据。
3、建立工程进度时间表，随时反映工程进度指标
公司现代化管理方式之一是利用高新科技，这样不仅可以及时让公司掌握工程施工情况，还可以有效帮助公司按时完成工作项目。同时，在预算成本时，相关负责人还可以对自身的行为进行约束，进而将相关责任到个人。
4、设计成本考核，科学规范落实
由于施工工程完成时间具有不确定性，因此，在施工过程的设计过程中，要注重设计的可行性、合理性以及科学性。而项目岗位的成本周期应根据实际情况来考核，从而保证考核数据一致性与准确性，进而降低成本脱离控制的几率。
5、工程用料采购纳入工作日程，真正重视起来
施工材料的购买通常是施工成本最不易控制的问题之一，针对该问题，公司相关团队应利用现今最新技术来构建数据对比分析库，收集最近两年材料的国际行情，并及时更新材料的价格，各个项目的负责人在采购材料时，可以从系统中导出相关数据信息，如采购材料的价格，货源等。这样该项目负责采购工作人员可以找到适合的厂商进行采购。
四、结束语
海外工程项目的成本控制与管理涉及的方面有很多，一方面它能够对工程项目的整个过程有效进行反馈，并涵盖了工程的整个施工阶段，另一方面通过它也可以剖析了海外工程项目的特质，总之，正确认识当前海外项目工程成本管理在具体工作中存在的问题和不足，这不仅有益于我们探索、寻找海外工程项目成本管理解决对策，同时，它更有利于促进我们从事海外工程项目成本管理的工作水平的提升，继而为海外项目工程的业务拓展，创造条件。
海外工程项目成本管理论文 篇2
海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动, 由于语言、生活方式、教育环境等的不同, 影响海外工程项目施工要素涉及多方面, 如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等, 如何在这纷繁复杂的环境下生存发展, 这对分包商都是极大的考验。
一、海外项目管理内容
1、管理机构的设置
海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人, 项目领导班子共同沟通议事的管理体系, 下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作, 形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。
2、成本的合理控制
项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出, 由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下, 熟读合同寻找可变更项目, 遇到可变项目第一时间保存现场真实资料, 并及时上报业主最终达到变更目的, 增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑:
(1) 、充分调查市场, 合理选择施工队, 降低劳务成本:施工前应充分调查当地劳动力市场, 选择施工能力较强, 价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人, 一方面可推动所在国劳动力市场发展, 另一方面有益于两国间友好往来, 更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。
(2) 、全面成本控制原则:成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标;在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差;在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督, 互相合作, 对项目起到了监管作用。
(3) 责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
二、海外项目管理风险
1、安全风险
施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目, 地处偏僻, 有些国家甚至刚经历内战结束, 施工地区偏僻, 道路交通并不完善, 所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此, 在海外项目施工时必须制定严格的风险预案, 并组织全员学习, 遇到突发事件, 不慌张, 第一时间采取措施, 确保自身和他人安全。
2、汇率风险
由于海外项目所在国经济和政治局势的影响, 基本没有固定汇率, 因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付, 而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率, 如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势, 选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失;如若双方采取的是当期汇率进行支付, 在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。
3、设计与合同履行风险
海外项目多数为概念设计, 由于文化不同, 经济与技术不发达, 业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西, 用途是什么, 至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时, 一定要时刻与业主进行沟通, 同意设计后进行报价, 双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时, 对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方, 因为验收时他们严格按照图纸, 哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收, 最终造成合同无法正常履行, 工程款无法支付。
4、材料供应风险
由于所在国生产力水平低下, 技术水平落后, 海外项目多数材料是海外市场购买不到, 通过国内采购后统一进行海运至当地, 但是海运加上清关时间比较长, 会严重影响工期。因此进行设计时, 在满足业主要求建筑功能的前提下, 尽可能简化建筑, 考察当地材料市场, 尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划, 列出详细清单, 考虑材料损耗, 通过国内统一采购, 尽可能准确的考虑所需材料, 其中包括工具及材料配件等, 避免因物资材料短缺而影响工期。
三、海外项目发展方向
一个企业要想在海外生存下来, 发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范, 价格也逐渐透明, 要想在海外发展下去除了了解该国国情, 了解这个国家发展的基本方向外, 海外承包商也要加强自身队伍建设。
1、加快人才培养和储备
海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高, 不像国内仅是按图施工即可, 他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图, 再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时, 没有相应的人才作为支撑, 给项目带来了很大的难度, 应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题, 其渠道有二:一种是寻找现成的海外工程管理人员, 这部分人一直参与国际工程管理, 熟悉国际工程管理程序及相关规范, 上手较快。但聘用成本较高, 且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养, 其特点是进入角色较慢, 培训周期长, 但人员相对稳定, 对公司的长远发展有利, 这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。
2、加强人文关怀, 创造企业文化, 团结协作共同发展
结合海外党建和项目文化建设, 以建设海外家园的基础, 一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利, 增强员工对企业的自豪感和归宿感, 在这个基础上, 二是增强软件管理。做好员工的情绪引导, 工作中用心去做事、管事, 将心比心去开展员工的思想引导, 把企业海外发展的目标跟员工讲明, 树立海外发展信心, 工作中, 以情感人, 以情动人, 通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式, 增强员工的向心力, 达到聚员工的力量的目的。
3、加强与当地企业及兄弟单位的合作
在开发方面, 要积极与当地企业合作, 当地一些企业可能资金和技术水平不占优势, 但是他们拥有自己的人脉与交际圈, 我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式, 由当地企业与业主沟通联系, 我方负责技术施工, 加强沟通与交流, 通过其介绍结实政府上层官员, 通过友好合作达到双方共赢。其次, 要加强与兄弟单位的合作, 互相依靠, 共同合作, 借助他们搭建的海外市场平台, 利用他们对海外市场的经验, 来帮助我们解决项目上遇到的实际问题, 甚至是避免一些问题的发生。
结语海外项目管理是一项系统性管理, 需要提前谋划, 各部门间相互合作, 这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益, 同时也树立公司的品牌形象, 提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动国际项目建设的不断前进。
摘要：在国内建筑市场逐渐饱和时期, 拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏, 直接影响项目成本, 影响经济效益, 本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。
海外工程项目成本管理论文 篇3
一、项目基本情况。
我们公司承建的乌干达某项目位于乌干达四大分区中的西部区，为乌干达西部走廊中间段纳卡伊塔（Nyakahita）-波特尔堡（Fort Portal）第二标段，乌干达西部走廊为东非国际大通道的一部分，连接东非共同体5个成员国坦桑尼亚、卢旺达、肯尼亚、布隆迪及乌干达，同时连接中非国家刚果金。
该项目主要是对既有红土道路面层的拓宽、取直、升级为双层表处路面，G30底基层、级配碎石基层、沥青双层表处面层，新建4座桥梁。
二、成本管理方面的几点小结
1、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制
项目伊始，进行成本管理分工，制订项目成本管理组织结构图，明确项目各个部门人员成本管理岗位职责，确定各个部门成本把控重点。
2、研究合同，预测成本管理目标，找出项目成本管理着力点
组织技术人员认真学习和研究项目的合同、图纸、招投标文件及设计文件，对项目的概况进行现场实际调查，对项目工程量清单进行劳、材、机等的详细分析，编制出项目实施的劳材机表，预测项目的成本管理目标，最终经公司预算合同部检验和调整，确定项目的责任成本目标书。根据责任成本分析，直接费占74.30%，其他直接费占18.18%，间接费占7.51%，直接费中人工费、物资材料费及油料费为成本管理重点，其他直接费中设备调遣费及关税费、监理费用及保险费、征地费成本管理的重点，间接费中资金占用费成本管理的重点。
3、针对项目成本管理着力点，有效把控成本管理。
首先对直接费成本管理方面。人工费方面，设立专门中方劳工管理人员，聘请当地劳资管理员配合中方人员，从劳工的招聘、使用到解雇各个环节进行把控，研究当地劳工法规定，对某些问题进行规避，对关键机手、试验测量技工、优秀修理工及现场领工等主要劳工建立档案资料，对违反项目规定解聘劳工建立黑名单，加强各工点劳工使用管理，达到劳工不多余、不紧张。物资材料方面，对采购大宗材料进行询价比对，尤其对水泥、炸药、钢筋的大宗材料采购，充分利用市场上各种物资材料价格变化的规律，进行物资材料的采购规划，在价格相对低廉时适当进行备料。物资材料的采购、发放和使用和回收方面，从材料收发存个环节入手，定额定量，材料的定期盘点等等，进行严格把控。尤其在大宗材料的发放，必须经技术人员签发定额发放单后按定额使用量进行发放，严格把控了施工使用量。在钻头、钻杆等消耗的使用采用依旧换新方式进行管理。小型工具、周转料建立档案卡片發放并不定期进行检查，建立周转台账。
其次设备费尤其油料的成本管理方面，首先油料采购，做好市场调查，采用实力大、价格低、信誉高的国际供油商，签订长期供油合同，价格随市场变动而变动，供油商在项目主营地设立加油站，负责设备每天加油工作，中方人员专人负责签收每台设备加油数量，当地操作手在每台设备油耗记录表进行签收，以此达到供油商、我方及机手三方认可油料量，避免了供油商与我方在供油时因温度和计量歧义造成的油料数量与实际不符，也避免了机手对设备加油数量不准与我方产生冲突。设备油料的消耗每日按照设备实际定额消耗量进行控制，尽量避免黑工油料的偷盗行为发生。
其他直接费中设备调遣费及关税费方面研究乌干达当地及东非共同体税法，采取措施合理避税，尽量少支出成本的措施进行。监理营地维护费方面，因项目主营地在依班达市区，当地房屋租赁较为便宜，经和总监协商，除外国监理外，当地监理基本按照合同报价的35%支付给当地监理进行外部租赁，省去我方因监理营地维护造成的人力物力方面的投入。保险方面，选取实力大信誉高价格低的保险公司，在项目实施过程中，遇到索赔事项积极进行保险索赔，合理规避项目风险。征地费成本管理方面，项目制订了征地管理程序，从征地需求、征地面积把控、价格把控、监理批复、合同协议签订到批准，进行了标准化程序化控制，避免了征地面积过大、不合理、不经济、纠纷较多等等问题的发生，节约控制成本支出。
最后间接费成本管理方面，熟悉、了解、研究合同文件，充分理解了各项单价分析说明，弄清楚了每项单价所包含的内容，做到不漏验；从项目利益出发，尽量争取多验工程量；其次是充分利用了合同条款，尤其在现场材料和价格调差方面，增加项目收入。项目上报计量做到了及时、准确，认真贯彻落实公司验工计价管理办法的相关规定，验工有据可依、切实准确，加快项目资金回流，避免资金占用费用的增加。
4、采用科学合理的施工方法和施工方案，充分利用变更设计，降低施工成本。
首先，项目沼泽地和湿地段施工时，根据现场调查，就近取材，减少了石方回填的运距，加快了施工进度，节约了施工成本。
其次，管涵工程，因原设计管涵端头出入水口采用重力式直挡墙方式，施工比较复杂，难以采取先铺设涵管后填筑路基再施工端头方案施工，且其端头混凝土方量大，涵身无混凝土环包；但项目地形为山岭地形，大部分填方地段均设有管涵，管涵工程施工进度直接影响土方填方施工，同时项目土方移挖作填量大，填方影响挖方施工的开展，即管涵施工、填方及挖方施工环环相扣，考虑施工进度影响，积极进行设计变更，把管涵挡墙式出入水口变更为八字墙式出入水口，把无环包管涵涵身变更为混凝土环包涵身，变更后可大量铺设管涵，紧跟土方填方施工，后进行出入水口施工，即保证了施工工序的合理性，也保证了工程质量，加快了施工进度，降低了施工成本，同时也保证了工程合同额。
再者，桥梁工程方面，项目3座桥原设计为T型梁现浇施工，考虑项目模板及脚手架不足，同时降雨较为频繁，河流基本常年流水，现浇梁施工成本投入大且进度慢。考虑T型梁图纸完全一样，且每片T型梁自重为19吨，项目配置有25吨吊车及15米长板车各一台，T型梁预制、运输、架梁此方案经济可行，经与监理及业主沟通变更为预制方案。
最后，G30底基层施工方面，要求材料比较特殊，须满足侵泡4天CBR至少30%、塑性指数PI不超过16及液缩LS不大于8等指标，严重限制了施工材料的选取。经调查沿线存在满足要求的材料，但土层较薄且分布不均，如按照设计施工，运距及征地成本均较大；考虑项目级配碎石报价利润空间较大，变更可行性比较大，经试验，变更方案为在比较普遍的G15材料中拌合体积比40%的级配碎石（细粒径CRR）达到满足G30的材料要求进行施工，变更追加拌合施工工作的单价，同时拌合的级配碎石单价和拌合的G15单价均按各自百分比进行计量，将达到降低成本增加收入的目的。经与工程师及业主协商，此项变更被批复，节约成本的同时，也增加了收入。
三、结束语
海外工程项目成本管理论文 篇4
摘要：面对激烈的石油市场竞争压力，石油企业需要进一步整合资源，稳妥推进，努力打造国内国际市场各占“半壁江山”的格局，不断对自身机构与管理机制进行改革与完善，降低海外石油工程项目的钻井成本。本文通过对海外石油工程项目的现状和存在的问题进行分析，从事前计划、事中控制、事后分析三个层面提出控制海外石油工程项目钻井成本的可行性方案，实现全方位钻井成本控制。
关键词：海外钻井成本控制；事前计划；事中控制；事后分析
我国是油气资源短缺与浪费严重并存的大国。随着我国经济的快速发展，油气资源日益增长的需求与有限的供给量之间的矛盾越来越突出。中国石油企业在国际市场中面临着前所未有的竞争压力，必须注重研究、发展和完善适合自身发展的生产经营管理模式，本文提出从事前计划、事中控制、事后分析三个层面全方位加强海外石油工程项目钻井成本控制，把发展的重心转移到以经济效益为中心的轨道上来。
1.海外石油工程项目财务管理的现状及存在的问题
相对于国内工程项目，海外石油工程项目既存在相似性也存在着差异性。只有全面认清海外项目财务管理方面的现状以及存在的问题，才能在控制钻井成本上达到事半功倍的效果。
1、合适的财务管理人员相对匮乏。由于近几年海外石油工程项目进展较快，能胜任海外石油工程项目的财务管理人员储备较少，大部分都是“初来乍到”，没有现成的“模板’可以进行学习借鉴，不能在大量财务基础工作中归类、整理、分析出符合海外石油工程项目的合理化建议。
2、海外石油工程项目财务管理面临着更多系统性风险。开展海外石油工程项目不仅要考虑所在国的政策制度，还要考虑国际的政策制度。国际经济制裁，资源国政局动荡、种族战争、银行破产、通货膨胀等潜伏的危害都加大项目开展的困难，致使海外石油工程项目财务管理面临着更多如政策风险、汇率风险、市场风险等系统性风险。
3、资金渠道受阻，现金流存在中断的可能。为改善钻井设备和技术，海外石油工程项目的融资金额通常比国内工程项目要大。然而，由于国际经济制裁，石油资源国存在受外汇管制的可能，无论是境内外汇资金汇出还是境外资金汇入的渠道都会全部受阻，海外石油工程项目无法开立操作账户。
2.海外石油工程项目钻井成本的事前计划
2.1全面预算管理
全面预算管理是以成本控制为重点，量化钻井成本管理目标，规范过程控制，落实各责任中心的职责，强化企业对成本的分析和预测，实现对企业成本管理的全过程、全方位、全职员的控制和管理。
预算通过“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式编制而成。企业预算委员会制定并颁布海外石油工程项目的经营战略、方针和目标，并将其贯彻落实到项目组；项目组根据拟定的奖惩制度，项目运营情况分析，资金分配和现金控制制度等，自行编制预算草案上报预算委员会。预算委员会对上报的预算草案进行再平衡，汇总、修改后，正式下达预算方案。
在预算执行过程中，需要将预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动纳入到海外石油工程项目中，通过各种管理活动的自身管理控制，实现预算总体目标。企业计划部门按照预算指标将进行切块分解，按照以月保季、以季保年的原则，细化到各责任部门，将经营和成本压力传递到项目组的每个岗位和职工。
2.2.制度建设
石油企业应把国际市场当作企业经营管理上的一个“特区”来对待，努力做到精心把握，精细培育，全力打造。
一、优化体制机制。进一步明确国际项目事业部的职能定位，发挥管理、协调、服务的职能；探索管理人员年薪制等鼓励政策，让在涉外市场做出贡献的干部职工积极性切实得到提高。
二、完善学习培训制度。建立定期培训制度模式，培养提高财务人员综合能力、沟通能力和国际业务能力，促使国际财务人员既熟悉掌握不同资源国当地的会计制度、税收制度等，又掌握经济法、计算机和其他基础文化知识等多层次知识，提高海外石油工程项目财务人员的管理水平。
三、做好技术装备的配套保障。根据国际市场需求，从企业现有装备情况出发，在全企业范围内合理调配资源，根据项目进度，及时有序地推进技术装备的升级、购进与配套。
3.海外石油工程项目钻井成本的事中控制
3.1资金管理
财务部门应在保证钻井施工质量的前提下，紧盯资金结算环节，随时跟踪甲方资金动态，确保资金及时结算和回收。采用例会通报制度，每月对交易结算和应收款回收情况进行通报，督促有关部门做好结算和回收工作。除项目前期启动资金需垫付资金外，项目运转资金通过项目及时结算加以解决，使资金周转得到良性循环。
财务部门应在保证钻井施工质量的前提下，紧盯资金结算环节，随时跟踪甲方资金动态，确保资金及时结算和回收。采用例会通报制度，每月对交易结算和应收款回收情况进行通报，督促有关部门做好结算和回收工作。除项目前期启动资金需垫付资金外，项目运转资金通过项目及时结算加以解决，使资金周转得到良性循环。
3.2重点成本控制
在众多影响海外石油工程项目钻井成本的因素中，主要影响项目为差旅费和材料费。
由于海外石油工程项目远在他方，差旅费的支出必然是重头戏。需要根据项目施工人员的工作环境和生理极限，制定合理的海外工程人员倒班休假制度。根据倒班休假的规律性和团体性，可以与航空企业签订长期协议，不但保证了购票的及时性，也可以在正常票价上获得长期优惠，降低差旅费成本。
对材料的管理使用可以从源头控制延伸到过程控制。在材料计划过程中，项目组材料员要提高项目材料供求的前瞻性，根据项目施工进展需要和库存情况，及时编制材料需求计划，尽可能做到材料不中断，不浪费，不积压。
4.海外石油工程项目钻井成本的事后分析
石油企业应当结合自身条件，针对海外石油工程项目建立科学、规范、合理的绩效考评机制和激励机制，根据预算指标的完成情况制定合适的评价考核标准，对项目的经营状况、员工的工作成果进行分析、考核。
企业将实际成本与预算、定额、进行比较分析，查明差异发生的原因和责任的归属，据以评价考核各责任部门的工作业绩；同时制订相应措施，消除不利差异，发展有利差异，着眼于未来，改进成本控制工作；并根据分析的具体情况确定如何进一步修订和改进项目定额和标准价格。为下一项目的施工提供科学的定额和预算数据。
5.?Y论
海外工程项目成本管理论文 篇5
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2法律法规的不同
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3出入境
浅谈海外总承包项目质量管理论文 篇6
随着我国“一带一路”战略的推进，越来越多的中国企业将走向海外，去参与国际竞争，开展项目总承包业务。电力行业的不少国有企业，也正在积极参与竞争，不断扩大海外项目总承包市场份额。百年大计，质量第一。总承包项目质量管理，对总承包项目各项目标的实现以及总承包合同的顺利履行，起着举足轻重的作用。作为一名专业质量管理人员，亲身经历了多个海外大型火电厂项目的全过程质量管理，其中大多数项目为总承包商与业主签订EPC总承包合同获取的一个全面实施EPC全过程质量管理的海外大型火电厂项目。这些项目质量管理的过程，充分体现了中国企业努力适应国际市场的要求，与国际接轨，勇于克服困难和开拓创新的精神。笔者对该类项目质量管理的要点进行总结，供业界同行借鉴和参考。
下面从七个方面进行总结，包括：项目质量管理体系的建立与维护;项目适用的标准和规范的管理;设计文件的业主审批;采购和施工过程质量文件(ITP、WPP)的编制及业主审批;质量检验与竣工验收文件的管理;NCR单的跟踪与关闭;设计工代现场服务质量的改进与提高。
1.项目质量管理体系的建立与维护
国际标准《质量管理系统--基础和词汇》(ISO9000-)给出了国际通用的质量管理定义：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”⑴。因此,一个项目的质量管理应包括：确定项目质量目标,建立质量管理体系，实施项目执行过程的质量控制，对项目质量问题进行分析处理和改进。项目质量管理体系文件应包括质量手册、质量体系程序文件和质量体系作业文件三个层次的文件。
根据海外项目总承包合同，在项目开工后，总承包商必须在合同规定的时间内建立项目质量管理体系，包括覆盖设计、采购、施工、调试、试运行、竣工验收及质保期服务等项目实施全过程中各个子过程的质量管理文件，向业主提交项目质量手册、质量计划和相应的.WPP(工作程序计划)和ITP(检验与试验计划)等文件，明确项目质量目标、质量控制标准、过程质量控制办法和应形成的质量记录，经业主审批后方能实施。
项目质量管理体系文件以《质量管理体系标准》(ISO9001-)的要求，结合项目总承包合同要求来编写。内容主要是依据什么标准、按照什么流程、完成什么工作、形成什么质量记录。编写时优先引用公司质量管理体系文件和质量记录表格，当项目总承包合同质量管理要求超越公司质量管理体系文件要求时，必须在项目质量管理体系文件中加以规定。设计、施工、安装、调试及试运行等环节的分包商应编制相应的项目质量管理体系文件(可引用总承包商文件)，且应与总承包商的项目质量管理体系文件相协调。
项目质量管理体系文件应简洁、适用、可操作性强。文件发布后要及时宣贯、培训，并定期检酥葱星榭(其中施工质量管理体系文件的执行情况检查可参照《建筑工程施工质量验收统一标准》附录A《施工现场质量管理检查记录》[3J所列内容来进行检查)。同时，根据项目实施情况的变化及时升版，持续改进。
2.项目适用的的标准和规范的管理
由于海外项目总承包合同一般要求采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，如采用等同的中国规范，总承包商要向项目所在国的权威机构申请，进行认证规范的等同性，取得权威机构的认证报告后再提交业主审批，经业主正式确认批准后才能在项目中采用中国规范。一般来讲，采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，由于存在对规范进行消化的过程，总承包商为了保证项目进度要求，一般会优先选择向业主报批后再采用批准的中国规范，以便更容易加快设计进度、降低设计成本和保证设计质量。
在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，业主在EPC总承包合同中就规定采用G7规范或等同的中国规范。当时中国规范报批包括引用同类其他工程已报批成果和直接报批两种方式。第一种方式向业主提交同类其他工程已报批的中国规范名称、版本号、规范英文版及同类其他工程报批时的批文，业主审批同意后即可适用于本项目。递出申请，并同时提交拟报批的中国规范英文版，由其给出审批意见。如该权威机构意见为推荐使用,再将该意见及相应的中国规范名称、版本号、规范英文版提交业主最终审批，确认适用于本项目后，方可使用。该项目先后多次共报批92本中国规范，获得业主批准81本。正是中国规范报批工作的有效开展，才使得项目设计图纸的审批工作得到有力支撑，进而项目施工得以按计划推进，最终项目总体进度得以保证。
随着我国在海外承担的总承包项目采用中国规范情况的增加，以及各行业协会向世界各国推介中国规范力度的加大，加上我国综合国力的增强，越来越多的中国规范会在海外总承包项目中得到业主的认可并被采用。
3.设计文件的业主审批
设计文件需经业主审批，这是海外总承包业主控制设计质量的重要手段。项目EPC总承包合同一般会规定，设计文件只有通过业主审查批准后，才可用于施工。由于业主对设计文件编号、组卷、内容深度、表达方式、文化差异以及提交的逻辑先后顺序等方面要求与国内存在较大差异，设计文件通常需要按业主审查意见升版(如在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，设计文件一般升1?2版，升版次数多的达到5版)，待业主确认无意见，盖上批准章后，才能交付施工。为了提高设计质量，把设计文件业主审查通过率控制在可接收的范围内，项目质量管理体系文件首先要把业主对设计文件的审批过程作为设计过程的一部分加以控制，制定设计文件业主审批一次通过率等设计质量目标，定出相应控制措施，并对实施情况加以跟踪。项目设总应在项目施工图设计技术组织措施中列出相应的质量控制措施。另外，可定期对审批不通过的原因进行统计分析，找出常见病，重点针对主要原因采取预防措施，必要时，项目质量经理应配合项目设总组织设计人员，针对影响设计文件的通过率的主要问题，召开专门的质量分析会，找出主要原因，制定相应的纠正和预防措施，并跟踪实施，直到关闭为止。也可参照国内施工图设计阶段监理质量控制程序，对施工图设计质量进行动态跟踪控制，定期形成总结报告来提高设计质量。同时，把设计文件审批与施工阶段事前、事中和事后三阶段质量管理有效结合起来，事前做好与业主和业主工程师的沟通，做好技术交底及图纸会审，事中做好工代配合及设计变更控制，事后对设计变更原因的分类和总结分析，都有利于提高后出版的相关图纸的审批率。
4.采购和施工过程质量文件(WPP及ITP)的编制及业主审批
采购和施工过程质量管理主要通过推行作业标准化和严格执行检验与试验制度来实现，在海外总承包项目中就是通过WPP及ITP来实现。
WPP即工作程序计划，主要包括施工、安装、调试等方面的WPP。ITP即检验与试验计划，包括工厂ITP和现场ITP两大类。项目EPC总承包合同一般会规定，所有的WPP和ITP都必须经过业主批准后才能实施。WPP和ITP的内容，来自项目EPC总承包合同条款、设计文件以及施工验收规范要求，有时也来自业主对项目EPC总承包合同条款的理解和解释。
WPP和ITP-般由总承包商与业主商定格式要求，由分包商在总承包商的指导下负责具体编制，由总承包商报业主审伺准后再交分包商实施。
为了提{WPP和ITP业主审送ü率，在提交审查前，要对WPP和ITP按机组号、系统和专业进行科学分类，要提高通用性，要与业主充分沟通。比较有效的办法就是事先与业主商定一个参考项目，或确定一个模板，在此基础上编制的WPP和ITP容易得到业主的认可。同时，中国总承包商一般可借鉴电力行业标准《电力建设施工质量验收及评定规程》(DL/T5210)的工程质量验收划分[6],即划分为单位(子单位)工程、分部(子分部)工程、分项工程和检验批的经验，结合项目EPC合同中有关检验与试验的要求，按国际通行的分类原则把WPP和ITP划分为C(CIVIL)土建类、M(MECHANICAL)机务类、E(ELECTRICAL)电气类、1&C(INSTRUMENT&CONTROL)仪控类及G(GENERAL)综合类等共五大类。这样也便于质量管理文件和记录的归档和竣工文件的移交。
在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，WPP、ITP各多达数百个，业主审舜蠖嗵岢隽诵薷囊饧，经过修改、升版后才得到批准。针对实力薄弱的项目所在国本土的施工分包商，EPC总承包商项目质量管理团队耐心指导、认真检撕托I笃浔嘀频WPP、ITP,才能得到业主审伺准。
5.质量检验与竣工验收文件的管理
由于海外EPC总承包项目的竣工文件，要按照出施工文件一样正式出版，并要提交业主审查，无意见后才能移交。同时，业主在EPC合同中的有关质量检验与竣工验收文件规定不一定很细致，加上项目所在国与中国有关文档管理的法规以及文化和习惯的差异，项目所在国对海外EPC总承包项目质量检验与验收文件的签署与归档要求、文件格式、组卷方式和归档份数等方面的要求往往与中国存在较大差异。为了兼顾项目所在国及项目总承包商对质量检验与竣工验收文件的要求，在项目文档管理制度中必须预先制定相应的应对措施，并考虑相应的成本费用。
6.NCR的跟踪与关闭
NCR即不符合项报告单。在项目实施过程中，当发现EPC任何环节出现不符合项目适用的法律法规、项目EPC总承包合同条款以及项目质量管理体系文件要求时，业主或总承包商都会开出NCR单，要求项目承包商在规定的时间内进行整改，直到问题得到纠正和处理，并经业主验证符合要求，才能关闭。
如果项目请款与NCR单的关闭直接挂钩，业主开出NCR单后，总承包商必须组织分包商在规定时间内完成整改，及时关闭。项目质量经理应安排质量工程师及时汇总登记自身和各分包商NCR单，定期盘点跟踪NCR单的关闭情况。
7.设计工代现场服务质量的改进与提高
要做好设计工代现场服务工作，首先要在项目质量管理体系文件中对设计工代服务内容、流程及要求进行规定，然后配备高素质的设计工代。海外总承包项目建设标准大多还是向欧美发达国家看齐，业主顾问通常也是欧美专家，而施工分包商和设备供货商现场技术人员的水平可能参差不齐，在此情况下，总承包项目设计工化要协调处理采购、施工、安装和调试方面与设计有关的问题，就必然要求项目设计工代人员具备较高的专业素质、较好的协调能力和较强的语言沟通能力。即一方面要有扎实的专业技术知识和丰富的现场经验，同时也要有较好的外语水平、耐心和沟通协调技巧。另外，还要善于学习，能吃苦耐劳，有较好的服务意识。只有以上各方面都做到了，才能真正提高设计工代现场服务质量。通常设计工代通过采取以下措施可以让现场服务质量得到改进与提高：
1)熟悉项目总承包合同有关设计的要求、设计规范规定和施工图纸内容。
2)认真参加技术交底和图纸会审，及时解决相关单位提出的问题。
3)认真参加总承包商或业主组织的与设计有关的项目多方协调会。
4)以更好满足项目实现质量、进度、费用三大控制目标为出发点，做好设计变更的控制。
5)及时做好工代日志、工程大事记等工代现场工作记录，多方收集质量信息并加以利用。
6)利用直方图、排列图m等数据处理工具对设计变更原因和业主审批意见的类别进行分析，找出设计改进的重点和方向。
8.结论
海外通信工程项目的成本控制 篇7
项目成本控制工作是一项综合管理工作, 是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制 (事前控制) 、项目实施过程的成本控制 (事中控制) 和项目实际成本变动的控制 (事后控制) 三个方面。企业内部控制, 是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本, 提高经济效益。
项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径之一, 因此处于竞争日益激烈的海外通信工程市场中, 中国通信施工企业应更加重视工程项目成本控制。海外通信工程项目成本受很多难以控制的客观因素制约, 如社会环境、汇率、材料价格、设备运输等。由于海外通信工程项目的执行时间较长, 容易发生管理上的偏差;计划工期的延误, 也会直接影响项目成本控制的有效性。
2 海外通信工程项目的成本特点
2.1 海外通信工程项目的特有成本
(1) 项目代理费
在海外通信工程项目投标阶段和合同执行阶段有大量的协调工作需要和业主、地方政府沟通解决, 由于国家政治、经济、宗教、风俗的不同, 很多协调需要由当地代理联系, 代理费用一般要占工程总费用的5%左右, 高者甚至达到10%。
(2) 融资成本费用
海外当地业主越来越倚重国际金融银行或者中国政府政策性银行的资金支持。无论是通过国际金融银行进行商业融资贷款, 还是通过中国政府政策性银行进行低息甚至无息贷款, 相关的融资成本费用都是一笔不可忽视的开支。
(3) 国际运输成本
海运、运输代理、保险、存储、清关、国外内陆运输和大件运输、空运等国外条件的限制, 使运输成本比国内运输费用一般要高出200%~300%。
(4) 汇率风险成本
受币值兑换的波动影响, 汇率风险成本是必需预计的。例如在非洲国家埃塞俄比亚, 政府在没有任何事先预警的情况, 曾经在一夜之间宣布本国货币贬值25%, 给中资企业造成大量的汇率损失。
2.2 海外通信工程项目的成本特点
在常规的海外通信工程项目费用中, 工程成本可归为三大类, 但各类费用成本因国外因素的差异, 其包含的内容和比例也会产生相应的差异, 海外通信工程项目的成本费用主要表现在以下这些方面。
(1) 设备材料费
国内通信工程项目的设备材料费成本由设备材料的原价和运杂费组成;而海外通信项目在设备材料成本中一般分为:设备材料采购费、备品材料备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。
(2) 施工服务费
海外通信项目的施工服务成本受当地的通信施工技术水平、人工工资、机械费用、气候条件、宗教信仰、政治制度、税收政策的影响。不仅如此, 专业工程师和高端技工一般都由国内委派, 其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用;特殊机械设备的使用, 还需要考虑机械设备往返运输和此类机械设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。
(3) 其他费用
国内通信工程的其他费用都按照预算规定对口计列;在海外通信工程项目中, 除项目代理费、融资成本、运输成本、汇率风险成本及其他单列成本外, 一般的其他费用也具有其特殊性:
勘测设计费:海外通信工程的勘测成本高, 设计难度大。
承包交钥匙方式 (EPC) 管理费:管理费用一般占总成本的5%~8%。
财务费用:海外通信工程项目的资金流动时间要比国内长, 资金占用量也多。
3 海外通信工程项目的成本控制
因此, 海外通信工程项目管理的核心是项目的成本控制。目前, 海外通信工程项目成本控制主要存在以下几个问题:
项目管理人员的成本控制意识淡薄;
项目的施工组织计划不合理;
项目的材料管理制度不健全;
项目的间接费用控制不力;
项目的财务管理、合同管理不完善。
为遏制因以上各种问题对海外通信工程项目的影响, 按照责任明确的要求, 成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施, 概括起来可从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。
3.1 组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。完善高效的组织是海外通信项目成本控制的保障, 可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性, 因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
(1) 建立完善的组织架构
企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以海外通信项目经理为第一责任人, 由勘察测量、工程技术、物流后勤、质量管理、进度管理、合同管理、财务管理等相关部门领导组成的成本管理领导小组, 主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核, 进行项目经济活动分析, 制定成本目标及其实现的途径与对策, 同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备, 明确项目部、项目分布、施工队等机构。要明确成本控制者及其任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。
(2) 建立以项目经理为中心的成本控制体系
在项目部建立一个成本控制量化责任体系, 在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解, 明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施, 通过责权利的清洗划分和相互结合, 使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
3.2 技术措施
分析由于技术 (包括设计和施工的技术) 的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以需求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。
(1) 进行经济合理的施工组织设计
施工组织设计要根据海外所在国通信工程的特点和施工条件等, 考虑工期与成本的辩证统一关系, 正确选择施工方案, 合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺, 不断提高施工效率;注意竣工收尾, 加快工程进度, 缩短工期。在工程中要随时掌握市场信息, 及时提出改善施工或变更施工组织设计, 按照施工组织设计进度计划安排施工, 克服和避免盲目突击赶工现象, 消除赶工造成工程成本激增的情况。
(2) 加强技术质量管理
主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新工艺及其他技术革新措施, 制定并贯彻降低成本的技术组织措施, 提供经济效果, 加强施工过程的技术质量检验制度, 提高工程质量, 贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针, 避免返工损失。
(3) 把施工质量落实到具体责任人身上
技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责, 并把责任划分到每个施工人员, 施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之, 技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。
3.3 经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如落实加快工程施工进度所需的资金等。
(1) 设备材料成本的控制
设备材料成本占整个工程项目成本的比例最大, 一般占工程全部费用的65%~75%, 直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度。其次, 改进施工技术, 推广使用降低料耗的新工艺, 对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析, 力求以低价材料替代高价材料, 加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查, 在确保质量的前提下, 择优购料。并合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本。同时, 还应考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料的储备。
(2) 人工成本的控制
人工费一般占工程全部费用的10%左右, 所占比例较大, 所以要严格控制人工费, 加强定额用工管理。在编制施工组织设计时, 要体现先进的劳动生产率, 从用工数量控制, 努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到控制成本的目的。合理使用劳动力, 提高工作效率;实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。
(3) 机械成本的控制
根据工程的需要, 尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理组织施工、机械调配, 提高机械设备的利用率。正确选配和合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低台班价格。
(4) 间接成本及其他直接成本控制
主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层级, 实行定额管理, 制定费用分项分部门的定额指标, 有计划地控制各项费用开支, 对各项费用进行相应的审批制度。
3.4 管理措施
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整进度管理的方法和手段, 改变施工管理和强化合同管理等。
(1) 实现自主管理
按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。结合企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。
(2) 积极采用降低成本的管理新技术
如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等, 其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。
(3) 加强合同管理和索赔管理
合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行, 收集保存施工中与合同有关的资料, 必要时可根据合同及相关资料要求索赔, 确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失, 从法律上保护自己的合法权益。
4 结束语
海外通信工程项目的成本控制是工程项目管理的一个方面, 也不仅是一个单一的管理内容, 它会敏感地反映工程项目的全部状态, 贯穿于项目建设的全部过程。项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 是项目管理的核心内容, 同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此, 在当前海外通信市场竞争日益激烈的情况下, 必须树立强烈的成本控制意识, 加强海外通信项目的成本控制。
参考文献
[1]建设工程项目管理规范编写委员会.建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社.
[2]梅静静.谈通信工程项目成本控制.广东通信技术, 2008 (8) .
海外工程项目成本管理论文 篇8
【关键词】海外冶炼工程；物资管理；难点；建议
1.海外冶炼工程施工项目物资采供概况
目前，典型的海外冶炼工程施工项目物资包括：工程材料（如钢筋、砂、石、水泥、建筑装修材料、电缆、照明材料、钢结构、机械设备、耐火材料等）、施工用物资（如施工设备、工机具、施工辅材）等。由于大部分所在国资源所限，除砂、石、水泥等建筑材料以及部分小型施工器具可在所在国进行采购，其余施工物资，如钢结构、机械设备等较为精密的物资均需从国内进行采购。
供货方式又分甲方提供与乙方提供两种。在施工过程中，双方都可以是物资来源，在不同施工阶段进行不同的物资供给。以笔者所在的如越南河静省台塑河静钢铁项目为例，前期的施工设备和材料多为施工单位（乙方）自行采购，而后期部分工程材料也由施工方提供，但绝大多数工程材料和设备均由甲方提供。
2.海外冶炼工程施工项目物资供应过程中的主要难点
在海外进行施工，因为地理距离长，物资管理环节繁多，施工单位与国外甲方管理习惯的差异等原因，必然会涉及到全新的管理体系。新的体系必然有新的难点出现，在海外冶炼工程施工项目的物资管理中，主要难点如下：
2.1采购难点
尽管在工程承包的招标文件中对适用于该工程的材料和设备等都进行了十分详尽地要求，但冶炼工程通常规模较大，物资规格品种多至成千上万种且数量零星，同一种规格型号的产品在市场上质量也参差不齐。而且不同的项目类别、项目性质和不同的设计单位的设计概念必然不尽相同，采用设备和材料的标准也必定会出现差异。不同单位的立场必然会不一致，对物资质量的评判标准以及花在物资采购上的预算也会出现差异。对物资采供标准的统一性、合理性，都会受到极大挑战。
2.2供货难点
在海外冶炼工程施工项目中，物资来源有两种：从国内进行采购和从所在国进行采购。如前文所提，除小部分施工器具以外，大部分项目所需材料需从国内供货。此外，因为地理距离较远，导致供应链条过长。加之物流复杂，并且物流工作需由第三方负责，施工单位无法控制进度及质量，以至于各方沟通难以达到最佳效果，采购的成本大大增加之余，施工的效率也会受到严重影响。
至于从所在国进行采购的问题，如前文所提，多数所在国资源匮乏，货源稀少，施工单位往往无法在需求时间内找到合适货源，且部分物资设备质量合格但价格昂贵，如：电动工具、机械设备、不锈钢和防火门窗（其他国家进口或合资生产），或者价格低廉但质量不合格，如：电气材料、灯具、塑钢门窗、施工工具等。
2.3监管难点
海外冶炼工程的物资管理难度最大就在于监管。因为施工地点位于海外，导致物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划→选择供应商→比价→报送业主批准→谈判及签订合同→办理进口许可→开具银行支付信用证→港口接收→商检→办理免税→清关→内陆运输→仓储→现场调拨。如此多的环节紧紧相扣，对物资管理人员的监管能力和决策能力都有较高要求。
2.4不可控因素
此外，海外施工过程中，不可控因素较多。以笔者所在的越南河静省台塑河静钢铁项目为例，海外气候是其中一个问题，进入雨季之后，施工进度难以顺利开展，所购物资无法使用容易形成堆积，造成存储费用的上升。此外，中国与所在国的外交形势也会严重影响海外冶炼施工项目的顺利进行，此次越南本土的反华事件，导致整个项目的所有中国员工全部撤离越南，工程停摆长达近四個月之久，各单位采购的物资在港口无人卸货形成堆积，复工之后各施工单位又须重新组织人员返回越南，花大量时间培训新的物资管理人员了解项目进程以及项目需要，对整个项目施工的时间及成本都是极大消耗。
3.加强物资管理，提升工作效率的建议
为削减不必要的成本增加，最大化施工单位的经济效益，将海外冶炼工程的物资管理花费降至可能的最低点，同时要确保各项工作顺利开展，前文所提到的几点难点要尽可能解决。
3.1与其它施工单位形成合作
海外冶炼工程施工项目通常涉及的施工单位众多，虽然大部分单位隶属同一母公司，但各自的生产资源，信息的掌握可能有较大差距。对于物资管理来说，施工单位间的结盟，有助于实行盟友间的资源共享，如甲公司施工中所剩钢材若正是乙公司所缺的，则乙公司可以较低价格将其买入，省去了从国内采购的冗长的程序和时间。此外，各施工单位还可以进行合作采购，扩大各单位的可利用资源范畴，拓宽优质供应商的信息渠道，或者联合采购，达到量大价优而降低采购成本的目的。至于物流，更是可以几家物资共同配船，确保及时供货和减少因货少而亏舱造成成本增加。
3.2选择更好供货方案
正确地选择、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。管理人员对供应商应当进行详细的审查并加以管理，包括制定严格的供应商选择标准和程序以及索赔制度、项目结束后对供应商进行评价等。在海外进行的冶炼工程，施工周期长，不确定因素多，选择出最佳的供应商，计划出最优的采购过程及运输线路，可以作为稳定的方案进行沿用，极大缩短了多次考察供应商的时间，削减了不完美运输方案的成本支出，对海外冶炼工程至关重要。
3.3进行合理的风险预测
如前文所提，海外冶炼施工项目风险较多且具有不可控因素，施工单位应根据经验提前作好策划（采购方案、预提计划、质量要求），根据施工进展，联系到国内外政治环境，国际社会上自然资源政策的变化等，对策划进行具有时效性的改进。
3.4管理人员的素质提高
这里说到的管理人员，不仅指项目经理部的物资管理负责人，还指各二级施工单位的物资管理者。对管理人员素质的提高，主要包括：
3.4.1提高管理人员的沟通能力
虽然项目上各个部门是相对独立的，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，特别要加强各二级单位之间以及施工单位和设计单位之间的有效交流。在项目开始实施之后，应定期开会沟通采购过程中应注意的事项。设计单位与施工单位应共同在项目所在地进行设计、采办、施工、试运等工作，在问题发生之前及时发现并将其解决。
3.4.2提高管理人员的监管能力
需要认识到的是，我国的大型国有建筑企业在数十年的发展过程中，已经积累出了丰厚的管理经验，对于各项事务的管理已有相当成熟的体系，其中当然包括物资管理。然而，任何一个完善的管理系统，都需要极强的执行能力才能使之发挥效用。可以看到，在海外冶炼工程施工过程中，各种问题依然存在，相当重要的一个原因就是管理人员的监管能力不够：在供应商的选择上得过且过，没有比较出最优的价格和最好的质量；在协调各部门的过程中缺乏决策能力，未能将各方的意见全面考虑，导致最终的物资采购难以令业主单位或设计单位满意等等。海外冶炼工程的物资管理牵涉到的环节甚多，每一个环节都有小纰漏，放在整个项目中就是大的疏忽。长此以往，不仅物资采购的成本急剧增加，物资采购的质量也会相应下降。
3.5强国内外沟通和协调。
国内国外工作人员要加强沟通和协调，确保信息畅通，确保各个环节工作流畅，避免“肠梗阻”现象发生。
4.结语
海外工程项目成本管理论文 篇9
海外石油项目是针对地处国外的石油天然气资源而开展的工程项目。其中国际石油合作的方式,包括租让制、合同制,其中合同制又包括产量分成合同、服务合同、回购合同等等,但是由于其在不断地发展变化,海外石油项目的类型和内容也在不断变化。按照工程项目的目的及特点,海外石油项目可以分为地质勘探工程项目、钻井工程项目、专业服务项目、基本建设项目和科技协作项目。本文所说的海外石油勘探开发项目特指由我国石油公司承担勘探开发成本的国际石油合作项目。
一、海外石油项目成本管理的现状
为了控制成本,目前海外石油项目管理实践中一般采用如下管理措施:比如设立专门的成本管理岗位、分工进行成本核算、实施资金集中管理、统一物资采购管理和严格控制管理费用等。从总体现状看,海外石油项目的财务成本管理体系己经基本建成,而且一般都充分考虑了东道国的法律因素和国际合作惯例。但是目前的成本管理,主要是按照加强财务核算,保障资金安全的思路进行的,对于加强战略分析、降低合同成本、加强预算管理、全面考核评价业绩等成本管理会计内容仅给予有限的关注,应该说管理控制较为粗放,控制效果不明显。
海外石油项目一般是跨国经营的`庞大又复杂的工程,具有资金、技术密集的特点,管理难度大。近年来,我国石油企业在海外的勘探开发项目虽然在强化成本管理,提高经济效益方面做了大量工作,但由于各种主客观原因,仍存在不少问题急待解决。主要表现在以下几个方面:
1.1投议标阶段的成本意识差
由于中国石油企业进军国际市场起步较晚,特别是近年来国际石油市场的竞争日趋激烈,中国石油企业要想进入这一领域就必须付出高昂的成本。许多企业和项目单位把中标作为唯一目标,因担心不能中标,报价偏低;因对项目所在国的成本风险调研不够深入,法律了解不够透彻,使项目投议标阶段缺乏科学组织和精心筹划,投标活动盲目性和功利性太强,似乎一旦中标就意味着一切都成功了,使项目潜在风险增加。但当他们中标履行完若干合同以后,才发现项目投入资金太大,项目开发成本高,而且很难有油气重大突破,即使有油气发现依靠开采当地原油的收入,根本无法弥补巨额的支出,使企业蒙受了经济损失。
1.2操作成本预算精度低
精确科学的成本预算是项目成本管理成功的第一个重要先决条件。由于海外石油勘探开发项目成本预算的影响因素多,测算难度大,加上对项目所在国区域地质情况了解不够,收集的资料不够全面,成本调研不够深入和彻底,使机会成本增加,导致预算成本与实际发生成本的差异较大,预算成本根本无法作为成本控制的依据。成本预算的精度低又在很大程度上影响了项目结束时考核兑现的力度和奖惩制度的严肃性,使项目激励机制的实施受到严重影响,最后导致职工的工作积极性受到影响。
1.3风险成本的计量不到位
在海外石油项目的实施过程中,存在着各类不同事件使工程的成本发生变化的风险,这其中又分为业主应承担的风险、承包商应承担的风险及双方都不承担的风险。由于海外石油项目时间跨度很长,变化的因素很多,很多项目组没有对风险进行量化,风险成本在大多数情况下是由项目经理按自己的个人经验拍定。
二、海外石油勘探开发项目成本预算机制
海外石油勘探开发项目成本预算和成本估算既相区别,又有联系。海外石油勘探开发项目成本估算是估计项目的总成本和误差范围,而成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据,成本预算则是将已批准的估算进行分摊。
2.1海外石油勘探开发项目弹性成本预算的编制
弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平,分别确定相应数据而编制的预算。以“成本动因”为基础的海外石油勘探开发项目弹性成本预算机制,是指通过对物探、钻探、油田地面建设等子系统以及相应成本支出的调查与分析,发现决定成本支出的关键因素构成及考核指标,然后在施工过程中,针对不同的要素投入建立起成本投入与关键要素指标之间的一种函数关系。在区域地质资源条件、勘探开发水平以及项目管理水平一定的条件下,存在这样一条规律:石油勘探开发项目工作量决定实物资产运行数量和施工业务量,决定着石油勘探开发项目的总成本。因此,考虑弹性预算的具体编制时,我们首先考虑到实物资产运行数量和施工业务量等具体成本动因的多少,它们是勘探开发项目成本的驱动因素,即成本动因。
2.2海外石油勘探开发项目三级成本预算体系
根据弹性预算编制的要求,海外石油勘探开发项目预算编制格式设计遵循一般工作分解结构层次设计的思路,即由上到下,由概括到具体。具体而言,弹性成本预算表的设计分三个层次:第一层次是海外石油勘探开发项目经理部的成本预算总表,分别按费用要素、成本项目编制;第二层次是作业部的预算编制表;第三层次是作业区分系统的成本预算。
三、海外石油勘探开发项目成本控制机制
预算一旦编制出来,需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好的贯彻和执行。在本文设计的海外石油勘探开发项目成本管理控制体系中,设计了对成本发生全过程的动态监控机制。
3.1挣得值法的工作原理
石油勘探开发项目成本动态监控的方法和技术有很多,比如工作结构分解法(WBS)技术、成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法(挣得值法)等。本文在进行海外石油勘探开发项目成本全过程的动态监控时选用了偏差控制法(挣得值法)。
3.2海外石油勘探开发项目成本控制评价分析
根据上节的成本预算表,再结合勘探开发过程中实际发生的成本费用,对于整个项目投资总额的监控或施工过程中任一成本要素的监控,可以通过划出预算成本。
结论
当今全球经济的高速发展对石油资源的高度需求导致油气资源日益缺乏,石油安全已经上升到国家战略安全的层面。中国石油公司作为国有垄断性石油企业和国际石油市场竞争主体,其“走出去”的跨国经营战略,对确保国家石油安全乃至国家安全具有举足轻重的意义。但是由于我国石油公司进军国际石油市场仅有十几个年头,相对于国际先进的大石油公司而言只算是刚刚起步。所以,虽然海外石油勘探开发项目从规模上看进步很快,但是项目成本管理控制的水平还处在探索阶段。因此,制定有效的海外项目成本控制系统,正确和灵活运用海外石油工程成本管理对策非常必要。采用“挣得值”评价法,对项目进行全过程的管理和监测,对提高海外石油工程的施工效率,跟踪和降低施工成本,力争使项目效益最大化意义非常重大。
参考文献:
[1]孙慧,项目成本管理,北京:机械工业出版社,:35-55