海外银行（精选11篇）
海外银行 篇1
在中国经济高速增长、流动性过剩的背景下, 将资金投向海外, 加快国际化步伐无疑成为中资银行当前重要的战略选择。
1月23日, 中国工商银行与香港东亚银行联合宣布, 双方已就美国东亚银行股权买卖交易达成协议, 工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元的对价, 收购美国东亚银行80%的股权。此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购, 战略意义突出。
分析人士表示, 过剩的流动性和业务扩张冲动, 以及后金融危机时代的外部环境, 为中资银行“走出去”提供了难得的良机。
值得注意的是, 在银行业国际化这股不可逆转的潮流中, 海外并购的潜在风险更加需要防范。有投行人士提醒, 要警惕并购题材的炒作, 避免空赚指数不赚钱;中资银行试水国际市场, 需在公司战略框架下慎选投资对象, 让并购带来实实在在的盈利增长。
中资银行吹“出海”号角
在外资银行纷纷通过并购重组进入中国市场的同时, 一些国内大型商业银行也相继吹响了海外并购的号角。
1月23日, 中国工商银行与香港东亚银行联合宣布, 双方已就美国东亚银行股权买卖交易达成协议, 工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元的对价, 收购美国东亚银行80%的股权, 东亚银行持有剩余的20%股权。
同时, 东亚银行还拥有卖出期权, 可在本交易完成后, 按双方协议约定的条款和日期, 将其剩余股份转让给工商银行。双方将随后履行监管报批手续。交易完成后, 工商银行将负责美国东亚银行的营运和管理。
工商银行董事长姜建清表示, 收购美国东亚银行80%股权, 将使工商银行获得美国商业银行牌照, 填补工商银行在美零售银行牌照的空白, 进一步拓展在美国的机构和业务网络。
姜建清还表示, 此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购, 战略意义突出。如能成功完成, 既可为中资银行提升在美金融服务整体水平奠定重要基础, 也将成为中美两国金融对等开放层次、广度和深度进一步提高的重要象征, 对两国的经贸往来将产生重要的积极影响。
东亚银行主席兼行政总裁李国宝表示:“通过此次交易, 有信心进一步优化本行的资源配置, 加强本行在主要市场为客户提供的金融服务。东亚银行与工商银行一直保持良好的业务关系, 未来将会继续发展策略伙伴关系, 携手为全球客户提供更优质的金融服务。”
东亚银行的声明说, 此次交易的最终完成, 还须分别获得中国银监会、香港金融管理局和美联储的批准。据了解, 2010年, 由李国宝家族控制的东亚银行已向工行出售加拿大东亚银行70%股权。
随着国内银行业的全面开放以及银行股改上市工作的顺利完成, 一些大型商业银行无论是资产规模还是财务实力方面, 都已具备了跨国并购能力, 国内银行业已进入海外并购时代。
据称, 2006年12月30日, 中国工商银行与印尼Halim银行股东签署收购协议, 收购后者90%的股份。另外10%的股份暂由原有股东持有。双方商定, 三年后工行将对这部分股份依据当时印尼法律规定进行选择性收购。此次是工商银行完成的首次跨国银行收购, 也是其首次以收购方式进入海外市场。
此前, 工商银行以同样的方式分别收购了香港友联银行与华比富通银行在香港的零售和商业银行业务, 前者被改组为中国工商银行 (亚洲) 有限公司;而后者则成功进行了整合。
2007年10月25日, 中国工商银行与南非标准银行联合宣布, 双方已就股权交易和战略合作事宜达成协议。根据协议, 中国工商银行将支付约54.6亿美元的兑价, 收购南非标准银行20%股权, 成为该行第一大股东。
据称, 南非标准银行是一个国际化色彩浓厚的大型银行。目前南非标准银行在非洲的18个国家以及非洲之外的19个国家开展业务, 以新兴市场为发展重点。
其实, 中国银行业正在加快海外扩张的步伐, 很多中资银行希望借中国企业“走出去”之机, 为自己争得海外的一片天空。如中国银行、中国建设银行、民生银行、中信银行先后高调参与海外并购。
2006年12月14日, 中国银行向外宣布, 以9.65亿美元入主新加坡飞机租赁公司, 走出了海外并购非金融产业第一步。中国银行此次是向新加坡航空及西德银行West LB AG收购其分别持有的新加坡飞机租赁各35.5%股权。交易完成后, 中国银行将成为该公司最大控股股东, 持股量为71%, 余下29%权益则由新加坡政府旗下企业淡马锡及GIC持有。
2006年8月24日, 建设银行与美国银行签署协议, 以97.1亿港元收购其在香港的全资子公司美国银行 (亚洲) 股份有限公司100%的股权。由此, 国有商业银行在股改之后迈出了海外并购的第一步。
2007年10月份, 民生银行与美国联合银行控股公司签署协议, 收购联合银行的股权。根据协议, 民生银行将在半年内以现金25亿元人民币收购联合银行控股公司9.9%股份, 并有权在双方同意的情况下增持股份至20%, 增持后民生银行将成为联合银行控股公司第一大股东。
分析人士认为, 民生银行作为国内银行中首家以股权投资的方式进军美国金融市场的商业银行, 此次收购或将加快中资的海外扩张步伐, 而这一事件也折射出中资银行由“被人并购”到“并购他人”的海外扩张欲望和实力。
中资行“出海”意欲何在
分析人士认为, 中资银行将目光转向海外源于多种因素, 一个重要原因是中国外汇管制的逐步放松, 外汇储备增加要求更高投资回报, 综合化、多元化经营加速等均构成了中资银行进军海外的深层背景。
其实, 中国各大银行普遍资本充足率较高, 手中资金充裕, 同时流动性过剩使得银行的国内业务扩张受到抑制。
在中国经济高速增长、流动性过剩的背景下, 将资金投向海外, 加快国际化步伐无疑成为中资银行当前重要的战略选择。
有关专家表示, 海外并购是银行业务扩张现实可行的策略。通过海外并购, 中资银行能快速增加新的盈利增长点。而且, 也具有消除人民币升值预期、缓解流动性过剩等宏观经济效应。
据称, 几乎所有的国外大银行都是通过大规模的并购而迅速壮大的。所以, 中国的政策层面鼓励商业银行积极到海外进行并购。
随着“走出去”战略的进一步实施, 国内企业衍生出巨大的跨境金融服务需求。银行盈利的基础是客户资源, 这就要求中资银行必须加快境外机构布局, 努力提升跨境金融服务能力。
早在去年, 银监会就明确发出“鼓励中资银行走出去”的政策指令, 对中资银行拓展海外业务给予政策支持。
《金融业发展和改革“十一五”规划》指出, 要支持有条件的中资金融机构“走出去”开展国际竞争。在监管部门的鼓励下, “走出去”在全球范围内拓展业务已经成为许多中资银行的战略目标。
对于中资银行的海外发展, 央行、银监会等相关监管部门均持鼓励态度。中国人民银行行长周小川也表明了对中资银行海外并购行为的政策支持。他说, 将鼓励有条件的商业银行设立和发展境外机构, 包括探索采取并购方式参股境外金融机构, 为“走出去”的中国企业提供便利的金融服务。
分析人士表示, 国内银行海外并购符合全球经济一体化的趋势, 也是自身发展的需要。现在, 国内银行的资产、资本规模迅速扩大, 管理水平有了很大的提高, 在引资等方面也做得不错。更重要的是, 随着银行公司治理和改革的深入, 现在银行的不良资产减少了很多, 国内不少商业银行已经具备了走出国门的条件。
事实上, 国内银行走出国门开拓市场是银行业发展的趋势。未来几年, 银行业的跨国并购是大趋势, 金融资本将加速在国际市场的融合。中资银行海外并购的背后, 反映了银行扩大规模和开展多元化混业经营的迫切需求, 在加速融入国际市场的同时, 从长期看, 业务是否具有互补性是开展并购的重要考量因素。
国内银行海外股权并购, 一方面可以拓展自己的业务, 使得产品和服务更加的综合化、国际化, 有了全球视野;另一方面, 能够和国外银行的业务互补, 通过国外银行的品牌来建立和推广自己的品牌, 还能够学习到国外银行的经营方式。
银行业全面放开以后, 中资银行已不得不应对外资银行的正面竞争。实力雄厚的外资银行携着国际化、多元化的优势, 直接叫板中资银行。而国内的商业银行在上市改制之后, 资金充实, 竞争力得到很大提升, 已经基本具备了与外资银行竞争的实力。在调控力度加大、信贷利差减少的趋势下, 中资银行也急于进行盈利结构调整, 寻求新的盈利增长点, “走出去”尝试在国际市场上淘金无疑是一个很好的选择。
分析人士认为, 开拓海外市场, 可以分散中资银行风险。现在中国各家银行的同质性很高, 竞争很激烈, 开拓海外市场可以帮助银行多样化其业务分布领域, 同时通过购并其他银行的海外机构, 可以学习它们在风险管理和开拓新业务等方面的经验, 也有利于中资银行提高国内业务的管理。
有关专家表示, 企业间的收购行为必须考虑到成本因素, 而通常在经济比较景气的情况下, 收购价往往会比较高, 这无疑将增加企业的成本。而后金融危机时代是中国的银行拓展海外市场的较好时机。通过收购等资产运作的方式更容易接收原来银行本身所拥有的客户、技术、业务流程, 从而减少磨合的过程而更快地适应当地的发展。
海外并购还是悠着点
谈起中资银行的海外并购, 不能光想到海外并购会给国内银行带来什么样的好处, 潜在的风险更加需要防范。近年来, 国外银行海外并购的失败案例也有不少。
在寻求海外并购或海外扩张中, 对于中资银行来说, 最大的挑战和风险是什么?中资银行应从哪些方面去应对?
有关专家指出, 中资银行海外并购有两大风险需要特别注意:第一, 政治风险。在中资银行海外收购资产的时候, 要特别注意这方面的风险, 因为对于任何一个国家来讲, 银行都是很重要的经济资源, 这种收购会影响到国家政治、经济等很多方面, 任何一个国家都会给予较多的关注和控制, 这种政治风险需要重视。
第二, 经济风险。中资银行不要因为并购而并购, 并购的真正目的是要提高银行的价值, 需要了解收购对象的资产结构, 还要看是否符合银行长期发展的战略, 做到能够实现1+1>2的经济效益。
作为银行并购追求的首要目标一一规模效益也有一个适度的问题。伴随着商业规模的扩大, 企业内部的管理效率降低, 并极有可能带来内部控制失败等后果。以花旗为例, 日前花旗分行电脑系统发生故障导致了27.5万笔交易发生严重错误, 并再次遭到了日本金融服务局的公开谴责。在市场人士看来, 引发这一切的罪魁祸首在于花旗毫无节制地并购所形成的“大企业病”。
根据一项关于并购失败的调查研究表明, 80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合, 而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见, 企业并购交易的结束, 并不意味着并购的成功, 相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
收购银行与目标银行的整合是至今许多银行并购过程中最难跨越的障碍。这里不仅牵涉到两个不同银行间网络和技术衔接的困难, 而且还需要弥合彼此间的文化差异。但当银行在这些方面透支过大, 势必肢解和分散自身开拓市场的物质与人力资本的支持力量, 并最终弱化银行的收益功能。特别是当并购整合陷入流产时, 银行所付出的代价可能会更加沉重。
因此, 有关专家建议, 中资银行应远在并购宣告完成前100天就开始酝酿品牌、人员、业务条线、客户资源、网络、IT系统等的整合计划, 并在尽职调查中做相应准备。
有关专家认为, 对中资银行来说, 最大的挑战是人力资源的挑战, 拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是成败的关键, 这是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度, 在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。
人力资源是整合中最为敏感和棘手的。建议中资银行在并购海外银行后, 派驻人员不宜过多, 只要抓住关键岗位、进入董事会即可, 对于日常工作不宜太多介入。一个真正国际化的公司, 将是一家善于使用当地资源的公司, 尤其是人力资源。
并购完成后, 业务的整合也是决定成败的重要方面。事实上, 单纯依靠“分行行长负责制”, 而非“业务条线负责制”, 并不利于从全局的角度展开业务整合。因此, 中资银行应该深入分析自身和并购对象的业务特点、机构设置, 寻找重叠部分与合作机会, 将产品、客户、市场与前后台各部门形成矩阵式的模型, 更好地配套整合。
中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇认为, 海外并购完成并不代表海外扩张的实现, 只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合, 才能在不断发展中完成并购任务, 实现既定目标。在并购完成后, 要稳步推行母公司的文化和战略, 把资源整合到位后再进行新的市场策略。
中资银行海外并购风险暗涌。为此专家建议, 进行海外并购之时应该注重先后顺序和策略, 避免盲目的规模扩张。应该先对具备相对优势的新兴市场进行投资、布局, 以储备后续增长潜力;再在国际金融中心城市设立学习窗口, 打开视野, 以弥补各种制度缺陷和不足;另外, 尽量让研发先行, 在最发达的国际金融市场中及早设立投研团队, 去全面熟悉游戏规则和开发金融产品, 猎取投资机会。
2008年9月24日香港东亚银行出现挤提, 引发人们各种猜测。
海外银行 篇2
李 刚
作者简介：李刚，中国社会科学院数量经济与技术经济系博士研究生。
一、汇丰海外战略形成与发展机制
（一）汇丰“本土”与“海外”地区的界定
2012年末，汇丰控股在全球81个国家和地区拥有6600家左右的子机构，覆盖欧洲、亚太、美洲、中东与非洲等地区。不过，与其他银行不同的是，如何界定汇丰“本土”与“海外”地区一直存在争议。在2012年报中，汇丰明确将伦敦与香港作为总部，并选出了20个国家和地区（亚洲8个，欧洲4个，中东与非洲3个，北美2个，拉美3个）作为优先发展的成长型市场，这22个地区在集团的税前收入占比合计超过90%，也是汇丰的主要资本聚集地。因此，我们将英国和香港界定为该行的“本土”经营地，其他地区为“海外”经营地。
（二）汇丰组织结构的发展历程
2000年至今，汇丰控股（下称“集团”）保持矩阵制组织架构。十几年间，集团不断调整、完善组织结构，力争实现经营效率最大化。
图1：2011年以来的集团组织结构
资料来源：汇丰控股年报。
汇丰早期的组织结构是以业务线为主、地区管理为辅的二维矩阵制，后期是以集团、子公司（业务条线、经营区域）和职能构成的三维矩阵制。在演变过程中，汇丰着重于三方面工作：一是明确集团的主要职能；二是整合子公司下属业务条线，业务部门划分从以产品为基础转变为以客户群为基础；三是完善和推广集团统一的技术平台。
（三）战略决策与调整机制
1、集团层面。
2000年后，集团的战略规划职能更加鲜明，并开展了大量并购活动以支持总体战略。一方面，不断调整总体战略，引导集团发展；另一方面，监督各部门与子公司严格落实。
表1：1999—2013年集团的三个五年规划
资料来源：汇丰控股年报。
从流程层面看，汇丰海外战略由董事会审核，管理委员会拟定，战略规划团队负责执行有关全球资本配置的职能战略。董事会辖下共7个委员会，包括审计、风控、金融系统脆弱性、薪酬与考核、提名、可持续发展和管理委员会。集团海外发展战略由管理委员会负责拟定。管理委员会共15人，包括3名执行董事和12名董事总经理，负责日常经营与投融资决策。值得注意的是，这15名管理委员会成员涵盖了主要业务、地区和职能条线的负责人。战略规划职能团队负责海外发展策略的具体执行，其前身为集团投资银行部，主要开展收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动等活动（如项目开拓、价值评估、内部汇报等），协调各种资源形成合力，以及开展新领域投资。
2、子公司层面。
汇丰子公司经营多种金融业务，但实际管理被纳入矩阵结构中。矩阵管理以业务条线为主，并结合地区/功能的辅助条线。
（1）业务线
2011年，汇丰对业务部门进行整合，将全球资产管理从全球银行和市场中划出，并入个人金融服务，形成了新的四大业务条线：一是零售银行和财富管理（RBWM），主营资产管理、经纪和人寿保险业务，主要针对一般个人客户；二是商业银行（CMB），主营商业保险与投资，主要针对大企业、跨国企业和中小企业；三是全球银行和市场（GB&M），主营公司财务、货币与资本市场业务，针对大企业、政府和机构客户；四是全球私人银行（GPB），主营财务顾问、另类投资和组合管理，主要针对高净值人群及其家庭。
（2）地区分布
地区是集团重要的辅助管理线条。2011年，该行将全球划分为五大区域：欧洲、香港、亚太其他地区、中东和北非、北美和拉美。在新兴市场，如拉美、亚太、中东和北非，总资产占比较低（2012年合计占比20%），但税前利润贡献较大（2012年合计占比近70%）；在发达地区，如欧洲、北美和香港，总资产占比较高，但盈利能力不尽如人意，尤其是欧洲地区2012年资产占比高达51.6%，税前利润贡献却为负值。此外，由于各国在经济规模、增长速度、投资风险、法律监管等方面存在巨大差异，而这些差异在金融危机后更加明显，汇丰针对成熟市场与发展中市场采取了差异化策略，即每个地区分支行在集团设定的风险要求下，根据当地法律法规要求独立获取资金，保持资本充足，并开展业务经营。
从组织关系看，每家子公司主营业务都落在四大业务条线之一（如汇丰环球资产管理归属于零售银行和财富管理条线），经营所在地为单个地区（如汇丰中国负责拓展中国内地银行业务）或多个地区（如汇丰环球资产管理负责全球投资配置）。从经营管理看，每家子公司的日常经营自主性较强，但涉及到重要事项决策（如拓展海外子公司、研发新产品、大型人员招聘、年度预算安排等）时，需要向集团管理委员会报告，并在集团董事会层面进行决策和协调。
3、职能支持。
汇丰全球职能条线（包括公关、行政、可持续发展、财务、人力、内审、法律、风控、战略规划、市场营销、技术服务等11个团队）为前台提供支持性服务。这些职能前期由集团直接管理，自2011年起实施新战略后，这些功能性部门从集团剥离，并被放入“全球职能”条线。职能条线以事业部方式运营，独立制定政策和流程，管理人员和成本，目的是更好地为前台团队提供支持服务，并减少集团全球运营支出，到2013年末将成本收入比逐步降至48%—52%。
二、汇丰海外发展战略特征
（一）前期战略及特征
汇丰诞生于香港，成长于亚太，壮大于欧美，通过不断的并购和战略调整，逐步建立了全球广泛的业务网络。上世纪50年代以来，面对全球政治和经济形势的转变，汇丰开始实施“国际化+本土化”的海外扩张战略，通过并购与契约式合作，扩大市场与客户覆盖面，并经历了建立亚太地区基地，拓展欧美市场，巩固关键市场业务，以及危机后战略重心偏向新兴市场等四个阶段。
1、全球配置。
“环球金融、地方智慧”是汇丰的长期发展战略，集团在国际化过程中始终将全球配置、分散风险的理念贯穿于整个总体战略，形成了欧、美、亚同步发展的“三角凳”布局。例如，1997年亚洲金融危机期间，汇丰分享到美、欧诸国经济稳定增长以及其他新兴市场国家经济发展的成果，2008年金融海啸和2010年欧债危机后，又依靠亚太地区的利润贡献，有效弥补了北美市场的巨大损失。
图2：2008—2012年集团税前利润全球分布
资料来源：汇丰控股年报。
2、横向一体化与相关多元化。
为使全球配置达到分散风险、降低成本的最优效果，汇丰采取了横向一体化和相关多元化的具体措施。一方面，通过横向并购实现区域拓展和资源共享，进而获得规模经济，实现集团的海外发展战略和阶段性目标。例如，收购米特兰银行，实现集团进军欧洲市场的战略构想，并将总部迁回到伦敦；收购利宝银行，使汇丰拥有纽约最大的银行服务网络；并购法国商业信贷银行，使零售银行业务在欧洲站稳脚跟，并配合集团的财富管理和资产管理等服务；并购墨西哥Bital银行，实现拓展拉美市场的战略意图。另一方面，根据战略需要并购非银行金融机构（如保险公司、证券公司、资管公司等），实现业务互补和综合化经营，在降低单位运营成本的同时，做大集团资产规模，并拓展新的业务增长点，从而进一步巩固业内领先地位。
3、多地上市。
如果说全球并购是欧美大型银行实施国际化战略的共同手段，那么多地上市则是汇丰开创的独特路径。1991年之前，其股票仅在香港联交所交易，尽管汇丰是当时香港市场最大的上市公司之一，但囿于区域及规模限制，总市值与全球其他大银行相比明显偏低。1992年完成对米兰特银行收购后，汇丰成功在伦敦证券交易所上市。随后汇丰以存托凭证（ADR）的形式在纽交所交易，奠定了其在美国市场的领先地位。2000年后，汇丰又分别在巴黎和百慕大挂牌，有力地提升了其在欧洲本土的影响力以及全球投资者中的地位。
多地上市降低了汇丰对单一市场依赖性，有效分散了系统性风险，确保集团在迅速扩张情况下的资本充足率仍维持在较高水平。同时，该策略稀释了并购的进攻性特征，有效推动了本土化战略。在东道国上市后，汇丰成为一家本地银行，文化冲突得到有效减弱甚至消解。
4、渐进扩张。
业务扩张方面，汇丰将自设机构与并购投资有机结合，逐步推进。其通常采取三个步骤：首先，发现潜在新市场，并通过在当地设立分公司或子公司方式进驻。同时，在新市场中寻找具有强大运营网络的潜在合作伙伴，由此可避免投入大量资本。其次，通过获取本地合作伙伴的少量股权，进一步融入和渗透当地市场。再次，经过一段时间的内生成长并积累经验后，择机取得本地合作伙伴的控股权，并将子行整合到集团全球网络中。
（二）近期战略及特征
1、剥离非核心资产。
2011年以来，在美国经济持续疲弱、欧洲债务危机恶化、新兴市场增速放缓的背景下，汇丰逐步向收缩型战略调整。通过采取“5+1”过滤模式评估旗下业务，剥离非核心资产，将在当地占份额不大、竞争优势不明显的区域和业务撤出资本，集中投入到重要市场：一方面可实现前期投资获利了结，确保集团有充足资本金用于后续业务发展与资产配置；另一方面可实现成本节约与资源整合，提升集团在主要业务及区域的核心竞争力。
事实上，在过去两三年中，汇丰无论在产品、客户还是区域发展方面，都呈现出收缩和集中的趋势。公开资料显示，在全球范围内，汇丰已宣布结束或出售52项非策略性或表现欠佳的业务，自2011年以来合计节省45亿美元，其中包括清售平安保险与上海银行的股权。2012年10月，汇丰完成与哥伦比亚最大银行Bancolombia的交易，后者以21亿美元收购了汇丰巴拿马分行。
2、专注发展核心区域的核心业务。
在2011年的全球重组计划中，汇丰表示将重点发展全球市场的商业和批发银行业务，同时关注18个目标市场的财富管理业务，减少零售银行与保险业务。其中，集团拟在18个最合适的市场专注发展财富管理业务，而零售银行业务则仅限于可以同时实现规模和盈利的市场。例如，汇丰拟退出在俄罗斯的零售银行业务，同时在新加坡、墨西哥、巴西、土耳其等地发展相关业务。另外，随着人民币国际化的推进，伦敦正在致力建设离岸人民币中心，这对于拥有全球网络、具备开展人民币业务天然优势的汇丰而言，又是一个重大而难得的发展机遇。
中资银行海外并购战略 篇3
编者按：在国内商业银行正有条不紊地进行资本运作，推进国际化运营的背景下，海外并购将是实现银行各类战略目标的一条可选捷径。事实上2007年以来，国内一些大中型商业银行已经掀起了新一波的收购浪潮，在此之中显然也有许多战略亦或操作层面的东西值得后来者学习与借鉴。为此，本期特组织了一系列文章，力图通过展示各路专家的最新见解，抛砖引玉，为势必到来的更多中资银行海外并购活动提供可能的智力支持。
随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，我国银行业也正加速向国际化经营的重要战略目标迈进，这种国际化经营的发展进程蕴含着我国银行业从封闭走向开放的全过程，外资银行的“引进来”与我国银行的“走出去”共同构成了当前我国银行业国际化经营的全景。对中国银行业而言，通过在国内市场与外资银行的竞争与合作，自身在经营制度、机制、方式、规则等方面日益与国际接轨，国际化水平和市场竞争力有了很大提高。然而，全球金融一体化和国内金融市场竞争日益激烈的客观环境要求中国银行业必须选择多样化、风险分散化的经营战略，在有效巩固国内市场的基础上进一步开拓新的国际市场，积极发展海外业务，主动参与国际银行业的竞争与合作。在经济金融一体化增强的背景下，如何审时度势，科学地、积极稳妥地制定自身的海外并购战略，是我国银行业国际化经营与增强国际竞争力迫切需要解决的重大战略问题。
以海外并购推进中资银行国际化发展
在当今经济金融全球化迅猛发展的背景下，银行业国际化经营趋势使得大规模的银行跨国并购风起云涌，银行业务综合化和组织体系集中化趋势进一步加剧。为了逐步融入世界金融市场，在全球范围内有效配置资源并为国内客户的对外直接投资和贸易活动提供全过程的金融服务，自上世纪90年代起，我国银行纷纷发展跨国经营。经过多年的努力，我国银行的海外机构发展已初具规模，截至2006年底，中国工商银行等五大国有商业银行海外总资产达2267.9亿美元。国有商业银行在美国、日本、英国等29个国家和地区设有47家分行、31家附属机构和12家代表处。但与国际领先的跨国银行相比，中资银行海外业务的服务对象基本上还是中资机构和华人华侨，业务品种较为单一，在国际市场上处于边缘化的地位。究其原因，固然有体制、机制以及战略等多方面的因素，但从国际化经营的方式上来看，中资银行在发达国家或地区设立分行或者子行具有较高的进入门槛。与设立分支机构相比较，并购更容易让中资银行进入到壁垒较高的发达国家市场。从这个意义上来讲，近年来我国较少通过并购的方式来推进国际化经营也是制约我国银行海外业务发展的主要原因。
国际银行业的发展经验表明，并购是现代商业银行提升综合化和国际化水平的有效手段，是扩大银行规模和开拓国际市场的重要方式。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张和增强核心竞争力的战略手段。从国际银行并购的实践来看，并购对银行经营的意义在于：第一，并购能够迅速增强银行的资本实力，是银行扩充规模的最佳和最快的途径，是银行进行业务扩张最便捷的方式。根据国际经验，银行规模与客户信任度以及市场占有率呈正比变化，规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响。纵观当今全球l00家大银行，几乎都是通过大规模的并购迅速壮大的。如果以汇丰金融集团为例，我们可以发现汇丰银行的发展史就是一部收购史，正是通过并购重组，从而扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行（见表1）。又如建设银行收購美国银行持有的美国银行(亚洲)后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位升至第九位。第二，并购能够通过经营、管理和财务上的协同效应，大幅提高银行的竞争力，增强银行的盈利能力。例如l999年德意志银行并购美国信孚银行后，其每股收益从l998年的3.5欧元上升到其后两年的5.05欧元和9.02欧元，净资产收益率同比增长39%；并购后的第二年，投资银行部门创造了整个机构50%的利润，而两年前投资银行业务的利润仅占整个机构的29%。第三，通过跨国并购可以实现经营风险的分散。对于并购银行来说，它兼并收购的目标银行所处地理范围和业务领域范围越广，其承担的系统风险越小。如花旗集团的分行、附属机构和参股银行遍布在全球100多个国家。而对于被并购的银行来说，参股的外资银行越多，其股权配置机制越趋于合理与公平，这也是各国商业银行积极引进多个外资战略合作伙伴的重要原因之一。
2007年以来，工商银行并购澳门诚兴银行、购入南非标准银行股权，民生银行参股美国联合银行，国开行战略入股英国巴克莱银行等收购案不断增多，国内商业银行纷纷通过收购或者并购的手段不断强化自身的核心竞争优势，拓展自身业务的范围（见图表2）。种种迹象表明，随着金融市场全面对外开放的步伐不断加快，我国银行业的两极分化程度将不断加深，中资银行正在兴起一轮前所未有的市场化并购浪潮。从未来的发展趋势来看，在当前流动性过剩与资产规模扩张的背景下，伴随着中资银行股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，越来越多的国内商业银行将选择通过并购来增强自身的综合化与国际化经营能力。未来几年，银行业的跨国并购是大趋势，我国的金融资本将加速在国际市场的融合。
国际间银行并购的趋势与特征
20世纪90年代以来，全球范围内的银行并购风潮此起彼伏，“航母”式的新银行不断出现。1997年美国银行兼并了美国国民银行；1998年德意志银行并购了美国信孚银行，花旗银行和旅行者集团合并为花旗集团，成为当时全球最大的金融机构；1999年汇丰集团收购美国利宝集团；2000年JP摩根和大通曼哈顿合并为美国第二大金融机构摩根大通；2004年摩根大通收购美国第六大银行美一银行，苏格兰皇家银行收购美国第一宪章银行，西班牙桑坦德中央银行收购英国阿比国民银行一举成为欧元区市值最大的银行。2007年以来，仅法国银行业用于并购的资金就达到252亿欧元，达历史最高水平，其中仅巴黎银行和法国农业信贷银行的并购资金就达到了100亿欧元。从整个国际银行业并购的发展演变历程来看，主要呈现如下趋势与特征。
并购主体由过去的“弱弱合并”和“以强吞弱”逐步转向“强强合并”。上世纪90年代以前，遵循优胜劣汰的市场经济法则，国际银行并购主要以“弱弱合并”和“以强吞弱”为主。然而，进入90年代以后，银行并购开始转变为以强强联合为主。日本东京银行和三菱银行合并后，总资产超过7030亿美元；美国花旗银行和旅行者集团的合并，成为美国最大金融集团；瑞士银行和瑞士联合银行合并，资产总额超过5000亿美元，成为欧洲大型银行之一。
并购的区域由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。并购区域由美国延伸到世界各国，欧亚地区以及新兴市场国家成为国际银行并购的重点战略区域。随着欧洲经济一体化进程的加快，欧盟成员国之间的直接投资和相互并购成为热点，而且推动了欧盟成员国与非成员国之间的跨国并购。其中，法国的东方汇理银行、荷兰的国际银行集团、瑞士的瑞士联合银行、英国的巴克莱银行和德国的德意志银行均发生并购活动。特别引人注目的是，亚洲金融危机后，各国也纷纷放宽外资金融机构市场准入条件，欧美银行大举并购亚洲有经营特色、有发展前景的中小金融机构。仅1998年，涉及亚洲各国的银行并购案例超过100例。
并购形式由过去比较单一的横向并购转向混合并购。20世纪90年代以前的银行并购主要以横向并购为主，可以减少同业竞争对手，扩大相关市场份额。随着西方国家金融管制的放松和混业经营的发展，近几年的银行并购出现了混合并购的态势，银行业的经营逐步向全能银行发展。如美国花旗银行与旅行者集团的合并以及汇丰集团的全球并购，使其合并后的经营范围涵盖了银行、证券、保险、基金与信托等业务，成为了真正全能化的银行集团。
并购目标和功能定位日趋多元化。近年来的银行并购主要着眼于业务的互补和服务功能的多元化，通过国际化并购来完善银行的服务手段和金融功能，形成新的技术、产品和市场优势，并购的具体目标包括调整结构、争夺市场、降低成本、获取技术等，银行并购趋于务实。如汇丰银行通过收购米德兰银行，奠定了自身在英国主要清算银行的地位；通过收购美国利宝银行，拥有了纽约州最大的银行服务网络；通过收购法国商业银行，扩大了在欧盟的市场并积极推广“财富管理”服务。
并购的方式趋于多样化。当前国际银行并购通常采用的交易方式有两种：现金收购与股权兼并。其中，后者主要包括证券交换证券、证券交换资产和证券交换债权等三种方式。在实际并购交易中，常常出现多样化的并购方式。如工银亚洲对华比富通银行的收购采用了现金收购与股权收购相结合的方式，即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。
中资银行海外并购的战略抉择
海外并购是我国银行业国际化经营战略下的必然选择，中资银行在制定海外业务发展战略中，应遵循三大原则：一是准确把握全球和区域发展环境，审时度势，知己知彼；二是以利润为核心，找准适合自己的业务领域和并购对象进行重点拓展；三是循序渐进，因时因地制宜，科学组织并购整合，有效控制风险。结合国际银行并购趋势，我国商业银行应根据不同的情况制定相应的并购战略。
积极稳妥地制定国际化发展战略。第一，国际化发展是我国银行业共同的战略目标，但并不是所有银行都要跨国经营，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。第二，中资银行在实质性拓展海外市场时，选择采取何种组织形式进入海外市场要进行多方位的考量，既可能采用设立分支机构、收购兼并或者投资参股等方式的其中一种形式，也可能同时采用不同的组织形式。比如，拥有最大海外机构网络的中国银行，可重点采用资本重组方式，通过整合海外市场资源，实现海外业务的发展；而以国际性银行为发展目标的工商银行、建设银行和交通银行等，可采用并购建立控股或参股子行的形式，高起点地进入新的海外市场和业务领域。此外，也要充分考虑海外目标市场的准入管制和业务限制。比如新加坡、泰国与印尼允许外国投资者拥有100%的国内银行股权，菲律宾允许在本国银行中拥有60%的股权等。第三，我国商业银行在国际化并购初期应该以中小银行为主，逐步增强实力。以汇丰银行为例，正是通过“由小到大、逐步推进”的并购重组来扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行。第四，银行并购最大的挑战在于并购后的整合问题，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中壮大实力。贝恩管理咨询公司的调查研究显示，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出现在并购的前期交易阶段。
从长期战略布局的角度可重点考虑综合化经营的并购战略。综合化经营是当今国际银行业的主流趋势，多元化发展也是经济金融发展到一定阶段商业银行的必然选择。当今发达国家的银行业普遍实行混业经营，通过收购兼并、战略性合作或组建金融控股集团来开展综合经营。从国外银行业的并购趋势来看，并购形式已由过去比较单一的横向并购开始向混合并购转化，银行业的经营逐步向多功能的“金融百货公司”发展。目前，交通银行、工商银行设立基金公司，平安保险联手汇丰银行收购福建亚洲银行，工商银行通过债转股直接持有长航集团的股份等更体现了监管当局鼓励商业银行综合化经营的发展思路。那么，中资银行的海外混合并购将可能成为国际化综合经营的首选路径。
实行差异化的并购战略。不同类型的商业银行应根据自身条件实施必要的差异化并购策略，应主要着眼于业务的互补、服务功能的多元化以及资源的有效整合。首先，从业务的互补上和服务功能的多元化来看，未来的海外并购战略重点可能存在于两个方面：一是通过并购发展个人零售业务。零售业务以其风险分散、资本占用少、利润空间大等优点已逐步成为现代商业银行综合化经营的基础和大部分国际领先商业银行的主要利润来源。如建设银行收购美国银行持有的美国银行亚洲分行后，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台，增强为零售客户与商业企业提供服务的能力；二是通过并购发展投资银行业务。投资银行业务可以改善商业银行的整体收益率，增强商业银行的资本实力。其次，从资源的有效整合来看，应注重选择符合自身发展战略和目标的收购对象，包括其市场地位、品牌价值、企业文化以及特有的网络、客户、产品优势、服务经验等。如民生银行收购美国联合控股9.9%股份，原因之一在于联合控股旗下的美国联合银行是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，不少管理层人士具有华人背景，这样更有利于双方经营理念和文化的整合。
确立良好的区域发展战略，将并购地域锁定在有发展潜力的地区。中资银行海外收购和投资应多关注新兴市场，比如非洲和部分亚洲市场，因为中国企业更容易驾驭和整合这些新兴市场国家的企业，而且新兴市场具有高成长性和巨大的发展潜力。中资银行可以通过设立机构和兼并收购的方式有选择性地进入和中国有互补关系、在文化上认同感较强的高成长国家和新兴市场国家，而不是过多专注于欧美发达国家。如工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外扩张路线图，其中将尝试通过兼并重组、股权互换等方式扩大市场规模的区域放在了亚洲和非洲地区，2007年工商银行收购澳门诚兴银行79.93％的股权与南非标准银行20%的股权则是这一战略的具体实施。
选择正确的并购时机。国际经验表明，在全球性和区域性金融危机过程中，银行并购机会将大大增加。亚洲金融危机之后，欧美银行一举并购了韩美银行、韩国第一银行和韩国外换银行；日本经济萧退过程中，也出现了大规模的银行并购狂潮，使市场上银行的数量锐减。在当前美国次贷危机影响下，不少全球金融机构陷入了流动性困境，伴随着股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，我国商业银行应该利用这些机会并很好地进行研究，重点选择一些有发展前途的银行进行并购。
海外银行 篇4
Weston(2006)对企业并购理论进行研究,将并购的动因总结为七个方面:效率理论、市场势力理论、自由现金流量假说、代理理论、信息信号理论、避税理论和再分配理论;而将有关并购效应归纳为经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应及企业发展动机。他的关于目标企业选择的理论的研究,主要有交易成本论、范围经济论、价值低估论、风险分散论、市场势力论和企业优势共享理论。
胥朝阳(2005)构建了一个包含企业并购风险管理目标、并购风险管理活动和并购风险管理手段的企业并购风险管理框架认为,认为企业并购风险管理流程应以制定并购战略、识别并购风险、度量并购风险和防范并购风险为主线,并以并购风险价值最大化为目标,以适宜的风险文化与制度为保障。
付婷婷(2007)根据并购方的利益取向,主要从财务经济状况、产品市场需求状况、发展环境、技术进步潜力和组织管理状况这五个方面来评价备选目标企业,并运用了多目标决策工具———逼近理想解排序法来构建选优决策理论模型。
二、我国商业银行海外并购存在的问题
(一)银行体制与国际银行业有差距
我国银行体制,如统计方法、会计核算方法、资产负债表及财务报表的形式等方面与国际规则不同,这使其在其他国家开设机构时审批困难。即使得到批准,组建过程也会由于财会准则不一致而增加成本。而且我国四大国有商业银行尚未真正建立起归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权管理制度。
目前,我国实行银行、保险和证券分业经营、分业监管体系,不利于提高国际竞争力和建立现代企业制度。金融监管以行政命令为主,缺乏法律约束,这些都阻碍我国商业银行发展。
(二)并购失败率高
我国商业银行的海外并购规模逐步扩大,但过去几十年并购成功的案例不到50%,海外并购成功率只有33%;2008年中国企业的海外并购金额达1 400亿元,损失却为2 000亿元。
因为并购受到政府阻止,并购完成后管理、文化差异巨大无法整合导致并购失败。例如,2007年,中投公司出资100亿美元投资黑石集团和摩根士丹利,账面浮亏30亿美元;2008年,中国平安保险投资240亿元收购比利时富通投资50%股权,浮亏168亿元。尽管五大国有控股银行资本规模大,但是涉及海外盈利状况却不好,如海外业务较多的中国银行其2010年海外机构的收入占比低于2009年。
(三)并购准备不充分
我国商业银行海外并购是近20年才开始的,经验少,并购失败的原因多是准备不足。一些银行的资金规模小、管理实力不足,盲目并购,而并购目标银行不符合今后发展;一些银行对目标银行没有进行尽职调查,东道国与我国的法律、文化、市场环境差异较大,风险评估不到位,增加了并购的不确定性;一些银行面对环境复杂、投入较大资金的海外并购,没有聘请专业中介机构。
(四)选择的目标银行有误
虽然我国商业银行的海外经营业务有所增长,海外并购规模也日益变大,但所选择的目标银行不符合今后发展战略。表现在我国商业银行虽然海外机构众多,但盈利状况不好,没解决银行国际资产的扩大和在世界范围内服务我国企业跨国经营等问题,没有形成金融、实体产业、贸易互补的效应。并且其所经营的业务层次也比较低,仅是为国内企业和本国跨国公司提供一般金融服务,如贸易贷款、国际结算等传统业务,并没有开展特色业务,这使得并购本身失去了意义。有些并购银行的企业文化与我国相去甚远,并购后我国商业银行很难进行整合。
(五)估值不准确造成并购资金压力巨大
制造业发展情况,石油、黄金等大宗商品的价格趋势,影响着世界的经济发展速度,而世界经济情况极大影响着海外并购成本。次贷危机导致世界经济衰退,外国银行遇到了经营困境。而我国商业银行在次贷危机中影响很少,我国商业银行,如工商银行即加快海外并购。随着世界经济日趋平稳,各国的金融市场开始繁荣,全球金融市场的资金逐渐增加,外国银行的估值也同时增加。但世界经济仍存在很多不确定因素,这些又为估值增加了难度。
三、海外并购目标银行风险分析
(一)海外并购目标银行风险特点
1. 受目标区域选择风险的影响
目标区域选择风险是一个涉及银行在目标区域受到的由于目标区域的政治、经济、社会、金融、技术等外部条件的变化影响其经营的风险。不同的国际政治经济环境,需要分析评估的目标区域选择风险也有所差异,影响目标区域风险的因素也容易发生变化。目标区域风险可以因为领导人选举和国家政策的变动,如国有化措施、法律规范、税收政策、行政管制措施等而发生改变。并购后银行可能由于当地政治、经济不稳定、法律不健全、国际支付能力低、信用意识淡薄等原因,造成向当地政府或企业、个人所贷的款项无法收回而造成本金损失。目标区域选择风险是一种长期风险的系统风险,是并购银行无法控制的,也很难进行准确、及时的分析评价。
2. 风险容易隐藏
除了目标区域选择这一系统风险外,由于信息不对称及各国不同的会计准则,导致目标银行自身的风险也容易隐藏。在海外并购中,并购的银行很难从不同会计准则的目标银行财务信息中了解真实的业绩状况。没有可以作为参考的真实数据,运用科学的估值方法所计算出的结果也是错误的,对目标银行的财务分析都是没有意义的。任何一家银行都存在不良资产,财务结构会被出色的财务技巧修饰,不良债务也就被隐藏起来。
(二)海外并购目标银行风险识别
1. 政治风险
政治风险是指,由于政府行为对外国银行并购活动的限制,带来损失的可能性。政治风险是银行海外并购过程中的核心风险,是商业银行在本国经营过程中无须考虑的风险因素。政治风险可以分为并购阻止、限制性政策和财产剥夺三类。当地政府会以保护本国金融安全、防止形成垄断等理由阻止外国银行并购当地银行。国外和本国双重政治环境对其产生影响:一方面,国外政府为了防止外国银行对当地经济资源形成的垄断,出台相应的限制性政策设置障碍,例如限制外国银行的持股比例、限制并购政策性银行、限制并购完成后银行的经营活动;另一方面,国内政府不支持海外并购。
2. 估值风险
找到并购银行与目标银行意见一致的价格及支付方式,是并购谈判中核心问题,也是成败的关键。估值风险是指,并购银行乐观估计目标银行的资产价值、获利能力,致使的成本增加的风险。由于并购银行对并购环境及目标银行的情况不能准确了解,信息不对称问题存在整个并购过程,获得信息的渠道少,真假难辨,因此,判断其资产价值、盈利能力水平也是不正确的,估值风险也是巨大的。
尤其是目标银行的无形资产价值不能用数字准确表示,相关的估值模型很少,而且各种估价体系本身存在偏差,所使用的估值方法及原则也各不相同,因此估计的结果和现实有很大的距离。不同公司价值评价体系其会计准则也有所区别,使并购银行不能做出准确的财务分析。目标银行还可能存在认定、处理困难,并不表现在资产负债表中的数额巨大的不良贷款,或有负债等隐藏起来的问题。
3. 整合风险
海外并购的整合风险指的是并购银行在取得经营控制权后,两家银行后续的融合管理中由于经营管理理念、企业文化等问题的不确定产生的风险。两家银行相互融合成为新银行,需要很长时间的磨合。海外并购整合风险主要包括文化整合风险、管理整合风险、资源整合风险、业务整合的风险。
并购是一个极为烦琐的战略经营行为,面临风险和问题也极为复杂,以上仅仅是具代表性的风险。政治风险是受目标银行所在的区域的政府政策变化、市场环境等因素影响的风险,是并购过程中贯穿始终、无法规避的风险,只能通过事先考虑各种因素,降低风险发生时的损失。而整合风险是并购交易达成后,并购银行和目标银行不同的管理方式、企业文化不一致造成损失,需要并购完成后并购银行形成原高级管理者安排、管理模式、企业文化整合等一系列的解决方案。
四、我国商业银行海外并购目标银行风险管理对策
(一)选择适合我国商业银行并购的区域
按照银行全球化发展的动因,银行将在具有比较优势的目标市场发展国际业务,从而提高银行的总体市值。我国商业银行扩展海外机构时,要考虑其在发达国家、发展中国家的优劣势,对相关风险、成本综合比较分析后,决定是直接建立海外分行,还是并购当地银行,以低成本、低风险为目标,实现全球金融网络最优化。中国商业银行在选择并购区域时,要以香港、新加坡作为海外并购的基地,以日本、韩国作为目前进行海外并购的重点,以欧美地区为重心,关注世界新兴市场。
(二)根据自身优势选择目标银行
我国商业银行海外并购是一种具有极大战略意义的投资方式,可以占据国际发展的有利地位,在短时期内迅速扩大规模,取得全球金融市场份额,提高自身竞争力;同样,也可以分散在我国经营中的风险,转移危机,改变以存贷利率差为主要利润来源的现状,寻求扩大利润来源范围。
近十年来,我国商业银行通过加强与国内外科研机构的研究、开发等合作,同时引入具有先进技术、先进经营发展模式、优秀管理体制的战略合作伙伴,让其参与我国商业银行的经营管理,或联合并购创办金融机构。例如,中国建设银行引入美国银行、高盛集团为战略投资者,学习其先进的经营、投资、风险等管理方法,经营能力、对外投资能力大幅提高。我国商业银行发展具有较好的内部环境,我国的储蓄率较高,商业银行拥有其他国家银行所没有的稳定资金来源,拥有大量的外汇储备来支付海外投资,我国政府也支持其进行海外并购,这些都是我国商业银行海外发展的优势。因此,我国商业银行在海外并购中要发挥自身的优势,通过制定一个明确的战略发展策略,恰当选择目标银行,进一步提高我国商业银行在全球银行业的地位,为我国企业全球化发展服务。
(三)改善信息不对称的情况
正如前文所分析的,估值风险主要来自于信息不对称中的知识不对称,即并购银行永远无法完全了解目标银行,是并购风险产生的根本原因。对于并购银行来说,确定目标银行,改善信息不对称的根本途径是拓宽信息渠道和方法,对目标银行风险进行系统的分析。在信息收集过程中,不仅仅要关注银行内部的信息、资产负债情况等,还要特别关注目标银行外部的信息、如其他注意事项,寻找隐藏信息;还要时刻关注目标银行的市场环境变化,加强政府信息的收集。并购银行可以聘请并购专业机构进行并购的详细策划,进行并购的可行性分析,分析目标区域环境和目标银行的战略价值、经营能力及资金情况等,预测目标银行未来现金流及发展情况,对未来收益做出合理预期。以此为数据基础,对风险、性质不同的资产、负债分类,运用适当估值模型方法做相应估计。同时,并购银行还可以聘请海外并购业中经验丰富的中介服务机构、CPA事务所、国际律师事务所,扩大信息来源范围,证实关键信息的真实性,在委托协议中加入补偿条款,弥补增加的成本。
(四)建立风险监督机制
现代跨国银行在全球化经营管理中所有有效分析的方法,都是值得我国商业银行全球化发展中学习、借鉴的。对风险信息及时获取、快速反应,能使银行高级管理者及时发现和预测对本行经营造成不利影响的内部及外部因素,如海外分支机构所在国政局变化、经济周期的波动、金融产品的变化等。通过交流、沟通内部控制信息,建立一个多层次的沟通内部网络,实现部门与部门之间、分支行之间的有效沟通,全面、准确分析现有的风险,并迅速发现、解决新的风险。
参考文献
[1]J.Fred Weston,Mark L.Mitchell,J.Harold Mulheim.Takeovers,Restructuring and Corporate Governance[M].2006:67-70.
[2]Sreedhar T.Bharath,Guojun Wu.Long-run volatility and risk around mergers and acquisitions[J].Forthcoming Paper.2005,(1):23-26.
[3]Craig Furfine,Richard J.Rosen.Merger and risk[J].FRB of Chicago Working Paper,2006,(9):32-37.
[4]叶厚元,邓明然.企业跨国并购风险传导的因素及特征分析[J].武汉理工大学学报,2006,(9):72-75.
[5]张桂玲,王林江.并购中目标企业选择决策:基于AHP的分析[J].财会月刊(综合),2009,(1):45-50.
[6]叶厚元,邓明然.企业跨国并购风险传导的因素及特征分析[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版,2006,(9):72-75.
海外银行 篇5
【颁布单位】建设银行
【发文字号】
【颁布时间】1996-6-6
【失效时间】
【全文】
中国建设银行海外代表处财务管理办法（试行）
建设银行
中国建设银行海外代表处财务管理办法（试行）
建设银行
第一章总则
第一条为了加强对海外代表处的财务管理，特制定本办法。
第二条海外代表处的财务管理包括经费管理和固定资产管理。海外代表处的帐务核算原则是海外代表处与总行国际业务部共同进行各项费用支出的帐务核算。具体操作方法是海外代表处负责日常的往来帐核算，按月报送各种规定报表，总行国际业务部根据海外代表处报表进行各项海
外费用支出及固定资产的明细核算，并汇总编制国际业务部统一的会计报表。
第二章经费管理
第三条经费开支范围
根据总行外汇会计制度，海外代表处经费开支范围包括费用支出和其他支出两大类，费用支出包括业务宣传费、公杂费、旅差费、外事费、印刷费、邮电费、修理费、工资、低值易耗品摊销费、律师费、审计公证签证费、房租水电租费、保险费、租赁费、税金、其他费用等16项，其
他支出包括违约金及罚款等。各费用项目的核算内容如下：
业务宣传费：填报宣传建行业务方面支出的费用；
公杂费：分项填报报刊订阅费、小费、办公用品购置费；
旅差费：填报因公务在代表处所在城市支出的市内交通费和从海外代表处所在城市到驻在国其他城市、回国往返、去第三国公出的交通、住宿等费用（不含因私事外出的交通费）； 外事费：填报外事接待费用支出和礼品支出；
印刷费：填报各种文件、印刷品的印刷费、运杂费等项费用；
邮电费：填报电话、电传、国际函件等支付费用；
修理费：填报固定资产修理中发生的费用；
工资：分项填报外派人员基本工资、外派人员各项津贴、当地雇员工资、临时佣工支出及其他工资性的支出；
低值易耗品摊销费：填报领用低值易耗品摊销的费用；
律师费：填报聘请律师支付的费用；
审计公证签证费：填报因审计、评级、公证、调查等业务聘请会计师、资信调查公司、评估公司等支付的费用；
房租水电费：填报所支付的办公室及住所的租金和办公室的水、电、暖、气等项费用（不含住所）；
保险费：填报海外代表处及外派人员在当地的各项保险费及按规定可列支的外派人员零星医药费；
租赁费：填报租赁汽车、办公设备、数据传输终端机等支付的租赁费；
税金：填报海外代表处及外派人员在所在地缴纳的各项税款；
其他费用：填报所列各项费用项目以外的其他费用支出。
其他支出项下：
违约金及罚款：填报海外代表处发生的违约金与罚款。
第四条计划、审批权限与拨付
各海外代表处应于每年1月15日之前将本年经费计划上报总行国际业务部海外处，该经费计划应列明各项费用开支预算。总行国际业务部海外处报经国际部分管总经理批准后于每年1月预拨部分经费。各海外代表处经费计划经总行分管行长批准后，由总行国际部拨付其余经费（经费
计划表参照“经费收支月报表”格式）。在执行中，因特殊需要，经费开支超过年初计划时，应提前向总行国际部提交经费追加报告。如追加的费用是租赁费，或者是追加额超过2000美元的其他任何费用，总行国际部报经分管行长批准后予以增拨。其他费用的增拨，则由总行国际部根
据情况审核后，调整计划，增拨经费。
海外代表处的经费由总行通过“预拨费用”（外汇会计科目代号4510）科目核算，按海外代表处设户，每个代表处分别设置“日常费用”和“固定费用”两个户，经费拨付时，借记“预拨费用——××代表处日常费用”科目。
第五条支出与核销
海外代表处日常经费支出由各机构负责人批准支付，并由经手人和批准人在各项支出的原始单据背面双签。海外代表处不设专职会计与完整帐簿，但日常设专人（兼职）登记银行往来帐与现金日记帐，月末按费用支出项目分类装订原始单据，并加具月结单封面（月结单格式附后），按
照月结单金额填报“经费收支月报表”。
总行国际部海外处收到各海外代表处“经费收支月报表”，经审核并经部领导批准后，由国际部财会处做为原始凭证，借记“营业费用——外事费”，贷记“预拨费用——××代表处日常费用”。
第三章固定资产管理
第六条固定资产管理范围
海外代表处固定资产包括金额在300美元以上，使用年限在2年以上的下列项目： 房屋：包括办公用房与外派人员居住用房；
购置房屋附属设备：包括桌、椅、床、柜；
汽车：包括新车与二手车；
办公设备：包括计算机及其外部设备、传真机、复印机、电传机、打字机、电话机系统等； 贵重物品：包括电视机、音响设备、录像机等。
第七条审批与购置
海外代表处购置房屋、汽车及其他单位价值在2000美元以上的固定资产，需事先向总行国际部上报采购计划，经总行分管行长或总行党组批准后，由各海外代表处根据审核批准的计划购置。其他固定资产由各海外代表处根据总行批复的经费计划进行购置。
海外代表处购进固定资产后，在当季“固定资产季报表”中反映购进价格与日期，并将购进发票与有关费用凭证复印件做为当季固定资产季报表附件，一同上报总行国际部，总行国际部收到海外代表处“固定资产季报表”及发票复印件后，经部领导签批后，建立固定资产卡片帐，借记
“预拨费用——××代表处固定费用”，贷记“预拨费用——××代表处日常费用”。
第八条管理与折旧
各海外代表处负责所购进固定资产的管理和维护，并按季向总行国际部报送“海外代表处固定资产季报表”，反映在用固定资产的名称、数量和购进原值。
总行国际业务部根据“海外机构固定资产季报表”计算应摊销金额，计入当季成本，借记“营业费用——外事费”，贷记“预拨费用——××代表外固定费用”。
第九条报废及清理
海外代表处固定资产发生报废，应于当季“海外代表处固定资产季报表”中填报，并附情况说明。报国际部领导签批。
海外代表外应抓紧固定资产报废后的保险理赔、残值处理等项工作，保险赔款、残值收入与各项清理支出应在当季“海外代表处固定资产季报表”中分项填报，同时计算轧差额，作为总行拨入经费的调增或调减数，列入当月的经费收支月报表。
总行国际部领导签批当季固定资产报表后，由总行国际部根据轧差额调整海外代表处“预拨费用”科目。
第四章帐簿与报表
第十条帐簿与报表种类
各海外代表处应按不同开户行设立银行存款（含信用卡存款）日记帐，并设立现金日记帐，逐笔记载所有的款项收付事项，手中存有的旅行支票、银行本票等随时可以兑付等额现金的票据视同现金，记入现金日记帐。
每月根据银行存款日记帐与现金日记帐的记载及有关开支的原始单据和凭证，编报“经费收支月报表”，于每月的5日前将上月的报表传真报送总行国际部，报表原件随后寄总行国际部。
每季编报“海外代表处固定资产季报表”，于季度末最后一天前传真报总行国际部，原件随后邮寄总行国际部。
第十一条经费收支月报表编报说明
经费收支月报表是以经费结存的月初余额与月末余额为主线，分项反映当月款项收付的明细表，不是一张资产负债表式的平衡表，经费收支月报表的用途，一是供总行及时掌握海外代表处经费收支情况，二是作为总行国际部进行帐务处理，列支外汇成本的原始凭证。经费收支月报表的编报要求如下：
1．编报口径
银行存款（行次1）栏目下的期初余额和期末余额，应分别填报各开户行银行往来日记帐的月初余额与月末余额。
现金（行次6）栏目下的期初余额和期末余额应按现金日记帐月初余额与月末余额填报。收入（行次10）栏目下本期发生栏中要分别填报；
本期总行拨付的款项金额，包括预拨的经费和专项下拨的款项；
本期收入的经费存款利息；
其他的收入金额，如固定资产清理收入。
本年累计栏中填报以上三项收入本以来的累计金额，表中数字要与以前各期的经费收支月报表数字相衔接。
暂付款（行次14）栏目下分别填报租房押金，设备购置预付定金等项暂付、垫付、抵押等项临时性的、日后可以收回的经费支付。本期的支付数填入本期发生栏，本期的收回数以负数填入本期发生栏。期末余额栏填报截止到本期末尚未收回的暂付款金额。
当期固定资产购置（行次18）栏目下填报本期内发生的固定资产购置支出，只填本期发生
数。
费用支出（行次19）和其他支出（行次44）栏目要按有关费用项目月结单金额逐项填报，月结单应与所附单据装订在一起。
2．货币折算
以所在国货币支付的各项支出、所在国货币现金和所在国币种银行存款要同时填报原币种金额和折合美元金额，当月所用的美元对所在国货币汇率要在表中规定栏目内加以注明。
3．表间平衡关系
经费结存期末余额合计数（第9行Ｄ列）
应等于：
经费结存期初余额合计数（第9行Ｂ列）
加：各项收入本期增加数（第10行Ｂ列）
减：各项暂付款本期增加数（第14行Ｂ列）
减：当期固定资产购置本期发生数（第18行Ｂ列）
减：经费支出本期发生额合计数（第46行Ｂ列）
第十二条固定资产季报表编报说明
固定资产季报表是一张综合反映海外代表处固定资产的购置、使用、折旧、报废及清理情况的报表，报表用途有两项：一是用于总行及时掌握海外代表处固定资产的增减情况和在用状况；二是做为总行进行外汇固定资产的购进、折旧、清理、核销等项帐务处理的原始凭证。固定资产季报表的编报口径如下：
固定资产名称及件数栏目内要逐项填报，同一日期内以同一单价购进的同种固定资产可以归并填报，并注明数量。填报时应按新购固定资产、清理中固定资产和在用固定资产的顺序依次归类填报。新购固定资产填报购进价格和购进日期项目，在用固定资产填报购进价格、购进日期和已
用年数项目，清理中固定资产填报购进价格、购进日期、已用年数、报废日期项目。清理结束的固定资产，在清理结束当季一次性填报购进价格、使用情况、清理情况、净残值等栏目下的全部项目，经总行批准核销后，下期报表即不再填报该项固定资产。
购进价格栏目内要分别填报以当地货币表示的实际购进价格和按购进当时汇率折算的等值美元价格，折算的等值美元价格一经确定，在以后季度的报表中不能再作改变。直接以美元购进的，不必再折算等值的当地货币价格。
使用情况栏目内要分别填报购进日期和已经使用的年数。
清理情况栏目内除填报报废日期外，还要填报保险赔款、残值收入、清理费用的实际发生币种和金额。
净残值栏目按下列公式计算填列：
保险赔款＋残值收入－清理费用＝净残值
第五章审计与会计档案管理
第十三条海外代表处会计档案包括月结单及其所附原始单据、银行存款日记帐及银行对帐单、现金日记帐、各月的经费收支月报表和各季的固定资产季报表。会计档案应长期保存，超过所在国（地区）规定的会计档案保存期限后，应移交总行国际部保存。有关人员调任时应办理清点
交接手续。
第十四条海外代表处的日常帐务审计由总行审计部委托国际部比照总行现有规定进行。日常审计可随时进行，除各海外代表处每月经费收支月报表由总行国际部领导审核批准外，每季度由国际部分管总经理组织对各海外代表处经费开支审查一次。
海外代表处负责人的离任审计由总行人事部、审计部和国际部组织进行，具体办法由总行另行规定。
第十五条本办法由中国建设银行国际业务部负责解释。
第十六条本办法自1996年7月1日起执行。
商业银行海外上市的四大风险 篇6
巴曙松-----金融学教授，国务院发展研究中心金融研究所副所长,研究员,博士生导师,享受国务院特殊津贴。主要研究领域为金融机构风险管理与金融市场监管
对于国有银行来说,上市之后,尤其是在海外市场上市,需要面临海外监管机构更为严格的监管要求和信息披露要求,来自风险管理方面的挑战也更为严峻,这些都对国有银行的管理层构成现实的挑战。
对于国有银行来说,上市的目标绝对不同于一般工商企业,借助上市来进行融资当然是一个重要的上市目标,但并不是最为关键的,因为与国有银行資产重组中国家投入的巨额资源相比,有限的筹资规模几乎无足轻重,就这一点而言,此前外界关于国有银行上市“圈钱”论的批评是一种误解。
海外上市的双重意义
在我个人看来,监管层和改革的设计者如此坚定不移地推动国有银行海外上市的意义在于三个方面。
首先,对于原来一直被作为事业单位管理的国有银行来说,上市可以锁定国有银行市场化改革的路径。上市不再是在原有体制上的小修小补,而是着眼于整个治理机制的重构,特别是在当前的政策环境下,往往只有通过上市,才能使国有银行真正获得市场化竞争所需要的经营自主权,避免长期所受的行政干扰。在股份制改革之前,中国的国有银行实际上并不具备严格意义上的独立的经营权力,这包括人力资源的调配权力、薪酬调整的权力、福利制度调整权力等。而中国在对国有企业的股份制改革和上市过程中,会以一揽子的形式把这些权力全部归还给企业。正是有了国有银行的股份制改革,中国银行和中国建设银行才有可能推行多年一直难以推进的职位竞聘、薪酬改革。
其次,上市会极大提高原来一直讳莫如深、在对公众披露信息方面习惯于遮遮掩掩的国有银行的透明度。金融市场监管的基本原理之一,就是相信阳光是最好的防腐剂。在证券监管中,上市公司之所以要强制性披露信息,是因为其牵涉到公众的利益,商业银行实际上涉及的公众更为广泛,理论上应该比上市公司的信息披露更为严格。但因为资产水平不高、经营质量低下和信息采集技术水平低等的制约,银行的信息披露相当滞后。中国银行黑龙江分行的诈骗案件之所以如此引人注目,一个重要的原因还是因为中国银行当时正在积极准备上市,公众对其信息披露的透明度要求更高的缘故。另外,上市之后,必须引入监管机构、机构投资者、会计师事务所和律师事务所等中介机构的监督与约束。
另外,上市能够强制性地在国有银行僵化的经营机制中引入现代公司治理的基本制度框架。因此在一定意义上说,国有银行的上市本身会成为国有银行改革和强化管理的驱动力之一。因为上市的国有银行需要给股东提供回报,需要符合监管机构的监管要求,需要有市场化的绩效考核和风险控制,需要与其他上市银行进行市场化的对照与竞争,需要为获得持续的融资机会而保持相对较好的盈利能力。
通过海外上市,将国有银行完全置身于复杂多变的市场环境之中。面对严格的法律监管,应对海外投资者特别是机构投资者挑剔的眼光,强大的压力将迫使内地银行业提高公司治理水平和运作效率。此外海外上市还将开阔国内银行的眼界,进一步了解海外市场的运作规律,借鉴国际优秀银行的经验,找出差距,推动银行业发展模式、业务结构、盈利模式的转型,提高国内银行的竞争力。当然,随着国内资本市场的日益成熟,这些银行回到国内上市也是必然的趋势。但是,商业银行是专业管理风险的企业,股份制改革和上市并不能解决银行面对的所有风险,因此对于国有银行来说,上市之后,尤其是在海外市场上市,需要面临海外监管机构更为严格的监管要求和信息披露要求,来自风险管理方面的挑战也更为严峻,这些都对国有银行的管理层构成现实的挑战。
利率风险将成为我国银行业最主要市场风险
国有银行需要面对的风险主要来自于以下四个方面:
(1)信用风险。由于信贷业务是我国银行业的绝对主营业务,利差收入占其总收入的 90%以上,因而信用风险成为银行面对的最主要的风险,造成信用风险的根源在于贷款企业的经营状况恶化引发的偿债能力的下降,而企业在我国受宏观经济走势的影响,尤其是宏观调控政策的影响极大,每次宏观调控之后的一段时间,都是信用风险高发时期,产生了大量不良资产。
(2)市场风险。具体包括利率风险、汇率风险以及衍生品风险。利率的变动将会直接影响银行的存贷差水平,进而影响到银行的主营业务收入,对于以信贷业务为主的银行这一风险尤为重要。在我国,由于利率市场化进程刚刚起步,影响利率的市场因素仍不明朗,利率风险问题方才显露,利率风险将逐步成为我国银行业最主要的市场风险。
随着我国对外开放程度的不断扩大,各家银行的外币业务所占比重也在不断增大,汇率变动对银行收入的影响也就成为难以忽略的风险因素,而且自2005年 7月人民币汇率形成机制改革实施以来,人民币兑外汇的风险明显上升。从2005年7 月到2006年5月中旬人民币兑美元升值已突破 1:8心理关口。随着人民币汇率形成机制的进一步完善,市场因素在汇率形成机制中的作用会进一步加大,我国银行业面临的汇率风险也将进一步加剧。
我国银行业衍生产品业务发展迅速,目前已经有18家中资银行和39 家外资银行经批准取得了衍生产品交易资格。由于金融衍生产品的杠杆作用,它对利率和汇率的敏感度要比其相应的债券和货币资产对利率和汇率的敏感度强得多,而且产生的损失可能远大于衍生产品本身的价值,这一部分资产的比重虽然很小,但是发展迅速,必须引起足够的重视。
(3)操作风险。国有银行的操作风险的严峻性是通过近期一系列银行高管案件的爆发体现的,而这些问题都是存在多年的,操作风险的问题直到现在才爆发并引起重视,这与国有商业银行在为海外上市进行的重组过程中接受国际审计有关。我国银行由于多层级分行管理体系造成管理政策、管理程序、管理标准难以统一;管理制度的重复与缺失并存;监督制约独立性差,难以有效发挥作用,导致银行内部控制机制不健全或者形同虚设,这是操作风险成为中国银行业的“软肋”的根本原因。
(4)法律风险。这一风险是由于国有银行在海外上市,需要遵守更为严格的监管法规和信息披露要求,短期内可能会对银行的经营活动产生不良的影响,但是长期会促进银行更健康地发展。例如,美国的法律环境要严于香港,其独特的集体诉讼制度有力地保护证券投资者利益,安然事件后出台的萨班斯-奥克斯利法案加强了上市公司信息披露的责任。如果选择在纽约上市,内地银行要面对较高的法律风险和合规成本。中国人寿在美国遭遇了集体诉讼 ,但是在香港并未遇到同类诉讼,足以证明这一点。
以上这几类风险并非彼此孤立存在的,而是相互联系、相互制约、相互影响的。发生在信贷部门的操作风险,例如信贷人员不按程序违规发放贷款、内外勾结骗取贷款等活动是导致银行信用风险的一个很重要的原因。
浅析我国商业银行的海外并购之路 篇7
关键词：商业银行,海外并购,发展战略,亚洲市场,新兴市场,欧美市场
一、引言
二十世纪八十年代, 整个经济体制的改革和国民经济的发展对银行业提出了更高要求, 专业银行在业务及体制上垄断、僵化等弊端逐渐显现, 从而迫使我国摸索着走上一条金融改革之路。九十年代开始, 我国实行了一系列的改革举措, 先后组建了三家政策性银行——国家开发银行、中国进出口银行及中国农业发展银行, 实现了商业性金融与政策性金融职能分离, 促使中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行四家专业银行向商业银行转变。
经过多年改革发展, 我国商业银行正向着规范化的的国际标准靠拢, 银行业的综合实力及竞争能力得到不断提高, 在此情况下, 拓展海外市场和制订国际化战略, 也正成为一些中国商业银行的共同目标。
放眼世界, 伴随着全球经济的发展, 九十年代以来, 新一轮并购浪潮在国际银行业兴起, 机构大型化、全能化和全球化特点突出, 全球经济一体化加速发展, 金融全球化、银行跨国并购成了一种趋势, 这种趋势也同样对目前我国处于转轨过程之中的旧有金融组织体制造成冲击, 从而迫使我国商业银行不再局限于传统机构国际化模式, 并进一步加强中国银行业在规模效率上的改进。因此我国商业银行跨国并购对于从总体上提升中国银行业国际化竞争能力有着特殊的意义。
对于我国商业银行的海外并购发展战略, 分析后可以发现个中的规律。我国商业银行在跨国并购的市场选择和进入方式上都表现出其特别之处, 首先, 我国商业银行的跨国并购在宏观上一直配合着国内企业实行走出国门的发展战略, 以体现国际化银行的战略措施;其次, 通过海外并购, 推动我国商业银行成为业务综合化的全能银行, 有助于我国商业银行收入与风险方面保持平衡。
自二十一世纪以来, 我国商业银行参股、并购外资银行的案例, 陆续展现在人们的眼前:
2000年7月, 工商银行以18.04亿港元的总价, 收购招商局集团持有的约2.4亿股香港友联银行股份 (占该行全部股份的53.24%) , 同时, 拥有友联银行的二十二家香港本地分行和一家海外分行, 改组为中国工商银行 (亚洲) 有限公司。
2003年12月, 工商银行通过其在香港银行业务的旗舰——中国工商银行 (亚洲) 有限公司以21.57亿港元的总价收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行的百分之百股权, 成为中国银行业在境外收购欧资银行的第一个案例。
2006年8月, 建设银行以97.1亿港元的价格收购了美国银行在香港全资子公司——美银亚洲百分之百的股权, 同时拥有其在香港的十四家及在澳门的四家营业机构。
2006年12月, 工商银行和印度尼西亚哈林银行股东签署了收购协议。根据协议, 工商银行将收购被印度尼西亚中央银行评为“甲级银行”的哈林银行90%的股份, 另外10%的股份暂由原有股东持有。双方商定, 三年后工商银行将对这部分股份依据当时印度尼西亚法律规定进行选择性收购。
2007年10月, 民生银行与美国联合银行控股公司宣布结成战略合作联盟。根据协议, 民生银行将在今后半年内以现金25亿元人民币收购联合控股9.9%股份, 并有权在双方同意的情况下增持股份至20%, 届时民生银行将成为联合控股第一大股东, 这是我国商业银行首次收购美国银行的股权。
2007年10月, 工商银行以55亿美元收购非洲最大银行——南非标准银行的20%股权, 成为标准银行的单一最大股东。此项交易是中国银行业最大海外并购案, 也是迄今为止中国企业跨国并购史上金额最高的并购案。
2008年1月, 工商银行以澳门币46.83亿元收购澳门诚兴银行119900股普通股 (占诚兴银行发行总股本79.93%) 。
2008年5月, 招商银行斥资193亿港元, 收购香港永隆银行53.12%的股权, 并有望拥有永隆银行在香港的35家分行, 招商银行此举也创下了过去7年来香港银行业最昂贵的一次收购。
2009年8月, 建设银行的香港全资子公司——中国建设银行 (亚洲) 股份有限公司与美国国际集团 (AIG) 双方代表, 在香港正式签署《股份收购协议书》等一系列法律文件, 就收购美国国际信贷 (香港) 有限公司 (AIGF) 全部股份达成最终协议, 并购金额7000万美元。
从以上我国商业银行业并购的案例可以得出以下结论:在市场的选择方面, 优先考虑的是亚洲市场, 而中国香港又是辐射全亚洲的最好的局点。日本、东盟和中国香港是我国的前十大贸易伙伴国家和地区, 而且我国银行业对于亚洲经济与市场更为熟悉, 且在文化上有很多共同点, 在地缘上也很接近, 因此也更方便并购之后的管理。
除了亚洲市场以外, 我国商业银行还非常关注新兴市场, 尤其是非洲。我国也属于新兴市场, 对于我们走过的路, 和别人可能要走的路更为清楚。新兴市场相对潜力较大、成本低廉、竞争又不十分充分、介入的壁垒低, 而且新兴市场的经济增长率也明显高于发达国家。我国银行业凭借并购介入, 就能够分享其经济增长产生的收益, 为我国的银行资本贡献较高的利润率。
我国商业银行在实力壮大并取得一定的跨国并购经验后, 也开始把并购方向转至欧美成熟市场了。相对亚洲市场和新兴市场, 欧美市场的介入门槛就相当之高。比如, 在美国设置分支机构, 我国商业银行就遇到了不少的阻力。1991年, 美国为了加强对国际商业信贷银行所涉及的国际洗钱及欺诈活动的监管, 特别制定颁布了《加强外国银行监管法》。该法规规定不但要审查提出申请的外国银行, 甚至还要审查所属国监管机构的监管质量和范围。因此, 在2007年招商银行获批在纽约设立分行时, 美国联邦储备局对外发布的批准令中, 就详细地阐述说明了中国银行业监管机构新推行的主要监管内容以及具体方式方法, 并且声明这是美联储理事会审批此项申请时的考虑要素。可以看出, 我国商业银行要进入欧美的金融市场难度是非常大的。如能通过并购介入欧美发达国家市场的话, 就表明我国银行业的经营管理水平已经达到了成熟市场的监管要求, 这对于我国银行业的国际地位及声誉也有着很大的提升。
2011年1月, 工商银行宣布将收购美国东亚银行80%的股权。根据双方签署协议, 工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元, 东亚银行持有剩余20%股权。同时, 东亚银行拥有卖出期权, 可以在交易完成后, 按照双方协议约定的条款和日期, 将剩余股份转让给工行。交易完成以后, 工商银行将负责美国东亚银行的运营和管理。收购美国东亚银行, 将使工商银行拥有美国牌照, 填补工商银行在美零售银行牌照的空白, 进一步拓展在美国的机构和业务网络。此次收购是我国商业银行对美国商业银行的第一次控股权收购。
但是, 这家存款在纽约只占1%的小银行被工商银行并购, 却让美联储犹豫一年多要不要批准。美国当地时间2012年5月9日, 美国联邦储备委员会宣布, 批准中国工商银行收购美国东亚银行股份, 即便是最终宣布了批准决定, 仍引来美国资深参议员的质疑。由此可见, 我国商业银行在收购美国银行之路上, 步履是多么的艰难。不过, 这是美联储首次同意我国商业银行收购美国的银行, 表明我国商业银行拓展美国市场取得重大突破。
美联储批准此项交易的决定, 具有分水岭的意义。从此为中国其他商业银行进一步参与美国市场敞开大门。此外, 美联储此举具有巨大的示范效应。美联储的决定将会对其他国家和地区的监管部门产生影响, 将进一步推动我国商业银行在欧美等发达国家业务的发展。可以预见, 我国商业银行未来进行海外拓展的步伐有望提速。美联储批准收购交易将加速我国商业银行赴美实施收购和兼并。
跨国并购虽然让我国商业银行进入了海外市场, 但在获得收益的同时也不可避免地带来了风险。一来是政治风险, 我国商业银行在海外进行资产并购的时候, 应该特别要注意这个方面的风险, 原由是对于任何国家来说, 银行都是非常重要的经济资源, 实施并购会影响到政治、经济等许多的方面, 任何一个国家都会在银行并购事件中加以关注及控制。国外有些政府机构会认为我国的大型商业银行都是国有银行, 而对外扩张也许不单只是纯粹的市场经济个体行为, 很有可能是为了实现国家的政治目的而进行的。二来是法律风险, 我国银行业的监管制度和国外有很大差异, 对于熟悉国内制度的商业银行来说, 怎样熟悉并且适应国外的监管制度和法律标准是目前我国商业银行海外并购所面临的最大挑战。
另外, 我国商业银行不要为了并购而并购, 并购的真正目的是要提高自身的价值, 需深入了解并购对象的资产结构, 更关键的是在时间和地点的选择上。在金融危机发生后, 西方的许多金融机构受到很大的冲击, 一些中资银行以为时机到了, 于是大举进行海外抄底, 但是事实上情况并非如此, 没有充分考虑到金融危机的严重性和持续性, 最终, 造成了国家开发银行投资英国巴克莱银行的巨额浮亏。而民生银行投资美国联合银行也出现巨额亏损。以上案例表明了这些银行在并购的时间选择上过于仓促, 急于求成, 低估了金融危机的时间跨度和影响力。而在我国商业银行海外并购的地点选择方面, 也出现了好大喜功的情况, 例如, 同属中信集团的中信银行和中信证券, 都先后有意收购美国的大型投资银行贝尔斯登, 但事实上, 最后贝尔斯登落得的是几乎破产被摩根大通收购的命运。也就是说, 之前中信银行或者中信证券如果交易成功的话, 在贝尔斯登上的投资必定会造成严重的亏损。同样, 国家开发银行和民生银行也犯了同样的错误, 误以为能站上欧美大舞台就能成为世界级的大银行, 却没考虑过金融危机的发源地正是欧美市场。
二、结语
我国商业银行正在海外并购的道路上积极前行, 他们既面临着良好的机遇, 又遇到了巨大的挑战。拓展海外市场和进行国际化战略, 迫使我国商业银行直面国外商业银行的竞争, 但也让我国的商业银行直接接触到国外商业银行的经营、管理体制, 有助于促进我国商业银行的深化改革, 完善我国的金融体制, 是我国商业银行进行调整以适应国际竞争的大好机会。
参考文献
[1]戴国强.商业银行经营学.高等教育出版社.1999
[2]李若谷.经济全球化与中国金融改革.中国金融出版社.2001
[3]陈璐.转轨时期中国银行业并购问题研究.三联书店上海分店.2006.
[4]路妍.跨国银行国际竞争研究.中国社会科学出版社.2007.
[5]侯隽.中资银行发力海外扩张投资并购势在必行.中国经济周刊.2007.10.22
[6]中资银行海外并购大事记.证券时报第5版.2008.5.31
海外银行 篇8
一、我国银行海外并购的现状
尽管最近这些年, 我国金融业“走出去”步伐呈现逐步加快趋势。截至2007年底, 我国已在美国、日本、英国、德国、澳大利亚、新加坡和中国香港、澳门等29个国家和地区设立60家分支机构, 海外机构的总资产达2674亿美元。但相对发达国家以及整个国际银行业发展走势而言还显得尤为不足。但从整体上来看, 我国的银行正在试图做大做强, 无论是从银行规模和海外并购的规模、业务范围和地域上都呈扩大的趋势。
1.海外投资规模逐步由小变大
目前国内银行海外经营的机构数量不多, 业务相对单一, 香港地区以外的海外机构主要以分行和代表处为主。另外, 海外机构实力较弱, 盈利能力不强, 海外业务对国内银行整体盈利的贡献度不大。尽管国有银行资本规模不小, 可一旦涉及海外经营状况就显得尤为不足。除中国银行海外资产及海外业务利润相对较高外, 其余各国内银行的海外经营规模都偏小。在2006年到2008年, 我国银行在海外的并购规模正逐步扩大, 每年海外并购的次数也比前一阶段有了显著的增加。我国从1993年到2005年, 一共发生海外并购13起, 而仅仅2006年到2008年, 我国银行在国际上的并购数量就达到了11次。
2.海外投资地域正在逐步扩大
香港一直以来就作为内地企业走向世界的一个窗口, 对于银行业也不例外。由于其语言、文化、区位以及金融中心的优势, 使得国内银行纷纷在港设立分行或开展并购, 从而迈出国际化发展的第一步。我国在海外经营规模最大的中国银行截至2006年末, 在香港的资产占到了该集团海外资产总额的83.42%, 海外贡献净利润的92.52%。而近两年来, 我国银行正在扩大在全球的投资并购的领域, 并购的目标也遍布全球。
3.海外投资方式正向多样化发展
银行从事跨国经营主要通过两种途径——新建投资和跨国并购, 其中新建投资也叫绿地投资。对银行这种金融企业而言, 以绿地投资方式在海外经营就是通过在投资国开设代表处、分行或者设立在当地享有独立法人资格的子银行从事跨国银行业务。并购则是以现金、股权或现金加股权的形式购入目标银行的股份达到参股或控股的目的, 从而将业务延伸到海外。可以说这两种海外拓展方式各有优劣, 银行在跨国经营的时候往往会根据自身条件和外部环境加以选择。
国内银行海外投资以新建分行、子银行或代表处的方式居多, 而从事海外银行并购交易的较少。并且在有限的几次海外银行并购活动中, 还是以同业间的行业内横向并购为主, 缺乏金融行业间的混合并购。而我国近年来已经逐渐以并购的方式进行多样的海外投资。尤其是国有银行在实行了股份制改造后。随着海外金融市场的政策变化, 我们的银行也正积极找机会进行新建的海外投资。在近期, 美国允许了中资银行在美国设立分行。
4.投资主体相对比较单一
我国银行海外投资的主体主要集中于国有或国有控股银行, 而国内的中小股份制银行则很难参与到国际化经营当中。这一方面与国有银行实力强大, 有足够的能力进行海外投资有关, 同时也与银行自身的发展战略相联系。国有银行在外资银行进入的情形下, 生存压力加上实力的增强必然会提出走国际化道路的战略, 在全球范围内拓展更为广阔的生存空间。国内的一些中小股份制商业银行由于实力所限, 往往只能进行区域性金融产品的提供, 更缺乏进行国际化经营。
二、我国银行海外并购的动因分析
一直以来, 发达国家银行间并购以及发达国家银行对发展中国家银行的并购是国际银行业跨国并购的主流。在金融自由化浪潮和次贷危机的推动和影响下, 我国的银行业在开放本国金融市场的同时, 也在积极探索适合本国的银行“走出去”模式。发展中国家银行跨国并购的动因既有与发达国家银行并购一致的地方, 同时也显示出其“发展中”的特色。同时, 中资银行面对这样的全球金融市场的动荡局面, 在变幻莫测的局势下中资银行应该选择适合自己发展的战略, 抓住有利时机进行海外的并购。如中国工商银行采取的就是前瞻性的海外并购扩张战略, 主要通过海外并购来扩张自我的整体规模。工商银行在海外的资产中有71%来自于海外并购的资产;而同时有87%的海外利润来源于海外并购的资产。而对于其他的中资银行则更多的是把海外并购当作一种自身发展的补充, 并非把海外并购当作主要的发展战略。例如, 中国建设银行目前已经把分行开到悉尼和中东地区, 同时也有意扩展美洲市场, 但海外并购并不作为建设银行的中心战略。目前, 我国银行海外并购的动因综合来看主要有以下几个方面:
1.经济全球化下, 我国银行实力的增强进而配置过剩资产和扩张的需要
通过金融改革, 我国的银行实力有了很大的提高, 包括工商银行、建设银行、中国银行和招商银行等在内的大银行已经具备了参与国际银行业全球竞争的能力。当前, 经过深层次改革后的一些银行已经完全具备了“走出去”的实力, 特别是在外资金融机构入股的情况下, 发展中国家银行逐渐建立起了跨国发展的经营理念, 萌发了海外发展的念头。在过去的五年中, 中资银行吸纳的资金数量与贷款的支付数量有很大的差距。仅在2007年中, 存款数量已经高出了贷款数量的30%左右。资金实力的增强为我国银行海外并购提供了最根本的保证。同时, 在国际资本市场上, 中资银行的市盈率相比外资银行的市盈率较高, 这也为中资银行走出去并购海外的金融机构带来了一定的优势。
2.跨国公司的发展迫使中资银行必须走向国际化
发展中国家制造业对外投资的大幅增加引发了本国银行业的跨国投资。近年来, 发展中国家的对外投资逐渐成为国际直接投资的重要组成部分。随着发展中国家大量制造业企业的跨国经营, 出现了一些全球性的跨国公司, 根据银行业“追随客户”的理论, 银行与企业之间是共生共荣的关系, 跨国银行与其跨国公司客户的国际扩张往往如影随形。发展中国家的银行业为了继续为本国客户提供服务, 从而跟随客户到投资国去, 既为本国原有客户服务, 又可以拓展新的客户。同时, 随着中国企业海外并购活动的增加和海外规模的扩大, 我国的银行业必须增加对海外市场的金融服务能力以适应中国企业海外发展的要求, 提升自身竞争力以应对外资银行的挑战。从国家的发展角度考虑, 我国的银行业在海外的加速发展和综合实力的增强反过来也能为中国更多的企业走出去实现自我的发展提供机会和渠道。
3.银行本身追求规模经济提升竞争力的需要
所谓银行的规模经济是指在一定范围内, 随着银行规模的扩大 (人员的增加、分支机构的增多、资产规模的扩大、业务覆盖面的拓展等) , 银行的单位运营成本会逐渐下降, 单位收益会逐渐上升的现象, 反映了银行的规模与平均成本之间的关系, 还针对银行业的特性提出了扩大规模经济的概念, 认为除了传统规模经济的效果外, 银行会因为业务量的扩大而增设分支机构, 进而通过网络效果影响成本。通过对外资金融机构的并购, 中资银行可以提升自身的可持续发展的竞争力, 从而在国内和国际竞争中取得优势地位。所谓的银行业的核心竞争力是指在金融全球化环境下所表现出来的竞争效率和终极的发展能力的总称。国际银行的核心竞争力包含了全球化的银行管理能力、交易系统和IT的安全性和稳定性维护, 全球化的服务能力和产品开发的综合能力等多方面因素。通过海外并购, 中资银行可以更好地学习海外银行的经验, 同时整合其在海外市场的资源, 有效地提升竞争力。其中最重要的资源应该是海外银行的人才, 很多并购案例表明, 如果并购后没有对人力资源做有效的整合, 并购最终成功的概率是很小的。在确实提高了整体竞争力和服务能力后, 银行会进一步将这种能力转化为对金融服务品牌的提升, 进而得到整体能力的提升。
4.银行业务发展多元化以及寻求经营协同效应的需要
在全球金融混业经营已经成为普遍趋势的情况下, 国内银行通过跨国投资既可以突破国内一定的业务经营限制, 丰富国内银行经营业务品种。同时有选择地收购国外经营某种特定金融业务的银行, 还可以充分利用中资银行现有的管理、资源网络发挥经营的协同效应。目前, 我国大型商业银行的主要业务来源还是在最基本的提供稳定利润来源的存贷业务上。但在能提供更大的利润来源的财富管理、投资银行业务和风险管理等业务上并没有很大的提升。事实上, 这样的高附加值业务不但创造了很高的利润, 同时能创造更多的交叉销售机会, 从而有效扩大银行的市场占有率和综合服务能力。2006年底, 中国银行对新加坡飞机租赁有限公司的收购就是积极涉足海外金融租赁业务, 在多元化发展战略下借助中国银行遍布全球的海外机构网络平台, 整合金融资源寻求协同效应下新的利润来源。我国银行可以通过并购东道国金融机构进行多元化经营, 从而取得范围经济。在分摊银行的固定经营成本的同时, 还可以节约管理费用和降低销售成本。跨国银行可以有效地利用并购过来的东道国银行分支体系和销售渠道, 以较低的边际成本销售和推荐附加产品, 如在办理商业银行业务的同时可以进行保险、基金等产品的销售。跨国并购不但可以扩大银行的服务范围, 而且还可以利用现有的资源平台, 充分发挥信息集中的优势, 将这些信息的功能扩散到东道国的业务中, 从而获得更多的收益。另外, 银行的跨国经营也是其品牌信誉的自然延伸过程。
三、我国银行在选择并购目标上的策略
在全球金融机构如此纷繁的国际金融市场上, 我国以银行为代表的金融机构在选择并购对象的时候需要有足够清晰的战略规划去指引。同时, 为了确保金融机构在并购后能为自身带来高的成长性和高的回报率, 对并购目标及目标市场进行深入的考察和了解也是必不可少的。针对我国以银行为代表的金融机构提出以下几点并购策略:
1.充分考虑并购目标的成长性和目标市场的发展
中资银行通常按照自身的实力和发展战略去选择目标市场和目标银行。在考察并购目标时, 中资银行应该把并购目标的成长性和资源的整合效果的评估作为重点。虽然在当前金融市场波动剧烈的时候, 很多海外的问题银行急需投资和收购, 但在这个时候中资银行更应该看到危机背后的风险而不仅仅是自身发展的战略和目标的价值。同时, 中资银行在选择并购目标的同时应结合当地国家金融市场的发展做综合的考虑。金融行业作为每个国家的安全和支柱行业同该国的政策发展和法律变动有着密不可分的关系。在世界金融市场动荡的时刻, 中资银行更要谨慎考察并预测未来目标市场可能会发生的变化。
2.选择并购具有独特比较优势和产品研发能力的机构
中资银行的并购应主要以弥补不足为目标。目前, 中资银行在金融服务多样化上主要的不足在于能产生高附加值和最大交叉销售机会的财富管理和投资银行业务上。如果我们能针对这些方面选择有独特比较优势海外机构, 将大大提升我国银行的综合实力。例如, 中国银行积极参与海外银行的参股并购主要的目的是大量引入海外先进的金融产品, 因为目前中国银行认为自身最需要提高的是产品研发;通过海外并购可以有针对性地解决这一问题。同时, 在本国具有独特市场优势的客户应成为中资银行的主要并购对象。通过对海外目标银行的并购, 中资银行要实现对海外市场资源的有效整合, 并借助海外并购目标的独特研发产品的能力开发海外市场, 进而提高国际业务的综合实力。
3.选择相对较小规模的金融机构以达到最佳协同效应
从成本效应的角度分析, 中资银行选择相对较小的金融机构进行并购成功的概率要大, 而所用整合资源的成本要偏低。虽然目前一些中资银行有实力进行大规模的海外并购, 也实施了几次大规模的并购, 但结果带来的回报率并不成功。而且从国家角度考虑, 通常进行大的并购, 东道国政府会考虑并购后带来的效果, 从而进行政府干预, 也大大降低了并购后的效果和成功率。所以, 从小规模的金融并购开始, 在此基础上逐渐发展中资银行海外业务。充分考虑并购目标市场的文化整合并逐步融通本国和并购目标市场的金融服务, 循序渐进地提升自身服务的能力。对于海外小规模的金融机构来说, 中资银行面对的风险会更小, 并能以更快的速度达到并购后的协同效应, 在竞争优势互补、文化冲突消融、人力资源共享、公司治理优化和财务结构调整等方面达到并购的最佳效果。
4.充分考虑并购目标国家的政治法律体制和社会文化环境
政治法律体制是最具差异性的国家和地区因素, 因为任何两个国家和地区在政治体制、法律规则、行政程序和各种政策上很少有完全一致的情况。尤其是金融管制在很多国家都很严格。不同国家和地区是特定民族历史形成的政治集合体, 不同国家和地区的居民不仅存在着语言文字上的差异, 亦有可能在社会价值准则、伦理道德观念、商业习惯等方面存在广泛差异。一个国家的社会价值与道德观念将大大影响跨国并购的成功与否。比如有些国家或地区民族中心主义特别强, 对于本国银行被他国收购这一事件认为是有辱国格, 完全不被接受, 甚至会游行示威以阻止这类事件。国内银行在进行并购区域的选择时, 要充分考虑到这一点。并购目标的选择要充分借鉴各方面对整个金融服务行业在海外市场的影响, 灵活地采取应对的策略。
参考文献
[1]路研.跨国银行国际竞争力研究[M].中国社会科学出版社, 2007.
[2]肯特.马休斯.银行经济学[M].机械工业出版社, 2008.
[3]保罗.H.艾伦.银行再造——生存与成功范例[M].中国人民大学出版社, 2006.
[4]斯蒂芬.I.戴维斯.银行并购经验与教训[M].中国金融出版社, 2003.
[5]王果.银行跨国并购:动因、绩效与政策协调[D].上海社会科学院, 2008.
海外银行 篇9
关键词：商业银行,海外经营,影响因素
随着金融全球化进程的加速和世界各国金融管制的放松, 发达国家的商业银行国际化经营已日趋成熟, 自中国银行1979年在卢森堡设立新中国第一家国有银行境外机构开始, 中国已在商业银行国际化的道路上走了三十多年。认真研究影响商业银行海外经营的因素, 对于商业银行海外经营的区位选择和竞争力提升极为重要。
一、我国商业银行海外经营现状
根据四大银行官方网站数据, 截至2009年底, 中国四大国有商业银行共在海外拥有1150家分支机构, 遍布世界29个国家和地区, 业务涵盖多种金融服务领域。国内众多进行跨国经营的银行可分为三个梯队:第一梯队是在我国银行业海外扩张历程中独挑大梁的中国银行, 截至2009年底, 我国四大国有商业银行共在海外拥有1150家分支机构, 其中中国银行占有973家;第二梯队由中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行与交通银行组成, 这四家银行在海外均拥有10家以上的分行、子行、代理处等;第三梯队由招商银行、中信银行、广东发展银行、上海浦发银行等组成。目前, 我国商业银行海外机构主要集中
(注:资料来源:各银行官方网站以及2009年年报。)
在港澳地区与亚太地区, 比例分别达到24.03%与42.64%, 其次为欧洲地区, 达到23.26%, 美洲与非洲地区则较少 (见表1) 。
就海外机构的组织形式来看, 中国商业银行在港澳地区设立的子行/子公司较多, 而在亚太、欧洲、美洲地区则侧重于设立分行/支行。子行与子公司具有独立法人地位、自负盈亏、受东道国法律管辖;分行不具有独立法人地位、能灵活开展各项业务, 因此我国商业银行通常会在港澳地区设立子行与子公司, 开展全面的金融服务, 而在风险较大的亚太、欧洲地区设立易于管理的分行。从表1可以看出, 代表处的总量远远少于分行与子行, 这是由于我国商业银行多以代表处的形式进行试点经营, 如盈利达到预期则会参照政策将代表处升级为分行。
二、商业银行跨国经营影响因素
我国银行进行海外经营, 必然要涉及区域的选择。大体上看, 银行海外经营区位选择的影响因素可以归纳为以下几种。
1、引导效应因素
引导效应理论认为, 银行跨国经营与国际贸易和国际直接投资有关, 它又可细分为“贸易引导型”和“投资引导型”。
(1) 贸易引导效应。银行跨国经营的主要动机是为了配合国际贸易的顺利进行。如果一国的银行在其主要的贸易伙伴国设立了分支机构, 就可使两国的贸易支付与结算更加便利, 从而减少贸易成本、提升本国出口商品的竞争力、增加本国银行的中间业务收入。双边贸易可以带动由贸易引起的信贷、支付结算等业务, 银行在东道国的分支机构能够得到可观的中间业务收入。
(2) 投资引导效应。Grubel H.等学者认为, 随着国际贸易的恢复与发展, 银行为了维持原有的客户会开始跨国经营, 银行国际化的目的在于为国内企业的直接对外投资继续提供服务, 而从西方银行业的跨国经营来看, 基本上也都是跨国公司的发展在先, 银行国际化紧随其后。跨国公司在境外从母国筹措资金常常受到政府的限制, 便转而向跨国银行境外分行借款。据统计, 跨国公司境外实际投资总额的25%以上来自跨国银行的中长期贷款, 同时跨国公司还需要银行提供全球资金调拨、现金管理、代收代付、咨询等服务。由于文化、语言、法律、习俗等方面的差异, 跨国公司更愿意与本国商业银行或其境外分支机构发生业务往来。因此, 商业银行往往跟随跨国公司在境外设立分支机构, 进行跨国经营, 这样不仅可以维持甚至提高国内市场占有率, 而且还能在境外市场占有一席之地。
2、区位优势因素
区位优势型的理论可分为三类, 分别是东道国市场机会、东道国政策管制、地理与文化距离。首先, 跨国银行在投资区位的选择上, 会注重考虑东道国软环境因素形成的相对优势。东道国的经济发达、市场容量大、资本流动性大, 往往预示着跨国银行能得到更多的利润。对于我国商业银行来说, 为了寻求以知识、技术为主要内容的高新战略资源, 会选择那些经济发展水平高、市场容量大的国家与地区进行海外布局。其次, 银行在决定海外布局前会考虑东道国的政策管制因素, 如东道国银行业的开放程度、银行市场准入机制、针对跨国公司的税率等。东道国银行业开放程度越高、市场准入的限制越少, 越便于外资银行扩大经营范围。这也是我国商业银行喜欢在金融市场条件比较好的地区经营的原因。一旦我国银行在相关地区设立分支机构, 等于是享受了当地国民待遇, 使跨国银行有更大的发展机遇。再次, 地理与文化距离对于银行海外经营也起着重要作用。外资银行设立分支机构时, 东道国与母国之间距离越远, 成本就越高, 设立分支机构的意愿就越小。这是由于在海外经营的初期, 商业银行会更倾向于那些与自己拥有相似文化、相似政治氛围的东道国, 这就是所谓“较近的心理距离”, 两国之间文化差异越小, 设立分支机构的可能性就越大。发展中国家银行跨国经营的路径选择会遵循“周边国家—同大陆发展中国家—发达国家”的轨迹, 我国银行在海外的银行分布主要集中在港澳地区和亚洲地区就是明证, 地理距离和相同的语言在银行跨国海外经营中起到了重要的作用。当然, 待经验与技术得到深厚积累, 就不再囿于周边国家市场。目前比较公认的看法是, 银行在跨国经营的不同阶段, 受地理距离因素的影响是不一样的。
3、风险因素
风险因素指的是商业银行在海外经营中, 会遇到各种风险。除了商业风险外, 很重要的就是国家风险。对于我国商业银行来说, 海外金融市场、经营业务等变化属于商业风险, 固然需要认真防范, 但这主要与银行自身的管理能力和市场竞争力有关, 在国内从事金融业务时也同样会遇到这类风险。而对于一国或地区由于政府、法规、经济金融政策等变化而导致商业银行经营损失的政治风险更要高度警惕, 突然爆发的经济或政治危机往往能使优秀的跨国银行血本无归。
三、三类因素的政策启示
通过上述分析并结合我国商业银行海外经营的实践, 我们认为, 在影响商业银行海外投资与经营的各因素中, “引导效应”因素有一定影响, 我国商业银行会侧重考虑同我国双边贸易额较大或与我国对外直接投资额较大的国家与地区, 如香港、东盟、欧盟、美国等;“区位优势”因素也有一定作用, 我国商业银行会优先考虑经济规模较大或经济增速较快的国家, 如韩国、日本等, 较少或根本不考虑金融业开放程度不高的地区, 如非洲地区, 优先选择周边国家;“风险型”因素由于涉及面广, 我们尤其要重视, 并且要制定有效的措施。
目前, 我国银行业跨国经营已经取得了一定的成效。银行应根据自己的实力、业务特长等具体情况和可行性来寻求合理的投资目标, 进行理性扩张。在地域选择上应与跨国公司海外经营区域战略选择相协调, 要对发达国家与地区、新兴工业化国家与地区、发展中国家与地区的优势和劣势综合分析比较后进行抉择。由于亚洲良好的经济发展前景, 国内银行应该重点以香港地区为窗口, 辐射亚太。国内银行业可以充分利用邻邦的关系参与到这些地区和国家的经济发展中去, 抓住这些国家和地区推行金融自由化的有利时机, 通过并购或者设立分支机构进入这些国家和地区的金融服务市场, 以先发优势获取竞争优势。
从世界范围看, 我国和亚太地区的经济增长引人关注, 主要原因是这些地区主要为新兴经济国家, 金融业在这些地区也愈发重要。这些地区的国家与我国接壤或相邻, 为我国银行拓展海外业务提供了较大的市场空间。与亚洲以外的区域相比, 东南亚国家的人更容易接受中国的文化, 能够在一定程度上为我国银行的海外业务奠定文化基础。
此外, 我国银行可以考虑在纽约、伦敦、东京、法兰克福及香港等国际金融中心拓展海外业务, 一方面可以广泛地同其他国家金融机构进行业务往来, 拓展业务范围, 学习更多的国际金融业务知识和管理经验;另一方面, 国际金融中心通常是国际经济中心, 需要银行提供国际化服务的业务较多, 可以为银行提供更稳定的利润来源, 同时提供一定的市场空间。
(注:基金项目:本文系教育部课题《我国商业银行海外投资风险控制与对策研究》 (10YJA790035) 阶段成果。)
参考文献
[1]Dario Focarelli, Alberto Franco Pozzolo.Where Do Banks Expand Abroad?An Empirical Analysis[J].Journal of Business, 2005, 78 (6) .
[2]Goldberg, L., Grosse, R.Location Choice of Foreign Banks in the United States[J].Journal of Economics and Business, 1994, 46 (5) .
[3]Grube, H.A theory of multinational banking[J].Banca Nazional del Lavoro Quarterly Review, 1977 (30) .
[4]李伟杰、宋焱:商业银行跨国经营模式:理论分析与实证检验[J].当代经济管理, 2009 (12) .
[5]苗启虎、王海鹏:外资银行在华投资动因的实证研究[J].上海金融, 2004 (8) .
[6]赵明铭、宋瑞敏:我国商业银行国际化发展的区位选择[J].对外经贸实务, 2009 (6) .
海外银行 篇10
近年来, 中资银行“走出去”的脚步明显加快, 中国工商银行、中国建设银行、招商银行、中信银行、民生银行等纷纷走出国门拓展自己的海外版图。背后的原因:一方面是我国商业银行管理水平的提高和资本实力的增强;另一方面, 国外一些银行遭受金融危机重创后, 经营状况一直不佳, 为我国银行的并购提供了难得的机遇。 然而, 机遇的背后是挑战, 中国商业银行海外并购并非一帆风顺, 纵观那些成功或是失败的案例, 财务风险无疑成为左右中资银行跨国并购成败的一个关键因素。 本文着力研究中国民生银行并购美国联合银行的失败案例, 剖析中资银行在海外并购中可能遇到的财务风险, 并就如何有效规避这些潜在的财务风险提出相应的对策。
二、中资银行海外并购的三个阶段
按并购的时间顺序来划分, 可以将银行海外并购分为调研规划、 交易实施和营运整合等三个阶段。 在并购前的战略规划阶段, 银行应根据自身的发展战略合理选择目标企业, 全面评估并购对象的企业价值以及分析东道国的法律、市场和文化环境等。在并购中的交易实施阶段, 银行要对目标进行估值定价, 选择融资来源和确定支付方式等。 在并购后的营运整合阶段, 银行主要是对双方的业务、人员、 文化和财务等有形或无形资源进行融合, 使得协同效应最大化。在这三个阶段中, 任何一个环节的财务风险都应引起银行的重视, 过去一些失败的案例往往都是由于在某一点上的疏忽而导致的。
三、 中资银行海外并购过程中的财务风险分析
一般而言, 财务风险是指由银行海外并购活动中的一系列决策而引起的财务、 经营业绩的不确定或遭受损失的可能性。在并购的各个阶段, 存在多方面的风险因素, 共同决定银行并购的成败。
(一) 并购前调研规划阶段的财务风险
1.战略决策引发的财务风险。 中资银行在进军国际市场时, 一方面要结合自身实际情况制定科学合理的海外并购战略, 选择合适的并购目标, 不能盲目跟风, 否则, 战略决策的失误会给银行带来巨大的财务风险; 另一方面, 银行会遇到目标企业所在国政治、 法律、市场和人文风俗等各方面的、或明或暗的差异, 但这些差异不可能都被我国银行了解或掌握, 这就必然影响了战略决策的有效性, 从而给我国银行的海外并购带来财务风险。
2. 目标企业估值引发的财务风险。 中资银行对目标企业的价值评估不够准确可能给银行带来财务风险。 由于交易双方信息不对称, 有些目标企业会故意提供虚假财务报表, 使得我国银行很难完全掌握其真实经营状况。而且, 我国银行对目标企业价值评估方法主要是:成本法、市场法和收益法, 选择不同的方法评估同一对象会产生不同的价值, 再加上目标企业价值本身也处于动态变化之中, 最终就导致了估值的不确定性。此外, 在国内银行缺少第三方中介机构的指导, 很难获得长期的有针对性的分析资料, 也容易造成估值的失真。
(二) 并购中交易实施阶段的财务风险
1.融资渠道引发的财务风险。 我国商业银行海外并购融资渠道主要是提取留存收益、 同业拆借、 发行股票等。 使用留存收益虽然可以减少融资成本, 但可能会降低银行的资本充足率和流动性, 影响其他业务和发展机会, 引发新的财务风险。同业拆借会带来债务到期问题, 增加了融资成本和财务风险。 发行股票可以让银行享受股权融资的低成本, 但可能会使企业股权遭稀释和每股收益下降, 最终影响企业形象和投资者利益。
2.支付方式引发的风险。 目前, 从已发生的中资银行海外并购案例来看, 中资银行业海外并购大多数都是以现金作为支付对价。 现金支付故然可以加大对目标企业的吸引力, 提高并购效率并且保护银行股权不被稀释, 但也增加了银行流动资金的压力, 加大了资金链的风险, 限制了并购的范围和规模, 增大了财务风险发生的可能性。
3.汇率波动引发的风险。 我国银行海外并购一般采取先用外币支付, 后在国内结汇的方式。 这就形成了外币支付与国内结汇之间的一个间隔期, 在这个间隔期内, 由于外汇市场的波动就可能给银行带来财务风险。 而且, 近年来人民币对美元、欧元等主要外币汇率的不断攀升, 在一定程度上增加了财务风险的发生率。
(三) 并购后营运整合阶段的财务风险
1.业务整合引发的财务风险。 我国银行海外并购目的主要是想利用目标企业在东道国的客户资源和声誉优势迅速进入该国市场, 扩大市场份额, 提升国际知名度。 这就要求银行在并购完成后, 必须要保留目标企业的主体业务, 再结合自身的优势, 扩展其他种类的业务。 如果中资银行进入他国市场之后, 只注重将国内的优势业务照搬到国外, 忽视了东道国市场的特点, 则可能导致业务整合的混乱和成本费用的增加, 引发新的财务风险。
2. 人力资源整合引发的财务风险。银行并购活动发生后, 目标企业原来的员工可能由于内心本能的抵触或是外部环境的变化而产生对未来职业安全的忧虑, 而且银行也常常出于战略发展的考虑对目标企业原有的产品业务和组织机构进行较大调整。 这些变化都容易引起员工消极怠工、 人浮于事甚至大量优秀人才的集体逃离, 不仅造成了人力资产的流失, 增加了银行的管理成本, 还影响了整合后企业的正常运行, 降低了预期收益。
3. 企业文化整合引发的财务风险。 企业文化是企业在长期经营管理过程中逐渐形成的, 是企业核心价值观的体现。并购发生后, 不同的企业文化背景必然导致在经营风格、 管理模式、 价值取向上的巨大差异甚至存在发生冲突的可能。 如果不能有效的处理好双方的文化差异, 取长补短, 则很可能影响企业的经营绩效, 造成财务上的风险。
4.财务整合引发的风险。 财务整合的风险主要来源于: 并购时银行融资、 支付风险的延续和目标企业不良资产处置。 银行前期若是采取同业拆借融资和现金支付, 则可能导致并购后债务到期和营运资金不足的问题。 对于目标公司那部分流动性差、 回收期长的不良资产, 如果不能妥善处理, 则可能招致新的亏损风险, 加重企业的经营负担。
四、案例分析
2007年爆发的美国次贷危机, 使西方国家经济遭受严重打击, 许多银行的市值大幅缩水。在这一背景下, 民生银行决定拓展国际市场, 其目标就是一家美国本土银行———美国联合银行控股公司 (以下简称联合银行) 。
(一) 并购双方简介
并购方 ———民生银行成立于1996年, 是中国第一家民营的、 全国性的股份制商业银行。 民生银行始终致力于成为 “中小企业专业的金融服务商”, 小微零售业务已经成为其最具优势的业务。 目标企业———联合银行成立于1974年, 是全美三大华人银行之一, 其主要服务对象是美国华人社区的居民, 在美国主要大城市设有服务网点。在并购发生前, 联合银行总资产额为118亿美元, 其资产规模相当于民生银行的10%, 2007年上半年净利润5 524万美元, 基本每股收益0.55美元。
(二) 并购过程
2007年9月, 民生银行召开董事会, 决定对联合银行实施分步并购。 2008年3月, 民生银行以9 690万美元认购联合银行定向增发的约540万新股, 民生银行完成首次注资后, 占联合银行总股本的4.9%。 2008年12月民生银行再次注资3 000万美元, 使其对联合银行的持股比例增至9.9%。 随后, 民生银行本应按计划继续注资以将其对联合银行的持股比例提升至20% , 但在2009年9月, 联合银行突然发布公告, 承认前管理层故意隐瞒公司真实的财务状况, 给投资者带来了损失的风险。 于是, 2009年11月联合银行被美国银行业监管当局勒令永久性停业。在此期间, 民生银行曾向美联储申请继续完成注资计划, 但遭到拒绝。最终, 联合银行落入美国本土另一家华人银行———华美银行的手中。 2009年11月10日, 民生银行发布公告称, 已确认两次注资损失合计8.24亿元人民币。
(三) 民生银行并购联合银行的失败教训
首先, 民生银行的战略规划不够完善。 美国对于外资并购历来是以监管严苛而著称的, 对于外资并购美国本土的金融机构更是设置了重重障碍, 这也正是民生银行申请第三次注资被无理拒绝的原因。而且, 即使民生银行最终能够完成这笔并购, 联合银行作为在美国银行业非主流的华人银行, 对民生银行希望开拓美国本土市场计划也是帮助有限。
其次, 民生银行对联合银行的估值偏高。在民生银行2008年3月完成首次注资后不久, 由于金融危机的加重, 联合银行的股价开始大幅下降, 至2008年8月已降至每股5.16美元, 相较于最初的收购价每股17.79美元, 跌幅超过70%。 然而, 民生银行却把这看成继续买入的绝好时机, 并于2008年12月再次注资3 000万美元。 其实, 此前不久联合银行就已经出现了呆账或次级贷款的风险敞口, 但是其管理层却没有公开信息, 故意隐瞒了巨额的贷款坏账和呆账损失, 直至2009年9月才被强制披露。
再次, 民生银行并购过程中的支付和汇率风险。 民生银行原本是计划以不超过25亿人民币的资金完成这笔并购, 交易方式为现金支付。这必然会导致银行流动性不足和资金链吃紧, 若因此而进行新的融资, 这可能引发新的财务风险。在此期间, 人民币对美元汇率由2007年9月的7.52∶1, 上升至2009年发布并购终止公告时的6.83∶1。 若以25亿元人民币计算, 则由汇率波动造成的损失可能高达3 400万人民币。
最后, 民生银行作为首家尝试并购美国本土银行的中资银行, 此前并没有任何跨境经营管理的经验, 而且金融行业本身的治理结构、 内部控制和风险管理体系就比较繁琐复杂。 所以, 即使民生银行并购成功, 其在短期内也必然要面对双方资源整合带来的各种财务风险。
五、 中资银行应对海外并购财务风险的对策
从民生银行并购联合银行的失败中, 我们可以看出银行业海外并购存在着诸多财务风险, 造成这些财务风险的原因既有来自宏观层面的, 也有来自微观层面的。因此, 要有效地防范这些财务风险就需要从宏观和微观两方面寻找对策。
(一) 宏观层面对策
在宏观层面上, 为了支持和鼓励银行的海外并购, 我国政府应加快完善与银行业海外并购有关的法律法规, 加强对中资银行海外并购的引导和管理。简化审批程序, 对银行给予资金、结汇、税收等方面的政策优惠。 促进国内中介服务公司发展壮大, 推动国内中介机构开展国际交流合作, 提升其信息获取能力和业务水平, 为中资银行提供更加专业的信息服务和技术支持。此外, 我国政府还可以利用外交途径, 与他国政府达成双边或多边投资保护协定, 减少我国银行在东道国的政治壁垒。
(二) 微观层面对策
1. 制定切实可行的战略规划, 选择合适的并购目标。 中资银行制定海外并购战略规划时, 不能盲目跟风, 要根据银行实力、 发展需要和市场环境决定是否海外并购。近些年, 我国银行海外并购的成功案例大多发生在亚洲国家或是新兴的发展中国家, 这主要是由于文化的相近和对外资并购监管的宽松。因此, 中资银行海外并购可以先考虑上述国家, 在积累了一定的跨国并购和经营经验之后, 转向进军欧美国家。同时, 选择目标企业还可根据业务发展的需要, 既可以考虑业务上的互补, 又可以利用目标企业的渠道优势拓展银行在国内的优势业务。 此外, 还要关注目标企业所在国的政治、 经济、文化和法律等方面环境, 熟知东道国关于外资并购的法律法规, 制定合理的应对措施, 提高抵御财务风险的能力。
2. 全面了解目标企业经营状况, 准确评估目标企业价值。首先, 中资银行要理性看待目标企业的财务报表信息, 认识到财务报表的局限性和风险的隐蔽性, 毕竟财务报表反映的只是过去的经营成果而不是以后的盈利能力。其次, 要通过组织银行内部专业人员实地调查、 聘请经验丰富的第三方中介机构等多种渠道, 尽可能多的获取有关目标企业核心业务、 市场战略规划、公司治理结构、风险管理体系和潜在风险等方面的信息, 并且验证这些信息的真实性。最后, 可以尝试采用实物期权法和收益现值法对目标企业进行评估, 得出一个相对准确的企业价值。
3. 丰富融资渠道和支付方式, 合理利用金融工具规避汇率风险。 中资银行在融资时要充分考虑目前的资金状况, 核算不同融资方式的成本, 合理安排融资结构, 尽量降低融资风险。目前, 我国银行海外并购大多使用单一的现金支付方式, 而国际上常见的支付方式还有股票支付、 杠杆支付和综合证券支付等, 随着我国资本市场管理的日益规范, 中资银行可以在谈判时努力尝试混合支付方式, 降低资金压力带来的风险。 中资银行可以采用一些金融工具, 对冲汇率波动带来的损失, 例如:签订远期外汇买卖合同、 套期保值、外汇期权等。
4. 重视并购后的资源整合, 实现正协同效应。 很多企业并购的失败都是由于并购之后不能对双方资源进行有效整合。可见, 并购后的资源整合才是并购的关键阶段, 它决定着中资银行海外并购的最终成败。 银行可以聘请专业的整合团队, 为双方企业的整合出谋划策。 中资银行应根据原先制定的并购规划稳步推进业务、组织、人力、财务和文化等方面的融合。要在保持目标企业核心业务优势, 避免核心人才流失, 尊重目标企业文化的基础上, 将我们的强势业务、优秀人才、先进管理理念和财务管理体系带入目标企业之中。最终形成业务上优势互补、 人员上团结互助、 文化上相互理解和尊重以及管理上高效统一的正协同效应。
参考文献
[1] .赵保国, 李卫卫.中国企业海外并购财务风险分析与对策研究[J].中央财经大学学报, 2008, (1) .
[2] .曹廷贵.我国商业银行境外并购策略研究[D].成都:西南财经大学, 2008.
[3] .周志蕊, 李鹏.金融危机下我国商业银行海外并购存在的问题及对策分析[J].中国商界, 2010, (10) .
海外银行 篇11
【关键词】商业银行;海外代付;风险规避
海外代付业务需要多个合作方共同参与——进口商、开证银行、代付银行，这其中任何一个环节出现问题都会导致业务的开展出现问题。开证海外代付业务有很高的风险性，因此，银行方在开展海外代付业务时要慎重的选择合作伙伴，最好选择有多次合作经验的企业展开业务。
一、商业银行海外代付业务的内容及其风险
1.商业银行海外代付的定义及其流程
海外代付，是一种新型的代付业务，指的是当进口商存在融资需求，且开证行暂时无法为进口商提供足够的资金支持的情况下，在能够提供足够的信用保证的前提下，由开证行委托海外銀行为进口商提供资金支持。由于海外代付业务涉及多个合作方，故其业务办理流程比较复杂，在办理业务之前，进口商应该提供全部的信用证明，并出具资金困难的相关证明，并且需要开证行出具书面证明，证明开证行暂时无法为进口商提供足够的资金支持。另外，开证行需要出具协议书，请求代付行提供代付服务，还需要在信用证款项支付前通过加押报文的方式通知代付行付款详情，而代付行需要对这些资料进行存档。在以上文件审批通过之后，才能进行开展海外代付业务。
2.商业银行方存在的风险
与代付客户方的风险相比，商业银行方的风险发生的可能性较低，但是其危害性远高于代付客户方的风险。常见的风险例如：在付款日开证行由于经办人员疏忽或工作效率不高等原因，没能及时授权代付行向指定收款人付款，导致产生迟付纠纷等，这些问题都会严重影响海外代付业务的开展，可能给商业银行带来巨大的损失。另外，在海外代付业务的操作中，银行管理人员对外部监管政策执行不到位，也可能引发外部监管风险。
再有，海外代付需要一个开证行来进行代付双方的沟通，而如果代付行在将代付资金提供给开证行后，开证行没有如期的将资金提供给进口商，那么就会影响代付行的业务展开。这种情况下，代付行不仅没能成功的展开业务，还将造成很严重的资金损失与信誉损失，影响企业的长期发展。
二、商业银行海外代付业务的发展分析
1.海外代付业务的优点
海外代付业务是一个风险高、收益高的业务。从进口商的角度来说，选择海外代付业务可以在短时间内获得充足的资金支持，增强进口商在跨国商务中的竞争力，方便其争取到市场优势竞争地位。除此之外，现阶段海外代付利率一般情况下低于国内同期限人民币贷款利率，也就是说海外代付可以让进口商降低融资成本，方便中小企业开拓海外市场。
开展海外代付业务对于业务双方都是有利的，对于银行方来说：目前各家商业银行的信贷业务规模普遍偏紧，开展海外代付业务，可以为开证行增加业绩，为代付行提供新的资金流通渠道。而且，海外代付业务也可以提高客户对本银行的忠诚度，方便银行的长期发展。另外，由于境外融资成本普遍偏低，境内银行可在代付行报价的基础上加上自己合理的利润空间，通过取得利差收益，获取可观的中间业务收入。由此可见，海外代付业务对于代付双方来说都有很大的利益空间，各大银行应该注重此方面的发展。
2.为合理规避风险，商业银行在开展海外代付时需要注意的问题
正如上文所述，海外代付业务是一个高风险、高收益的业务。开展此业务可以为银行方获取较高的利润，而且还能为本行提供新的发展平台，但随之而来的风险也很高，为此，银行方在开展海外代付业务时，需要注意以下几点：在开证行的选择上，代付行应该选择与本行有较多的资金交流的开证行，而尽力避免与一些信誉不佳的开证行展开海外代付业务，从而尽可能的规避“开证行风险”。在客户的选择上，要重点注意对客户的信誉审查，对于存在信用污点的客户一律不予审批。另外，开展海外代付业务的初期，银行方可以采取“联合投资”来进行探路，将投资风险分散化。除此之外，代付行也应该加强与开证行的沟通、交流，方便双方更多的进行业务上的合作。
3.商业银行海外代付业务的发展方向
海外代付业务是一项新兴的业务，它是高风险与高收益的结合。银行方在开展业务时需要在注重信誉审查的同时，还应该更加注重多元化的发展。例如可以将目前的进口托收、进口信用证等货物贸易项下的海外代付业务，逐步推广到海运费、保险费、专利技术使用费等服务贸易项下，增加银行海外代付业务的覆盖面，再逐步加大业务的深度。
现阶段，商业银行海外代付业务还是以被动为主，即客户主动请求海外代付时，银行方才会开展该业务。其实，银行方也可以通过主动对接来获取更高的利润。具体来说，商业银行可以通过主动的引入商业项目，即由银行方引入进口项目、提供资金支持，来吸引进口商一同合作，这样一来，银行就由单纯的投资方变为了合作方，从而大大增加商业银行获利的比例。
三、结语
银行代付业务是一个新兴的业务，也是一个风险与收益并存的业务。参与该业务可以是银行方获取不错的收益，也能促进资金的流通，加强企业客户的忠诚度。现阶段，商业银行在应对海外代付业务还是被动应对，银行方应该变被动为主动，主动引进海外商业项目，来吸引进口商加入合作，增加银行方的收益。
参考文献：
[1]温抿雄，李沁.商业银行的海外业务办理流程研究[J].电子商业研究，2011，25（5）：140-145