企业海外并购（精选12篇）
企业海外并购 篇1
随着经济全球化进程的不断加快, 国际资金流动越加迅速, 跨国公司海外并购逐渐成为企业实现外部增长的重要手段。2015 年是中国企业进行海外并购的“大年”, 我国企业海外并购交易数量和交易金额均创历史新高。在这种海外并购异常活跃的背景下, 挖掘中国企业海外并购的动机及面临的风险, 并针对识别出的风险提出一定的控制措施, 能为并购公司提供重要的借鉴。
一、万达海外并购的案例
(一) 万达企业的基本情况
大连万达集团成立于1988年, 已发展成为以影视、体育、旅游和儿童娱乐为四大产业板块的大型企业集团, 其中影视、体育、儿童娱乐论收入规模都是世界第一。2015 年1 月, 在香港上市的万达商业 (03699.HK) 市值超过2200 亿港币。万达商业也是全球规模最大的商业地产企业, 截至2015 年底, 万达资产达到6340 亿元, 同比增长20.9%, 年收入2901.6 亿元, 完成年计划的109.3%, 同比增长19.1%。
(二) 并购概况
万达能保持着如此良好的发展势头, 很大程度上得益于其近年来大规模的并购, 特别是海外并购行为。2012 年5 月, 万达集团并购了全球第二大院线集团美国AMC, 这个并购行为使万达集团成为了全球规模最大的影院运营商, 同年11月, AMC公司收购美国Rave院线旗下的四家影院。2014 年3 月, 万达集团与英国松林影视制作公司签约合作。2015 年2月, 万达出资10.5 亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团, 2015年11 月, 万达以22.46 亿元完成收购英国公司HG ANZ持有的HG Holdco100% 股权以及7000 万澳元的债权。2015 年11 月19 日, 万达文化集团并购美国世界铁人公司 (World Triathlon Corp) , 实现成功交割, 这也是万达加强其体育板块的又一创举。
二、并购动因分析
从万达并购的战略类型来看, 万达不仅实施了横向并购、纵向并购, 还大面积实施了多元化并购。多元化并购战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。不同的并购方式阐释着万达不同的并购动机。
(一) 谋求国际市场, 获得规模经济
全球化经济的快速发展带来企业的迅速扩张, 中小企业都在通过各种方式实现自身规模的扩大, 即使是万达这样的大企业, 想保持持久竞争的优势也必须进一步扩张。当然扩张可以单靠自己的力量实现, 也可以通过并购的方式。事实上, 世界500 强企业都需要依靠不断并购才能达到如今的规模。万达凭借其巨大的财富在国内市场已占据重要地位, 如今, 其正向着国际化的方向发展, 然而要想迅速成为一流的跨国公司, 其在海外的发展只能通过并购这一方式。
(二) 应对竞争, 保持竞争优势
近两年来, 互联网的大力普及带来了团购网的盛行, 网上选购电影票具有方便且实惠的优势, 这一创举不仅促进了电影的消费, 也极大地推动了电影行业的发展, 并渐渐改变着整个电影行业的格局。资本市场里, 资金总是流向盈利性行业, 越来越多企业家将视线投向电影这块大蛋糕, 并纷纷开始涉足电影业, 其中势头最强的当属阿里巴巴。阿里巴巴早在2014 年中旬就完成了其对阿里影业的收购, 并迅速扩张, 如今阿里影业已经将触角伸向院线并开始抢占万达院线的客流。在线上票务方面, 阿里影业布局的线上票务淘宝电影已经成为一股不可忽视的力量, 万达院线虽然一直保持着线下票务优势, 线上却几乎没有竞争力。再者, 在国内市场达到饱和后, 为了做大电影产业, 国际化发展路线成为必然, 阿里影业积极筹备与国外影业的合作, 在阿里影业的潜在竞争压力下, 万达也不得不加紧其院线国际化的进程。
(三) 实现企业转型, 调整产业结构
如今, 中国房地产行业利润率的下滑迫使该行业的转型, 万达的产业重心也开始偏向文化、旅游产业, 试图实现轻资产化运营的顺利转型。按照王健林的规划, 2018 年万达将全面转型为服务型企业, 服务业收入、净利润占比超过65%, 形成万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大支柱产业。为了实现这一万达“帝国”的构想, 万达在并购对象的选择上也进行了仔细的斟酌, 并购AMC使得万达横跨中、美两个世界上最重要的电影市场, 而澳大利亚第二大电影院线运营商Hoyts更是使万达在国际电影院线上的地位如虎添翼。王健林称万达的目标是:到2020 年, 占世界电影市场的份额力争达到20%。当然, 要实现这一目标, 海外并购成为首要手段。除了电影院线, 万达在2015 年在体育版块也发起了三起并购, 在王健林看来, 中国体育产业还是一块处女地, 成长空间巨大。万达看准了体育产业在中国的发展前景, 但是体育产业资源特别是上游产业资源, 基本被欧美国家瓜分, 要想获得体育产业的控制权, 光靠自身的努力使行不通的, 必须通过并购。
三、万达并购面临的风险
全球化发展有利于万达集团分摊国内投资的开发风险。但国外的投资政策和商业环境五花八门, 投资风险更大, 同时, 国外的商业经营和投资极易受到金融危机的影响。另外, 海外并购由于其并购对象的特殊性, 往往会使并购公司面临更为巨大且品种更多的并购风险。即使是作为国内一流企业的万达也不可避免地要面对这些海外并购的风险。这就要求万达必须具备更高的风险管控和把握能力。
(一) 资金链断裂风险
万达频繁海外并购的背后面临的是巨大的资金流出, 比如2012 年万达花费26 亿美元购买AMC公司100% 股权和承担债务。万达同时承诺, 并购投入运营资金不超过5 亿美元, 意味着万达总共要为此次交易支付31 亿美元 (196 亿人民币) , 这无疑是一笔巨大的资金流出。而从万达之后的并购情况来看, 无一不是砸下重金进行收购。由于万达目前的主营业务还是房地产, 这是一种资产负债率特别高的行业, 资金链对其相当重要, 并购导致的重大资金支出势必会影响万达集团的资金链。虽然万达集团背后有许多国家级银行的贷款支持, 短期内能维持资金链的稳定, 但是由于被万达并购的几个海外企业包括AMC公司和英国公司HG ANZ在并购前就早已负债累累, 这就意味着万达在并购完成后的几年内还需要持续性地偿还被并购企业的大额负债, 万达的海外并购应谨防资金链断裂的风险。
(二) 并购后的整合风险
并购的结束只是并购行为完成的一半, 并购企业能否与被并购企业很好的整合在一起将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。万达的海外并购面临着更为艰巨的整合压力, 中外企业的地域差异带来管理模式、企业制度和企业文化等多方面的差异, 所以万达的海外并购要顺利完成也必须实现企业各个层次的有效整合。其中, 企业文化的整合是最基本也是最困难的工作, 企业文化能否完美地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。特别是万达的跨国并购面临着组织文化和民族文化的双重风险, 万达必须重视这一差异, 并在海外并购过程中采取有效措施使并购后的企业能认同其企业文化。
(三) 全球经济的不确定带来的风险
全球经济的不确定性是目前万达集团面临的最大压力。一方面, 自2008 年国际金融危机以来, 全球经济步入曲折性和脆弱性并举的复苏轨道。2013 年全球增速维持“弱增长”格局, 2014 年经济有所复苏, 但是当前世界经济复苏仍存在不稳定、不确定因素, 全球经济格局深度调整, 国家竞争更激烈, 这对万达集团进军国际市场来说是一个重大的挑战;另一方面, 美国金融市场上证券监管机构对中国在美上市企业的调查引发了大范围的股票抛售, 使得中资企业在国际上的信誉遭到严重打击, 投资者普遍对中资企业信心不足。这一切也将给万达集团借助其在美并购的公司的平台在美融资带来极大的压力和挑战。
四、针对海外并购风险的建议
本文案例分析探讨目的在于对万达近年来海外并购的动因和其将面临的主要风险进行探讨, 从而对万达集团在应对风险方面应采取的措施提出一点指导意见。这也是对中国企业通过海外并购方式进军国际市场的建议。
首先, 针对海外并购大量资金流出可能面临的资金链断裂风险, 万达应在巨大资金流出之前做好充分的准备, 比如AMC在2014 年已经有一笔债务到期、预计AMC在2017 年和2020 年将还有两笔债务到期, 由此建议万达集团更需要在以上两个时间点到来之前提前准备, 防止资金链的断裂。同时, 由于万达集团所涉业务众多, 万达应协调好各个产业之间的资金流, 以达到整个集团资金的平衡。其次, 万达必须认识到并购必然会带来企业间融合的困难, 并购双方各种不相容、达不成共识的矛盾可能会使企业经营不能达到预期。最后, 万达必须按照外国上市企业的要求, 即准确披露相关信息, 做到财务透明、规范发展, 这才能打消外国市场对中资企业的迟疑态度。
摘要：本文采用案例研究的方法, 讨论了中国企业海外并购的动机和风险, 以万达企业近年来实施的几个海外并购为例, 阐述其海外并购的动机和可能面临的风险, 在此基础上提出一些规避海外并购风险的建议。
关键词：海外并购,万达企业,并购动机,并购风险
参考文献
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企业海外并购 篇2
资金来源问题是制约大规模战略性并购的主要瓶颈，并购企业不仅要支付目标企业产权转让价格、中介机构咨询费用等，并购后的重组更需要大量的资金，银行信贷作为并购活动中重要的融资方式之一，在世界各国公司并购中持续发挥重要作用。
一、国内企业海外并购现状及特点
（一）国内企业海外并购总体状况
麦肯锡发表的统计数据显示，从2003年到2007年中国企业国内以及在境外收购的复合年增长率高达80％左右，收购的海外企业已经扩展到世界各地，并购的重点行业在能源和矿产方面。2008年以来，低迷的经济形势为海外并购提供新的机遇，金融危机逐步侵害到实体经济，为寻求国际化、进行产业升级的国内企业提供了前所未有的良机。
2008年中国市场共发生了66起跨国并购事件，其中43起已披露价格的并购事件并购总额达129.58亿美元，前三季度跨国并购金额呈现出明显的逐季增长趋势，第三季度发生了数起规模在10亿美元以上大型并购事件，并购金额达到峰值91.21亿美元，第四季度由于受金融风暴影响，并购总额回落至20.37亿美元。
2009年以来，具有收购意愿和实力的国内企业面对尚处于不确定性中的市场，还在伺机而动。截至2009年2月17日，中国企业今年的海外收购总额较去年同期增加40%，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国。
（二）国内企业海外并购呈现出的特点
1.大宗并购案交易规模大，主要集中于有色金属行业。2008年以来中铝公司在海外频频出手，通过合资公司和认购可转换债券向力拓集团投资195亿美元，成为迄今为止中国企业最大规模的海外投资，同时与美铝公司收购力拓英国公司12%普通股股份、与马来西亚矿业国际控股和沙特阿拉伯王国本拉登集团签署合资协议控股合资公司40%股份等；中金岭南先后收购澳大利亚的先驱资源公司和PEM公司；中钢集团收购澳大利亚Midwest公司成为中国公司首次海外敌意并购的成功案例。
图1 2006～2009年中国市场跨国并购季度（月份）分布
注：2009年为1月份数据，其余为季度数据，数据来源于清科研究中心
其主要原因：一是全球金融危机和大宗商品的暴跌引发国外部分矿业公司陷入债务危机，资金链断裂，使得有色金属行业成为自然资源行业中并购规模最大的行业；二是中国对于澳大利亚的矿产资源依存度高达35%～40%，而铜金矿、铝土矿相对行业产量而言，依存度更高，澳元的持续暴跌使得澳大利亚的矿业资产变得较为便宜；三是每年国内70%的铜金矿需要依靠力拓的进口，而铝土矿和氧化铝也绝大多数依靠力拓的支持。
2.单一的支付和融资手段使国内企业面临较大的财务压力。现金支付是国内企业跨国并购中最常见的支付方式和较为稳定的支付工具。中铝公司前后共为力拓支付300多亿美元的巨额账单，创下中国海外股权收购的新纪录，引发了媒体对其资金链危机的担忧。为了解决巨额资金的来源，2008年10月，中铝公司曾因现金流紧张的问题而发行100亿人民币的公司债。国内企业并购资金主要来自自有资金、国内银行贷款、国际银团贷款，少数企业通过到国际市场发行债券融资。单一的融资手段加重了企业的债务负担，形成高负债率，企业再融资成本加大，再加上还本付息，企业面临较大的现金流压力。国开行、进出口银行、中行和农行四家国内银行与中铝公司签订银团贷款协议，将向中铝公司提供约210亿美元的贷款额度，以支付中铝公司对力拓集团的投资对价和其他有关本次投资的资金需求，国内银行融资将是本次并购最主要的资金来源；中联重科支付1.626亿欧元获得CIFA的实际掌控权，将通过银行借款2亿美元及自有资金5000万美元，来解决收购所需资金，交易完成后，将引起公司资产负债率上升。
3.借助海外巨头的经济与政治影响力降低收购门槛。与一般的国企在外频频受阻不同，中铝在海外的并购成功率相当高，中铝的并购多以国外巨头合作，进而落实到项目，实现双方互利共赢。借助海外资源巨头的经济与政治影响力，一定程度上降低收购门槛，2008年1月31日，中铝公司联合美铝斥资140.5亿美元收购力拓英国约12%股份，相当于获得力拓约9%股份，挫败了必和必拓收购力拓的交易。得益于并购式发展，中铝成为国内有色金属行业盈利能力最强的龙头企业；而中联重科收购CIFA则引起共同投资人高盛、曼达林，高盛作为全球最大的投资银行，在投资管理方面有十分成熟的经验和国际资源，曼达林则是有中意两国政府背景的意大利本土基金，这样的组合既熟悉、了解中国和意大利文化，又具有国际视野，可以在融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突，保证重组整合顺利的进行，交易完成后，中联重科将获得CIFA60%股权，曼达林持股9.04%，弘毅投资持股18.04%，高盛持股12.92%。
二、国内并购贷款的由来及发展状况
（一）国内并购贷款的由来
为了保障贷款的安全性，1996年制定的《贷款通则》第二十条明确规定，借款人“不得用贷款从事股本权益性投资，国家另有规定的除外”。实际操作中，国有商业银行发放并购贷款需向银监会“一事一报”，经特批后才能放行，借款人仅限于政府投资公司或拥有财务公司的大型企业集团；政策性银行，如国开行、进出口银行可发放并购贷款用于央企的海外并购。自2005年以来，商业银行事先经银监会报批同意，向中石油、中石化、中海油、华能、国航等发放了相应贷款。
2008年12月9日，银监会公布了《商业银行并购贷款风险管理指引》，正式对并购贷款开闸，将并购界定为“境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式以实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为”，“并购贷款是指商业银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款”。
此次对并购贷款的解禁既是对金融业发展的战略考量，又有对当前经济形势逆向操作的意图。中央加大对企业并购重组贷款支持的主要目的在于：推动企业在此次贷危机中以兼并重组为主要手段，通过收购其他相关产业以做大做强，在逆境中成长为真正世界性的产业领跑者；以国内现有优质企业、产业龙头企业为依托，进行行业内部的整合，通过并购重组提高产业集中度，同时发展成为在世界范围内具有竞争力的大型企业。在这一过程中，金融机构起着至关重要作用，世界各国在经济起飞阶段金融资本对产业发展的支持历史表明，像通用公司、三星、索尼等世界性品牌企业，均是在国内强力金融巨头的支持下，通过世界范围内的技术与产业兼并重组，真正站到世界产业巅峰的。对于我国商业银行来说，如果能够与产业资本密切结合，促进中国企业通过并购做大做强，提升企业竞争力，创出世界品牌，无疑将收获巨大的经济效益和社会效益。从长远来看，放开金融部门对产业部门并购重组的信贷支持势在必行，同时成功的合作也将使双方受益匪浅，这是双方建立合作的基石。
（二）国内并购贷款的发展状况
自并购贷款启动以来，符合银监会资格条件的银行如工行、交行、建行、浦发行和上海银行迅速做出反应。自2009年1月6日工行北京分行与首创股份、北京产权交易所三方签署国内首笔并购贷款合作意向协议的不到半个月时间内，工行已先后携手上海联合产权交易所、深圳国际高新技术产权交易所与深圳产权交易中心，签订了总金额超过300亿元人民币的企业并购贷款意向性额度，大约相当于工行2008年信贷增长额度的1/10
截至2009年3月18日，商业银行并购贷款的授信额度超过800亿元，已经发放的并购贷款达到80亿元，所涉及的行业包括钢铁、水泥、电力、房地产和能源等。从贷款对象上看，目前商业银行发放的并购贷款主要集中于规模较大、信用等级高的国有企业，与之配套的并
购贷款风险低、收益期短，目前以3年期为主，低于一般基建项目期限，即使按照基准贷款利率定价，考虑到财务顾问、并购咨询等关联收费，并购贷款业务仍将提供较好的利润空间。预计2009～2010年间国内并购贷款业务将获得加速发展，并购贷款将成银行新的利润增长点。按照《指引》规定，商业银行全部并购贷款余额占同期本行核心资本净额的比例不应超过50%，以当前上市银行总资本为1.74万亿元左右估算，并购贷款的理论上限为9000亿元。
三、国内企业海外并购贷款面临的风险分析
并购贷款业务的推出有利于创新融资方式，拓宽融资渠道，更好地满足企业越来越迫切的融资需求，优化资源配置，帮助国内企业应对当前国际金融危机冲击，同时相比于证券市场融资，企业申请银行并购贷款在时间上更为快捷，在程序上更为简便，有利于抓住稍纵即逝的并购机会，企业申请过桥贷款也可为企业筹措足够的资金赢得更多的时间。但并购贷款本质上是风险贷款，和其他银行贷款相比风险更大，在给商业银行带来机遇的同时，也蕴含着极高的风险，商业银行应当进一步强调以借款人本身还贷能力为本的基本理念。
（一）国内企业缺乏海外整合与运营能力
并购贷款的最大特点，不是以借款人的偿债能力作为借款的条件，而是以被并购对象的偿债能力作为条件，即被并购对象未来的经营现金流是否能够偿还银行发放的并购贷款，需要对收购方和被收购企业财务状况进行比较高层次的分析。研究表明，80％左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，因此并购后企业整合的好坏直接影响到企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。联想并购IBM、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等都面临着双方在管理风格、行为方式、思维方式上的迥然不同，大大提高了跨国并购的成本和风险，面临着估值下调、盈利骤减、流动性短缺的逆境。
（二）国内金融服务市场发展水平有限
跨国并购是一项多元的、复杂的资本运营活动，并购过程中涉及方方面面的专业知识，需要许多中介机构提供服务。我国尚无专业性的跨国并购咨询服务机构；从事投资银行业务的主体主要有专业的证券公司、兼营的信托投资公司和一些财务公司等，抗风险能力和竞争能力差，业务则主要集中于证券承销领域，很少涉及企业兼并收购、风险投资、资产证券化和金融衍生工具等新兴业务，无论是在职能上还是在金融工具上都不能适应金融企业跨国并购发展的需要；而几家大型商业银行中的投资银行业务的功能和工具也颇为不健全，发挥不了应有的作用。
（三）并购贷款的交易成本和过程不透明，使商业银行自身的风险管理和监管机构的外部监管难度加大
并购贷款涉及到对企业债务成本的统一安排，以及对融资工具的熟练应用和转换，对银行提出较高要求。目前国有银行的业务能力还没有专业化到统一安排企业债务成本以及并购完成后对企业运作实施有效的参与、监督和驾驭，从而难以控制信贷风险，加上征信、立法、司法等中介环境或基础设施，以及多渠道的并购融资措施等方面存在的不足，使得商业银行对于并购活动的融资支持趋于保守；并购贷款的风险程度较高，操作过程复杂，由于不采取审批制批准并购贷款，在鼓励银行开展并购贷款业务的同时，监管部门不能忽视风险防控，需防范贷款被挪用的风险。
四、建议
（一）进一步提高并购贷款风险管理水平，完善业务流程和组织体系
并购贷款的开闸是支撑企业海外并购的最重要资金来源。目前我国商业银行并购贷款风险管理能力和水平还显不足。因此，为企业海外并购提供贷款之前，商业银行首先需要对自身并购贷款风险管理能力谨慎衡量，更重要的是必须建立健全并购贷款风险管理制度，完善风险管理流程，做好对并购企业和目标企业的尽职调查，重点分析和评估并购后企业的未来收益
及现金流变化。另外，充分利用金融风险管理师资格认证制度，加大对金融风险管理人才的培养力度。
（二）增强银行在并购贷款法律结构设计和谈判的话语权
商业银行应加强与产权交易所、会计师事务所、律师事务所等中介机构的合作，实现优势互补，扩大信息来源，提高信息质量和判断分析能力；改变银行仅作为资金提供方的被动角色，积极参与交易法律结构的设计和谈判，并根据交易结构提出并购贷款结构和担保法律结构的安排意见；银行应当关注并研究并购方提出的并购方案或结构以及担保建议，并从贷款风险控制角度积极提出自己的意见或建议，而不应仅仅关注贷款安排本身。
（三）大力发展金融中介机构
中国企业 海外并购福祸相依 篇3
近日，中国海洋石油有限公司宣布向美国优尼科公司发出要约，出资约185亿美元，以全现金方式并购优尼科公司，这是迄今为止涉及金额最多的一次中国企业收购海外企业行动。海尔集团近来也宣布出资12.8亿美元，参与竞购美国家电生产商美泰公司。包括去年底联想集团境外收购在内的一系列巨额收购战，标志着中国企业正在大步走向世界。
海外路线是捷径还是无奈
通过并购实现企业快速发展已经成了企业制胜的法宝。对于雄心勃勃的中国企业来说，这是实现国际化目标的最迅捷的方式。通过海外并购，不但可以打破国外企业的技术、专利、管理经验和营销网络的垄断地位，还可以把并购来的技术、专利以及自我更新换代的专利、技术与本土的劳动力成本优势及巨大市场空间结合起来，发挥出整合后的竞争优势，从而提高与同行业强手竞争的能力。
从市场的角度来看，按照GDP8%的增长比例，中国企业的海外业务即使从零开始，在20年之内就将超过国内业务，为此，相当部分中国企业必须成为全球营运的企业。再则，国际化是双向的，作为WTO的成员，国内已然是国际市场的一部分，若不能够利用国际市场和国际资源，企业无疑是坐以待毙。
从资源的角度看，由于中国的矿产、能源、木材等战略性的资源总量有限，难以满足经济持续快速增长的需要，通过国际并购的方式在全球范围内寻找资源储备、支撑中国经济持续稳定发展。海外并购是企业在实践着“走出去”的国家发展战略。中海油志在并购尤尼科就是企业界典型的代表。
中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步长大，也难以进一步抗衡跨国企业。
并购IBM之前，联想在国内市场占有近30%的市场份额，但他们在国际市场的销售额几乎可以忽略不计。因此，在解析联想为何收购IBMPC事业时，柳传志不免感叹：“不冒险怎么办，窝在中国这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”
并购路上变数太多
海外并购充满太多的未知变数，当TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门时，分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL移动在和阿尔卡特宣布合并相关业务的公告中也宣称，合资公司拥有市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、更加丰富的产品线、世界领先的共同的联合研发实力等并购优势。
把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商，这听起来似乎非常理想。但是，这种想象还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL移动以极快的速度滑落，今年一季度他们交出了一份亏损3.86亿港元的季报。香港中国光大研究的分析师珍妮弗·苏说：“以前，我们对这种并购相当乐观。”但是现在，她说：“他们错误地判断了对所收购的企业扭亏为盈的能力……我们大家都错了。”
遗憾的是，很多企业家只注意到了企业自我发展的不易，却忽视了并购式拓展只是从一个难题转换到了另外一个难题的事实，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上，同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为收购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。
并购企业“死穴”在哪
并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。正是这条规律点中了中国企业的死穴。
联想并购IBM的PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM的员工和客户，但也有人难过地反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBMPC业务又凭什么扭转？
TCL和阿尔卡特的组合也是如此。两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&&A业务亏损上升的直接诱因。
与此同时，在近期炒得沸沸扬扬的中海油收购优尼科公司事件中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙公司多出近20亿美元，雪佛龙坦言收购后将裁员以压缩成本，而中海油却慷慨承诺不影响美国本土员工的就业。因此，有观点指出这些优惠条件是否值得，将来是否会成为中海油难甩的包袱。
不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第3方企业，比如阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下。IBM败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。
并购企业走出去的策略
TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中海油的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天——一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。
麦肯锡上海分公司咨询师JonathanWoetzel称：一个品牌的内涵远远不是单凭技术就可以阐释的，它是一个企业一切因素的总和。审视目前条件下我国企业的状况，虽然技术上没有较多的优势可言，但这并不妨碍我们建立自己的品牌。而且，品牌正是我们与其他国家的跨国公司竞争的依托。
中国企业必须寻找灵活的的方式进入国际市场，并且要注意经营模式的动态调整。受东道国各种投资法规的约束，许多企业在进入之初选择合资的方式，这也是基于对各种风险防范的考虑。随着条件的变化，这种方式可以适当地进行调整和优化。
企业的价值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动。其中基本增值活动又分为上游环节和下游环节。如果跨国公司的优势在于价值链的上游环节，则应当采用全球性战略，如果优势在下游环节，则应当采取地区性的产品策略。
跨国公司关键是要保持在战略环节上的比较优势，并不需要在所有的环节上都保持比较优势，很多非战略环节可以外包出去，尽量利用市场合作降低成本与风险。
中国企业在向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时，应当辨别、分析利用何种价值链上的比较优势。中国企业在进行跨国直接投资时，可以适当地追求在价值链的上游环节有所建树，然后随着企业实力的发展壮大，在技术、资本条件比较成熟的条件下，逐步实现向下游环节的突破。
张瑞敏把企业国际化简洁为“三步走”：“走出去；走进去；走上去。”可以肯定的说：走出去——方向是正确的；走进去——成长是艰难的；走上去——霸业是辉煌的。海外并购不是企业国际化的唯一方式，也不一定是最佳的方式。适合企业自身发展的才是最优的方式。
背景链接?
△2005年6月，明基无需支付任何现金便获得了整个西门子手机业务，相反，西门子却将为此次出售支付价值2.5亿欧元的现金和技术服务。通过此次收购，明基一举成为全球第四大手机品牌，还完全获得了西门子在手机领域拥有的1000多项专利。
△2004年12月，联想以支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票的代价，接受了IBMPC业务的全部业务，以及IBMPC所带来的5亿美元净负债。此举使得联想成为仅次于DELL、HP的第三大品牌。同时，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权。
企业海外并购风险防范分析 篇4
一、企业海外并购动因分析
(一) 获取核心技术
获取核心技术是海外并购的一个重要动因。技术力量薄弱一直是中国企业成长发展的瓶颈。随着知识经济的到来, 企业之间的竞争主要集中在具有高附加值的行业。竞争的重点由生产领域逐渐转移到技术创新领域。企业之间的竞争也由原来的降低成本转变为技术创新上的竞争。一些企业在通过海外并购获取核心技术方面, 进行了勇敢的尝试。例如联想集团斥资17.5亿美元收购IBM公司的个人电脑业务后, 联想不但获得了IBM在个人电脑业务上的所有客户关系、销售渠道、生产设施等, 更为重要地是通过并购获得了IBM个人电脑方面的研发力量和相关专利。
(二) 规避贸易壁垒
贸易壁垒每年约影响我国400亿~500亿美元的出口, 加入WTO以后, 我国许多行业遭到反倾销调查, 给我国造成了巨大的经济损失。国际贸易壁垒仅仅限制企业向东道国出口, 却不限制企业在东道国生产产品。海外并购可以规避贸易壁垒, 为企业在东道国获得产品的生产能力, 开拓更广阔的市场和销售渠道, 同时结识更多的客户。这样不但有效地避开了贸易壁垒, 还降低了海外交易费用, 提高了企业的收益水平, 也为企业今后的国际发展铺平了道路。
(三) 拓展国际市场
随着经济全球化的到来, 我国企业面临国际国内两个市场的竞争, 企业要做大做强, 必须有效实施“走出去”战略。尤其是在国际金融危机蔓延的今天, 我国企业迎来了并购国外优势企业的有利时机。通过并购具有优势的国外企业, 可以引进国外企业的先进管理理念和技术, 可以加快拓展国际市场, 促进企业在更大范围开展结构调整和产业升级, 实现持续快速增长。
二、企业海外并购主要风险
(一) 政治法律风险
中国企业在跨国并购中, 面临的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化, 从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面。政府在许多跨国并购中扮演着重要角色, 政府对跨国并购的态度, 反映在其制定的相关政策与法规中。政治风险具有不可预见性和可控性差等特点, 一旦发生往往无法挽救, 常常使投资者血本无归, 后果严重。在“走出去”的过程中, 特别要注意化解这方面的风险。
(二) 财务风险
财务上的风险主要是由于并购融资或因兼并背负债务, 引起的财务状况恶化或财务成本损失, 而使企业发生财务危机的可能性。企业并购后的财务风险, 主要包括融资风险和流动性风险。主要表现在由于大量支付并购资金而导致的借贷利息增加或股权稀释而造成的新公司的财务压力。并购方在选择支付方式时, 一般有现金支付、股利支付与杠杆支付等方式。不同的支付方式会对企业整合运营期间的财务框架发生重大影响, 相应带来财务风险, 造成企业资本结构偏离于最佳资本结构和企业价值的下降。杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应放大。
(三) 经营风险
公司的经营风险是指并购后, 由于无法使整个企业集团产生经营上的协同效应, 难以实现规模经济和优势互补, 或者并购后规模过大, 管理跨度增大而产生规模不经济, 导致经营不善, 生产产品滞压, 公司的销售额减少, 竞争力下降等。企业在实施混合并购时, 如果盲目地进行经营领域的拓展, 特别是进入一些非相关性新领域, 就有可能导致范围不经济。这种风险主要表现在:一方面, 随着市场竞争的加剧, 企业进入新行业的成本较高, 当企业向不熟悉、与现有业务无关的新领域扩展时, 要承受技术、业务、管理、市场等不确定因素的影响, 这将带来极大的经营风险。另一方面, 企业通过混合并购将过多的资金投入到非相关业务中, 会削弱原主营业务的发展、竞争和抵御风险的能力。如果当主营业务遇到风险, 而此时新的业务未能发展成熟, 或其规模太小, 就有可能危及企业的生存。
(四) 并购整合风险
整合是整个并购过程中的核心内容, 也是决定企业并购成败的关键。并购就是要让并购双方产生1+1大于2的效果, 而这仅仅靠企业规模的扩大是远远不够的, 还需要对被并购企业的治理结构、企业文化、原有业务等要素进行认真协调, 全面整合, 避免企业内部出现权利纷争, 利益冲突, 内部控制体系不健全, 财务资源不足等问题, 最终形成双方的完全融合, 并产生较好的预期效益, 才算真正实现了并购的目标。但是, 由于不同企业的成长经历和外部环境, 它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格、组织结构、管理体制和财务运作方式上都存在较大的差异, 而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。在整合过程中不可避免地会出现磨擦, 或通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济, 甚至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。
三、企业海外并购风险防范措施
(一) 理性对待海外并购, 妥善处理非经济风险因素
由于非经济风险因素众多, 在不同国家、不同行业所面临的情况都不一样, 这就要求我国企业首先要认真研究, 对可能受到的各种非经济干扰因素作出系统评估。要对目标公司有较为全面的了解, 尽量减少信息不对称, 选好项目后再进行海外并购。并购的范围、时机应服从企业的长期发展战略, 可从以下几个方面考虑:一是寻找那些自己比较熟悉并且有能力去控制和经营的产业或公司;二是按照企业的现状与发展目标制定一些反映企业发展前景的规划, 如制定目标公司的价格和成本范围;三是考察目标公司是否真正具备资源优势;四是评估并购后企业能否顺利实现整合, 产生管理、技术协同效应。在做好市场评估的同时, 做好政治风险评估是海外并购的必要程序。只有熟悉东道国的政治制度、民族理念, 掌握东道国有关外国并购的政策, 才能从容应对。可以通过大型国际投资咨询公司和我国国有商业银行设在该国的分支机构了解投资国的政治、法律、社会状况以及限制海外并购的政策和投资项目的资信等状况, 尽量避免参与政治阻力巨大、法律障碍多的并购项目。
(二) 增强管理层风险意识, 健全财务风险预测与监控体系
提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。为了确保并购的成功, 并购企业必须对目标企业进行全方位的审查和分析, 特别是从财务角度进行审查, 确保目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性。并购是一种投资行为, 并购方应关注自身与目标企业是否拥有互补优势。要在审慎调查的基础上, 根据企业的整体发展战略规划和并购财务目标, 制定包括并购价格范围、并购成本和风险、财务状况、资本结构、并购预期财务效应等在内的并购财务标准, 从而准确选择并购方式。另外, 在企业内部建立健全企业自身的财务风险控制体系, 加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中重要的一环。完成收购后, 财务风险集中地体现在并购支付方式与融资方式的选择两个重要环节。企业实施并购支付对价时, 应遵循资金成本最小化和风险最低化的原则, 选择合理的对价方式。并购企业可以根据自身获得流动性的能力, 股价的不确定性以及股权结构的变动等情况, 对并购支付方式进行结构设计, 以满足收购双方的需要, 降低企业的并购成本和风险。
(三) 了解目标企业情况, 加强经营管理
为了防范经营风险, 首先就要充分了解情况, 在并购时选择可融性强、善于合作的目标企业。在并购后, 要对并购企业和目标企业的经营战略进行调整, 使其目标一致, 有利于实现并购后的协同效应和规模经济。在并购的同时要建立风险管理体系, 避免盲目扩张带来的经营不善。最后, 要努力争取将本土企业的低成本经营模式与被并购的海外企业的创新意识和技术领先优势结合起来, 合理安排不同企业之间股权与资产的重新配置, 适当调整管理模式和销售策略, 加强公司的运营能力, 提高整体管理效率。企业要早着手实施有效的人才聘用制度, 留住原企业的关键人才, 在新企业的不同层级和同一层级要建立有效的沟通渠道, 充分的沟通使员工可以迅速完整地了解到新企业的发展方向、战略规划, 指引员工形成新的愿景体系, 快速形成组织凝聚力。
(四) 正确选择整合战略规划
不同的企业处于不同的文化习俗、社会制度之中, 具有不同的并购动机, 整合战略规划实施的重点也各不相同。因此, 要规避海外并购的整合风险, 应当从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划。要对被并购的海外企业进行制度上的调整, 使之更适合于并购后的企业。培育企业一体化的经营理念, 努力化解整合过程中出现的各种冲突和潜在冲突, 建立新的反映并购后企业内部各方共同发展的企业文化, 并购后组建的新企业应在公司总体战略指导下, 使两种文化水乳交融, 吸收一切有利于新企业发展的文化, 达到文化协同的效应。最后, 企业整合过程中的任何安排, 包括产品和服务的重新设计、人事调整等都应该考虑到是否可能对客户产生冲击。要在并购前充分估计整合的难度, 对整合成本及目标公司风险进行评估, 提前制定好各种方案和措施, 加快运营整合的速度和效果。只有正确处理它们的相互关系, 并购整合才能达到最佳协同效应。
参考文献
企业海外并购 篇5
熊维平称，在中铝实践中感觉到，作为并购一个不利的因素就是东西方文化的冲突。我认为至于按东方文化还是西方文化，取决于企业在西方国家还是东方国家参与并购。一条很重要的就是你要遵守并购所在国的法律法规、传统文化。
史贵祥说，我觉得如果大家能够很好理解各自的文化，以协调统一的方式协调文化问题就是符合所有人的利益。我觉得我们在做任何并购的时候，你先要搞清楚自己是完全不了解的，以一种虚心心态了解人家的文化，而且要明确自己的目标，收购对象你要重点研究一下他们的情况。所以我的回答就是不要着急，不要性急，你要搞清楚所有的风险，包括文化风险、战略风险、主权国家政策风险。但是我们都是做企业的，我们的目的都是为了赚钱，所以能够更加透明开放、更好地沟通的话，对于所有人来说都是有好处。中国人的说法就是双赢更赢，可以一种文化拥抱接受另外一种文化，大家共同求同存异，实现多文化、跨文化的沟通和融合，
沙特基础工业公司首席执行官阿尔-马迪说，我们在讲公司治理、职责分工，在有些文化当中是老板说了算，但是在一个全球文化当中肯定不是这样，必须有一定程度的分权。高层管理者一定把一定权力划分给低层管理者。如果独政处理文化问题，肯定会出问题。
沃尔沃集团高级副总裁潘伟博(Par Ostberg)则称，文化方面是非常重要的，要了解一个新的国家、新的企业、新的文化情况，才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者。如果你认为可以在遥远别的国家操控本地企业的话，你就是太天真了，所以必须有本地化管理者来支持企业。对于像我们这样的企业，我们在180多个国家和地区都有运营，对于我们来说必须要积累本地业务管理的知识和经验，这是需要时间的。但是只要积累起来，就会成为你非常重要的竞争优势。
中国环保企业海外并购步伐加快 篇6
根据全国工商联环境商会的统计，仅一季度，中国环保企业进行了6起对外收购，总额达128亿元，是2015年海外并购总额的两倍多。今年上半年，环保领域的海外并购额已达136亿元，这一数字是去年全年的近3倍。
走出去智库创始人兼CEO白桦认为，环保产业海外收购增长迅猛，一方面是环保企业成长壮大的内生现象，同时也受海外投资增长的大势影响所致。他表示，未来随着中国企业走出去，环保领域海外并购的数量和交易额预计还会逐年稳定增长。
环保企业“走出去”迎来最好机遇
国务院总理李克强连续两年在《政府工作报告》中提到，要把节能环保产业培育成我国发展的一大支柱产业。
据公开资料，2015年的环保并购案例约120起，涉及交易金额超过400亿元。全国工商联环境服务业商会会长赵笠钧认为，相较于2015年，2016年置身于“十三五”元年的环保企业更加热衷于海外并购。
在全球经济衰退，环保产业升级与转型的大背景下，不论是民营企业还是资本雄厚的国有企业都开始通过资产并购走向国际市场，在一定程度上提升了中国环境产业在国际市场上的话语权，助推了中国环保企业的成长壮大。
商务部国际贸易经济合作研究院所长王泺表示，从中国所处的全球产业链来说，当前是中国环保企业走向国际市场的最佳时机。可持续发展与环境保护息息相关，从长远来看，环保产业正受到越来越多的关注，而且国际上的新形势对中国企业产生着较强的约束。
王泺认为，这种约束实际上提高了中国环保企业的成本，如果像过去那样不计成本的发展，中国的环保企业在国际上是没有发展空间的。目前，环保产业发展正在提升，给了更多发展中国家环保产业发展空间，从而为中国环保产业“走出去”提供了更多发展空间和可能性。
近年来，我国出台了一系列环保相关政策，对环保方面的要求逐步提高，我国环保企业自身实力不断发展壮大；同时，“一带一路”倡议也为环保企业“走出去”开启了一扇门，“一带一路”沿线国家的基础设施建设过程中释放许多环保商机。
云南水务总经理于龙表示，“一带一路”的政策红利，为企业进行海外拓展提供了良好的政策和资金支持；同时中国环保企业所具有的技术、资金和管理优势，提升了海外并购和海外项目拓展的竞争能力。
桑德国际总经理张景志表示，中国环保产业经过20多年的发展，已经具备了“走出去”的能力和意愿。“桑德从2003年开始‘走出去，最开始是环保设备的输出，如今不仅走到了发展中国家，也走到了发达国家。目前，我们更倾向以‘一带一路的方式走出去，很快就会开花结果，目前已经有几个大型项目处于签约阶段。”他说。
海外并购瞄准领先技术
目前，中国环保企业的海外并购多数以获取国外领先企业的技术和产品为目的，从而将中国的环保需求与海外先进技术对接，迅速掌握先进技术装备，缩短与发达国家的技术差距，这会极大的提升国内环保产业的整体水平。
雪迪龙全资收购比利时ORTHODYNE，旨在获取后者尖端的色谱分析技术。据了解，雪迪龙将把ORTHODYNE作为公司海外的色谱研发中心，通过双方共同的合作研发，将其色谱分析技术应用于环保领域，结合其在环保领域的领先优势，进一步拓展雪迪龙在国内的环境领域市场。
天翔环境收购德国贝尔芬格水处理技术有限公司，其目的是为了引进吸收后者在水处理领域的先进技术和国际先进的管理经验，实现公司在水处理领域的全面技术升级和跨越。
兴业证券分析师认为，环保企业“走出去”步伐加快，有助于国内环保行业整体水平提升。严峻的环境形势和政府对于环保的大力支持，使中国在未来相当长的一段时间内无疑都将是全球最大的环保市场。
并购要“互补”才可助中国企业开拓全球市场
面对海外市场环境、政策、法律、技术标准等诸多不确定因素，中国环保企业“走出去”也面临很大挑战。
高能环境修复公司总经理魏丽表示，缺乏对海外市场全面地了解和认识，缺乏强有力的地方合作伙伴，缺乏同海外市场对接的渠道和桥梁这三个问题，是目前企业走出去面临的主要问题和挑战。
魏丽解释，发展海外投资事业，至关重要的是选择好合作伙伴，如果在这个问题上决策失误，项目本身就先天不足，直接关系到企业的命运。对于环保企业而言，当地合作伙伴的类型包括设计方、供货商等。而由于国际项目的特点，能否按期完成标的项目对于整个利润有着决定性的影响，国际项目的建设最怕拖期。
同样，如果能够协同优质的海外市场对接渠道一同“走出去”，则会使整个过程更为高效。而这座海外市场对接平台应有的信息系统为了解具体情况提供准确可靠的信息；咨询系统为合作方提供各类政策、法律、物业操作等方面的建议；运营系统是为双方合作提供沟通、谈判、设计项目合作方式；监督系统是降低风险、协商各类矛盾。
白桦指出，目前环保产业走出去最缺乏的就是资本、人才、项目和渠道。进入海外市场，最终还要落到人才的问题，以及东道国的市场和公共关系等问题上。对此，张景志表示认同，中国企业在海外最缺乏的是以下4种人才，即法律人才，合约管理人才，税务人才以及造价人才。
此外，张景志表示，很多中国企业在海外发展业务的时候，都自觉或不自觉的采用别国（如欧美）的标准。比起在成本和价格上占优势，推广中国的标准更为重要。从长远来看，他不建议中国企业一味迎合别国标准，而是应该逐步建立自己的标准，并在海外项目执行中采用自己的标准，这样对于中国企业在海外开展业务会更加顺畅。
目前，中国的环保企业数量大概在4-5万家，绝大部分为小型企业，对于这些小企业而言，无论从经验还是实力上看，走上国际市场并不容易。
业内人士也表示，环保企业“走出去”要先看清是哪些企业“走出去”，同时，要关注这些企业去的是哪些国家，转移的是资产还是市场。真正成功走出去的企业并不多，有些可能是出于国内细分领域市场逐渐缩小，寻求开拓海外市场的需要。有的则希望引进国外技术并进行本土化，布局国内市场。
“对于企业来讲，如果没做好准备，就很匆忙地走出去，这个可能要付的学费代价会比较大。对于相对弱小的环保企业而言，借助与大企业的合作，实现企业‘走出去变得更为关键。”赵笠钧指出。
中国企业海外并购模式研究 篇7
海外并购是企业实现对外直接投资的重要手段之一,也是企业拓展国际市场的途径,进行海外并购不仅能够提高企业在国际市场中的知名度,有机会把自身打造成具有国际影响力的跨国企业,还能够为企业赢得更大的经济效益,在巨大的国际市场中分得一杯羹。海外并购是企业商业运作的一种形式,企业的海外并购也进一步推动了全球经济一体化的进程。
一、我国企业海外并购模式的现状
在世界范围内,我国实行海外并购的总体实力还有待提高,虽然我国最近几年出现了几笔超大规模的海外并购,但从全球各国海外并购的实际情况来看,我国海外并购总体规模较小,无法与其他国家大型企业相比,仍然属于海外并购小国,还不具备跻身世界海外并购强国的实力。
1. 国有企业在并购主体中占据主导地位
我国企业的海外并购活动起始于改革开放以后,随着改革开放的进一步深化,我国的民营企业也获得了长足的发展,部分民营企业通过海外并购的形式进入了国际市场,我国企业的海外并购也呈现出了多元化的倾向,但从我国海外并购的企业性质来看,其中绝大部分仍然是具有较强经济实力的国有大型企业。大型国有企业在国家政策的强有力支持之下,逐步将市场拓展到了海外,与国内企业相比,国有大型企业在市场的适应和调节能力上都具有明显的优势。
2. 我国企业海外并购的队伍正在逐步壮大
我们通常把超过10亿美元的海外并购行为被称为大型并购,但我国企业实施的海外并购活动中,很少涉及到大型并购。我国在加入国际贸易组织以后,国内企业的也相对进入了新的发展时期,面对国际市场的竞争压力,国内企业不断进行产业调整和改革深化,逐步适应了国际市场的竞争格局,同时也具备了进行海外并购的资本,前几年,我国企业的海外并购总额已经跃居世界前列,甚至还有并购交易额接近100亿美元的超大规模并购。
3. 我国企业海外并购方式多样化
随着近年来我国社会经济的稳步增长,我国企业海外并购的方式发生了变化,从简单的现金并购,逐步发展到现在的换股并购,以及证券并购等多元化的并购方式,国内一些金融机构也加入到了海外并购的大军之中,同时也丰富了融资渠道,推动了我国企业海外并购的进一步实施。
二、我国企业海外并购模式中存在的问题
我国企业海外并购的发展速度较快,直接导致后期发展动力欠缺,这其中受到了诸多因素的共同作用和影响,使我国企业海外并购活动没能达到预期的经济效果。根据相关部门的调查报告显示,近年来,我国企业实施的海外并购活动中,只有不到30%的并购活动获得了成功,更多的海外并购活动均宣告失败。这其中也包括了国有大型企业的海外并购活动。由此不难得出,我国企业在海外并购模式中的问题突出,不容忽视。
1. 我国企业海外并购经验不足
海外并购是企业进军国际市场的有效途径,并购过程也是十分复杂的,在开展海外并购的时候,需要考虑可能对并购活动产生的不利影响的诸多因素,因此,企业在并购前要对国际市场,以及并购目标进行全面的分析和研究,并制定出详尽严谨的并购计划,做好充分的并购前期准备工作。在我国,国内并购与海外并购的形式几乎是在同一时间段出现的,而在西方发达国家中,是先有国内并购,后有海外并购,其国内企业经过长期的国内并购已经掌握了一定的并购经验,海外并购的开展也就相对容易。而我国企业并没有从国内并购中获得经验的机会,直接面对国际市场,就显得经验不足。
2. 我国企业资金有限,影响海外并购成本预算
海外并购是企业通过并购形式对境外企业进行收购的行为,针对不同的经济体制,企业要想实现海外并购,就必须拥有较强的经济实力,并购过程需要大量的资金投入,一旦资金链出现问题,则会直接影响到企业海外并购的最终成败。巨大的经济压力,使企业很难在短期内筹集起来。而从我国以往的海外并购方式中可以看出,我国企业主要通过现金交易来实现海外并购。而企业又要通过银行和资本市场的帮助才能够完成对大笔资金的筹集,融资渠道极其有限。这些资金属于短期高利,这些都为企业实施海外并购带来了巨大的经济压力,企业需要考虑偿还债务的因素,企业财务状况也会因此而失衡。超出并购预算,甚至影响到企业在国内市场的发展。
3. 专业性人才严重缺乏
海外并购从其本质上来说,就是资本的转移,这个过程具有极强的专业化特点,因此,海外并购活动要求参与者拥有较高的专业素质,以及海外并购的经验作为支撑。我国企业在这方面还显得十分欠缺,由于我国的海外并购与国内并购活动同时出现,并购经验上严重不足,而我国的传统文化又很难接受资本运作理论,专业化人才的培养和任用出现脱节。并购活动需要对当地的语言、经济、政治等多方面信息进行掌握,我国企业中的并购负责人针对国内并购活动倒是可以胜任,但对于海外并购的开展,就无法为企业提供专业化的理论和技术支持了。
4. 我国现行的政策不利用企业海外并购的开展
我国在上世纪就已经提出了改革开放的重要国策,但我国是社会主义国家,国内的经济体制始终要保证人民的根本利益的实现,相对于资本主义国家而言,我国企业实现海外并购时,将受到国内固有经济体制的牵制和影响。我国现行的市场运行机制还有待改善,企业海外并购的相关法律法规也不够健全。我国严格的投资审批制度使我国企业的海外并购活动进展缓慢,效率低下,很多企业就在等待审批的过程中丧失了最好的并购机会。同时,我国的立法也相对滞后,截止到目前,仍然没有一部专门针对企业海外并购的法律法规。
三、改善我国企业海外并购模式的合理化建议
1. 增加与境外企业的交流与合作
我国企业的海外并购与国内并购同时出现,导致我国企业缺乏海外并购的实践经验,这使得我国企业在进军国际市场的过程中困难重重。要向改变这个局面,我国企业就必须加强与西方发达国家企业之间的交流与合作,从对方的经营管理理念,以及其海外并购的案例中,获得经验,并根据我国企业自身的特点,找出适合我国企业海外并购活动的有效途径,以其之长补己之短。我国企业也要仔细研究和总结国内并购活动的经验,为日后展开海外并购提供一定的帮助。
2. 拓展融资渠道,减轻企业经济压力
企业的海外并购活动需要大量的资金作为支撑,即使是拥有较强经济实力的国有大型企业,也难免会出现资金链断裂的问题。因此,为了减轻我国企业海外并购活动的经济压力,积极拓展企业的融资渠道,使企业在无后顾之忧的情况下轻装上阵。第一,不断完善我国的资本市场运行机制,使之符合我国阶段性经济发展的客观要求,同时加强与国外企业的合作,通过各种手段和形式来吸引外资,拓展国际化的融资渠道和平台。第二,要通过建立海外投资风险基金,来保障我国企业海外并购活动的有效开展,降低我国企业在海外并购活动中的经济损失。海外投资风险基金是针对本国企业对外进行经济扩张而设置的,其目的就是为了能够尽可能地降低本国企业在海外投资中的经济损失,使本国企业在实行经济扩张的活动中没有后顾之忧。
3. 专业性人才的任用与培养要实现有机结合
企业的海外并购活动是一个复杂的系统工程,需要对并购目标作出准确细致的分析和判断,这些都需要有专业性的人才来完成。基于我国目前专业性人才短缺的现状,我国要在培养海外并购专业性人才上加大力度,在引进国际化专业人才的同时,还要开展有针对性的人才培养计划。我国企业也可以根据自身的发展要求和特点,派遣有能力的人才定期到境外进行专业学习,逐步建立起适合我国企业展开海外并购活动的人才队伍。
4. 加强政策的倾斜力度,完善相关法律法规
我国企业的海外并购活动,不仅关系到企业能否顺利进入国际市场,更关系到我国经济的发展。国家在实施改革开放的基本国策的同时,也要加强对我国企业海外并购活动的支持力度,通过多种方式,鼓励国内企业积极投身于海外并购的大潮中,制定相应的法律法规,以此来保障企业在海外并购活动中的合法权益,逐步扩大与境外企业经济与技术合作的领域,简化投资审批程序,提高工作效率,积极为企业提供海外并购信息。
四、结论
随着我国经济的快速发展,我国企业已经逐渐开始具备进军国际市场的实力,无论从企业的组织结构,还是从企业的经济实力来看,我国企业要想真正在国际市场中掌握话语权,仍然需要企业自身不断的调整,以及国家相关政策的倾斜,重视专业性人才的培养,积极拓展融资渠道,这些都能够为我国企业开展海外并购活动提供一定的积极作用。
参考文献
[1]顾露露,RobertReed.中国企业海外并购失败了吗?[J].经济研究,2011,(07):116~129.
浅析我国企业海外并购融资问题 篇8
1 企业并购融资方式
企业海外并购融资可以采取多种方式融资, 主要有以下几种:
(1) 权益融资, 主要包括发行股票、换股并购;
(2) 债权融资, 主要包括银团贷款、发行债券、可转换债券等;
(3) 其他融资, 主要包括杠杆收购和管理层融资收购。在实务中, 企业往往综合运用以上几种方式融资, 达到以较低成本募集所需资金的目的。
2 企业海外并购融资现状及问题
2.1 我国企业海外并购融资现状
中国企业海外并购起步虽晚但是发展迅速, 交易量与交易额整体呈增长趋势, 尤其是近十年间急速扩张。在2013年, 中国连续两年成为第三大对外投资国, 企业海外并购交易数量达到200笔。尽管2014年全球经济低迷, 但中国企业海外并购势头依然强劲。2014年中国企业海外并购交易数量为272笔, 涉及金额达到569亿美元, 较2013年增长36%。这些企业收购基本都进行了并购融资, 随着企业并购规模扩大, 融资规模也越来越大。
2.2 我国企业海外并购融资存在的问题
2.2.1 融资渠道狭窄, 融资方式单一
中国企业并购融资起步晚, 虽然发展迅速, 规模越来越大, 也越来越呈现多样化, 但总体来说, 由于受到经济、政治、政策的影响, 海外并购融资方式仍较为狭窄。
企业海外并购融资渠道单一具体表现为: (1) 融资渠道狭窄, 融资主要依靠银行。产生这一问题的原因与我国的经济政策有很大的关系, 国家规定为企业提供融资贷款的仅限于商业银行, 随着企业海外并购业务的增加, 银行的贷款门槛也水涨船高。 (2) 我国相关政策限制企业股票融资。2010年10月, 证监会正式通知部分行业的再融资申请将不被接受, 部分海外并购企业失去了较低成本获得资金的渠道。另外股票融资周期长、程序复杂容易导致企业错过最佳并购时机。 (3) 发行债券受到诸多限制, 国内政策一般不允许直接以收购企业为目的的债券发行, 即便在海外发行债券, 受企业信用资质影响较大, 若债券发行不能获得投资评级则发行成本高昂。
2.2.2 企业海外并购融资存在较大风险
企业海外并购涉及不同国家、不同地区及不同文化企业间的资产置换, 这种“走出去”的经营模式会存在巨大的风险。企业海外并购所面临的最大风险就是政治法律风险, 被并购企业所在地区或国家的政局稳定性和政策的持续性是决定企业海外并购成败的关键因素。且在海外并购过程中政府的调控也极为常见, 政府对于并购的态度往往会体现在相关法律法规及政策上, 如利率汇率政策。汇率风险是企业海外并购融资最常见的风险, 海外并购的特殊性就必然会面临两种或者两种以上货币的利率、汇率问题。当国际利率汇率发生变化, 被投资企业的资产、债务就会发生相应的变化, 并购企业有可能就会面临更多的资金风险。
2.2.3 中介机构、投资银行发展不完善
中介机构、投资银行在企业海外并购过程中起着至关重要的作用, 海外并购与一般企业并购存在很大的不同, 如与被并购企业所在国存在政治、经济、政策、法律及文化上的差异。因此在海外并购过程中需要中介机构的参与, 以消除上述因素产生的问题。中介机构的好坏直接影响并购的成败。在我国, 目前可以为企业海外并购提供服务的中介机构屈指可数, 且水平资质参差不齐, 不足以充分发挥协助企业海外并购的作用。
3 提高企业并购融资能力的建议
企业自身实力状况的好坏决定了企业海外并购融资成功与否。因此, 要解决企业海外并购的融资问题, 必须先要解决企业内部问题。企业自身实力的增强意味着企业拥有更多的内源融资, 减少企业在融资并购中的风险;更重要的是, 企业自身实力的增强可以吸引更多的投资者, 以实现融资目标进行海外并购。在此基础上, 企业才能不断拓宽融资渠道, 寻求效率更快、成本更低的融资。能否通过融资获得足够的并购资金, 是影响我国企业进行海外并购成败的关键因素, 而我国企业在并购融资过程中存在很多的问题, 如融资渠道狭窄、融资的成功率较低、融资成本较高。因此丰富融资渠道、改善融资环境、提高融资效率对于我国企业通过海外并购来实现战略性布局至关重要。
3.1 拓宽融资渠道
3.1.1 积极利用优惠政策, 通过政策性银行融资
根据财政部商务部关于印发《对外经济技术合作专项资金管理办法》的通知, 企业并购融资可获得贴息和补助。中国企业进行海外并购, 很多是政策支持的项目, 特别是国家“两基一支”产业、高新技术产业发展以及国家重点项目建设, 对涉及这些项目的融资建议优先从政策性银行融资, 以获得国家补贴降低融资成本。目前我国主要的政策性银行有国家开发银行、中国进出口银行、中国农业发展银行, 企业在进行海外并购融资时, 可以研究相关政策, 优先与这些银行合作融资。
3.1.2 内外联动, 内保外贷为企业海外并购助力
由于海外并购企业在境内融资渠道狭窄且融资成本较高, 内保外贷逐渐成为跨国并购最常见的融资模式。实行海外并购的企业往往拥有雄厚的经济实力, 有充足的授信额度为境外企业在境外银行获得贷款提供担保。通过内保外贷方式获得的境外融资, 成本要远低于其在境内的融资成本, 更重要的是, 内保外贷是帮助企业应对汇率风险的有效手段。在具体操作上, 对于信誉良好、银行授信充足的企业, “内保”可以采用信用担保, 通过向金融机构担保, 由金融机构出具保函给境外银行, 由境外银行贷款。对于资金充足的企业, 可以等值人民币存入境内银行, 由境内银行据此出以境外银行为受益人的保函, 境外银行据此向境外融资企业发放贷款, 企业既可以获得国内较高的存款收益, 又可以在境外以较低成本融资。
3.1.3 海外银团贷款
国际银团贷款金额大、期限长, 可以满足借款人长期、大额的资金需求, 可以满足企业并购融资的需要。银团融资所花费的时间和精力较少, 融资一般不超过8个星期, 确定好牵头行后, 由牵头行具体实施有关的融资团队组建和资金筹集活动。银团贷款操作形式多样, 在同一银团贷款内, 可根据借款人需要提供多种形式贷款, 如定期贷款、周转贷款、备用信用证额度等。同时, 还可根据借款人需要, 选择人民币、美元、欧元、英镑等不同的货币或货币组合。成功进行银团贷款有利于借款人树立良好的市场形象。
3.1.4 过桥贷款+海外发行债券
海外发债可以建立企业多元化的融资平台, 减少对境内单一资本市场的依赖。但是, 海外发债时间较长, 难以满足并购融资的需要。因此, 一般先通过过桥贷款解决资金问题, 再发债予以置换。过桥贷款一般是采取银团的方式, 过桥贷款成本一般较高。当前市场环境下, 发行外币债相对人民币债利率更具有优势, 美元债券比欧元债券具有更大的市场, 且美元和人民币的走势更容易把握, 将来还款时的汇率风险相对较小, 因此建议发行美元债券。
3.1.5 定向增发
定向增发, 也叫非公开发行, 即向特定投资者发行股票, 一般认为它同常见的私募股权投资有相同之处, 定向增发条件较为宽松, 没有业绩方面的要求, 也无融资额的限制, 极大地刺激了上市公司采用定向增发的冲动。定向增发成为上市公司再融资的主流方式。对于一些过往盈利记录未能满足公开融资条件, 但又面临重大发展机遇的公司而言, 定向增发为其提供了一个关键性的融资渠道。定向增发的优点是无须归还本金, 但可能进一步稀释股权, 另外对于一些优质企业投资分红付出的成本要远高于债券融资的成本。
3.2 选择合适的投融资主体
选择合适的投融资主体可以有效规避相关风险, 减少融资成本以及获得税收优惠。企业在选择抽融资主体时, 应考虑以下几种情况。 (1) 成本, 指企业在选择投融资主体时, 应考虑所在国家的融资成本情况, 优先选择在融资利率较低的国家或地区设立投融资主体。 (2) 税收, 主要体现为未来目标公司利润汇回要征收利润所得税, 具体税率根据公司所在地与利润汇出、汇入国的双边税收协议, 企业应该综合考虑集团的税负情况。 (3) 海外布局, 随着海外业务发展, 不少企业集团在海外建立海外中心, 以更好地管理和服务其海外企业。
3.3 增强风险意识, 减少并购融资风险
经济危机后虽然全球经济正在复苏, 国内外经济环境有所好转, 但仍有不少的企业依然受到经济危机的影响, 这给我国企业海外并购提供了机会。但是机遇与风险并存, 企业在抓住良好机遇的同时需要增强风险意识, 尽量减少并购融资风险对企业的影响。解决企业并购融资风险有以下两个措施: (1) 在并购过程中选择合适的中介咨询公司及投资银行, 充分了解东道国政治、法律和社会稳定状况, 通过此种措施尽量减少政治法律风险对并购融资的影响。 (2) 海外并购融资中的汇率风险是一种可以预测但是很难完全规避的风险, 首先, 在企业进行海外并购融资之前需要对汇率的变动做一个准确的预测, 针对汇率的变化做出合理的应对措施;其次, 海外并购融资中债券币种应该与收购公司的现金流相匹配以减少汇率波动带来的风险;最后, 企业应该选择合适的套期保值产品锁定汇率风险。
3.4 审慎选择中介机构
海外并购不同于国内并购, 由于地域、文化的差异, 无法准确全面地掌握目标企业的信息, 这会造成严重的信息不对称现象。信息的不对称会大大增加并购的困难性。为解决上述问题, 海外并购企业就需要实力较强的中介机构来支持其并购活动。好的中介机构不仅可以提供高水平的并购咨询、准确的投资分析方案, 还可能成为直接的融资来源或促成企业海外并购融资。因此企业需要认真选择具有海外并购资格的中介机构, 以充分了解被收购企业的详细信息。企业可以选择规模大、在当地实力雄厚、口碑较好的中介机构。
4 结语
本文对海外并购企业的融资现状及存在的问题进行分析发现, 制约企业海外并购融资的主要问题是海外并购企业无法有效拓展融资渠道, 使得海外融资并购成功率低。针对上述问题文中已提出相应的解决方法, 其中最重要的是拓宽海外并购企业的融资渠道, 加强风险管理意识, 在此基础上利用高水平的中介机构、投资银行洞察风险, 防患于未然, 提高企业海外并购的成功率。
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中国企业海外并购风险防范 篇9
一、中国企业海外并购的风险类型
(一) 政治风险
政治风险是各种政治力量使一个国家的经营环境发生异常变化的可能性, 它的不确定性直接影响跨国企业的战略目标及其实施效果。政治风险的来源包括三方面:
1. 东道国战乱风险。
也就是东道国的全局性政治事件或政府行为对跨国企业的投资或经营造成的不确定性影响, 包括革命、政变、军事冲突、民族骚乱、罢工、恐怖主义以及国家政权更迭等。比如2001年的“9.11”恐怖事件, 2004年的马德里爆炸案, 2005年的伦敦地铁爆炸案等, 都对跨国并购企业产生了巨大影响。近年来, 随着中国企业走向海外, 针对中国人的恐怖事件也时有发生, 例如发生在阿富汗的中国工人遭袭身亡事件, 发生在巴基斯坦的中国工程师遭绑架、杀害事件等。这些事件已成为中国企业投资非洲—中东地区最主要的政治风险之一。
2. 东道国政策限制。此类政策诸如征用与没收国
内化、外汇限制、进口限制、税收管理、价格管制以及劳动就业限制等政策发生变化, 对跨国企业投资收益产生影响。如2006年委内瑞拉修改风险服务协议和所得税法, 致使中国公司在该国的利益大受损失。
3. 东道国政治偏见。
一些西方国家把中国当成“潜在威胁”加以防范, 因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束, 尤其是对资源企业的并购。美国外国投资委员会曾在2003年以“国家安全”为由, 阻止了中国香港和记黄埔有限公司对已破产的美国环球电讯的收购。2005年8月, 中国海洋石油有限公司投标收购美国第九大石油公司优尼科公司, 中海油的投标在美国政界激起史无前例的反对声浪, 其理由正是该收购有可能影响美国的国家安全。
(二) 法律风险
企业跨国并购涉及的法律十分繁杂, 一般涉及到的法律有公司法、证券法、银行法、会计法、反垄断法、劳动法、外汇管理法等, 法律关系十分复杂。由于国内外法律环境的差异, 中国企业进行海外并购需要特别注意东道国的某些法律规定。如果不熟悉这些相关法律, 将会给中国企业的海外并购带来较大的法律风险。目前, 世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及相关管理机构, 但是管理重点、标准及程序各不相同, 中国企业的管理层必须非常重视。法律风险不仅体现在并购初期, 在投资完成后的经营期仍然会存在。尤其对中国当前一些资源、能源类大型海外并购而言, 经营期法律风险更大。担任哈萨克斯坦石油公司法律顾问的英国路伟律师事务所指出, 中国能源企业收购阶段的法律风险只占20%, 而经营阶段的法律风险占全部法律风险的80%。中国能源企业的管理层往往只重视第一个阶段, 而对第二阶段的法律风险考虑不足。例如, 劳工保护问题是中国企业跨国并购后遭遇的典型法律风险。中国企业在完成当地投资和海外并购后, 常常要根据业务需要对被收购企业人员进行调整或裁减。此时, 中国企业应该特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种要求, 以及雇佣当地人员的比例要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事, 对被并购企业人员调整就有可能违法。同样, 排放污水和废气要遵守当地环境法的规定;公司的治理要符合当地公司法或证券法的规定;知识产权、合同管理、会计准则、税收、社会保障等方面都要遵循当地法律。
(三) 财务风险
众所周知, 海外并购的最大风险是财务风险。财务风险主要体现在5个方面:
1. 融资风险。
并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。一般来说, 已经参与国际并购的中国企业, 其并购资金的筹集并不困难, 但如何保证在日后的经营中有着畅通的融资渠道和低成本的融资方式则存在一定的困难。
2. 杠杆收购的偿债风险。
杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产, 并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于并购后的企业是否具有足额稳定的现金流量。由于海外并购后现金流量的不确定性, 中国企业可能因不能偿还到期本息而破产。
3. 汇率风险。
汇率风险是指汇率变动对交易过程的影响, 中国企业并购外国企业需要外汇, 而从国际资本市场上借入或买入外汇的过程中, 汇率发生变化会增加或者减少企业的获汇成本, 使企业面临外汇买卖的风险。
4. 定价风险。
定价风险主要是指目标企业的估值风险。即中国企业对目标企业的资产价值和盈利价值 (获利能力) 估计过高, 即使目标企业运作很好, 过高的买价也无法使收购方获得一个满意的回报。定价风险主要受收购方所获取的目标企业的信息质量的影响, 由于信息不对称, 中国企业对海外目标企业定价总是过于乐观, 如何确定有效的并购价格, 成了海外并购中比较棘手的问题。
5. 补亏风险。
麦肯锡公司的一项研究发现, 在过去10年内, 通过“以强食弱”的方式接受被收购的企业后, 80%的公司未能收回投资成本。只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析, 并购才能成功, 盲目并购只会使企业背上沉重的负担。从过去几年的并购案例来看, 中国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的并购案例。中国海外并购的国外企业, 要么是存在巨额亏损, 要么是其部分业务正在走下坡路, 中国企业完成并购后, 将要面临巨额补亏风险。
(四) 文化整合风险
不同企业文化背景下的员工都秉承自己所习惯的工作习性、思维方式, 对其他的社会文化环境缺乏足够了解, 这就容易对来自他方的信息作出错误的分析和判断, 产生误解和冲突, 阻碍企业的并购成功。据估计, 70%的并购没有实现预期的商业价值, 主要的失败源于并购后的文化整合。中国企业与国外企业明显的文化差异加大了海外并购整合难度:
1. 国家文化差异。
一般来看, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。欧洲文化强调集体主义和团队协作;美国文化相对注重个人主义;法国和德国, 员工们不喜欢不确定性, 他们需要明确知道并购对企业和个人有什么影响。而中国文化则不同, 中国人对风险的接受程度高, 倾向于远离权力中心, 服从领导的安排。显然, 中国文化与国外文化是有很大区别的, 中国企业通过传统文化方式来管理国外企业是行不通的。明基的后台掌控者施振荣表示, 不同国家之间的文化冲击, 是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。联想并购IBM后, 曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务, 但不久后这些人却纷纷离职。其中主要的原因就是这些员工难以接受联想的行为方式。
2. 海外目标企业对中国企业文化的认同度低。
面对文化的差异, 并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中, 目标企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见, 认为中国就是“低价格的产品和低效率的企业”的代表。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况, 尽管RCA还处于经营亏损的状态, 但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整———引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。
(五) 认识风险
由于国内企业对海外市场不了解, 因此, 中介机构成为企业借助的有力手段。不过, 在现实中, 我国企业对中介组织在并购中的作用, 认识还不够深刻。TCL在并购阿尔卡特手机业务时, TCL通讯管理层认为阿尔卡特情况简单, 便觉得交易结构相对简单, 整合难度比较低, 因此没有聘请中介机构进行精密策划, 而是自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元的咨询费, 但是结果却是因小失大。阿尔卡特在并购后一度整合艰难, TCL集团的经营也造成了极大的压力。在TCL收购案例中, 误判市场趋势是一个重要失误, 而这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。在这方面, 一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴:这些企业在进入境外市场之前, 必定组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析, 务求知己知彼。
二、中国企业海外并购风险防范的几点建议
(一) 全面了解当地知识, 融入当地主流社会
全球化的实质是“构建全球化的运营体系, 打造世界级的领先企业。”TCL掌舵人李东生认为中国企业海外并购必须对当地潜规则了解透彻, 否则将要吃大亏。2004年TCL并购汤姆逊时, 不了解当地的潜规则 (当地规定, 裁员超过10人, 必须与工会谈判) , 导致重组计划迟迟不能实行, 一直停留在与工会谈判的阶段。中国企业进行海外并购时应具备以下条件:国际化的管理基础, 全球化的商业模式, 国际化的人才储备, 殷实的资本储备, 丰富的知识储备。中国企业要走出去, 走进去, 走上去, 不只是开几家贸易公司, 办几家工厂那样简单, 还要融入当地主流社会。
(二) 建立风险管理体系, 形成全球风险管理网络
目前一些“走出去”的中国企业跨国经营管理经验缺乏, 决策机制和约束机制不健全, 抗风险能力较弱, 安全风险防范意识不强, 这均增加了企业“走出去”之后的风险。耶鲁大学管理学院院长、美国前商务部副部长杰弗瑞·格登认为, 中国企业缺乏海外并购风险管理的意识。中国商务部对外经济合作司司长吴喜林强调, 中国企业对外投资合作必须增强风险防范意识。由于缺乏风险管理意识, 中国企业海外并购付出了巨大的代价。TCL并购法国汤姆逊公司电视业务之后, 第三个季度利润暴跌69%。联想并购IBM个人电脑业务交易宣布结束当月, 联想股价就下跌21%。对于收购并未成功的中海油和中移动而言, 则浪费了管理层的时间、谈判费用, 以及其他机会成本。正如《福布斯》杂志指出, 中国的海外收购正处在学习阶段, 而学习总是要付出相应成本的。中国企业海外并购只有强化风险管理, 才能减少盲目性, 增加成功率。
(三) 构建本国的政策支持体系
企业竞争优势仅靠企业自身是无法完成的, 实践证明, 母国的体制优势对企业海外并购的成功起到非常重要的作用。政府要从战略的高度对待企业海外并购, 根据目前海外并购的现状, 通过法规、政策、措施等对我国企业的海外并购活动从宏观上加以引导、协调, 使得海外并购活动能够顺利、平稳地发展。
1. 成立全国统一的海外并购管理机构, 统一研究
制定海外并购的方针、政策、规划, 统一管理和协调各方面的活动。积极发挥引导和服务作用, 为企业“走出去”创造条件。
2. 成立全国性的海外并购信息咨询服务机构, 建
立权威的信息情报中心, 为企业进行海外并购提供信息和咨询服务。
3. 完善我国海外并购法律体系。
中国企业并购的立法仅在公司法、证券法中有一些零散的规定, 相对于瞬息万变的企业跨国并购实践而言, 明显滞后。当前, 应健全企业海外并购基本法, 明确海外并购的程序、合同条款, 为海外并购提供相关的法律依据和政策支持, 引导中国企业海外并购良性发展。
4. 设立海外投资风险基金。
虽然我国已成立出口信用保险公司, 开始了对境外投资风险的承保业务, 但由于没有专项资金的支持, 该业务覆盖的范围和起到的作用十分有限。中国有必要建立一定数额的海外投资风险基金, 对符合国家经济发展战略但风险较高的海外投资给予适当扶持, 降低企业风险。
(四) 重视并购中的财务风险
1. 搜集财务信息, 减少信息不对称。
海外并购双方信息不对称是产生定价风险的根本原因。搜集目标企业的财务信息可以从被并购方当地的权威咨询公司、目标企业客户获得, 也可以从目标企业内部倾向支持并购的管理人员那里获得真实信息。从而更准确地掌握目标企业资产的潜在价值, 更有效降低资产评估风险。
2. 运用金融工具, 化解融资陷阱。
中国企业应了解当地金融市场状况及金融政策, 利用金融工具化解并购融资陷阱。在外汇市场上运用货币互换及利率互换、远期利率协议、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率风险和汇率风险, 也可以在证券市场上利用股票期货或期权、股份指数期货或期权等交易工具来有效降低股票价格波动带来的风险。
3. 开拓融资渠道, 拓宽并购资金来源。
海外并购需要有强有力的资金支持, 尽管并购企业一般都有较强的资金实力作后盾, 但庞大的资金需求在很大程度上要依赖于融资渠道的畅通, 当前比较适合中国企业的融资渠道有两种:其一是银企“联姻”, 并购企业与相关银行或其它金融机构相互参股或签订合作协议, 实现银企合作;其二争取海外中国金融机构的支持。中国银行、中国进出口银行及其它大型商业银行在海外均有不少机构网点, 它们不仅可以在东道国为中国海外并购企业直接提供资金, 还可通过开发当地融资市场或利用当地的业务关系为中国企业争取当地资金。
4. 注重成本效益分析。
当前世界处于第五次并购浪潮中, 在国际上处于强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下, 我国企业海外并购的经验不足, 并购的成本效益分析显得更加重要。在海外并购过程中, 并购成本主要来自三个方面:并购实施前的准备成本、对目标企业的购买成本和并购后的整合成本。准备成本和购买成本在实际操作中很容易掌握, 许多并购失败源于对并购后的整合成本准备不足。2008中国发展高层论坛年会上, 汇丰银行董事长葛霖提出, 收购方要仔细评估收购的成本, 要力争使被收购方和收购方的股东能够同时受益。并购容易整合难, 即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”的十分理想。合理控制整合成本, 不仅需要企业家的大智慧, 更需要激情之后冷静的思考与筹划。
(五) 加强企业文化整合
文化整合可从4个方面入手:
1. 承认组织和不同民族文化的差异。
一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质, 是一种重要的价值观, 也是组织成员都需要共同遵守的, 但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如, 某组织信守品质文化, 但这种文化在不同国家的员工之间也会因民族文化的不同而有显著的不同。
2. 文化适应训练。
把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行多种文化培训, 加强每个人对不同文化环境的适应性, 加强不同文化之间的合作意识和联系。
3. 文化沟通。
海外并购双方企业文化的差异易产生冲突, 交流有助于稳定并购成果和减少“安全岛”效应的突发。例如, 美国通用电器公司 (GE公司) 在过去的5年里进行了100多次并购。通用电器公司避免了员工退回到最熟悉的老路, 以他们从前熟悉的方式做事, 保住了并购成果, 迅速成长为国际金融巨头。
4. 建立共同文化。
通过文化差异的识别、文化适应训练及文化沟通, 公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力, 在文化共性认识的基础上, 根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司共同的文化, 减少文化摩擦, 使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来。
(六) 培养国际化人才
并购作为实现企业跨越式发展的战略手段本身无可非议, 但并购者要具备驾驭并购所带来问题的能力, 而达到这一目的的关键在于拥有可施行国际化管理的人才。西方国家人才培养的方法, 中国企业也可以借鉴。韩国三星成功的人才战略是三星海外并购成功的重要原因之一。为培养国际化人才, 三星创建了“三星人力开发院”, 分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训和高新技术培训, 年研修经费高达6000万美元。三星还将国内学习与国外实践相结合, 大胆实施“地域性专家培养制度”, 每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外体验生活, 为他们将来在那里扎根和结果做好准备。三星在国际化人才方面的未雨绸缪非常值得中国企业学习和借鉴。中国企业可以采取送往国外培训, 加强跨国公司内部人员调剂和交流, 培养出更多既有战略头脑, 又懂现代企业管理、国际营销的高素质的复合型跨国经营人才。
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中国企业海外并购风险研究 篇10
一、并购风险的理论基础
并购是指兼并 (Mergers) 与收购 (Acquisitions) 的总称, 一般简写为“M&A”。
公司并购是公司通过取得另一公司的控制权来实现自我扩张和增长的一种手段, 其涉及到变更被并购公司的所有权。
跨国并购 (Cross-border Mergers&Acquisitions) , 又称为跨境并购或海外并购, 是由国内并购的概念引申过来的, 是指“一国企业基于某种目的, 通过一定的渠道和支付手段, 取得另一国企业的全部或部分的资产或股份”。跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业, 其并购行为跨越了国界, 是国内并购的延伸。
国外学者专门研究海外并购风险的论述并不多, 主要散见于西方的国际直接投资与跨国并购理论中。如霍普金斯 (Hopkins) 等人从寻求战略性资源、进行战略管理角度分析跨国并购, 表明与企业战略不符的并购具有财务风险。伊普和蒙蒂 (Yip and Monti) 则从有效降低或消除行业壁垒、规避政策限制方面解析跨国并购及其政策风险。我国学者对我国企业海外并购的风险与对策也做出了有益的探索。李东红从财务、非经济因素、品牌认同度、文化与管理模式等不同角度考察了我国企业海外并购的风险;孙加韬分析了海外并购的策划、执行及整合三阶段存在的风险;孙迅则从战略、价格与整合三个方面分析了并购风险。
二、企业海外并购的动机
(一) 边际产业扩张的需要
小岛清的边际产业扩张理论认为:对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业, 即边际产业开始, 并依次进行。这样不仅可以使国内的产业结构更加合理、促进本国对外贸易的发展, 而且有利于东道国产业的调整和升级, 对双方都产生有利的影响。我国作为一个发展迅速的发展中国家, 对外直接投资正处于起步和高速发展阶段, 边际产业扩张理论正好在一定程度符合了我国现阶段的国情。
(二) 国家的政策支持
自改革开放以来, 为了吸引外资, 防止资本外流, 我国政府一直坚持“引进来”的政策, 对企业涉外投资审批和用汇管理非常严格。党的“十六大”以后, 这种情况发生了根本性转变, “坚持‘引进来’与‘走出去’相结合”的论述频繁见于报刊杂志及我国政府的文件中, 激励企业进行对外投资的措施也纷纷出台。2004年先后出台了《境外投资项目核准暂行管理办法》、《关于境外投资开办企业核准事项的规定》和《关于对国家鼓励的境外投资重点项目给与信贷支持政策的通知》, 构建了全新的对外直接投资政策体系。
(三) 寻求技术
技术寻求是指力图获得与本公司核心业务相关的上、下游技术、新技术以及与核心业务无关的非相关技术。通过获取相应的技术, 获得相应的研发资源, 获得技术上的协同效应, 增强技术核心能力, 以提高企业的技术创新能力和核心竞争力。2002年1月28日, 上海电气集团成功收购了日本秋山机械公司。这是国有资本第一次进入日本主流制造业企业实施兼并与收购, 中方在收购中不仅取得了该公司在日本的营业权, 同时吸收了其属下50名熟练的技术人员, 接收了该公司的印刷机发明技术。通过收购, 上海电气集团一举确立了其在国内单张纸胶印机领域的领先地位。
(四) 谋求品牌和国际市场
品牌是企业最宝贵的无形资产, 具有极高的共享价值, 通过并购和使用知名度较高的品牌, 可以提高企业的品牌知名度, 增强企业核心竞争力。国内竞争的加剧使一些行业的增长速度减缓, 生产能力过剩, 盈利机会减少, 但这些行业的一些本土企业已经在低成本制造、产品市场定位、市场销售和服务等方面形成了独特的竞争优势, 并在产品的出口过程中, 发现了富有吸引力的市场机会, 开始实施海外并购, 以寻求更加广阔的市场。我国企业的市场寻求型跨国并购主要集中在传统制造业, 如家电业、机械制造业等, 并购对象主要是国际上具有一定知名度的企业。
三、企业海外并购的主要风险
综观中国企业海外并购案, 我们可以发现, 面对不熟悉的政治与社会环境、合作伙伴、竞争格局等, 中国企业在海外并购中遭遇的风险主要集中在四个方面。
(一) 因现金流不足、债务负担过重而带来的财务风险
海外并购过程, 同时也是一个不断投入和消耗资金的过程。企业如果不能持有充裕的资金, 很可能因并购陷入现金流链条断裂、债务负担过重等困境之中。
目前来看, 中国企业海外并购中出现的财务风险, 主要源自三个层面。一是参与交易金额过分庞大的并购。二是未能充分考虑并购中需要承担的额外债务。有些海外并购属于“承债式”, 即并购方需要承担被并购方的全部或者部分债务。三是未能充分考虑并购交易完成后业务整合与发展所需的资金投入。
(二) 因品牌认同与接受程度不足而带来的经营风险
长期以来, 中国在全球经济生活中地位有限, 中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高。许多海外消费者甚至将中国企业一律视为低档廉价产品供应商。对中国企业及产品品牌的这种认识, 直接阻碍着中国企业的海外并购。具体来说, 因品牌认同和接受而产生的风险, 主要表现在两个方面。一是因被并购企业员工不能充分认同和接受并购企业的品牌, 出现人才流失和在职人员工作动力不足、忠诚度不够等问题。二是因被并购企业原有客户不能充分认同和接受并购企业的品牌, 引发客户流失、留下来的客户缩减订货量、许多客户以怀疑和更加挑剔的眼光看待企业提供的产品或服务等问题。
(三) 因文化、管理模式等不同而带来的管理系统整合风险
能否实现管理系统的有效整合, 一直是中国企业海外并购面临的最为严峻的考验, 大批并购案都因整合不利走向失败。这一局面主要是由如下两个方面的原因造成的。一是文化差异。在中国企业海外并购的整合中, 并购双方常常存在着严重的文化冲突。这种冲突不仅源于企业本身, 而且源于根深蒂固的中西方文化之间的差异和碰撞。二是经营管理模式不同。中外企业在经营理念、决策程序、财会制度、考核体系、奖惩机制、薪酬制度、营销方式等存在一定差异。当中国企业试图按照自身的战略意图和经营管理模式对被并购企业进行整合时, 双方经常出现冲突。
(四) 因制度环境差异而带来的法律风险
基于东道国的法律风险主要表现在两个方面。一是外国的反垄断法较为健全, 中国企业容易受到审查。跨国公司负面效应的集中体现就是垄断。外资垄断会控制东道国市场, 破坏东道国原有的经济秩序, 制约东道国工业的成长和发展, 甚至威胁东道国的产业安全和国民经济安全。因此, 世界上许多国家都有自己的反垄断法来制约外国企业的并购。二是企业受制于外国严格的劳工法。在发达国家, 工会制度相当健全, 即使企业被并购之后, 工人的权益仍受法律严格保护。当年首钢收购秘鲁铁矿, 就是因为对当地的法律文化环境, 特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。
四、中国企业规避海外并购风险的对策与建议
面对海外并购的各种风险, 中国企业必须保持清醒的头脑, 采取有效措施。当前, 积极关注海外并购的中国企业, 至少应该在如下方面采取有效的风险防范措施。
(一) 拓展融资渠道, 保证融资结构合理化
目前国内市场融资过于单一, 过多依赖自有资金和银行贷款对企业未来的发展较为不利。因此, 企业在制定融资决策时, 应积极开拓不同的融资渠道, 改善资本结构状况, 优化企业的融资结构。合理确定融资结构应遵循以下原则:一是要遵循资本成本最小化原则。既要将自有资本、权益资本和债务资本的筹资成本进行比较, 也要对三者分别分析其边际收益和边际成本;二是自有资本、权益资本和债务资本要保持适当的比例。在这个前提下, 再对债务资本组成及其期限结构进行分析, 将企业未来的现金流入和偿付债务等流出按期限组合匹配, 找出企业未来资金的流动性薄弱点, 然后对长期负债和短期负债的期限、数额结构进行调整。
(二) 实现文化、管理、经营等方面的一体化整合
规避和防范海外并购整合风险, 中国企业必须按照全球战略对原目标企业进行包括文化、管理、经营等的一体化整合。1.文化一体化整合。海外并购的文化整合, 应从文化分析入手, 制定有效的文化整合方案。2.管理一体化整合。要实现并购后的管理一体化整合, 首先应调整企业的核心领导层, 从而形成一个有机整体, 保证企业一体化整合的实施。3.经营一体化整合。并购重组后, 被并购方的资产要与并购方的资产统一, 实行一体化经营。对适用资产, 并购企业应进行保留和利用;对不适用资产, 则可根据具体情况由并购方降价收购或由被并购方自行处理, 促进资源的优化配置。
(三) 政府应制定和完善相关法律法规
针对海外并购的法律障碍, 中国有关部门要从战略高度, 尽快建立符合国际管理的对外投资法律体系。从立法角度, 中国应制定和完善诸如《海外投资法》、《反并购法》、《海外投资保险法》等法律规制, 加大宏观支持力度, 对海外并购中涉及的审批程序、外汇管制、资金融通、税收政策等有关问题给予法律上的明确规定, 实现海外并购管理的法制化、规范化。从组织机构角度, 中国应成立专门的海外并购管理机构, 统一制定中国企业海外并购的有关战略规划与方针政策, 为中国企业海外并购提供政策方面的指引和咨询服务, 及时解决实践中出现的各种问题。
参考文献
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如何看待中资企业在海外并购？ 篇11
受经济不景气影响，近来全球并购活动不甚活跃。然而中国企业海外并购却不断打破历史纪录。7月以来，巨额收购接连不断：民营投资公司上海复星集团宣布将以约126亿美元收购印度制药公司Gland Pharma；中国乐视网以20亿美元收购美国消费电子产品生产商Vizio；8月5日，中国投资者收购了足球俱乐部AC米兰。
日前，迄今为止中国企业最大的海外收购案进展顺利。据外媒报道，中国化工集团公司以430亿美元收购瑞士先正达公司的交易计划，已得到美国海外投资委员会的批准。先正达表示，预计此项交易将于今年年底前完成。
今年前7个月，中企海外并购交易金额已超过去年全年成交总额。据中国商务部统计，1-7月，中国企业共实施海外并购项目459个，涉及63个国家和地区，涵盖信息传输、软件和信息服务及制造业等15个行业，实际交易金额达543亿美元，成为中国对外直接投资的主要方式，占同期中国对外投资的比重也比2015年的34%明显高出。实际并购金额在10亿美元以上的项目达12个，主要有收购巴西朱比亚水电站和伊利亚水电站30年经营权等。
从投资目的地看，更多中国企业将自己境外并购的眼光放在了发达国家和地区；从投资行业看，中企对外投资的重心近年来已有所改变，过去主要集中在自然资源领域，比如铁矿石、石油等，如今则是消费、创新、高科技产业居多；从投资主体看，民营企业异军突起。普华永道日前发布的《2016年上半年中国企业并购年中回顾与前瞻》称，民企今年上半年的海外并购交易金额首次超越了国有企业，在20宗最大型的并购活动中，民企占了2/3。
近年来，中国企业境外并购的行业结构不断优化，“走出去”有望对国内经济转型升级发挥重要作用。
企业出海并购首先得益于中国改革开放政策的支持。在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出，“推动资本市场双向开放，有序提高跨境资本和金融交易可兑换程度”。
而随着中国经济的崛起，企业产生了在全球进行资源、资本配置的强烈需求，同时，自身也有了“走出去”的实力。近一两年，中企海外收购大爆发，反映了中国经济由超常态发展到新常态发展的转折。过去的超常态发展是靠把资金和技术引进来，现在的新常态发展是，国力强盛了，企业要“走出去”。
“要认识到随着中国综合国力的提升。境外并购已经成为中国企业‘走出去’高水平参与国际分工合作的一种重要方式。”商务部新间发言人沈丹阳指出，这对提升中国企业在全球价值链中的地位、服务国内经济转型升级，深化中国与世界各国互利共赢、共同发展发挥着重要作用。
特别是在当今中国经济步入新常态的时期，选择海外优质资产进行并购，有利于中国企业获得更先进生产技术及知名品牌效应，增强抗风险能力。
摩根大通发布报告认为，推动中国企业海外并购的原因包括：战略优先方向转向科技、产业知识以及日益扩大的中产阶层消费领域；中国经济日益成熟，而中国公司的内生性增长正在放缓；由于估值预期，国内高性价比的资产较为稀缺；融资环境有利，货币政策宽松且融资来源更为多元；政治环境较为良好，国内出台了一系列专注于投资的措施以及对并购活动较为友好的改革；中国收購主体的种类和范围较广，一些国内的私募股权基金也积极参与其中。
中企积极出海参与国际分工，是一件利人利己的双赢之事。对中方来说，通过境外并购获得设计、研发、营销、服务等高端生产要素，逐步提高了在全球价值链、产业链、物流链中的地位。
对外方和投资东道国而言，则不仅使被并购企业摆脱困境，也推动了所在国经济社会的发展。来自商务部的数据显示，大连万达收购美国AMC院线之前，该企业已经连续3年亏损，大连万达收购后，当年就实现了盈利，第二年在美国纽约股票交易所成功上市，一下子就为美国创造了1100多个新的就业岗位。
然而，中国企业海外并购之路并非人们想象的那般光鲜亮丽，背后充满了挫折和困难，比如，中方可能因为不熟悉国际市场游戏规则、不熟悉当地法律法规或者文化风俗，令整个收购陷于被动。更大的不确定性来自对方国家政府层面：各国反垄断法的审查标准迥异，导致审查结果不同；国家安全审查由于缺乏透明度，往往成为阻拦并购实施的“拦路虎”。
由于并购区域相对集中，应对国外政策障碍和文化差异的经验、人才不足，加上并购能力有待加强等原因，中国企业确实面临着潜在的国外市场风险。因此，如何从政策上有效引导企业制定符合发展需要的并购策略，积极稳妥开展境外并购，是政府需要研究的一个重要问题。对中国企业境外并购既要顺应市场规律，也应该给予必要的政策引导。
企业海外并购财务风险研究 篇12
中国企业在进行海外并购过程中,所存在的财务风险势必会对海外并购各环节造成严重影响。因此,对于研究者而言,充分了解并掌握中国企业海外并购风险来源并有着一定程度上的实质性作用。由下图可知,中国企业海外并购财务风险来源主要体现在三大方面,即为:评估风险、融资风险以及支付风险。下面笔者便对这三大方面的风险来源进行分析。
(一)评估风险找到合适的企业,并对支付价格合理化是评估的关键之所在。其中,基于目标企业当中的价值评估作为并购交易的精髓,只有使交易价格实现合理化,才能够让每一次的并购获得成功。优势企业对目标企业后续的收益高低及时间预期决定了目标企业的估价。通常来说,如果在目标企业的价值评估方面存在预测不具准确性的情况下,并购的评估风险就会由此产生。涉及的因素主要包括:
(1)信息不具对称性。信息不具对称性往往存在于企业并购过程,特别是在跨国并购当中。在我国,企业海外并购过程当中的信息不对称因素也表现的尤为明显。主要是因为中国企业对外国企业的跟踪及观察时间不具长久性,且在目标企业信息方面了解程度也尤为不足。另外,由于地域环境、市场结构及企业文化等方面的差异性,导致信息不对称因素进一步扩大,以此使我国企业评估过程受到了严重威胁。
基于并购过程,普遍存在目标企业管理人员对公司的财务潜亏损及负债等不良情况进行故意隐瞒,并对其品牌价值与技术专利进行夸大化。这样做的目的是使公司的价格提升,但是这样做势必会导致收购方的决策人员做出不正确的评估结果,让并购成本在无形之中增加,直至并购失去源动力。
(2)评估体系不具全面性。首先,这里的评估体系绝非是简单化的评估方式,而是以行业为基础的评估体系。现状之下,对于具备独立性与专业性额海外并购评估机制,国内是相当匮乏的。大部分企业的海外并购评估机制均由企业自身完成,因此在一定程度上存在不全面的缺陷。其次,对于评估技能的专业程度、跟踪观察的长期性以及资料的稳定性,企业都做的非常不到位。最后,企业的主观因素会在很大程度上影响评估的过程及方向,最终导致评估结果只符合企业的发展方向,而与第三方的客观依据不对等。鉴于上述因素,最终便会使目标评估造成一定的偏差。
(二)融资风险基于并购活动过程,企业的融资方式具有自由选择的权利,并在自由选择上取决于多方面的因素。较为常见的有融资的成本、数量及时间,还有资本结构。融资风险的存在主要体现在:一是融资安排上的风险;二是融资结构上的风险。
(1)融资安排风险。并购企业是否能够在规定的时间内将资金足额地筹集到,并使并购可以顺利实施,这方面的不确定性便导致了融资安排风险的存在。在企业并购计划过程中,融资安排是极其重要的一部分,并在整体并购链条上处于核心位置。财务风险常发生于融资安排不规范上,一旦融资呈现滞后状态,那么整体并购计划将无法顺利进行,最终造成并购失败的不良局面。
(2)融资结构风险。一方面,如果融资结果是以债务资本核心,在并购后效果不佳的情况下,便有可能形成利息支付与按期还本风险。最为明显的是杠杆收购,在收购企业中,用在收购上的基础资金对于收购总价而言,所占的比重非常小,约莫为10%至15%,剩下的多数以银行贷款或发行债务为途径,进而得以获取。另一方面,如果融资结构是以股权资本为核心。企业是无法单一化地对股权筹资的长久性与无偿性进行考虑的。在扩张股本加快的基础上,一旦业绩无法与股本的扩张程度相匹配,那么每股收益会呈现逐步下降的势态,进而对企业的市场形象造成一定的威胁。在并购后,若实际效果与预期目标不相符,便会让股东的利益遭受损失,进一步使敌意收购者有机可乘,为它们创造了收购的机会。
(三)支付风险支付作为企业在海外并购过程中的最后环节,其支付方式的选择能够对支付的效果产生巨大影响。如今,国际常用的支付方式有现金收购、换股收购及综合证券收购。其中,中国企业在海外并购过程中,现金支付方式最最为常用的。现金支付具有简单、快速等方面的优势。一方面,采用现金支付方式,目标公司能够以最快的速度获取一笔现金,鉴于这单方面的诱惑便使得他们非常以来此种支付方式。另一方面,采用现金支付方式,收购方能够在一定程度上排除潜在竞争收购对手的威胁,因为现金支付方式具备简单且快速的优势,能够在短时间内完成交易。但是,现金支付方式也是存在一定程度的缺陷的。对于目标公司而言,便会产生一种即时现金负担。另外,对于收购方而言,是否能够在较短时间内筹备到大量的现金,进而及时付清,是不会对企业的正常运营造成威胁的,但是从中能够辨识出现金收购是否具备成功的高效性。
二、企业海外并购现状
在诸多因素的影响之下,中国企业海外并购的成功率显得较为低下。其中,既有企业自身的原因,也与政策不完善有关。
(一)并购前准备工作不充足我国企业要向国际化迈进,海外并购便是有效手段之一。海外并购作为极具复杂性的企业经济活动,需要从多方面进行考虑。因此,并购准备工作便需要充分做到位。可现实情况却是,我国企业海外并购处于初步阶段,在并购经验方面显得不具充足性,在并购前期往往忽略了并购财务风险的存在,并且也没有相应的风险评估机制,进而在盲目海外并购的基础上,加大了财务风险的存在,致使海外并购不具实效性与科学性。
(二)金融体系不健全在通常情况下,海外并购所设计的金额是巨大的。而且并购资金,往往需要在较短的时间内完成筹备。但是因为我国金融体系不具健全性,企业的融资渠道显得较为狭隘,以银行或资本市场作为依靠进行资金筹集的渠道呈现了利息普遍较高的局面,这样便使企业在资金筹备使承受了巨大的财务负担,进而在并购的影响下使企业原来基础上的优质财务情况呈现了恶化的势端。
(三)专业人才缺乏基于海外并购,其运作过程是极具专业性的。因此在进行海外并购过程中,管理方面便需要匹配高水准的专业人才。并且,这方面的人才不但需要具备海外文化或学习背景,还需要具备与金融方面、法律方面及贸易方面的专业知识。在海外市场运作及并购流程方面,需要对其有很高的熟悉程度。但是,实际上我国企业在海外并购上,专业人才却显得较为缺乏,这在很大程度上阻碍了我国企业进行海外并购的举措。
(四)没有相关政策作为有效支撑从企业自身考虑,海外并购是企业拥有广阔发展前景的有效路径之一。从整个国家考虑,海外并购不但能够提升社会经济效益,还能够为综合国力的提升起到推波助澜的作用。因此,企业在进行海外并购过程中,以相关政策作为支撑便有着实质性的作用。但是,就目前情况而言,我国企业海外并购却没有相关的政策作为保障。主要表现为海外并购的法律约束机制较为匮乏,且与海外并购相关的政策重理论而轻落实,最终致使企业在融资方面遭遇了严重阻碍。
三、企业海外并购财务风险策略
针对我国企业海外并购现状所存在的种种问题,采取与之相关的有效解决策略便显得极为重要。笔者在探究这方面的内容之前,首先例举中国企业海外并购财务风险的案例,希望以此更加清晰地认识我国企业海外并购财务风险的一些制约因素,进而提出更具实效性与科学性的解决策略。
中国企业海外并购财务风险来源主要体现在三大方面:评估风险、融资风险以及支付风险。为了更进一步分析,笔者抽取了106家中国企业海外并购案例,结合图1关于中国企业海外并购财务风险分布情况可知:
(1)基于财务风险,单独的评估风险有46家,所占比重达到43.04%。该风险作为财务风险的重点因素,主要是因为信息不具对称性及中介机制匮乏所引起的。在企业对自身定位模糊的情况下,致使在价值评估方面存在一定的偏差。这无疑使后续的融资安排与支付方式造成了威胁。
(2)支付风险比重高达30.19%,仅次于评估风险。支付风险常发生于现金支付过程当中,进而给企业自身资金的流动性造成了一定的危机。现状下,支付风险的存在主要是因为单一化的支付方式所造成的。以现金的方式作为海外并购的支撑点,在某种程度上阻碍了海外并购的发展。
(3)单独的融资风险相对于评估风险及支付风险而言,所占比重较低,只有8.49%。这方面的风险主要聚集在融资结构风险层面,表现出来我国企业在海外并购过程中过于依赖企业自有资金及银行贷款。企业将自有资金投入海外并购过程中,如果企业发生经营不佳的情况,便没有相应的流动资金作为支撑,进而致使企业产生较为严重的财务危机。
此之,从分布图表可知,还存在一些风险相融合的局面,例如:评估风险与融资风险相融合、评估风险与支付风险融合以及三种风险并存。无论是何种情况,都制约了我国企业海外并购的良性发展。结合图2,可以得到以下规律:评估可对融资金融进行确定,且基于评估过程的目标企业选择受到企业融资能力的限制;评估结果可对支付方式产生影响;支付方式受到融资能力的限制,且融资方式的决定取决于支付方式的选择;评估对财务风险具有不确定性;支付方式可称为单一化的财务风险;融资结构及安排风险。
(一)重视企业自身发展重视企业自身发展是规避海外并购财务风险最根本的途径之一。企业在拥有了一定的实力后,便有充分的资金完成海外并购。我们知道,企业在进行海外并购过程中,存在多元化的财务问题,资金结构不具合理性便有进一步对企业财务造成威胁。基于此种情况,如果企业具备资金保障,便能够有效地对这一类问题进行规避。另外,如果并购企业具备优质的管理能够,则能够有效促进企业整合的再发展。总而言之,我国企业在进行海外并购前,便需要对自身发展的实际情况进行充分评估,以自身能力作为支撑点,使并购过程能具可靠性与安全性。
(二)构建完善的目标企业价值评估体系评估环节所体现出的不确定性主要源于:一方面是评估方式所存在的缺陷性;另一方面是受并购企业主观因素的影响,对目标企业了解程度不足及并购过程激进程度明显均能够致使评估结果存在偏差性。基于上述情况,便需要对目标企业进行审查,以此达到防范的良性效果。并构建长期性的评估模式,以此对目标企业的发展方向及前景进行充分掌握,进一步明确需要并购的目标企业。
(三)提倡并发展中介机构基于中介机构,内部拥有专业水平一流的人才、科学的程序及方法,在进行海外并购过程中主要的责任便是对服务进行履行、对职能进行监督,并且服务与监督两环节体现在海外并购的全过程中。
(1)对于目标企业各方面情况,例如:经营能力与财务状况等,中介机构可对其独立评估。并且能够对法律权利及内部制度实行判断,使企业主观因素得到了有效规避。
(2)对于目标企业的各类信息,中介机构可较为准确把握,对信息不具对称性现象进行改善,并使估价风险降低。
(3)主并方在并购方案制定的情况下,中介机构可提供较为优质的咨询服务,对并购方案进行初步评估,判别其可行性,并对主并方激进情绪进行有效控制,使基于评估过程的主观影响因素得以降低。
(4)对于并购之后,新企业会进行整合或重组,此情况下中介机构便能够起到指导作用,以最优化的方式使并购得以顺利完成。基于并购前与并购后的全过程,中介机构还可充分发挥出监督职能作用,对各方行为进行规范,使并购双方的合法权利得到有效维护。
(四)拓展融资渠道,确保融资结构合理化首先,在融资决策制度上,企业应具备开阔的视野,对多元化的融资渠道进行开拓,并对资本结构状况进行概述,使融资结构得以优化。其次,将多种不同融资渠道相互融合,达到相辅相成、共同促进并购行为的顺利实施,进一步使重组与整合工作更具流畅性[8]。再则,对于多元化的融资渠道,相关政府应该给予足够的帮助及支持,例如:关于投资银行的建立、股市发展的推进等。最后,还需要对债务资本组成和期限结构进行深度分析,把企业在未来中的现金流入与偿付债务等流出以期限组合的方式进行匹配,并对未来资金在流动过程中的薄弱环节进行识别,进一步调整长、短两期的负债。另外,对于数额结构也需要进行实质性的调整。
四、结论