海外工程承包项目

海外工程承包项目（共12篇）

海外工程承包项目 篇1

前言

海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动, 由于语言、生活方式、教育环境等的不同, 影响海外工程项目施工要素涉及多方面, 如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等, 如何在这纷繁复杂的环境下生存发展, 这对分包商都是极大的考验。

一、海外项目管理内容

1、管理机构的设置

海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人, 项目领导班子共同沟通议事的管理体系, 下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作, 形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。

2、成本的合理控制

项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出, 由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下, 熟读合同寻找可变更项目, 遇到可变项目第一时间保存现场真实资料, 并及时上报业主最终达到变更目的, 增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑:

(1) 、充分调查市场, 合理选择施工队, 降低劳务成本:施工前应充分调查当地劳动力市场, 选择施工能力较强, 价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人, 一方面可推动所在国劳动力市场发展, 另一方面有益于两国间友好往来, 更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。

(2) 、全面成本控制原则:成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标;在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差;在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督, 互相合作, 对项目起到了监管作用。

(3) 责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、海外项目管理风险

1、安全风险

施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目, 地处偏僻, 有些国家甚至刚经历内战结束, 施工地区偏僻, 道路交通并不完善, 所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此, 在海外项目施工时必须制定严格的风险预案, 并组织全员学习, 遇到突发事件, 不慌张, 第一时间采取措施, 确保自身和他人安全。

2、汇率风险

由于海外项目所在国经济和政治局势的影响, 基本没有固定汇率, 因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付, 而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率, 如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势, 选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失;如若双方采取的是当期汇率进行支付, 在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。

3、设计与合同履行风险

海外项目多数为概念设计, 由于文化不同, 经济与技术不发达, 业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西, 用途是什么, 至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时, 一定要时刻与业主进行沟通, 同意设计后进行报价, 双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时, 对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方, 因为验收时他们严格按照图纸, 哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收, 最终造成合同无法正常履行, 工程款无法支付。

4、材料供应风险

由于所在国生产力水平低下, 技术水平落后, 海外项目多数材料是海外市场购买不到, 通过国内采购后统一进行海运至当地, 但是海运加上清关时间比较长, 会严重影响工期。因此进行设计时, 在满足业主要求建筑功能的前提下, 尽可能简化建筑, 考察当地材料市场, 尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划, 列出详细清单, 考虑材料损耗, 通过国内统一采购, 尽可能准确的考虑所需材料, 其中包括工具及材料配件等, 避免因物资材料短缺而影响工期。

三、海外项目发展方向

一个企业要想在海外生存下来, 发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范, 价格也逐渐透明, 要想在海外发展下去除了了解该国国情, 了解这个国家发展的基本方向外, 海外承包商也要加强自身队伍建设。

1、加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高, 不像国内仅是按图施工即可, 他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图, 再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时, 没有相应的人才作为支撑, 给项目带来了很大的难度, 应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题, 其渠道有二:一种是寻找现成的海外工程管理人员, 这部分人一直参与国际工程管理, 熟悉国际工程管理程序及相关规范, 上手较快。但聘用成本较高, 且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养, 其特点是进入角色较慢, 培训周期长, 但人员相对稳定, 对公司的长远发展有利, 这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

2、加强人文关怀, 创造企业文化, 团结协作共同发展

结合海外党建和项目文化建设, 以建设海外家园的基础, 一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利, 增强员工对企业的自豪感和归宿感, 在这个基础上, 二是增强软件管理。做好员工的情绪引导, 工作中用心去做事、管事, 将心比心去开展员工的思想引导, 把企业海外发展的目标跟员工讲明, 树立海外发展信心, 工作中, 以情感人, 以情动人, 通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式, 增强员工的向心力, 达到聚员工的力量的目的。

3、加强与当地企业及兄弟单位的合作

在开发方面, 要积极与当地企业合作, 当地一些企业可能资金和技术水平不占优势, 但是他们拥有自己的人脉与交际圈, 我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式, 由当地企业与业主沟通联系, 我方负责技术施工, 加强沟通与交流, 通过其介绍结实政府上层官员, 通过友好合作达到双方共赢。其次, 要加强与兄弟单位的合作, 互相依靠, 共同合作, 借助他们搭建的海外市场平台, 利用他们对海外市场的经验, 来帮助我们解决项目上遇到的实际问题, 甚至是避免一些问题的发生。

结语海外项目管理是一项系统性管理, 需要提前谋划, 各部门间相互合作, 这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益, 同时也树立公司的品牌形象, 提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动国际项目建设的不断前进。

摘要：在国内建筑市场逐渐饱和时期, 拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏, 直接影响项目成本, 影响经济效益, 本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。

关键词：海外项目,项目管理,经济效益

海外工程承包项目 篇2

摘 要:介绍了中国石化海外工程项目HSE管理经验。主要从投标阶段的HSE管理、开工验收阶段HSE管理、施工运行阶段HSE管理这三个方面对海外HSE管理的全过程进行了阐述,以全面推行HSE管理体系为主线,为安全生产筑牢根基。关键词:海外项目;HSE;管理 海外项目的HS 摘 要:介绍了中国石化海外工程项目HSE管理经验。主要从投标阶段的HSE管理、开工验收阶段HSE管理、施工运行阶段HSE管理这三个方面对海外HSE管理的全过程进行了阐述,以全面推行HSE管理体系为主线,为安全生产筑牢根基。

关键词:海外项目;HSE;管理

海外项目的HSE主要表现在投标阶段、开工验收审批阶段、项目施工运行阶段。投标阶段, 如果HSE准备工作没有做好,包括公司HSE资格预审、HSE业绩表现、HSE文件的准备,以及 HSE设施及管理人员的配备不能满足业主的要求,不可能中标。开工验收审批阶段,业主所要求的HSE程序文件必须制定完毕并通过业主的审核,从A版到B版或者C版,直到数字执行版, 这样才有资格开工,业主才给下达开工指令;在项目执行过程中,现场出现HSE问题,轻者被停工整改,重者被中止执行合同。以国际石油工程公司在阿尔及利亚地面改造工程项目为例进行简要说明。在开工前,业主明确提出制定16个程序文件(英语版), 16个操作程序文件(英语版), 必须通过业主的审批,否则不能开工。如果程序文件在没有通过审批的情况下强行开工,业主对承包商的工作业绩将不予考核。可见,业主对 HSE要求如此严格。另外,一旦HSE管理出了问题,会给人身安全、财产、环境造成巨大的损害,比如工伤事故、交通事故、火灾、环境污染;同时也会给公司的声誉带来极坏的国际影响,给国家带来不利的负面影响。对公司搞国际化经营市场开拓极为不利,关系到公司的长远发展。项目HSE工作开展的好与坏,直接影响项目的运行, HSE管理是项目管理的重点。

HSE管理人员的配备项目在前期投标过程中就要根据其专业性质配备相应的HSE管理人员。HSE经理或者工程师是每一个海外项目必不可少的,只有配备了合格的HSE管理人员才能开展HSE前期工作,并为后续工作提供保证。主要职责是:建立HSE管理体系网络、建立项目HSE程序文件、了解业主 HSE要求及管理标准、了解当地政府的法令法规风俗习惯及宗教信仰、了解当地公共安全形势及疾病、疫情。

HSE经理或者工程师应具备的素质 HSE管理对人员的要求非常高,主要有以下几个方面: 2·1 较强的责任心 HSE管理是一个系统工程,不仅管理员工, 而且管理设备、设施、机具。既要制定施工前的 HSE计划,又要做好三种控制,即做好事前控制、过程控制、事后控制;既要做好作业活动的 HSE管理,又要做好培训;从HSE程序文件的执行到员工的吃穿住行, HSE管理牵扯到整个项目管理的各个方面,如果没有较强的责任心就不能胜任HSE管理工作。2·2 过硬的业务水平要具备一定的安全、健康和环保方面的知识和技能。HSE管理是一项专业性很强的管理工作,要求不但要具备管理能力,而且要具有一定的专业知识水平,如消防、急救、应急、石油安全技术标准、设备操作规程及安全技术规范。只有具备这两方面的能力才能在管理岗位上发挥监督指导作用。2·3 必须掌握现场作业经验对现场作业流程熟悉才能掌握危险源所在, 并进行风险评估。如地面工程施工作业中的拆罐施工,应知道危险源来自哪个施工阶段,并能计算出该施工阶段的风险,从而重点进行监控,确保施工顺利进行。2·4 具有较强的沟通及处理复杂事务的能力 HSE管理其实是一种沟通能力的体现。与业主、当地卫生部门、警察、军警、环保部门、劳动管理部门、安全培训机构进行沟通掌握当地的管理法规及当地的风俗习惯,减少与业主的磨擦使施工顺利进行。同时,将自己的管理思路传给操作工人,并对其进行监督等等,这些工作都需要良好的沟通技巧。HSE管理中不可避免遇到各类复杂事件,处乱不惊,保持镇静,处理好复杂事件非常重要。

海外工程承包项目 篇3

【关键词】海外冶炼工程；物资管理；难点；建议

1.海外冶炼工程施工项目物资采供概况

目前，典型的海外冶炼工程施工项目物资包括：工程材料（如钢筋、砂、石、水泥、建筑装修材料、电缆、照明材料、钢结构、机械设备、耐火材料等）、施工用物资（如施工设备、工机具、施工辅材）等。由于大部分所在国资源所限，除砂、石、水泥等建筑材料以及部分小型施工器具可在所在国进行采购，其余施工物资，如钢结构、机械设备等较为精密的物资均需从国内进行采购。

供货方式又分甲方提供与乙方提供两种。在施工过程中，双方都可以是物资来源，在不同施工阶段进行不同的物资供给。以笔者所在的如越南河静省台塑河静钢铁项目为例，前期的施工设备和材料多为施工单位（乙方）自行采购，而后期部分工程材料也由施工方提供，但绝大多数工程材料和设备均由甲方提供。

2.海外冶炼工程施工项目物资供应过程中的主要难点

在海外进行施工，因为地理距离长，物资管理环节繁多，施工单位与国外甲方管理习惯的差异等原因，必然会涉及到全新的管理体系。新的体系必然有新的难点出现，在海外冶炼工程施工项目的物资管理中，主要难点如下：

2.1采购难点

尽管在工程承包的招标文件中对适用于该工程的材料和设备等都进行了十分详尽地要求，但冶炼工程通常规模较大，物资规格品种多至成千上万种且数量零星，同一种规格型号的产品在市场上质量也参差不齐。而且不同的项目类别、项目性质和不同的设计单位的设计概念必然不尽相同，采用设备和材料的标准也必定会出现差异。不同单位的立场必然会不一致，对物资质量的评判标准以及花在物资采购上的预算也会出现差异。对物资采供标准的统一性、合理性，都会受到极大挑战。

2.2供货难点

在海外冶炼工程施工项目中，物资来源有两种：从国内进行采购和从所在国进行采购。如前文所提，除小部分施工器具以外，大部分项目所需材料需从国内供货。此外，因为地理距离较远，导致供应链条过长。加之物流复杂，并且物流工作需由第三方负责，施工单位无法控制进度及质量，以至于各方沟通难以达到最佳效果，采购的成本大大增加之余，施工的效率也会受到严重影响。

至于从所在国进行采购的问题，如前文所提，多数所在国资源匮乏，货源稀少，施工单位往往无法在需求时间内找到合适货源，且部分物资设备质量合格但价格昂贵，如：电动工具、机械设备、不锈钢和防火门窗（其他国家进口或合资生产），或者价格低廉但质量不合格，如：电气材料、灯具、塑钢门窗、施工工具等。

2.3监管难点

海外冶炼工程的物资管理难度最大就在于监管。因为施工地点位于海外，导致物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划→选择供应商→比价→报送业主批准→谈判及签订合同→办理进口许可→开具银行支付信用证→港口接收→商检→办理免税→清关→内陆运输→仓储→现场调拨。如此多的环节紧紧相扣，对物资管理人员的监管能力和决策能力都有较高要求。

2.4不可控因素

此外，海外施工过程中，不可控因素较多。以笔者所在的越南河静省台塑河静钢铁项目为例，海外气候是其中一个问题，进入雨季之后，施工进度难以顺利开展，所购物资无法使用容易形成堆积，造成存储费用的上升。此外，中国与所在国的外交形势也会严重影响海外冶炼施工项目的顺利进行，此次越南本土的反华事件，导致整个项目的所有中国员工全部撤离越南，工程停摆长达近四個月之久，各单位采购的物资在港口无人卸货形成堆积，复工之后各施工单位又须重新组织人员返回越南，花大量时间培训新的物资管理人员了解项目进程以及项目需要，对整个项目施工的时间及成本都是极大消耗。

3.加强物资管理，提升工作效率的建议

为削减不必要的成本增加，最大化施工单位的经济效益，将海外冶炼工程的物资管理花费降至可能的最低点，同时要确保各项工作顺利开展，前文所提到的几点难点要尽可能解决。

3.1与其它施工单位形成合作

海外冶炼工程施工项目通常涉及的施工单位众多，虽然大部分单位隶属同一母公司，但各自的生产资源，信息的掌握可能有较大差距。对于物资管理来说，施工单位间的结盟，有助于实行盟友间的资源共享，如甲公司施工中所剩钢材若正是乙公司所缺的，则乙公司可以较低价格将其买入，省去了从国内采购的冗长的程序和时间。此外，各施工单位还可以进行合作采购，扩大各单位的可利用资源范畴，拓宽优质供应商的信息渠道，或者联合采购，达到量大价优而降低采购成本的目的。至于物流，更是可以几家物资共同配船，确保及时供货和减少因货少而亏舱造成成本增加。

3.2选择更好供货方案

正确地选择、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。管理人员对供应商应当进行详细的审查并加以管理，包括制定严格的供应商选择标准和程序以及索赔制度、项目结束后对供应商进行评价等。在海外进行的冶炼工程，施工周期长，不确定因素多，选择出最佳的供应商，计划出最优的采购过程及运输线路，可以作为稳定的方案进行沿用，极大缩短了多次考察供应商的时间，削减了不完美运输方案的成本支出，对海外冶炼工程至关重要。

3.3进行合理的风险预测

如前文所提，海外冶炼施工项目风险较多且具有不可控因素，施工单位应根据经验提前作好策划（采购方案、预提计划、质量要求），根据施工进展，联系到国内外政治环境，国际社会上自然资源政策的变化等，对策划进行具有时效性的改进。

3.4管理人员的素质提高

这里说到的管理人员，不仅指项目经理部的物资管理负责人，还指各二级施工单位的物资管理者。对管理人员素质的提高，主要包括：

3.4.1提高管理人员的沟通能力

虽然项目上各个部门是相对独立的，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，特别要加强各二级单位之间以及施工单位和设计单位之间的有效交流。在项目开始实施之后，应定期开会沟通采购过程中应注意的事项。设计单位与施工单位应共同在项目所在地进行设计、采办、施工、试运等工作，在问题发生之前及时发现并将其解决。

3.4.2提高管理人员的监管能力

需要认识到的是，我国的大型国有建筑企业在数十年的发展过程中，已经积累出了丰厚的管理经验，对于各项事务的管理已有相当成熟的体系，其中当然包括物资管理。然而，任何一个完善的管理系统，都需要极强的执行能力才能使之发挥效用。可以看到，在海外冶炼工程施工过程中，各种问题依然存在，相当重要的一个原因就是管理人员的监管能力不够：在供应商的选择上得过且过，没有比较出最优的价格和最好的质量；在协调各部门的过程中缺乏决策能力，未能将各方的意见全面考虑，导致最终的物资采购难以令业主单位或设计单位满意等等。海外冶炼工程的物资管理牵涉到的环节甚多，每一个环节都有小纰漏，放在整个项目中就是大的疏忽。长此以往，不仅物资采购的成本急剧增加，物资采购的质量也会相应下降。

3.5强国内外沟通和协调。

国内国外工作人员要加强沟通和协调，确保信息畅通，确保各个环节工作流畅，避免“肠梗阻”现象发生。

4.结语

海外工程施工项目会计核算 篇4

一、关于账套的设置

目前, 世界各个国家的会计制度、会计准则各有差异, 尤其是在一些不发达国家或地区, 其制度更是不规范或不明确, 财税相关从业人员业务处理随意性强。而如今我国企业海外工程项目又大多在这些地方, 这样的环境决定了会计核算仅按项目当地要求设立会计账簿难以满足内部核算、管理、控制的要求。因此, 有必要对海外工程施工项目的会计核算设置两套账簿, 一套账簿是按照所在国或地区的会计制度及法律法规要求设置 (以下简称“当地准则账簿”) , 聘请当地会计师处理账务, 以满足当地财税法律法规的要求;另一套账簿应按照中国会计准则和相关法规的要求设置 (以下简称“中国准则账簿”) , 由中国会计师记账, 两套账簿分别平行登记核算, 分别编制会计报表。这样做, 既满足了项目所在地法律法规的要求, 又满足了内部统一核算和内部管理控制的要求, 为项目相关决策及时提供相关财务数据支持。本文主要讨论中国准则账簿中的相关问题。

二、记账本位币的选择

记账本位币的选择是海外工程项目会计核算中的首要问题。海外工程项目属施工企业的境外经营, 工程项目合同中签订的结算货币大多采用这种方式:部分可自由兑换的国际货币、部分项目所在地的法定货币。海外工程项目核算在选定记账本位币时, 除考虑《企业会计准则第19号——外币折算》中规定的4因素外, 还应当考虑以下3点:1.工程项目施工合同中规定的结算货币;2.合同规定的各结算货币占合同总额的比例;3.预计工程项目成本中以当地币、国际货币、人民币或其他货币为计值单位发生的交易所占比例。

按照以上述原则选定的记账本位币, 大多为合同中规定的结算货币当地币, 对于本位币以外的货币均为外币, 进行外币核算。外币交易的记账方法一般采用外币统账制, 即在发生外币交易时, 同时折算为记账本位币入账。

若工程项目的预计成本中, 当地币、国际货币、人民币所占比重相差不大 (如相差不到25%) , 可以考虑采用外币分账制的记账方法, 按各币种分别记账核算, 期末汇总报表。如可自由兑换的国际货币主要用于国内采购和国内劳务费支出, 项目成本中以国际货币计价的交易占工程项目的成本不足15%的, 可按当地币和人民币分别记账, 其他币种作为人民币的外币进行核算, 以相对减少分账。采用分账制核算可以简化日常记账工作, 有利于对比分析不同币种的交易, 方便提供详尽的不同币种支出的会计资料, 为相关决策提供更加准确的资料。

三、会计实务中汇率的选择

对于会计核算来讲, 汇率可分为记账汇率和报表折算汇率, 按时间来分可分为即期汇率和远期汇率。会计准则规定会计核算中也可以采用按照系统合理的方法确定的、与交易发生日即期汇率近似的汇率折算。即期汇率一般指当日中国人民银行公布的人民币汇率的中间价, 但是, 在发生各种货币间兑换交易时, 需要使用银行买入价或卖出折进行折算, 以准确反映货币买卖的损益。在无法直接取得相关汇率时, 应按照国家外汇管理局公布的各种货币对美元折算率采用套算的方法进行折算, 国家外汇管理局公布的折算率中无相关汇率时, 应采用发行该货币的国家或地区中央银行公布的对美元汇率进行套算。

按照准则的要求, 对于外币交易应当在初始确认时, 采用交易发生日的即期汇率将外币金额折算为记账本位币金额, 也可以采用按照系统合理的方法确定的、与交易发生日即期汇率近似的汇率折算。海外工程项目会计核算业务量较大, 当汇率变动不大时, 为简化核算, 可以选择即期汇率的近似汇率折算。确定即期汇率的近似汇率的方法应在前后各期保持一致, 通常是指当期的平均汇率或加权平均汇率等, 加权平均汇率需要采用外币交易的外币金额作为权重进行计算。核算中也可采用每月月初汇率。

会计期末或单项业务结算时, 应当分别外币货币性项目和外币非货币性项目进行调整, 即计算汇兑损益。货币性项目主要包括现金、银行存款、应收账款、其他应收款、长期应收款、应付账款、其他应付款、短期借款、应付债券、长期借款、长期应付款等项目。非货币性项目主要包括存货、长期股权投资、交易性金融资产、固定资产、无形资产、工程结算等项目。对于外币货币性项目, 应以当日即期汇率重新折算, 差额直接计入当期损益。对于外币非货币性项目, 以历史成本计量的不计算汇兑差额;以成本与可变现净值孰低计量的存货, 可变现净值以外币确定的, 应先将可变现净值折算为记账本位币, 再与原记账金额比较。

海外工程项目财务报表应折算人民币报表, 再汇总上报国内总部。对于资产负债表中的资产和负债项目, 应当采用资产负债表日的即期汇率进行折算, 所有者权益项目除“未分配利润”项目外, 其他项目采用发生时的即期汇率折算。利润表中的收入和费用项目, 采用交易日的即期汇率或即期汇率的近似汇率折算。资产负债表中因折算产生的差额, 单独在“外币报表折算差额”项目中列示。

四、建造合同准则的应用

建造合同分为固定造价合同和成本加成合同, 通常为固定造价合同, 即按照固定的合同价或固定单价确定工程价款的建造合同。海外工程项目的收入应当按照建造合同准则进行确认, 如果建造合同的结果能够可靠估计, 项目应根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收入和合同费用, 本文仅以固定造价的建造合同结果能够可靠估计为例。

固定造价合同的结果能够可靠估计的认定标准为:1.合同总收入能够可靠地计量;2.与合同相关的经济利益很可能流入企业;3.实际发生的合同成本能够清楚地区分和可靠地计量;4.合同完工进度和为完成合同尚需发生的成本能够可靠地确定。

海外工程项目一般涉及到多个币种, 合同预计总收入应当首先按合同汇率, 无合同汇率的按合同签订日的即期汇率折算为记账本位币金额, 确定后一般不得随意变动。实际发生的合同成本中的外币业务按照发生交易发生日的即期汇率或近似汇率折算为记账本位币金额, 即账面记载的成本数。如若按币种采用分账制进行核算, 合同收入应统一在当地币账套中确认, 其他币种账套中记载的成本按近似汇率折算为当地币。为完成合同预计尚需发生的成本, 涉及币种转换的按资产负债表日即期汇率进行折算。确认方法及汇率的选择一经确定, 无特殊事件发生不得随意变动。

完工进度通常采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定。当期确认的合同收入和费用可用下列公式计算:

当期确认的合同收入=合同总收入×完工进度-以前累计已确认的收入

当期确认的合同费用=合同预计总成本×完工进度-以前累计已确认的费用=本期实际发生的合同费用

当期确认的合同毛利=当期确认的合同收入-当期确认的合同费用

项目定工后, 工程施工和工程结算科目进行对冲, 差额直接计入汇兑损益。

五、资本性支出的核算

海外工程项目风险管理与防范研究 篇5

关键词：海外工程项目，风险管理，防范

1.海外工程项目风险特点 1.1 客观性

海外工程项目总承包风险是客观存在的，一般将其划分为自然风险、社会风险、经济风险、政治风险、技术风险、合同管理风险等等。1.2 不确定性

海外工程项目总承包风险具有“以固定的合同价格，在固定工期内，完成固定范围的工程项目”的特点，所以，此类工程风险具有很大的不确定性和难预计性，例如投标阶段可能存在业主在招标文件中提供的信息不准确、不充分，由于物价上涨和汇率波动影响合同总额等因素而导致的投标报价不准风险。按照结果属性，可以将海外工程项目面临的风险划分为：成本风险、工期风险、安全风险和质量风险。1.3 多样性

随着海外工程项目总承包工作范围的扩大，总承包商的工作难度和风险也加大了，按照项目阶段划分，主要有投标风险、设计风险、采购风险、施工风险和试运行风险。2.海外工程项目风险管理与防范 2.1 设计环节风险管理

设计环节是海外工程项目的起点和基础，设计管理的价值一是体现在设计方案的优化可以节省工程采购和实施费用，二是设计方案只有通过业主的审批，施工才能开始，故能够加快工程款项的结算和资金收回。

规避和防范设计环节风险的策略如下：

（1）应该加强设计人员对采购、施工全过程的熟悉程度和高度的成本控制意识，在规范和标准的设计环节严格按照分包合同的要求进行。（2）在施工图的设计环节要严格保证进度，避免因为进度耽误而引起的合同索赔和物价上涨的风险。

（3）保证施工图设计质量，减少由于设计变更带来的直接和间接费用，做好图纸技术交底和汇审工作，要保证设计变更和修改工作在物资采购和施工之前进行。

（4）加强与各个衔接部门的沟通和协调，保证设计方案的完成并取得业主的审批，加快资金结算进度。

2.2 采购环节风险管理

在海外工程项目中，建筑材料费用占工程造价的比例一般在50%以上，可见，采购费用和物资采购成本的控制和降低是整个项目能否盈利的关键所在。如何降低海外工程项目物资采购风险，提高物资采购工作效率，这是海外工程项目物资采购过程中常常要面对的问题。（1）组建物资采购管理机构和物资管理信息系统

海外工程项目物资采购过程中，首先要建立起高效的采购管理机构，对工程所需物资的采购过程、使用、储备等环节进行规划、组织和协调。通过对这一系列环节的管理，可以达到降低采购成本、加速资金周转从而大大提高海外工程项目物资采购成本的目的。加强物资管理信息系统建设，对于提高海外工程项目物资采购工作效率和采购人员素质，促进物资勤务现代化具有重要作用。（2）制定物资采购计划

海外生产各部门将申请采购的物资汇总、分类之后形成物资需求计划，物资部门计划人员再依据所形成的物资需求计划制定出海外工程项目物资采购计划。物资采购计划由物资部门计划员和物资部门领导审批后，生成正式的海外工程项目物资采购计划，下发给采购人员执行采购。

（3）充分认识海运工作的重要性

海运工作是海外工程项目物资采购工作的落脚点，工作内容复杂、管理环节较多，要有专门的采购部门、专业人员具体负责。海运费用占物资采购成本的比率较大，所以，海运部门必须从合同签订、优化装船到装箱方案等一系列环节着手，降低运输成本。（4）采用先进的物资采购模式

传统的物资采购模式不能适应海外工程项目物资采购的需要，必须采用新的采购模式，即协同采购模式。在这种模式下，通过采用供应链管理策略，可以大大改进采购企业与供应商的关系，也改变了采购企业内部各个职能部门之间的关系，因为这种模式强调协同、协作和联合，而且这种协同作用随着采购项目的品种和数量、频率的增加，将更加明显。2.3 施工阶段风险管理

海外工程总承包项目在施工过程中可能存在很多风险因素影响其进度、质量和安全，如项目所在国分包商的实力较差，施工队伍人员素质、组织管理等无法满足施工的要求；业主与总承包商在施工方案、验收和工程结算等环节扯皮，造成款项吃吃不能结算；如果施工过程中发生重大意外，可能演变为国际政治问题等等。

加强施工阶段的风险管理，应该坚持以下几点：

（1）严格审查项目所在国施工企业的资质和能力，如果在过去的工程中，存在上述种种问题的话，应该尽快终止与其的合同关系。

海外工程承包项目 篇6

一、项目基本情况。

我们公司承建的乌干达某项目位于乌干达四大分区中的西部区，为乌干达西部走廊中间段纳卡伊塔（Nyakahita）-波特尔堡（Fort Portal）第二标段，乌干达西部走廊为东非国际大通道的一部分，连接东非共同体5个成员国坦桑尼亚、卢旺达、肯尼亚、布隆迪及乌干达，同时连接中非国家刚果金。

该项目主要是对既有红土道路面层的拓宽、取直、升级为双层表处路面，G30底基层、级配碎石基层、沥青双层表处面层，新建4座桥梁。

二、成本管理方面的几点小结

1、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制

项目伊始，进行成本管理分工，制订项目成本管理组织结构图，明确项目各个部门人员成本管理岗位职责，确定各个部门成本把控重点。

2、研究合同，预测成本管理目标，找出项目成本管理着力点

组织技术人员认真学习和研究项目的合同、图纸、招投标文件及设计文件，对项目的概况进行现场实际调查，对项目工程量清单进行劳、材、机等的详细分析，编制出项目实施的劳材机表，预测项目的成本管理目标，最终经公司预算合同部检验和调整，确定项目的责任成本目标书。根据责任成本分析，直接费占74.30%，其他直接费占18.18%，间接费占7.51%，直接费中人工费、物资材料费及油料费为成本管理重点，其他直接费中设备调遣费及关税费、监理费用及保险费、征地费成本管理的重点，间接费中资金占用费成本管理的重点。

3、针对项目成本管理着力点，有效把控成本管理。

首先对直接费成本管理方面。人工费方面，设立专门中方劳工管理人员，聘请当地劳资管理员配合中方人员，从劳工的招聘、使用到解雇各个环节进行把控，研究当地劳工法规定，对某些问题进行规避，对关键机手、试验测量技工、优秀修理工及现场领工等主要劳工建立档案资料，对违反项目规定解聘劳工建立黑名单，加强各工点劳工使用管理，达到劳工不多余、不紧张。物资材料方面，对采购大宗材料进行询价比对，尤其对水泥、炸药、钢筋的大宗材料采购，充分利用市场上各种物资材料价格变化的规律，进行物资材料的采购规划，在价格相对低廉时适当进行备料。物资材料的采购、发放和使用和回收方面，从材料收发存个环节入手，定额定量，材料的定期盘点等等，进行严格把控。尤其在大宗材料的发放，必须经技术人员签发定额发放单后按定额使用量进行发放，严格把控了施工使用量。在钻头、钻杆等消耗的使用采用依旧换新方式进行管理。小型工具、周转料建立档案卡片發放并不定期进行检查，建立周转台账。

其次设备费尤其油料的成本管理方面，首先油料采购，做好市场调查，采用实力大、价格低、信誉高的国际供油商，签订长期供油合同，价格随市场变动而变动，供油商在项目主营地设立加油站，负责设备每天加油工作，中方人员专人负责签收每台设备加油数量，当地操作手在每台设备油耗记录表进行签收，以此达到供油商、我方及机手三方认可油料量，避免了供油商与我方在供油时因温度和计量歧义造成的油料数量与实际不符，也避免了机手对设备加油数量不准与我方产生冲突。设备油料的消耗每日按照设备实际定额消耗量进行控制，尽量避免黑工油料的偷盗行为发生。

其他直接费中设备调遣费及关税费方面研究乌干达当地及东非共同体税法，采取措施合理避税，尽量少支出成本的措施进行。监理营地维护费方面，因项目主营地在依班达市区，当地房屋租赁较为便宜，经和总监协商，除外国监理外，当地监理基本按照合同报价的35%支付给当地监理进行外部租赁，省去我方因监理营地维护造成的人力物力方面的投入。保险方面，选取实力大信誉高价格低的保险公司，在项目实施过程中，遇到索赔事项积极进行保险索赔，合理规避项目风险。征地费成本管理方面，项目制订了征地管理程序，从征地需求、征地面积把控、价格把控、监理批复、合同协议签订到批准，进行了标准化程序化控制，避免了征地面积过大、不合理、不经济、纠纷较多等等问题的发生，节约控制成本支出。

最后间接费成本管理方面，熟悉、了解、研究合同文件，充分理解了各项单价分析说明，弄清楚了每项单价所包含的内容，做到不漏验；从项目利益出发，尽量争取多验工程量；其次是充分利用了合同条款，尤其在现场材料和价格调差方面，增加项目收入。项目上报计量做到了及时、准确，认真贯彻落实公司验工计价管理办法的相关规定，验工有据可依、切实准确，加快项目资金回流，避免资金占用费用的增加。

4、采用科学合理的施工方法和施工方案，充分利用变更设计，降低施工成本。

首先，项目沼泽地和湿地段施工时，根据现场调查，就近取材，减少了石方回填的运距，加快了施工进度，节约了施工成本。

其次，管涵工程，因原设计管涵端头出入水口采用重力式直挡墙方式，施工比较复杂，难以采取先铺设涵管后填筑路基再施工端头方案施工，且其端头混凝土方量大，涵身无混凝土环包；但项目地形为山岭地形，大部分填方地段均设有管涵，管涵工程施工进度直接影响土方填方施工，同时项目土方移挖作填量大，填方影响挖方施工的开展，即管涵施工、填方及挖方施工环环相扣，考虑施工进度影响，积极进行设计变更，把管涵挡墙式出入水口变更为八字墙式出入水口，把无环包管涵涵身变更为混凝土环包涵身，变更后可大量铺设管涵，紧跟土方填方施工，后进行出入水口施工，即保证了施工工序的合理性，也保证了工程质量，加快了施工进度，降低了施工成本，同时也保证了工程合同额。

再者，桥梁工程方面，项目3座桥原设计为T型梁现浇施工，考虑项目模板及脚手架不足，同时降雨较为频繁，河流基本常年流水，现浇梁施工成本投入大且进度慢。考虑T型梁图纸完全一样，且每片T型梁自重为19吨，项目配置有25吨吊车及15米长板车各一台，T型梁预制、运输、架梁此方案经济可行，经与监理及业主沟通变更为预制方案。

最后，G30底基层施工方面，要求材料比较特殊，须满足侵泡4天CBR至少30%、塑性指数PI不超过16及液缩LS不大于8等指标，严重限制了施工材料的选取。经调查沿线存在满足要求的材料，但土层较薄且分布不均，如按照设计施工，运距及征地成本均较大；考虑项目级配碎石报价利润空间较大，变更可行性比较大，经试验，变更方案为在比较普遍的G15材料中拌合体积比40%的级配碎石（细粒径CRR）达到满足G30的材料要求进行施工，变更追加拌合施工工作的单价，同时拌合的级配碎石单价和拌合的G15单价均按各自百分比进行计量，将达到降低成本增加收入的目的。经与工程师及业主协商，此项变更被批复，节约成本的同时，也增加了收入。

三、结束语

海外工程承包项目 篇7

关键词：海外工程承包,项目监管

随着海外业务的迅速发展, 海外企业对海外项目的监管力度也在不断加大, 但由于境外项目特点和海外企业内部控制制度、监督体系的相对缺失, 给实施境外项目监管带来一定难度。根据海外工程项目特点, 在企业内部建立一套符合境外项目管理特点的海外项目监督管理模式, 通过实施内部审计、效能监察等多种内部监管合力, 帮助企业堵塞管理漏洞, 规避境外项目经营风险, 确保境外投资和海外资产的安全, 无疑是一个切实可行的监管手段。笔者结合境外审计监察经验, 就如何做好海外项目监管进行探讨。

一、海外工程项目特点

(一) 远程管理, 监管链条长

企业海外工程项目大多分布在不发达的第三世界国家, 与企业总部距离遥远, 网络通讯不发达, 与国内有时差, 企业管理总部需要远程遥控管理, 资讯与信息的传输和沟通经常滞后于施工现场, 管理链条相对较长, 给海外项目管理带来很大难度。

(二) 不同地域文化和环境背景差异

海外工程项目所在国的法律环境、社会文化背景与中国有较大差异, 在海外承揽工程项目不仅要受当地法律法规的约束, 还要面对巨大的文化背景、社会环境等差异, 如果在海外工程项目管理上仍沿用国内管理模式, 通常会与当地政策法规、风土人情、宗教信仰相冲突。

(三) 工程承包项目规范严格, 程序复杂

境外项目施工要遵守国际工程标准规范, 同时还要面对业主或监理方的规范等多重制约, 这些规范程序与国内存在明显差异, 如施工标准规范、施工前报验程序严谨, 必须取得施工许可, 需要提前符合当地法律规范的书面申请, 项目完工后要经监理、业主等现场检查验收并分别签字确认等, 这些项目规范使得海外项目在施工安全及项目质量保证等方面的投入远远超过国内项目投入, 使监管模式和经验对比不具有可比性。

(四) 经营风险和突发事件潜在风险大

境外项目市场特别是发达国家工程承包市场, 工程施工法律严谨, 一些企业在与其他西方国际工程公司市场竞争中缺乏优势。在境外项目实例中, 一些工程项目开工后, 受分包资源及原材料供应短缺影响, 供应价格上升, 影响项目成本;一些海外项目在合同签订执行中跟不上业主监理要求, 在项目实施过程中经常会出现难以索赔、甚至反索赔现象。另外, 在很多不发达国家存在着战争、疾病、动乱等潜在突发风险, 同时还会受到所在国政局、汇率、金融危机、通货膨胀, 以及当地风俗和宗教等很多不可预见因素的影响, 给境外项目投资和项目人员的安全带来隐患。

二、海外工程项目监管现状和存在问题

(一) 监管环境恶劣

目前, 我国企业承揽的境外项目主要集中在非洲、亚洲、中东、以及南美洲等地区, 而这些地区公共安全存在潜在风险, 对海外项目的发展带来极大风险, 这是进行项目监管必须要面对的问题。

(二) 监管能力薄弱、监管体系不健全

目前, 由于我国国有企业的一些固有现象, 如管理层级多、体制不健全、职责不清、内部管理混乱, 管理成本高等特点, 使得国内企业总部的监管触角很难有效实施到远在海外的工程项目, 监管不力;同时, 我国在境外企业投资、项目经营、资产产权方面仍缺乏有效管理, 对境外企业国有资产是否安全完整、能否保值增值, 亦缺乏责任追究机制。目前, 境外企业项目管控存量仍是一个管理盲区, 一些企业海外家底不清, 资产产权管理混乱的情况仍很普遍。

(三) 监管手段乏力

2011年国资委针对境外资产和境外产权出台了管理办法, 但在监管境外企业方面, 目前国资委尚未出台明确管理办法, 仍停留在财务报告的书面形式上, 对境外机构定期监管制度尚未建立起来。一些境外企业在缺乏约束监控的情况下, 对国有资产保值增值的责任和意识淡漠, 企业内部更缺乏明确的责权关系和有效的内部控制、约束、评价及激励机制, 造成很多境外项目整体效益偏低, 甚至造成巨亏, 使境外企业国有资产流失。

(四) 内控体系空白

一些境外企业的内部控制制度不完善, 执行力度不够。主要表现为:一些境外企业未设专职财务人员, 内部没有建立一套科学的投资、财务、监督考核制度, 企业无章可循、有章不循的现象普遍;一些境外机构经营权利过大, 涉及投资、经营方针的重大问题和一些高风险项目投资, 未建立和执行“三重一大”决策制度, 屡屡造成经营决策的重大失误;有些境外企业在经营管理特别是财务管理、税务缴纳方面不符合当地法律规定, 造成税务违规风险, 造成境外企业国有资产的流失。

(五) 海外项目审计监察力度薄弱

目前内部审计和效能监察是开展海外项目监管的主要监管手段。但海外企业内部审计和监察力度远未达到项目管理要求, 如内部审计过分偏重离任审计、经济责任审计、届中审计;一些企业监察部门在境外开展效能监察的力度不够, 针对海外项目实施的效能监察能够借鉴的经验和实践不多, 手段乏力。

(六) 项目评估体系不完备

目前很多海外企业由于种种原因, 还没有建立起一套专门针对境外项目的系统化与多元化的项目评估体系, 难以对项目事前投标准备阶段进行可行性论证分析, 项目执行过程缺乏有效监督, 项目结束后难以进行有效评价。

(七) 国际复合型人才短缺

境外项目部高素质人才相对不足, 国际商务人才、工程项目管理团队以及既懂工程、又懂经营并会管理的复合型人才比较缺乏, 造成境外项目监督管理在人力资源方面的短缺。

(八) 海外党建工作在境外项目管理中滞后

很多境外项目面临施工困难, 工作生活环境十分险恶, 境外员工远离祖国、远离亲人, 有的大学毕业生马上派往国外项目组, 容易产生思想波动, 但受当地法律法规限制, 境外项目党建工作也在一定程度上受到制约, 难以发挥党组织在思想工作方面的优势。

三、对加强海外工程项目监管的思考

(一) 强化境外项目过程监控, 规避经营风险

境外项目管理分为项目前期准备、项目实施、项目收尾三个主要阶段, 企业应规范和加强在项目投标、施工、竣工方面的管理规范, 提高项目管理水平和管理效率。在境外项目开工之初, 关注前期准备工作, 特别是关注合同评审、成本测算、项目部经理团队配备, 项目所处社会、经济和市场环境、文化习惯、工程项目业主或者监理的要求, 加大合同评审与风险评估力度, 深入透彻了解项目经营模式, 项目部关键管理人要对责任范围内的项目条款了然于胸, 运用自如, 找到项目实施的关键控制点, 锁定潜在风险, 有效规避和降低经营风险, 保证项目的可靠执行和预期收益。在项目执行过程中, 企业总部应加强进度、成本、安全质量、合同、风险、中期检查, 竣工验收、工程索赔, 维修期、最终结算等环节的协调管理。与境外项目部签订目标经营责任书, 对项目执行的工程进度、安全质量目标、经济效益和队伍稳定等相关指标进行量化分解, 使项目管理层有目标有考核, 确保项目的顺利实施。

(二) 建立通畅便捷的境内外沟通机制

由于总部管理层与海外项目经理部距离遥远, 在信息沟通上也较为困难, 由于信息不对称和前后方理解不一致, 容易造成决策错误导致项目失控。建议企业建立完善、快捷有效的信息管理系统、沟通协调机制提升海外项目管理水平。

(三) 加强制度建设, 完善项目内部监管机制

企业应完善项目目标责任、劳工保护与安全生产、项目经理选派、项目过程报告、项目检查与考核、项目审计监察、责任追究等一系列适应境外项目的管理制度, 并在项目执行过程中不断补充和完善。要在合同管理、分包管理、物资设备管理等方面建立起风险防范制度, 并与内控体系建设紧密结合, 一同纳入项目管理制度体系, 逐步形成一套完善的与境外项目管理相适应的监管机制。企业内部直接与监督有关的纪检、监察、审计、监事会应定期交流项目管理信息, 使各类监督力量加强协调配合, 形成监督合力, 特别是发挥效能监察和内部审计的双重监督和管理手段, 提高监督效率, 帮助企业规避经营风险、惩治违法违纪问题, 堵塞管理漏洞。

(四) 改进境外项目组织管理体系

企业应设立企业总部海外事业部——境外分 (子) 公司——工程项目部管理模式, 海外事业部可以根据企业海外项目地域具体细分, 并作为国外分 (子) 公司和项目部的业务指导部门, 负责境外项目的投标、追踪、在施管理, 发挥好其监督和服务职能, 不定期深入项目现场实地检查指导工作, 对项目执行进行全过程的监控与掌握, 在项目收尾阶段, 还要积极做好后续的考核评价工作, 逐一检查考核各项指标的完成情况, 并严格加以兑现;境外分 (子) 公司, 代表企业总部负责境外市场开拓, 对境外项目的执行、营运、队伍建设等情况进行监控管理, 并为境外项目提供后勤保障;项目部, 应根据工程项目规模、合同条件、承包方式等情况组建, 应是一支整体综合素质高、团结协作能力强、能适应国际工程项目管理需要的项目队伍。这种“三位一体”的组织管理体系能有效避免境外项目单一由项目部管理而总部监管不到位、信息掌握不及时的弊端, 也便于加强信息沟通和资源整合, 从而形成国内外互动高效的项目监管网络, 加大公司层面参与项目管理的力度。

(五) 加强内部监督力量, 重点实施定期监管

审计和监察作为企业内部重要监管手段, 应强化对境外在施项目的监管力度, 重点关注境外国有资产效能和保值增值、境外在施项目实施过程监控、项目责任成本与预算执行、境外企业国有资产产权的界定, 考核境外项目负责人经营目标责任的完成情况等, 帮助企业堵塞项目执行管理中的漏洞, 特别是对项目亏损和实施中遇到困难的海外项目部, 要帮助其分析项目管理原因, 并提出改进措施和建议。

(六) 加强境外项目团队建设

境外工程项目与国内工程业务不同, 管理过程十分复杂, 对人才素质有很高的要求。要求境外项目管理层熟悉境外工程、商务、外语、法律等业务知识, 建议海外企业建立海外员工教育培训体系, 高度重视境外员工的思想教育与培训工作, 特别是加强项目管理、商务运作、国际工程标准与规范、外语、合同管理、当地法律法规、境外公共安全等方面的教育培训, 以满足境外项目运行需求。

(七) 加强海外党建工作

在条件相对恶劣的境外施工环境, 更要发挥党建思想政治工作优势。建议海外企业研究境外党建工作办法, 精心设计, 突出特色, 确立培养一支素质高、具有海外项目经营知识和管理经验的党员队伍和人才队伍, 努力把境外项目党组织建设成为企业推进海外经营健康发展的坚强政治核心和战斗堡垒, 在项目经营监督管理方面发挥积极作用。

(八) 实行属地化经营管理策略, 创建公司海外品牌

要执行和监管好境外项目, 在生产经营管理的各个层面, 都应按照项目所在国的规章制度和运作方式规范操作流程, 逐渐融入当地社会。同时要与当地一些有实力、有信誉的分包商、供应商长期合作, 大胆吸收、培养和使用当地雇员, 充分发挥其在人力、物力、社会关系、沟通协调等方面的优势;通过海外项目成功, 逐步在当地形成企业品牌优势, 树立良好的海外形象。

参考文献

[1]余浩.海外项目管理经验[J].内蒙古石油化工, 2010 (19) .

[2]王国华, 张强.不断加强海外项目监管工作[J].中国监察, 2009 (13) .

海外工程承包项目 篇8

关键词：承包工程,海外项目融资,融资方式

近年来,在中央“走出去”方针指引下,我国从中央到地方产生了一大批优秀的承包工程企业,在国际承包工程领域,特别是基础设施建设领域已形成了较大的比较优势,取得了骄人的业绩。但是,这些海外项目大多面临着融资困境,传统的公司式融资方式已经不能满足此类大型项目的融资要求。本文从项目融资的涵义和特点出发,探讨了我国承包工程企业海外项目融资的相关问题。

1 中国承包工程企业海外项目发展

目前,中国承包工程企业在海外承包工程领域取得了长足的发展,无论是在整体业务规模、单笔项目金额,还是在经营涉及领域、项目覆盖的国家地区均有了显著的提升。特别是随着实力的增强和技术水平的提高,我国承包工程企业在高速铁路、系统通讯工程、电站电网等大型化、复杂化的工程项目领域已基本具备了与欧美日等大型跨国承包工程企业开展竞争的能力。但是目前中国承包工程企业较少参与项目价值链上游的规划、设计、咨询和下游的项目管理和运营,尤其是工程和投资结合不够紧密。很多企业还停留在简单依靠劳动力成本的比较优势进行低层次的竞争和发展,未能采用BOT、PPP等国际承包工程广泛使用的模式进行项目运作。可喜的是,一批专业水平较高、管理能力较强的中国承包工程企业已充分认识到了“带资承包”和“项目投融资”这一国际承包工程市场的未来发展趋势,积极尝试开展了EPC、BOT、PPP等项目合作模式。对此,中央政府高度重视,并出台相关政策加以支持。与此同时,以国家开发银行、中国进出口银行、中国银行、工商银行和中信保为代表的我国金融机构也积极加以支持,通过各种方式服务企业,与企业共同“走出去”。然而,目前中国承包工程企业很多海外项目合作未能和融资方式结合进行,而我国金融机构对海外项目融资经验也相对不足,造成目前企业海外承包工程项目融资方式相对单一。

2 项目融资的涵义、应用和特点

2.1 项目融资的涵义

项目融资产生于20世纪50年代,成熟于60年代中期。到70年代,已成为大型项目国际性融资的一种主要手段。美国财会标准手册对于项目融资的定义是:“项目融资是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还款资金来源,而且将其项目资产作为抵押条件来处理”。中国银监会2009年7月18日发布的《项目融资业务指引》第三条也有明确的规定。总体来说,项目融资的涵义主要包括以下几点:第一,项目融资是以项目为主体安排的融资,项目的性质决定了项目融资最基本的方法;第二,项目融资中的贷款偿还来源仅限于融资项目本身,即项目能否获得贷款完全取决于项目未来可用偿还贷款的净现金流量或项目本身的资产价值。即项目融资主要是依赖于项目的现金流量和资产,而一般不应是依赖于项目的投资者和发起人的资信来安排融资。

2.2 项目融资的应用

项目融资主要应用于三类项目:资源开发、基础设施建设、制造业项目。第一,资源开发项目。包括石油、天然气、煤炭、铁、铜等开采业。第二,基础设施建设项目。一般包括铁路、公路、港口、电讯和能源等项目。基础设施建设是项目融资应用最多的领域,其原因一是这类项目投资规模巨大,完全由政府出资有困难;二是项目商业化经营的需要,只有商业化经营,才能产生收益,提高收益。第三,制造业项目。项目融资多用于工程上比较单纯或某个工程阶段中已使用特定技术的制造业项目,也适用于委托加工生产的制造业项目。

2.3 项目融资的特点

项目融资与一般融资方式相比,有以下几方面特点:一是可获得较高的贷款比例。一般根据不同行业情况和项目情况,可获得占总投资60%~80%的项目贷款,一些海外特殊项目甚至可以做到100%的融资,从而为项目提供有力的资金支持;二是与一般商业贷款相比,可获得较长的的贷款期限。如国家开发银行项目融资的贷款期限普遍在10年左右,有的项目贷款期限可长达20~30年,从而为项目长期稳定的运行发展提供保障;三是项目融资可将还款资金来源和担保物权限定在与特定项目相关的收益和资产范围之内,从理论上来说,对项目的投资者和发起人无追索或有限追索,可减少项目投资者和发起人的投资风险。

3 海外承包工程项目融资的几种方式

由于项目融资特别是海外项目融资情况复杂,需要协调的利益方众多,对银行而言手续繁复,且有一定风险,所以造成银行与中国承包工程企业合作时甚少探讨多样化的海外项目融资模式,往往是采用现汇贷款等“短贷长用”的单一方式。下面介绍海外承包工程项目融资的一些基本方式。

3.1 出口信贷

出口信贷包括买方信贷和卖方信贷,严格意义来说不是完全的项目融资,但我国银行目前对海外项目多数以此类方式支持,各方面业务开展得较为熟悉,故一些模式简单而时效要求较高的项目可以使用此种方式。但是,买方信贷审批时间往往较长,且担保措施有时难以全部依托中信保解决,需要提前安排;而卖方信贷则会使国内企业的负债率大幅增加,影响企业的国内融资。因此,企业和银行可以提前沟通,对于一些熟悉的国别和地区,采用买方信贷和卖方信贷相结合的方式,优化融资结构。当前,随着中国承包工程企业技术水平的升级和管理水平的提高,很多投标的工程项目都通过EPC方式进行运作。由于EPC方式中承包商涵盖了项目的设计、设备采购、施工等不同方面,从而可以寻求银行提供一揽子金融服务。而银行也得以全流程参与项目,在有效控制风险的同时,获得较好的综合收益。在这一融资方式中,借款人一般为业主或承包商,应向银行提供包括承包商的承包资质、投标许可等基本项目情况;项目资本金可为借款人自有资金,项目业主按EPC合同规定支付的项目工程款等;还款资金一般为项目自由现金流;担保措施可采用中信保、保证担保、应收账款质押、项目形成的资产抵押等。需要指出的是,EPC方式中EPC合同是项目融资的基础,合同中的付款条件、违约条款、双方的合同和义务、变更条款均是银行关注的重点。因此,对于EPC合同,企业应结合银行的融资条件进行设计、谈判,必要时可与银行共同研究。项目融资结构、提款条件、贷款期限、利率以及担保措施等均应围绕EPC合同开展。由于不同国家和地区的不同法律法规,某些担保措施可能难以实行。为此,企业可与银行协商,通过账户监管、保险权益转让、特别是排他限制性协议等风险缓释措施来完善信用保证结构,以完成项目贷款的审批工作。

3.2 BOT、BT

BOT(Build-Operate-Transfer)是目前国际承包工程项目广泛使用的合作方式。BT(Build-Transfer)是BOT的简化模式,主要适用于政府和企业投资的非经营性基础设施建设项目,其模式主要是项目公司(借款人)与政府或企业签订项目BT合同(协议),作为项目法人履行项目审批程序并进行融资工作和工程建设,在项目建成后向政府或项目业主办理移交,并通过向政府或企业出售已建成资产或提供相关服务获得收益来偿还债务。在BOT和BT方式中,项目公司将作为借款法人进行融资和项目建设,而项目资本金应是参与项目的股东投入的自有资金,如采用当地银行短期贷款用于资本金投入会给项目融资带来较大风险(到期不能偿还短贷本息,会严重影响项目进展和股东企业信用)。项目还款资金安排应注意利率和汇率的问题,应尽量采用固定利率的贷款方式或者运用封顶、利率区间、保底等套期保值技术以减少利率变化的影响;汇率则可以锁定一个借款人和银行双方都可以接受的汇率范围,在约定的汇率范围内,双方各自承担外汇风险和利益,超过约定范围,则双方按一定百分比来分担风险。担保方面,BOT项目的信用保证结构一般为建设期由股东或第三方出具担保,进入运营期间后,转换为特许经营权质押担保;BT项目则多由保证担保和固定资产抵押等方式,鉴于境外资产抵押难以估值和操作,可通过国外银行开具保函等办法协调解决。相对而言,BOT模式有一定的复杂性和难度,其间涉及大量的协议、商业合同,这些协议和合同从准备、谈判直至签订生效需要一定的制度保证,也需要借款人和银行的相互信任、协作和配合,共同完成整个项目的融资工作。

3.3 PPP

PPP(Private-Public-Partnership)是公共企业合作制模式。它是指政府部门通过政府采购形式,与中标单位组成项目公司筹建、建设和经营。企业从一开始就和政府签订合作协议,从项目论证阶段开始就参与到项目中去,从项目的融资、建设、经营直至特许经营期满,都是政府和企业在共同合作。PPP是基于“使用者付费”的运行模式,因此主要应用于供水、废水处理及交通领域。这种模式的项目融资基本结构与BOT一致。但是PPP模式中承包商和业主都是项目公司股东,他们的合作始于项目的发起和可行性研究阶段,贯穿项目的全过程,共同对项目的整个周期负责,利益冲突少。就项目融资而言,这一模式可以使项目公司(借款人)更早地与金融机构接触,在项目论证阶段就考虑融资的因素,从而更好地构建公司股权结构,安排不同阶段的贷款品种(如项目建设期的短期贷款等)以完成项目融资工作。需要指出的是,我国承包工程企业对外投资尚处于开展阶段,对海外项目的投融资工作尚不熟悉,在采用PPP模式时应特别注意法律和税收方面的问题,如主权豁免、利得税、外汇管制等。

3.4 国际银团

由于国际工程项目融资金额大、流程长、结构复杂,为控制风险和从多角度的为借款人提供融资服务,银行一般采用银团贷款的方式操作。银团贷款(Syndicated Loan)是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件,依据同一贷款协议,按约定时间和比例,通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。通常流程为借款人以出具牵头委托书(Mandate Letter)的形式授权牵头行(Leading Bank)组织银团,包括贷款结构设计、贷款定价、合同起草谈判、贷款分销、融资进度安排等。参加银团的银行按照职能可分为牵头行、代理行、安排行、参贷行等,从不同层次为项目提供全方位的融资服务。

我国海外承包工程项目的银团贷款一般包含两种情况:一是国内政策性银行和商业银行之间组建银团;二是国内和国外银行组建跨国银团。第一种方式优点是可以有效地利用政策性银行国际项目贷款的专业优势和商业银行的网点和贷款品种优势,且银团和借款人、银团内部之间沟通协调较为方便;缺点是难以平衡好项目所在地政府和业主的利益,且贷后操作较为繁复。第二种方式优点是可以利用国际知名银行和当地实力较强的商业银行的优势,便于融资结构和贷款条件获得项目所在地政府和业主的认可,在贷后管理上可以属地化进行,方便企业操作;缺点是银团组建时间长、难度大,需要协调的方面多。因此,根据不同的国别和项目情况,企业应灵活地寻求不同银团融资方式。如在金融发展程度较低的地区,可以采用国内银行银团,通过为项目做好融资安排而获得发展中国家的某些优惠待遇;而对于项目已有较强的国外银行介入,则可以牵线国内银行与之组建跨国银团,在后金融危机时代,一般国外银行都会接受,其所争取的无非是在银团中的地位(牵头行、安排行)。组织好在岸贷款(Onshore Loan)和离岸贷款(Offshore Loan)的国际银团,能为国际工程项目提供全方位的融资支持,保障资金的稳定和后续操作的有序进行。

3.5 国际金融合作

随着我国国力的增强和国内银行的国际化,我国银行正全面参与国际金融合作,主要体现为对境外金融机构授信、通过境外银行转贷款、对境外大型企业集团贷款等。而这些活动的根本目的,是响应中央“走出去”的号召,支持我国企业在境外拓展市场。如国家开发银行已对多个国家的政策性银行和金融机构进行了授信,但都要求这些授信的用途要有中国元素,如采购中国设备、由中国企业开展EPC工程等。承包工程企业可以多了解这些方面的情况和信息,主动参与,寻求支持。此外,在我国周边地区,为推进人民币国际化进程,我国多个银行向国外银行提供了境外人民币授信,再转贷用于我国产品和服务的输出。承包工程企业可以通过获得这些境外人民币转贷款进行项目融资并规避汇率风险。

4 结语

海外承包工程的项目融资,无论何种方式,都应注重国家和地区风险,这是一个基本面的判断。而不同国别的情况又千差万别,很难有几个固定的方式就可以适用于所有地区的项目融资。但是,从项目融资的发展过程及实践来看,项目融资的核心部分——项目融资方式的设计是不断创新的过程。可以说创新是项目融资运作和发展的生命力。因此,中国承包工程企业和金融机构应根据不同的国别和项目情况,研究创新项目模式和融资方式,从而更好地转变承包工程企业的增长方式,开拓更广阔的国际市场空间。

参考文献

[1]孙黎,刘丰元,陈益斌.国际项目融资[M].北京:北京大学出版社,1999.3.

[2]向文武,元霞,郑镭.浅谈项目融资及其风险度量[J].当代经济,2003(7).

[3]马秀岩,卢洪升.项目融资[M].大连:东北财经大学出版社,2002.

[4]Colin Berry:“Criteria for Successful Project Fi-nancing”,Project Financing Yearbook1991/1992,P16—18,Euromoney Publication PLC,1991.

[5]J.M.Rendle:“Structuring and Financing Issues”,Joning Ventures,P12,business Law Education Centre,Victoria,Australia,1988.

海外工程承包项目 篇9

关键词：海外,总承包项目,土建工程

0 引言

随着我国经济的飞速发展, 我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快, 中国在世界经济中的地位越来越高, 我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家, 它们的基础设施建设仍然不够完善, 这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1], 这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排, 而且能够向国际市场展现企业的强大实力, 扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例, 同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此, 加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力, 提高国际市场占有率的重要手段之一, 而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。

1 海外总承包项目的土建工程管理的影响因素

1.1 语言障碍

海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语, 但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语, 特别是劳务人员, 他们大部分文化水平较低, 英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平, 但是当我们去非洲一些国家的时候, 他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目, 为了解决语言交流的问题, 前期我们就从国内安排了相应的翻译人才, 同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多, 而建筑施工项目施工人员较多, 施工现场复杂, 交流起来更加不方便。由于语言的障碍, 总承包单位的管理难度大大加大, 施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。

1.2 法律法规的不同

国外的法律法规与国内有所不同, 特别是我们作为外来者, 在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规, 那么我们就很有可能违反当地法律, 给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序, 报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面, 有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要, 会聘用当地的劳务或者专业人才, 我们需要考虑到他们法定节假日的安排, 这样才能提前做好应对措施, 避免窝工等现场的出现。

1.3 出入境

海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好, 同时由于程序上比较复杂, 因此, 人员的调动比较麻烦, 耗时也比较长, 并不是说想什么时候来就什么时候来, 想什么时候走就什么时候走。另一方面, 施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达, 致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换, 用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去, 我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输, 而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目, 即使是在正常情况下, 我们从国内运输材料到现场, 至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长, 这就给现场施工增加了很多不确定因素。

2 加强海外总承包项目的土建工程管理的措施

2.1 提高技术管理人员的专业素质

海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此, 在进入海外进行土建工程管理之前, 我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员, 同时进行必要的培训, 保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面, 有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活, 保证土建工程管理的质量。

2.2 国内总承包单位的支持

国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾, 因此, 为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作, 国内总承包单位要大力支持, 无论是人员的输送还是物资的输送, 都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中, 我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。

2.3 充分利用当地的有生力量

很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位, 同样的, 我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位, 可以将一部分劳务进行分包, 一方面减轻施工压力, 特别是在赶工期, 或者国内作业人员无法及时到岗, 另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况, 来解决一些程序上交流上的一些问题。同时, 我们也可以聘用一些当地的技术人才, 作为项目技术顾问, 来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中, 会使用大量的黑人劳工, 国内只有二十来人, 而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式, 聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴, 例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上, 我们会聘用当地的律师与我们协作处理, 避免不必要的争端。结合两地的资源, 充分发挥各自的优势, 优势互补, 能够极大的提高土建工程的管理效率。

3 结语

作为实施“走出去”战略的主要形式之一, 我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势, 随着国内市场的逐渐饱和, 很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作, 充分了解海外市场的特点和需要, 发挥自己的优势, 走出国内, 去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展, 同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。

参考文献

[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑, 2014.

[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[J].武汉大学学报, 2007.

海外通信工程项目的成本控制 篇10

项目成本控制工作是一项综合管理工作, 是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制 (事前控制) 、项目实施过程的成本控制 (事中控制) 和项目实际成本变动的控制 (事后控制) 三个方面。企业内部控制, 是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本, 提高经济效益。

项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径之一, 因此处于竞争日益激烈的海外通信工程市场中, 中国通信施工企业应更加重视工程项目成本控制。海外通信工程项目成本受很多难以控制的客观因素制约, 如社会环境、汇率、材料价格、设备运输等。由于海外通信工程项目的执行时间较长, 容易发生管理上的偏差;计划工期的延误, 也会直接影响项目成本控制的有效性。

2 海外通信工程项目的成本特点

2.1 海外通信工程项目的特有成本

(1) 项目代理费

在海外通信工程项目投标阶段和合同执行阶段有大量的协调工作需要和业主、地方政府沟通解决, 由于国家政治、经济、宗教、风俗的不同, 很多协调需要由当地代理联系, 代理费用一般要占工程总费用的5%左右, 高者甚至达到10%。

(2) 融资成本费用

海外当地业主越来越倚重国际金融银行或者中国政府政策性银行的资金支持。无论是通过国际金融银行进行商业融资贷款, 还是通过中国政府政策性银行进行低息甚至无息贷款, 相关的融资成本费用都是一笔不可忽视的开支。

(3) 国际运输成本

海运、运输代理、保险、存储、清关、国外内陆运输和大件运输、空运等国外条件的限制, 使运输成本比国内运输费用一般要高出200%~300%。

(4) 汇率风险成本

受币值兑换的波动影响, 汇率风险成本是必需预计的。例如在非洲国家埃塞俄比亚, 政府在没有任何事先预警的情况, 曾经在一夜之间宣布本国货币贬值25%, 给中资企业造成大量的汇率损失。

2.2 海外通信工程项目的成本特点

在常规的海外通信工程项目费用中, 工程成本可归为三大类, 但各类费用成本因国外因素的差异, 其包含的内容和比例也会产生相应的差异, 海外通信工程项目的成本费用主要表现在以下这些方面。

(1) 设备材料费

国内通信工程项目的设备材料费成本由设备材料的原价和运杂费组成;而海外通信项目在设备材料成本中一般分为:设备材料采购费、备品材料备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。

(2) 施工服务费

海外通信项目的施工服务成本受当地的通信施工技术水平、人工工资、机械费用、气候条件、宗教信仰、政治制度、税收政策的影响。不仅如此, 专业工程师和高端技工一般都由国内委派, 其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用;特殊机械设备的使用, 还需要考虑机械设备往返运输和此类机械设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。

(3) 其他费用

国内通信工程的其他费用都按照预算规定对口计列;在海外通信工程项目中, 除项目代理费、融资成本、运输成本、汇率风险成本及其他单列成本外, 一般的其他费用也具有其特殊性:

勘测设计费:海外通信工程的勘测成本高, 设计难度大。

承包交钥匙方式 (EPC) 管理费:管理费用一般占总成本的5%~8%。

财务费用:海外通信工程项目的资金流动时间要比国内长, 资金占用量也多。

3 海外通信工程项目的成本控制

因此, 海外通信工程项目管理的核心是项目的成本控制。目前, 海外通信工程项目成本控制主要存在以下几个问题:

项目管理人员的成本控制意识淡薄;

项目的施工组织计划不合理;

项目的材料管理制度不健全;

项目的间接费用控制不力;

项目的财务管理、合同管理不完善。

为遏制因以上各种问题对海外通信工程项目的影响, 按照责任明确的要求, 成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施, 概括起来可从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。

3.1 组织措施

分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。完善高效的组织是海外通信项目成本控制的保障, 可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性, 因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

(1) 建立完善的组织架构

企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以海外通信项目经理为第一责任人, 由勘察测量、工程技术、物流后勤、质量管理、进度管理、合同管理、财务管理等相关部门领导组成的成本管理领导小组, 主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核, 进行项目经济活动分析, 制定成本目标及其实现的途径与对策, 同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备, 明确项目部、项目分布、施工队等机构。要明确成本控制者及其任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。

(2) 建立以项目经理为中心的成本控制体系

在项目部建立一个成本控制量化责任体系, 在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解, 明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施, 通过责权利的清洗划分和相互结合, 使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。

3.2 技术措施

分析由于技术 (包括设计和施工的技术) 的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以需求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

(1) 进行经济合理的施工组织设计

施工组织设计要根据海外所在国通信工程的特点和施工条件等, 考虑工期与成本的辩证统一关系, 正确选择施工方案, 合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺, 不断提高施工效率;注意竣工收尾, 加快工程进度, 缩短工期。在工程中要随时掌握市场信息, 及时提出改善施工或变更施工组织设计, 按照施工组织设计进度计划安排施工, 克服和避免盲目突击赶工现象, 消除赶工造成工程成本激增的情况。

(2) 加强技术质量管理

主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新工艺及其他技术革新措施, 制定并贯彻降低成本的技术组织措施, 提供经济效果, 加强施工过程的技术质量检验制度, 提高工程质量, 贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针, 避免返工损失。

(3) 把施工质量落实到具体责任人身上

技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责, 并把责任划分到每个施工人员, 施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之, 技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。

3.3 经济措施

分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如落实加快工程施工进度所需的资金等。

(1) 设备材料成本的控制

设备材料成本占整个工程项目成本的比例最大, 一般占工程全部费用的65%~75%, 直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度。其次, 改进施工技术, 推广使用降低料耗的新工艺, 对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析, 力求以低价材料替代高价材料, 加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查, 在确保质量的前提下, 择优购料。并合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本。同时, 还应考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料的储备。

(2) 人工成本的控制

人工费一般占工程全部费用的10%左右, 所占比例较大, 所以要严格控制人工费, 加强定额用工管理。在编制施工组织设计时, 要体现先进的劳动生产率, 从用工数量控制, 努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到控制成本的目的。合理使用劳动力, 提高工作效率;实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

(3) 机械成本的控制

根据工程的需要, 尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理组织施工、机械调配, 提高机械设备的利用率。正确选配和合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低台班价格。

(4) 间接成本及其他直接成本控制

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层级, 实行定额管理, 制定费用分项分部门的定额指标, 有计划地控制各项费用开支, 对各项费用进行相应的审批制度。

3.4 管理措施

分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整进度管理的方法和手段, 改变施工管理和强化合同管理等。

(1) 实现自主管理

按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。结合企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

(2) 积极采用降低成本的管理新技术

如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等, 其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

(3) 加强合同管理和索赔管理

合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行, 收集保存施工中与合同有关的资料, 必要时可根据合同及相关资料要求索赔, 确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失, 从法律上保护自己的合法权益。

4 结束语

海外通信工程项目的成本控制是工程项目管理的一个方面, 也不仅是一个单一的管理内容, 它会敏感地反映工程项目的全部状态, 贯穿于项目建设的全部过程。项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 是项目管理的核心内容, 同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此, 在当前海外通信市场竞争日益激烈的情况下, 必须树立强烈的成本控制意识, 加强海外通信项目的成本控制。

参考文献

[1]建设工程项目管理规范编写委员会.建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社.

[2]梅静静.谈通信工程项目成本控制.广东通信技术, 2008 (8) .

海外工程承包项目 篇11

【关键词】海外电力工程；项目管理；信息系统

1.进度管理和安全管理的集成

“安全为天”，安全是工程管理的灵魂，是绝对不容忽视的工程生命线。“安全第一预防为主”，风险预控、危险点分析是安全管理中最重要的内容。通过应用科学的方法和手段，对工程建设中存在的人的不安全行为、物的不安全状态以及环境危险因素进行全面识别和评价，确定危险点，并提出相应的危险控制措施或手段，超前防范，才能实现安全生产可控、在控。通过建立风险点台账，依据工程整体进度，提早组织安全检查和措施落实，加强施工过程安全控制是保障工程安全的有效方法。通过系统接口，将进度管理中作业项目的信息传到安全管理系统中，在各作业项目上登记风险点和预控措施。作业项目开工前，系统提示相关人员关注作业项目风险点，对照落实各项的措施；作业项目开工后，风险点控制并入安全台帐，随时跟踪、随时记录，对存在的违章现象进行分类统计，便于有针对性的强化现场管理。确保安全管理工作“事前有预防、事中有控制”，将安全管理融入到工程建设的每个环节，不仅有利于安全管理的扎实有序，而且也解决了工程安全与进度之间的矛盾。

2.进度管理和质量管理的集成

海外电力工程质量管理贯穿了工程管理的整个过程，主要包括设计、设备、施工、调试和生产准备5个方面，质量并非与进度没有联系，二者处于相互制衡的状况。合理的质量管控应与工程整体进度相互融合，应做到合理及时而不拖拉，这就需要将工程进度信息与工程质量信息进行融合，从而对质量管理合理规划。将进度管理中作业项目的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到质量管理系统中，制定好合理的质量工作计划，如质量验收计划、质监计划等，并在每个作业项目开始前，提醒相关责任人需要收集的资料内容；在作业项目实施过程中，工程管理人员及时将相关质量管理信息记录至质量管理系统中；作业项目实施完成后，质量管理信息同步完善，保证质量信息的及时收集和实时查询。这样可将质量管理和进度管理进行交互协作，既可提升质量管理的时效性，又能最大限度实现质量管理和进度管理的协调。

3.进度管理和投资管理的集成

海外电力工程投资管理涵盖了工程决策、设计、招标、施工及竣工阶段的工程全过程，项目投资的实施必须和工程整体实施计划相结合，依据工程网络进度计划，对工程概算、合同执行、投资完成、数据统计等进行分析，形成合理的工程投资计划。投资管理与工程进度管理存在着紧密的关系，二者相互制约、相辅相成，将二者信息关联整合对于工程整体管控非常重要。进度管理系统与投资管理系统集成的重要前提是发掘统一的控制对象，建立系统间的数据接口，进而实现信息的综合分析。该对象的度量值既可表明进度发展情况又能反映投资完成情况。电力工程网络进度计划一般分为4级，包括：里程碑计划（工程阶段性重要控制节点）、工程一级进度计划（工程总体控制性进度计划）、工程二级进度计划（单位工程和重要分部/分项工程进度计划）、二级以下进度计划（详细设计、施工、调试进度计划）。电力工程概算一般分为3级，包括：系统级、单位工程级、分部工程及以下级。由此可见，以单位工程项目为基础，可以将进度管理和投资管理信息进行关联，在投资管理系统中利用横道图法、时标网络图法、表格法、曲线法等进行工程施工阶段投资偏差分析。以进度信息为基础，还可以定期将投资进展与工程物资、财务状况等影响投资的因素进行统计对比，直观地了解工程进展过程中的投资完成情况，便于及时发现工程进展中存在的问题。

4.进度管理和资源管理的集成

资源配置管理是工程管理的命脉，设备、材料、图纸、人力、机具等重要资源到位直接关系着工程能否按计划顺利完成。为了对各类重要资源实现全面的跟踪管控，需要根据工程整体进度计划，编制施工进度计划、人力机具配置计划、设计进度计划、招标采购计划等相关资源配置计划，这一阶段需要将相关资源配置情况与进度计划进行关联分析，以进度为根本对资源到位情况及时预警纠偏，这就需要将资源管理系统与进度管理系统进行联结，并实现关联信息的对比。将进度管理中各类资源的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到资源管理系统中，在资源管理系统中确定每项工作的责任人，在每项任务开始前提醒相关责任人；责任人在资源管理系统中确认任务开始后，生成实际开始时间，送入进度管理系统中；系统在计划完成时间前提醒相关责任人；资源到位信息登记录入，进入进度管理系统与计划时间进行对比。这样可以对进度和资源配置进行关联分析，及时查找问题，及时解决；而且每项工作任务都有专人跟踪，通过系统还实现了提醒、跟踪、统计的功能，实现了对各类资源的综合查询管理。

5.进度管理和档案管理的集成

海外电力工程档案是工程建设的一个缩影，全面的工程档案信息可以反映出工程的进展情况，提供工程决策信息。真实的工程档案资料是一个工程项目的历史，是一种重要的资源，通过档案积累有利于提高后续的工程管理水平。工程建设过程中的大量管理、技术文件是工程档案的重要组成部分，如：施工方案、作业指导书、开工报告、材料待用及设计变更等，这些文件及时的记录了工程管理的整个过程，帮助管理者进行工程管控，是工程建设顺利进行的保障。将进度管理中施工项目的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到文档管理系统中，通过“文件包”管理的方式对作业项目前期、中期和后期应产生的文件进行规范。根据工程管理制度，在作业项目开始前提醒相关责任人进行开工资料的准备，待作业前期文件齐全后确定任务开始，保证管理工作的规范性；在作业项目进行中，实时收集相关管理文件，在工程进展过程中进行文档的收集整理；在作业项目结束前提醒责任人进行完工资料的准备，待工程文档全部齐全后，责任人确定任务完成，确保了工程管理过程文件的齐全、有效。

6.结语

海外电力工程建设项目全面信息化是一种必然的趋势，只有改正现有阶段系统的不足，使系统更专业化、集成化和通用化，并在具有相应素质人才的共同努力下，我国电力工程建设项目全面信息化才能够成功，从而提高相关部门的项目管理效率。通过在工程建设期实现各类信息系统的集成整合，不仅可以提高工程信息的收集和利用能力，有助于进行全过程的工程管控，而且还可以为电厂生产运行留下大量信息资源，逐步形成电力建设发展的知识库，帮助电厂完成全寿命期的信息积累，为电力企业科学、可持续发展提供强劲的动力。 [科]

【参考文献】

海外工程承包项目 篇12

在合同实质性谈判阶段,应选择有合同谈判能力和有经验的人参与合同谈判,谈判人员要相互配合、协同作战、明确分工,通过谈判使合同能体现双方责、权、利关系平衡,尽量避免业主单方面苛刻条件。另外,合同谈判人员在谈判策略上,应善于在合同中限制风险和转换风险,对可以免除责任的条款应研究透彻,做到心中有数,切忌盲目接受业主的某种免责条款,这样才能使风险由双方合理分配,这才是平等的合同条款。

一是支付货币。一般来说,承包商要自行承担国际建筑建设项目汇率风险。注意应尽量选择硬通货,避免选择波动较大的当地币。有很多数情况业主偏好采用组合货币支付工程款,在这种情况下,要通过谈判尽量争取当地币支付比例最小化。

二是法律适用条款和适用的工程技术规范。法律适用条款通常规定适用工程所在国的法律,如果发包方提出使用他国条款,则应据理力争,尽量争取使用项目所在国的法律,同时争取更多地使用国际惯例。工程技术规范也如此,而且如果有可能的话,可以建议业主采纳承包人所在国的工程技术规范,有些发展中国家的建筑工程技术规范不如我国的全面和详细,向业主充分说明之后,有些国家的业主也会同意采取我国的工程技术规范,这样就更有利于承包人工作的开展。

三是争议解决条款。海外工程一般比国内工程更容易产生争议。争议最终解决办法有法律诉讼和仲裁(当地仲裁和第三国仲裁)。争议的解决办法对解决结果的影响非常大,若选择当地仲裁,99%的外国公司会败诉,因为法院首先考虑的是本国企业、本国人的利益。即使我国的友好国家,当地法院仲裁还是偏袒当地企业,更不必说其他国家了。如果采用国际仲裁的话,对外国承包商来说是比较公平的。因此在谈判的时候一定要争取选择第三国仲裁条款,避免在项目所在国或业主所在国仲裁。

2 合同条款风险防范

2.1 工程范围

工程范围技术性比较强,必须首先审核招标文件是否规定了明确的工程范围,注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标,此时应该特别注意本公司的工程范围与其他承包商的工程范围之间的界限划分和接口。

2.2 合同价款

关于合同价款,重点应审核以下两个方面:①合同价款的构成和计价货币,此时应注意汇率风险和利率风险以及承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法;②合同价款的调整办法,有的项目签完合同后并不一定能够马上开工,原因是业主筹措项目资金尚需时间以及许多项目建设期长达几年,这时就有必要规定一个调价条款。

2.3 付款条件

要注意付款条件中是否有预付款,预付款扣还办法、进度付款比例、保留金比例、保留金最高限额、退回保留金的时间和方法、延期付款的利息支付、中期支付证书有无最低金额限制、业主付款的时间限制等,都是影响承包商占用流动资金及财务费用的因素。里程碑付款(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款,以免承包商垫资过多,否则既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。还要注意,合同的生效或者开工令的生效,必须以承包商收到业主的全部预付款为前提,否则承包商承担的风险极大。

2.4 罚款

关于罚款,应重点审核以下三个方面:一是罚款的计算方法是否合理;二是费率的设置是否过高,是否重复计算;三是罚款是否规定了累计最高限额。

2.5 税收条款

对税收条款的审核应明确划分承包商承担工程所在国的哪些税收。如有免税项目,则应明确免税项目的细节,并明确规定万一这些免税项目最终无法免税,承包商是否有权从业主那里得到等额的补偿。

2.6 业主责任条款

在审核业主责任条款时应注意:①业主最大的责任是向承包商按时、足额付款,合同条款中是否有对业主拖延付款规定罚息,并且对业主拖延付款造成的后果是否有违约责任;②注意业主按期完成其本身工程范围内工程的责任。

3 合同管理风险防范

3.1 设立专门合同管理人员,对合同履行进行跟踪管理

在施工现场,项目组中必须设专职的合同工程师,以积极合作的精神,协助各个方面完成相关合同。合同工程师及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告,并对合同的实施提出意见、建议;在合同履行过程中,做好与承包人、设计方、材料供应方的协调与沟通,保证合同的顺利履行;积极配合监理工程师的工作,督促监理工程师充分履行监理义务。

3.2 建立合同管理的工作制度和程序

要制定完善合同的管理制度,提高管理能力。包括质量、安全、技术及对人、物等的管理。要制定一整套完整详细的规章制度和行业标准,并在内部加大监督和执行力度,对每一项工作包括质量安全都要责任到人、管理到位、措施有力、手续完备。对于一些经常性工作应订立工作程序,使工作有章可循,合同管理人员也不必进行经常性的解释和指导。合同管理中还要加强项目成本的分析、调整和核算,以防止和避免不必要的经济亏损。

3.3 合同风险控制要充分运用合同所赋予的权力

利用合同控制手段对各方面进行严格管理,最大限度地利用合同赋予的权力,如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量;在对工程实施进行跟踪诊断时,要利用合同分析原因,处理好工程实施中的差异问题,并落实责任;在对工程实施进行调整时,要充分利用合同将对方的要求降到最小。

4 分包合同风险防范

承包人在履行合同的过程中,当承包人发现本身施工力量不足,难以按期完工,或某些施工内容本身缺乏施工设备,或施工技术不过硬,或施工经验不足等问题,面临着施工工期、施工成本或施工质量风险时,承包人一般将其分包,期望将风险转移。这也是工程项目中非保险风险转移方法之一。

4.1 审核分包商资质

根据客户档案或资格预审程序,对分包商和供货商的资信、履约能力、承担风险的能力等进行认真了解,如有可能还可以到分包商和供货商的银行和用户单位进行了解,尽量减少由于分包商选择不利而可能给承包商带来的风险。

4.2 做好合同策划

根据拟分包工程项目的特点和要求,决定采用何种采购方式,通过招标还是谈判或是直接采购,合同形式采用单价合同还是总价合同,合同条件采用某个合同文件范本还是自行拟定,拟定合同的重要条款和事项,并对这些重要条款和事项的可选方案进行分析,从中选出最适合、最安全的合同条款,从而确保能够签订一个尽可能完备有效且执行力强的合同。

4.3 加强分包合同管理

在企业内部制定实施分包商的管理办法,规范分包授权管理体制,认真履行对分包工程的监督管理的法定及合同约定的职责、义务,完善签证程序及规定,确定专人负责签证、专人收集保管资料,及时、全面地收集相关证据材料,为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作,保证分包工程按约履行,获得预期的效益。

摘要：随着我国企业“走出去”战略的持续发展,特别是我国建筑企业在海外有了很大建树,成功承包并完成了一大批海外工程,使中国建筑在海外成为一个品牌。笔者在海外工程项目工作数年,从事工程施工及合同管理工作,积累了一定的合同管理经验,文章就建筑工程海外项目的合同管理以及如何规避风险进行了分析。