海外国企（共5篇）
海外国企 篇1
海外投资是企业国际化重要的一步, 作为国企也不例外。简单说, 企业国际化程度可分为三个程度, 分别是:资产国际化、资本国际化、管理国际化。前两者属于“资金的输出”, 而后者则属于“管理、文化的输出”。实践中, 中国企业多处于国际化起步阶段, 大部分企业只是资金和资本跨出国门了, 根本谈不上管理和文化的输出。我们的公司作为海外投资跨出国门的一方, 应该无比清醒的认识到面临的严峻形势。也正因如此, 海外投资项目风险控制措施一直作为是理论家和实务界研究探讨的重大热点。笔者作为公司的法律顾问, 结合自身实践, 提出以下具体措施, 以供读者借鉴。
一、抓住整合初期的黄金时期, 提前做好“一百天运营改善计划”
“一百天运营改善计划”一般情况下应由收购方在交割前准备好, 其制定应依据项目法律、财务、技术各方面的尽职调查报告来制定, 然后交易各方在交割后的100天之内按照计划认真执行, 完善并购目标公司的运营, 从而达到各方的并购目的。
实施100天运营改善计划的道理其实十分简单, 并购好比两个人相爱, 历经千辛万苦终于结合, 但毕竟之前是两个不同的个体, 存在太多的差异, 初期肯定有很多需要磨合的地方, 与其在未来各方心生嫌隙, 不如就利用好这100天的磨合期尽快相互适应。
笔者曾经提供服务的一个海外投资项目就从实际上印证了这一点。项目的股东协议对于合资公司的产品销售做了原则性约定:股东有权按照各自股份比例分配合资公司的权益矿产品。合资公司成立后, 运营整合未能及时跟上, 关于销售的详细流程迟迟未能制定, 在市场尚好的时候, 各股东还能彼此协商, 分销合资公司的产品, 但是遇到市场不景气时, 外方个人股东单纯追逐利润的本性充分暴露, 不肯再接受合资公司的产品, 甚至出现认为:按照股份比例享有权益矿产品是权力, 但是却无义务支付上述产品货款的“荒谬”论调, 导致合资公司一度资金短缺, 频频告急。合资公司已经成立3年有余, 各方股东利益几经较量, 股东间的信任基础一再动摇, 在此情况下, 不够具体的销售模式难以为继, 成了公司存续的一块“绊脚石”。而此时中方想按照章程通过董事会决议的形式变更销售模式, 却遭遇外方股东无理拒绝。试想, 如果在3年前, 大家合作伊始, 制度先行, 丑话当先, 我们是不是有可能比现在的处境轻松些?
通常情况, “一百天运营改善计划”的内容主要应包括以下方面:公司治理结构、管理层的变更计划, 在作出调整时应尽可能的考虑到“激励机制”与“价值提升可能”相连;业务连续性的风险避免计划, 要尽力确保目标公司交割后供货商、客户、人员的稳定性;明确交割后公司战略的计划;价值捕捉计划, 即如何做, 如何实现公司的战略?协调和动员计划等。
二、做好人员队伍的建设和配置, 尽快完成投资团队向运营团队的转变
项目交割后, 合资公司设立, 就需要一支专门的运营团队全面接管, 该运营团队应由运营董事、专家、咨询顾问等专业人员组成。尤其是海外投资, 运营团队最好应是跨职能、跨条线、跨国界的执行团队, 同时最好在项目的交割前就可以充分的了解项目背景和进展情况, 将投资团队和运营团队的衔接期尽可能缩至最短。另外还应注意, 海外投资在当地的运营应当充分借助并购国当地专业中介的力量, 尤其是当地的法律顾问和财务顾问。作为公司的法律顾问, 我们一直以来极力主张海外公司设立后应该及时聘请当地的法律服务机构作为合资公司的法律顾问。
三、正确认识家族企业作为合作目标的风险
基于海外资源类项目的特点, 合作目标公司往往是家族企业控制的公司。这种情形下, 私营家族企业在战略决策、公司治理及长远发展等方面与国有企业存在较大差异, 在项目谈判和后期运营整合过程中对太钢这样的国企充满挑战, 很难控制其失信的风险。家族企业通常内部控制相对较弱, 多存在以下问题:缺乏有效地财务核算系统, 有关财务信息的编制主要为了满足税务需要, 为达到避税的目的在收入、成本及人力方面存在严重的操控行为。通常和关联企业进行资产和人员共享、或者发生代垫费用时不按照合理比例在各方间分摊或者确认合适的承担方。缺乏内部审计制度;公司治理结构相对松散, 某些家族成员拥有绝对的控制权, 个人随意性大。
国企的经营目标不仅仅是简单利润和效益目标, 还有许多不易公开的非经济目标, 比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和国企盲目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩的冲动, 势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。
四、尽职调查是保护购买方利益的重要手段, 调查中发现的问题不能掉以轻心, 应认真应对做好风险规避
笔者曾经经历的印尼一个海外投资项目, 在尽职调查中查明对方的部分权证没有列入“清洁清单” (3) , 对此律师提示了风险, 但是对方对此问题采取了回避的态度, 随着时间的推移, 印尼限制出口矿业政策出台, 再次印证了该问题的风险, 由于没有列入该清单, 导致这些矿区无法获得出口许可, 从而影响了整个项目可采储量的近1/3。
除了审慎对待尽调发现的问题, 作为法律顾问还应该在交易架构和文件做认真的设计, 例如:
通过特定的保留事项一票否决制、优先购买权、出售跟随权、IPO进程的承诺和交割后48个月内利润保证机制, 有效控制外国个人家族股东的相关风险。
为了最大限度保证矿业板块股权利益100%回到目标公司, 设置了《掉期协议》、《股息抵押协议》、《认扣协议》和《长期贸易合同》的利益回流体系, 一定程度上化解风险。
资源类项目资源的保证, 除了地质技术的核实之外, 在陈述保证上进一步的保护设置, 可将其储量报告作为交割附件, 避免未来出现储量不实, 证据不明而得不到明确保护。
与中信保等机构在项目前期积极接洽, 就投资国别风险过高地国家和地区的投资进行投保, 保障投资安全。
笔者认为企业对于海外投资需要更加平和的心态, 需要清醒的意识到并购不是简单地买卖, 真正的考验实在完成交易之后, 应该从理性收购、防范风险的角度出发, 谋求可以真正产生协同效应的并购。作为国企更应该明确“互利共赢, 和谐发展”是海外并购必须坚持的基本理念;跟踪研究, 准确评估, 知己知彼, 慎谋善断, 是海外并购成功的关键;一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队是开展海外并购工作的基础。作为并购服务团队的一员, 笔者真心希望可以和公司共成长, 迎来企业海外并购的辉煌一页!
注释
112013年9月贝克.麦坚时国际律师事务所、中国政法大学--中国企业法务管理研究中心共同编著《中国企业法律风险管理发展报告》。
22 “一百天运营改善计划”:百度词条
33 2009年第4号印尼《矿业和煤炭法律》要求, 没有在该名单上的企业, 今后在林业许可和其它开采许可审批上会面临被拒绝的风险。
海外国企 篇2
一、抓住整合初期的黄金时期，提前做好“一百天运营改善计划”
“一百天运营改善计划”一般情况下应由收购方在交割前准备好，其制定应依据项目法律、财务、技术各方面的尽职调查报告来制定，然后交易各方在交割后的100天之内按照计划认真执行，完善并购目标公司的运营，从而达到各方的并购目的。
实施100天运营改善计划的道理其实十分简单，并购好比两个人相爱，历经千辛万苦终于结合，但毕竟之前是两个不同的个体，存在太多的差异，初期肯定有很多需要磨合的地方，与其在未来各方心生嫌隙，不如就利用好这100天的磨合期尽快相互适应。
笔者曾经提供服务的一个海外投资项目就从实际上印证了这一点。项目的股东协议对于合资公司的产品销售做了原则性约定:股东有权按照各自股份比例分配合资公司的权益矿产品。合资公司成立后，运营整合未能及时跟上，关于销售的详细流程迟迟未能制定，在市场尚好的时候，各股东还能彼此协商，分销合资公司的产品，但是遇到市场不景气时，外方个人股东单纯追逐利润的木性充分暴露，不肯再接受合资公司的产品，甚至出现认为:按照股份比例享有权益矿产品是权力，但是却无义务支付上述产品货款的“荒谬”论调，导致合资公司一度资金短缺，频频告急。合资公司成立3年有余，各方股东利益几经较量，股东间的信任基础一再动摇，在此情况下，不够具体的销售模式难以为继，成了公司存续的一块“绊脚石”。而此时中方想按照章程通过董事会决议的形式变更销售模式，却遭遇外方股东无理拒绝。试想，如果在3年前，大家合作伊始，制度先行，丑话当先，我们是不是有可能比现在的处境轻松些?
通常情况，“一百天运营改善计划”的内容主要应包括以下方面:公司治理结构、管理层的变更计划，在作出调整时应尽可能的考虑到“激励机制”与“价值提升可能”相连:业务连续性的风险避免计划，要尽力确保目标公司交割后供货商、客户、人员的稳定性:明确交割后公司战略的计划:价值捕捉计划，即如何做，如何实现公司的战略?协调和动员计划等。
二、做好人员队伍的建设和配置，尽快完成投资团队向运营团队的转变
项目交割后，合资公司设立，就需要一支专门的运营团队全面接管，该运营团队应由运营董事、专家、齐询顾问等专业人员组成。尤其是海外投资，运营团队最好应是跨职能、跨条线、跨国界的执行团队，同时最好在项目的交割前就可以充分的了解项目背景和进展情况，将投资团队和运营团队的衔接期尽可能缩至最短。另外还应注意，海外投资在当地的运营应当充分借助并购国当地专业中介的力量，尤其是当地的法律顾问和财务顾问。作为公司的法律顾问，我们一直以来极力主张海外公司设立后应该及时聘请当地的法律服务机构作为合资公司的法律顾问。
三、正确认识家族企业作为合作目标的风险
基于海外资源类项目的特点，合作目标公司往往是家族企业控制的公司。这种情形下，私营家族企业在战略决策、公司治理及长远发展等方面与国有企业存在较大差异，在项目谈判和后期运营整合过程中对太钢这样的国企充满挑战，很难控制其失信的风险。家族企业通常内部控制相对较弱，多存在以下问题:缺乏有效地财务核算系统，有关财务信息的编制主要为了满足税务需要，为达到避税的目的在收入、成木及人力方面存在严重的操控行为。通常和关联企业进行资产和人员共享、或者发生代垫费用时不按照合理比例在各方间分摊或者确认合适的承担方。缺乏内部审计制度:公司治理结构相对松散，某些家族成员拥有绝对的控制权，个人随意性大。
国企的经营目标不仅仅是简单利润和效益目标，还有许多不易公开的.非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和国企自目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。四、尽职调查是保护购买方利益的重要手段，调查中发现的问题不能掉以轻心，应认真应对做好风险规避
笔者曾经经历的印尼一个海外投资项目，在尽职调查中查明对方的部分权证没有列入“清洁清单”③，对此律师提示了风险，但是对方对此问题采取了回避的态度，随着时间的推移，印尼限制出ii矿业政策出台，再次印证了该问题的风险，由于没有列入该清单，导致这些矿区无法获得出许可，从而影响了整个项目可采储量的近1/3。
除了审慎对待尽调发现的问题，作为法律顾问还应该在交易架构和文件做认真的设计，例如:
通过特定的保留事项一票否决制、优先购买权、出售跟随权、TP 0进程的承诺和交割后48个月内利润保证机制，有效控制外国个人家族股东的相关风险。
为了最大限度保证矿业板块股权利益100%回到目标公司，设置了《掉期协议》、《股息抵押协议》、《认扣协议》和《长期贸易合同》的利益回流体系，一定程度上化解风险。
国企海外并购:吞下了还得消化 篇3
不久前,英国《经济学人》杂志以“中国购买世界”的封面故事进行了大幅报道和分析:随着近年来的经济起飞,中国正在国际上掀起一股跨国并购狂潮,其目标从矿产资源到沃尔沃这样的名牌企业,几乎无所不包。今年世界上十分之一的跨国并购属于中资所为。这也难免引起西方的紧张。美国不说,从加拿大到澳大利亚,对中国的并购都开始警惕,并不断设计对策防止其“战略性”企业落入中国之手。
诚如《经济学人》所指出,中国的并购潮,是中国崛起的自然现象,本身并不值得大惊小怪。以在国际企业中的环球投资比例计算,1914年和1967年英国和美国分别占了50%左右,中国目前的这个比例不过为6%。中国如今已经是世界第二经济大国,有着大量的美元外贸盈余。这些盈余,多用来购买发达国家的政府债券。但是,美国近年来滥印钞票,特别是最近的货币量化宽松政策,等于在自己的债券中灌水,直接威胁着持有这些债券数额最多的中国的利益。所以,中国的外贸盈余的使用,必须多元化,这包括用来购买掌握着原材料、技术和海外市场的巨型跨国公司。用《经济学人》的话来说,资本主义经济的本质是市场竞争,并不该在乎参与竞争的企业归哪个国家拥有。中国的资金给世界经济带来活力,不仅不应该围堵,而且值得欢迎。
然而,从中国的立场出发,这样的并购狂潮也并非没有令人担忧之处。上个世纪80年代处于繁荣顶峰的日本,也曾因为大规模的海外并购而震动欧美。但结果是,随着资产泡沫的崩解,这种并购经常被沦为赔钱的买卖。当今中国的并购和80年代日本的并购背景当然不尽相同。特别是世界经济正处于谷底,此时下手多属于“兜底”战略。但是,许多分析家指出,中国因为并购过于急切,难免导致资产泡沫。
首先,资产的价格毕竟是市场确立的。中国参与海外并购的,多是国有企业,或者是受到国家银行支持的大企业。中国最近的经济发展,呈现出国进民退的势头。国有企业的海外并购,经常有政府背后支持,甚至成为政治任务,有时为了完成并购而不惜代价。另外,因为国有银行给这些企业提供了远低于市场价值利率的贷款,这种并购的资本成本就低到了虚假的程度。这当然使享受这种贷款的企业在海外并购时能比那些以市场价值的利率获得贷款的竞争对手出得起更高的价格。这就好像房贷的利率过低会催生房价一样,人为地把资本成本降到市场价值以下,则难免催生资产泡沫。
当然,就企业个体而言,只要拿到了人为低利率的贷款,并以此进行核算、竞争,在理论上并不会亏损。但是,这样的做法,破坏了资本的市场竞争,导致了低效率的资源配置,可能给中国的宏观经济带来伤害。道理很简单:资本是经济发展的主动力。资本不管多么充足,毕竟还是有限的,给了张三就不能给李四。把钱以超低息贷给从事海外并购的企业,银行的回报太低不说,还会导致民营企业的资本匮乏以及普通消费者信贷的贫瘠。这样,民营企业,特别是中小企业的成长就会受到影响,消费者信贷不足也直接妨碍着“拉动内需”。
最糟糕的,大概是这些低息贷款在并购过程之中和之后不能有效运作。当中国的企业买下了著名的跨国公司后,如何有效经营又成了一大问题。肯出大价钱购买国际知名企业,一大原因就是获取这种企业所掌握的技术、经营和市场。但是,这些企业之所以优异、之所以为国内企业所不可企及,正在于人家是在一种不同的市场秩序和文化中竞争、成长出来的。如果不了解导致其优异的市场秩序和文化,买来的先进企业过几年也会退化。《经济学人》报道说,许多被中国并购的知名企业,在并购之后其内部的文化迅速改变。比如,西方的企业中员工在业务上和领导意见相左、并为此争执,是企业运转的正常部分。思想和创意上的竞争是超越企业内的等级的。但是,在中国的企业内,下属质疑、挑战领导的事情几乎是不可想象的。这样,那些并购过来的公司的技术骨干,呆不了多久就另谋高就。留下来的也往往士气低沉,不过是拿着工资混饭吃而已。长此以往,并购过来的先进企业就将走向退化之途。
俗话说,借来的拳头打不了人。中国经济起飞三十多年,至今仍然缺乏自己的品牌、自己的创新。于是,最便捷的创新之路似乎就是购买那些具有创新能力的著名国际企业。这种绕开市场竞争、以政府主导的创新之路,往往会在资本上饿死最有创新精神的中小民营企业,并使一些财大气粗的国有企业在海外收购后患上“肥胖症”,效率迅速下降。所以,用行政手段和国家权力人为地创造竞争优势最终不能长久。中国的持续性发展,还要老老实实地靠市场。★
海外国企 篇4
关键词：海外国企,外籍员工,管理,培训,奖惩机制
0 引言
随着世界经济联系的日益紧密和经济全球化趋势的进一步加强, 越来越多的国有企业走出国门, 在海外设立分公司。为了使海外国企更加有效的经营, 拓展市场, 提高市场竞争力, 创造更大的经济社会效益, 加强对外籍员工的管理与培训显得十分必要。加强对外籍员工的管理与培训能够充分发挥外籍员工的聪明才智, 提高他们工作的积极性和主动性, 有利于海外国企管理水平的提升, 也有利于海外国企的的发展和竞争力的提高。因此, 结合海外国企的实际情况探讨分析外籍员工的管理与培训策略具有重要的现实意义。
1 海外国企外籍员工的管理与培训策略
外籍员工对海外国企的运行与发展有着重要的作用, 而加强对他们的管理与培训能够使他们为海外国企做出更大的贡献。根据海外国企的实际情况, 结合外籍员工的管理与培训工作, 笔者认为可以采取以下策略来加强对海外国企外籍员工的管理与培训。
1.1 加强海外国企管理与培训队伍建设, 为加强管理与培训做好准备。
加强管理与培训队伍建设是做好外籍员工管理与培训工作的重要前提。只有建立一支高素质的管理与培训队伍, 才能使管理与培训好外籍员工成为可能。而要加强管理与培训队伍建设不是一件容易的事情, 成功、高效率企业的一个重要特征就是企业拥有良好的管理与培训队伍, 并且管理者与员工之间有着良好的关系。因此, 建立高素质的管理队伍有着积极的意义。总的来说, 加强海外国企管理与培训队伍的建设要做好以下几个方面的工作:第一, 借鉴与学习该国有企业培训与管理国内员工的方法, 并根据外籍员工的实际情况加以变通, 使管理与培训工作适合外籍员工的需求。第二, 重视管理与培训队伍素质建设, 加强对管理与培训队伍的指导, 不断提高管理与培训队伍的业务素质, 使他们能够出色的完成对外籍员工的管理与培训工作, 将管理与培训的各项工作落到实处。第三, 海外国有企业需要重视引进与吸收高素质的管理与培训人才, 不断充实管理与培训队伍, 建立一支高素质、高水平的管理与培训队伍。第四, 要采取各种措施加强海外国企管理与培训队伍之间工作的协调, 加强他们之间的合作, 加强团队协作, 使他们的管理与培训形成合力, 以收到更大的效益。只有拥有了高素质的管理与培训队伍, 做好对外籍员工的管理与培训才有可能实现。
1.2 加强中外交流与沟通, 让外籍员工参与管理。
加强中外交流与沟通是外籍员工管理与培训工作的重要组成部分, 加强交流与沟通, 让外籍员工参与管理与培训, 不断加强对员工的管理与培训, 完善员工的知识结构与管理培训技能, 积极创造条件加强中外员工、管理者、培训者之间的联系, 并为交流与沟通提供平台, 增进彼此的了解与学习, 促进管理与培训经验的交流, 为进一步加强对外籍员工的管理与培训, 提高员工的职业素质和业务技能做好准备。此外, 海外国企外籍员工的管理者与培训者需要掌握企业所在地的语言, 能够运用当地语言与外籍员工实现无障碍的交流与沟通, 以提高管理与培训的效率。海外国企的管理层需要认真听取外籍员工, 尤其是外籍企业管理者、技术专家等的意见与建议, 要虚心的向他们请教, 调动他们建言献策的积极性和主动性, 并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作, 以提高海外国企的管理与培训水平。为了进一步加强与外籍员工的交流与沟通, 海外国企还可以通过互联网, 为员工之间加强交流与沟通提供平台, 并结合员工的参与度以及员工提供的意见与建议的实用性, 建立相应的奖励机制, 调动员工交流与沟通的积极性, 让外籍员工通过多种方式参与到海外国企的管理与培训中来, 增强其主人翁地位和责任感, 进一步提高海外国有企业的管理和培训水平。
1.3 建立动态用人机制, 提高外籍员工竞争力。
动态用人机制对海外国企外籍员工有激励作用, 可以促进外籍员工潜能的最大发挥, 也有利于提高外籍员工的竞争力。海外国有企业可以根据企业工作的实际情况, 对组织机构和岗位人员进行适当的调整, 建立严格的竞聘上岗制度, 打破海外国企员工国籍和身份的限制, 在企业内部实行竞聘上岗制度, 坚持公开、公正、公平的原则选拨人才, 通过这样的方式选拔人才, 吸收优秀的管理与培训人才, 并为优秀人才的涌现创造积极的条件, 使优秀的管理与培训人才走上自己的岗位, 甚至进入海外国企的管理层, 为企业的发展做出更大的贡献。此外, 对于在海外国有企业担任领导职务的外籍人员, 可以根据实际情况赋予他们岗位职权, 以进一步发挥他们工作的专长, 进一步调动他们工作的积极性和创造性, 发挥他们的创新意识, 为海外国企创造更大的效益。此外, 建立与完善监督检查机制, 确保外籍员工的各项工作在企业相关规定的范围内进行。还可以进行中外员工岗位职务的交叉任职, 促进中外员工的交流与合作, 增进相互的了解, 相互取长补短, 提高管理水平, 增强培训效果, 提高外籍员工的竞争力, 最大限度的发挥外籍员工的潜能。
1.4 建立与完善外籍员工职业生涯规划机制, 吸引外籍高级人才。
一般来说, 海外国有企业聘用的大部分外籍员工都是短期的, 一般在1-2年, 多的达到3-5年。大部分外籍员工也没有长久的打算, 一般是在海外国企工作一段时间就离开, 这样不利于海外国企员工的稳定和企业的长远发展。因此, 要想促进海外国企的进一步发展, 留住外籍员工中的优秀人才显得十分必要, 不仅要充分发挥他们的才能, 还要让他们有明确的奋斗目标。这就需要帮助外籍员工进行职业生涯规划。较为全面的了解和掌握外籍员工的能力、需求、愿望、长远打算等, 采取恰当方式帮他们分析现状, 设定未来的发展目标, 对优秀的外籍员工实行长期聘用, 使外籍员工能够为海外国有企业的长远发展做出更大的贡献, 也让他们在为海外国企做贡献的过程中实现自己的人生价值, 让事业和个人长远的发展来留住优秀的外籍员工。
1.5 制定外籍员工培训计划, 加强外籍员工的学习。
对于海外国有企业招聘的外籍员工, 需要制定培训计划, 加强他们的学习。第一, 做好外籍员工岗前培训工作, 使他们熟悉海外国企的工作流程, 熟悉各项规章制度, 为他们做好以后的工作做好准备。第二, 重视对外籍员工业务技能和职业道德的培训。加强对外籍员工业务技能的培训, 使他们熟练的掌握业务流程和工作技能, 更快的投入到工作中。加强对外籍员工职业道德的培训, 培养他们爱岗敬业、勤劳奉献的工作作风与态度, 使他们全身心的投入到工作中去, 为海外国企做出应有的贡献。第三, 重视对外籍员工工作过程的培训, 加强他们的学习, 不断提高自己的业务技能和职业道德水平, 对于外籍员工工作中出现的问题进行及时的指出与修正, 不断提升他们各方面的技能与素质。
1.6 建立健全的管理制度与完善的奖惩机制, 提高管理与培训的效率。
第一, 将外籍员工管理纳入海外国企人力资源统一管理的范围之内, 实行一体化管理。根据相关的法律法规, 制定健全与完善的管理制度, 明确岗位职责, 签订聘用协议, 实行制度化、规范化管理。第二, 根据不同员工的实际工作情况, 制定员工薪酬方案, 建立与员工绩效挂钩、固定与浮动相结合的薪酬分配体系, 充分调动外籍员工工作的积极性与主动性。第三, 加强对外籍员工的管理与考核, 做好试用期、季度、半年、年度的考核工作, 并将考核结果作为薪资和续聘的依据。第四, 加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习, 充分发挥外籍员工的优势, 加强管理与培训, 提高管理与培训的效率。
2 结束语
总而言之, 外籍员工是海外国企员工不可缺少的重要组成部分, 加强对他们的管理与培训, 充分发挥他们的才智, 调动他们工作的积极性和主动性, 有利于海外国企的发展与经济社会效益的提高, 也有利于国有企业的整体发展。因此, 在以后的工作中, 海外国企需要重视外籍员工的招聘, 综合采取多种策略, 加强对他们的管理与培训, 使他们在海外国企中发挥更大的作用, 为海外国企竞争力的提高和效益的提升做出更大的贡献。
参考文献
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[5]汤海漪.合资外语培训机构外籍员工管理研究[D].复旦大学硕士学位论文, 2007.
海外国企 篇5
蓝皮书指出，过去十几年，中国是全球经济增长速度最快的国家，正成为全球经济增长的重要动力。中国的出口增长降低了全球通货膨胀水平，帮助了所有国家；中国的进口增长抬高了国际能源、原材料价格，帮助了许多能源、原材料出口国，尤其是俄国、巴西和阿根廷，并助其提前偿还了IMF债务。
然而，像许多发展中国家一样，由于没有发达的金融市场和具有国际影响力的国际金融中心，中国经济增长的成果没有为大多数国民所分享。
蓝皮书认为，中国经济增长成果的集中表现是净资本的积累，但是这些净资本却大量地输出，主要投资于低回报的长期美国国债。与此同时，由于金融市场的不发达，国内资金不能得到有效利用，还得从国外大量引进资本，投资到国内的高回报产业。一个典型的案例是，前几年，由于国内资本市场缺乏必要的承载力，一些具有垄断资源的优质国有企业纷纷到海外上市，2009年仅在美国纽约证券交易所上市的企业就达41家，市值12000亿美元。到2008年末，在海外上市的600余家中国企业的市值已经达到3万亿美元，其中不少都是具有垄断性资源的优质国有企业。
蓝皮书认为，优质国企到海外上市，必然导致在中国经济增长过程中获得的巨大收益被海外投资者分走。而且，由于不具备本土优势，中国最好的企业也不一定能够得到国外投资者的认可，例如，2000年中石化在纽约上市，2003年中国电信在纽约、伦敦上市，首日开盘价都跌破了发行价。