工程项目管理范围

工程项目管理范围（共8篇）

工程项目管理范围 篇1

单选

1。项目的约束性项目的约束性为完成项目提供了一个最低要求

2。设计施工分别总承包指业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包给设计单位和施工单位等

3。各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施的组织没有明确的项目主管经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能

部门顶部的部门主管来协调

4。矩阵式项目组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了

项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统

5。可行性研究的作用：保证项目以最少投资耗费取得最佳经济效益

6。国际工程是一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训到监理，各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。

7。目标控制是施工项目管理的核心内容

8。时标网络计划中工作自由时差的判定：自由时差就是该工作箭线中波形线的水平投影长度

9。建筑安装工程费的组成包括直接费、间接费、利润和税金

10。程项目质量控制的统计分析方法： 1）排列图法2）因果分析图法3）直方图法

11。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险

进行系统归类和全面识别。

12。按工程项目的用途不同划分：1）生产性建设项目2）非生产性建设项目

13。国内工程国际招标与招标中应注意的问题：1）招标通告2）投标货币的规定3）劳务国籍的限制

14。流水施工参数：1）工艺参数2）空间参数3）时间参数

多选

1。管理过程体现的内容：起始与决策过程、计划过程、实施与控制过程、约束过程

2。工程建设管理体制的改革内容：1）建设项目法人责任制2）建设工程监理制度3）工程建设招投标制度 4）工程建设

合同管理制度

3。建设工程监理制度中监理分为几个阶段：1）前期工作阶段 2）设计阶段 3）施工招标阶段 4）施工阶段 5）竣工验收阶段

4。可行性研究可以分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

5。国民经济评价的主要指标（1）经济内部收益率（2）经济净现值

6。社会评价的主要内容包括项目的社会影响分析、项目与所在地区的互适性分析、社会风险分析

7。工程项目招标的类型：按招标的性质划分，可分为公开招标和邀请招标。

按工程项目的价格确定方式划分，可分为固定价格招标、可调价格招标和工程成本加酬金招标。

8。《施工合同文本》由《协议书》、《通用条款》《专用条款》三部分组成。

9。承包方承担违约责任的方式有；赔偿损失支付违约金采取补救措施继续履行

10。国际工程合同的分类：

1）按合同主体分类可以分为总承包合同、分项工程承包合同、分包合同、转包合同等

2）按合同计价方式分类可分为单价合同、总价合同、成本加酬金合同等三大类

3）按合同的内容分类可分为工程借款合同、工程勘察设计合同、工程施工合同、工程设备和材料采购合同、工程咨询合同、工程劳务供应合同、工程保险合同、工程机电工程安装合同等

11。单代号网络图绘图规则：1）在开始和结束增加虚拟的起点节点和终点节点2）不允许出现循环回路3）不允许

出现有重复编号的工作4）除起点节点和终点节点外，不允许出现其他没有内向箭线的工作节点和没有外向箭线的工作节点5）节点编号

12。时标网络计划的特点 P26

413。网络计划的资源优化分为两种：1）“资源有限，工期最短”的优化2）“工期固定，资源均衡”的优化

14。工程变更价款的确定方法：

1）承包方在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告，经工程师确认后调整合同价款。

2）承包方在确定变更后14天内不向工程师提出变更工程价款报告时，视为该项目变更不涉及合同价款的变更。

3）工程师收到变更工程价款报告之日起14天内，应予以确认。

4）工程师不同意承包方提出的变更价款，可以通过有关部门调节，调节不成的，双方可以采用仲裁或向人民法院起诉的方式解决。

15※。承包商向业主的索赔：1）不利的自然条件与人为障碍引起的索赔2）工程变更引起的索赔3）工程延期引起的索赔

4）加速施工引起的索赔5）业主不正当地终止工程而引起的索赔6）物价上涨引起的索赔

7）法律、货币及汇率变化引起的索赔8）拖延支付工程款引起的索赔9）业主风险或不可抗力引起的索赔

16。索赔费用的计算方法通常有实际费用法、总费用法和修正总费用法

17。施工项目成本控制的依据主要有：工程承包合同，施工成本计划，进度报告，工程变更以及有关施工组织设计、分包合同文本等。

18。施工项目成本控制的方法

1）偏差分析法：分为三种：横道图法、曲线法、表格法

施工成本偏差=已完工程计划成本-已完工程实际成本

已完工程计划成本=已完工程量*计划单位成本

已完工程实际成本=已完工程量*实际单位成本

19。挣值法的基本理论

1、三个基本费用参数： 1）已完工程预算费用2）拟完工程预算费用3）已完工程实际费用

2、挣值法的四个评价指标：1）费用偏差CV2）进度偏差SV3）费用绩效指数 CPI4）进度绩效指数

20。选择质量控制点的原则：1）施工过程中的关键工序、关键环节2）隐蔽工程3）施工中的薄弱环节，质量不稳定的工序或部位4）对后续工序质量有重大影响的工序或部位5）采用新工艺、新材料、新技术的部位或环节6）施工单位无足够把握的工序或环节

21。事故处理方案：

（1）修补处理

（2）返工处理

（3）限制使用

（4）不做处理1）不影响结构安全和使用要求2）有些不严重的质量缺陷

3）出现的质量缺陷，经复核验算、仍能满足设计要求

简答

1、项目的定义、特征

项目的定义：项目是在一定的时间、费用、质量标准等约束条件限定下，具有完整的组织机构，为实现其特定的目的而进行的一次性活动。

特征：1）一次性2）目标明确性3）约束性4）系统性5）相对独立性 6）生命周期性 7）相互依赖性与冲突性

2、项目生命周期的阶段

为便于管理和控制项目，一般将这个过程划分成启动、规划、实施和收尾四个阶段。

1）项目的启动阶段2）项目的规划设计阶段3）项目的实施阶段4）项目的收尾阶段

3、项目管理的概念

项目管理是指项目管理主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论与方法，对项目活动进行系统化管理的过程。

1）项目管理是一种管理思想和管理模式。

2）项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方项目的要求与期望。

3）项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具去开展管理活动。

4、项目管理的基本特性：1）普遍性2）目的性3）独特性4）集成性5）创新性

5、项目管理和企业管理的区别主要包括；

1）对象不同。项目管理的对象是项目，即一次性的活动；企业管理的对象是企业，即一种持续稳定的经济实体。不同的对象，有着不同的目标、内容、特点与运行规律，相应地也就需要进行不同的管理。

2）目标不同。企业管理是以持续稳定的利润长为目标，项目管理则以项目成果和项目约束条件为目标。

3）特别和运行规律不同。项目进行的是一次性和多变性的活动，其管理的基础是项目生命周期和项目活动的内在规律，其管理的特殊性在于管理的灵活适应性；而企业进行的是一种持续性的稳定活动，其管理的基础是现代企业制度和企业经营活动的内在规律，其管理的特殊性在于生产活动的规范化。

4）内容不同。项目管理局限于一个具体项目从诞生到完成的全过程，是一种任务型的管理企业管理是职能管理与作业管

理的复合，主要包括企业综合性管理、专业化管理和作业管理，本质上是一种实体型管理。

5）手段不同。项目、管理的手段主要是以单次任务为基础的管理技术，如分析论证技术、规划控制技术等。企业管理的手段十分广泛，包括许多综合性的管理技术，如财务会计、企业战略技术、市场开拓技术等。

6）管理的直接责任主体不同。项目管理是以项目经理做为项目全过程的全权负责人，是一种相对集中的个人负责制；而

企业管理是以企业领导班子作为全权负责人，企业经理一般只是主要的执行代理人，是一种有约束条件的个人负责制。

6、工程项目管理的概念及特征

工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划、决策到竣工交付使用全过程进行计划、组 织、协调和控制系统管理的过程。

7、工程项目管理具体如下特征

1）工程项目管理具有复杂性2）工程项目管理主体是多方面的3）工程项目管理具有科学性4）目标管理是工程项目管理的核心

5）合同管理是工程项目管理的纽带6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。

7）综上所述，工程项目管理的宗旨是“以项目为主线，以合同为纽带，以目标管理为核心，以制度创新为保证，顺利实现项目目标。”

8、咨询监理工程师对工程项目管理的特点主要有：

1）咨询监理工程师的工作具有较强的科学性和知识性2）咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定

3）不直接从事工程项目实体的建设4）职业的规范性

5）服务的有偿性

9、工程项目组织的建立步骤

（1）确定工程项目管理模式

（2）项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织

1）确定工程管理目标2）确定项目管理工作内容

3）确定项目组织结构形式4）确定项目组织结构管理层次和跨度

5）确定工作岗位和职责，配置工作人员6）确定工作流程和信息流程

7）制定考核标准

10、职能式项目组织形式

（1）职能式项目组织形式的定义：它是指企业按职能划分部门，各职能部门根据项目的需要承担职能范围内的工作，项目的全部工作作为各职能部门的一部分工作进行。

（2）职能式项目组织的优点：

1）资源利用上具有较大的灵活性

2）有利于提高企业技术水平

3）有利于协调企业整体活动。

（3）职能式项目组织的缺点：

1）责任不明，协调困难。

2）不能以项目和客户为中心。

3）技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。

11、项目经理的业务素质

1、创新能力

2、决策能力

3、组织能力

4、指挥能力

5、控制能力

6、协调能力

12、可行性研究的阶段

可行性研究是一个由粗到细的分析过程，按照国际惯例，可行性研究可以分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

1）投资机会研究为项目的投资方向和设想提出建议。

2）初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的中间阶段。其目的是对项目初步评估进行专题辅助研究，广泛分析，筛选方案，鉴定项目的选择依据和标准，确定项目的初步可行性。

3）详细可行性研究。重点对工程项目进行财务效益和经济效益的分析评价，经过多方案比较选择最佳方案，确定工程项目的最终可行性。

13、招标工作的实施步骤

1）招标公告或招标邀请书2）资格预审3）发售标书4）现场勘察和情况介绍会

5）接受标函6）开标7）评标

14、矩阵式组织结构的含义及基本形式

矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，结构类似于数学矩阵的管理组织系统。

15、财务评价于国家经济评价的不同点是：

1）评价角度不同；

2）项目费用、效益的含义和范围划分不同；

3）采用的价格不同，财务评价对投入物和产出物采用财务价格，国民经济评价采用影子价格；

4）采用的主要参数不同，财务评价采用财务基础收益率或银行贷款利率，国民经济评价采用国家统一测定的影子汇率和社会折现率等。

16、国民经济评价的主要指标

1）经济内部收益率经济内部收益率（EIRR）是反映项目对国民经济贡献的相对指标，它表示项目占用资金所获得的动态收益率，也是项目在计算期内各年经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率。

2）经济净现值经济净现值（ENPV）是反映项目对国民经济净贡献的绝对指标，是用社会折现率将项目计算期内各年的净效益流量折算到建设期初的现值之和。

17、国际工程施工招标与招标的概念、特点

国际工程施工招标和投标是以建设的工程项目为对象的具有跨国经济技术特征的商务活动，是一种综合性的商业交易行为，是劳务、技术和物资的综合出口。

特点：1）合同主体的多样性

2）货币和支付方式的多样性

3）国际政治、经济影响因素的权重明显增大

4）规范标准笼杂、差异甚大

18、国内工程国际招标与投标的概念及应注意的问题

国内工程国际招标是指工程建设地在我国的工程项目，所进行的面向国际承包商的工程招标行为。

国内工程国际投标是指国外承包商响应工程建设地在我国的工程项目的招标，进行投标的行为。

应注意的问题：1）招标工告2）投标货币的确定3）劳务国籍的限制

19、工程项目施工管理的内容

1）建立施工项目管理组织2）编制施工管理规划

3）进行施工项目的目标控制4）进行大量的组织协调工作

5）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理6）施工项目的合同管理

7）施工项目的信息管理8）施工项目管理的总结

20、施工现场管理的内容

1）合理规划施工用地2）科学地惊醒施工总平面设计与布置

3）加强对施工现场使用的检查4）合理调整施工现场的平面布置

5）建立文明的施工现场6）及时清场转移

7）坚持现场管理标准化8）做好施工现场管理评价

21、工程项目进度管理原理

1）动态控制原理2）系统原理3）信息反馈原理4）弹性原理5）封闭循环原理6）网络计划技术原理

22、工程项目费用组成现行建设工程项目总费用由工程费用、工程建设其他费用、预备费及专项费用四部分构成。其中，工程费用由建筑安装工程费、设备及工器具购置费构成。专项费用包括建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税和铺底流动资金。

23、设计阶段工程费用的控制

1）设计方案的优化与评价2）应用价值工程优化设计方案

3）推行限额设计4）编制和审查设计概算

5）编制和审查施工图预算

24、※工程变更的概念及内容

项目在实施过程中，由于现场施工条件、自然条件、社会环境、材料设备的供应以及施工技术水平等因素的影响，导致设计图、工程量、工程进度、工程内容等的变化，这些变化统称为工程变更。

内容：1）设计变更。由于提高标准、增加建筑面积、改变结构布局，或发现设计错误等引起设计变更。

2）施工条件变更。由于地质条件、现场情况的变化而引起的工程变更。

3）进度计划变更。由于某种需求或因素的改变导致进度计划的加快或减缓。

4）增减工程项目内容。由于为完善功能或调整功能提出新增或减少某些工程项目内容。

25※、工程索赔的控制概念及原因：

工程索赔是指在合同履行过程中，合同当事人一方因非自身原因而遭受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。

1）索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。

2）提出索赔的前提条件是由于非已方原原因造成的，且实际发生了经济损失或权利损害。

3）索赔是一种未经确认的单方行为。

索赔产生的原因：

1）当事人违约2）不可抗力事件3）合同缺陷4）合同变更5）工程师指令6）其他原因引起的索赔

26、工程质量事故防治措施

1）工程技术措施具有代表性的有沉余技术和互锁装置。因在系统中纳入了多余的个体单元而保证系统安全的技术。

“互锁”是指某种装置利用它的某一个部件或者某一机构的作用，能够自动生产或阻止发生某些动作或某些情况一旦出现危险，能够保障作业人员及设备的安全。

2）教育措施通常以安全教育为主，安全教育一般包括安全知识教育、安全技术教育、安全思想教育、典型事故案例教育等。

3）管理措施建立、健全建筑法律法规 注重人员综合素质提高 建立事故档案，追究事故责任。

27、工程质量事故处理程序

1）发现工程出现质量缺陷或事故2）进行质量事故调查

3）在事故调查的基础上进行事故原因分析，正确判断事故原因4）研究制定事故处理方案

5）确定的处理方案对质量缺陷进行处理6）质量缺陷处理完毕。

28、工程项目风险的概念及举例风险因素至少4个

造成工程项目达不到预期目标的不确定性，或者说是指那些影响工程项目目标实现的、消极的不确定性。

举例P408 11-1（至少4个）

29、工程项目风险管理的概念。

工程项目风险管理的概念：工程项目风险管理就是工程项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。

30、工程项目风险管理的工作流程

1）风险识别2）风险评估3）风险控制

31、工程项目风险控制的方法

1）减轻风险减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响

2）预防风险预防策略通常采取有形和无形的手段

3）转移风险转移风险又叫合伙分担风险

4）回避风险回避风险是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动

32、工程保险一般分为以下几类：1）建筑工程保险2）安装工程保险3）职业责任保险

33、竣工验收程序（顺序不能错）

1）验收前的准备2）交工验收

3）政府行政职能部门验收4）项目主管部门正式验收

5）签署验收评价意见，进行验收备案

★计算题：（划星号的计算题大家重点看，计算题全部在书上七、八、九三章）

3、双、单代号画图例12、13

4、★流水施工计算（P211例7---8）和P233第十题。

图P306 9-1 建设工程项目总费用

1、P327 例9-3

2、★双代号网络计划图 P241——P305(★费用优化8---2，工期优化8---1)全看*

工程项目管理范围 篇2

S广电集团 (以下简称:S集团) 是一家省级电视台, 其信息系统担负着电视台各个频道节目的采集、编辑、播出、存储、传输和内容管理及应用, 是电视台业务正常运转的基础。原系统是2004年由SD公司实施的全台网标清系统, 随着电视台业务的发展, 对节目制作、资料应用的网络化、高清化、自动化程度要求越来越迫切, 原标清系统已不能支撑当前的业务量和高清化的需求。为此, S集团委托SD公司进行系统扩容改造, 提出了总体需求:各子系统支持高清应用;升级媒体资产管理系统 (以下简称:媒资) , 对存储进行扩容, 提高检索效率, 优化编目应用;新增主干内容资平台, 为各子系统互联互通提供便捷、稳定、高效的内容资的服务。要求项目进度:第一阶段完成上线 (2010年8月31日) , 完成RC1的30项功能点;第二阶段试运行 (2010-9-1至2010-11-31) , 解决升级后产生的问题及RC2的15项功能点;第三阶段完成验收 (2010-12-31) 。整个项目周期为6个月。

然而, 实际上由于前期调研的范围计划不明确, 中期实施过程中范围失控, 尤其是媒资系统的需求蔓延, 导致该项目到2010年3月才收尾。以下主要对此项目 (以下简称:S项目) 在范围管理中的成败得失进行分析, 阐述工程项目范围管理的过程和主要方法。

1. 范围管理与需求管理的关系

需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解, 管理和控制需求变更, 从需求到最终产品的双向跟踪。范围管理的目的是确保项目包含且仅仅包含项目必须完成的工作, 确定应该 (在本阶段) 做的工作和不该 (在本阶段) 进行的工作, 并且列出必须的可交付成果。

范围管理与需求管理在项目实施中有区别也有联系, 不是孤立的, 它们之间是相互影响的, 主要体现在以下几个方面:

一是项目范围依据项目需求来定义, 项目需求是项目范围管理的基础;二是范围管理和需求管理一样, 应贯穿项目的全生命周期;三是需求的变更, 会引起范围的变更;四是项目需求可根据紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况, 分步分期满足。

S项目在范围管理上的失败原因就是没有处理好二者的关系, 其主要问题表现在:

一是前期的需求调研不够深入, 需求不明确导致无法明确定义可交付成果。例如:媒资系统中的统计模块, 要统计哪些数据没有明确的表述, 交付成果没有得到用户的认同。二是需求变更频繁, 却未对相应范围进行变更。S项目在媒资系统升级后, 用户提出大量需求累加到RC2中, 这已超出第二阶段项目执行范围, 但项目组却没有推进相应的范围变更进行分期分步满足需求, 在资源及时间一定情况下, 范围超边界, 最终后果是RC2承诺的交付期没有给出相应交付成果, 由此造成研发资源超负荷、员工压力大以及客户满意度大大受损。

2. 根据范围说明书创建工作分解结构 (WBS)

项目范围说明书定义了范围边界, 可交付成果, 明确了相关责任人在项目中的责任, 它是制定WBS的依据。

WBS的作用在于:明确项目范围, 定义项目边界;为每个单元分派人员并为其规定职责;针对每个单元进行时间、费用和资源估算, 制订项目整体费用、资源消耗和计划进度等;确定工作的具体内容和顺序, 以便跟踪和控制;有助于防止需求蔓延。总之, WBS是一个综合工具, 它处于计划过程的中心, 是进度计划、资源需求、成本预算、风险管理和采购计划的基础, 也是控制项目变更的重要基础。

2.1 WBS的分层:

WBS的上面3层 (管理层) 通常由客户指定, 不应该和具体的某个部门相联系, 下面3层 (技术层) 由项目组内部进行控制。

2.2 创建WBS的基本要求

(1) 某项任务应该且只应该在一个地方出现。

(2) 一个WBS元素必须且只能有一个责任人, 其他人可以是参与人。

(3) WBS的底层元素应该支持技术和控制。

(4) 必须面向项目范围内的可交付成果, 不可超出范围定义的边界。

(5) WBS应与实际工作中的执行方式一致, 便于任务的跟踪控制。

(6) WBS不是一成不变的。

如遇以下情况就需对WBS进行修改:需求和范围变更, WBS有误需要修改, 需要调整进度, 重新分配责任人等。

(7) WBS必须进行文档化。

2.3 创建WBS的方法

(1) 类比法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

(2) 自上而下的方法。从目标开始, 逐级分解, 直到参与者满意为止, 认为项目工作充分得到了定义。

(3) 自下而上的方法。从详细的任务开始, 将认可的项目任务逐级归类到一个层次, 直到达到项目目标。

3. 项目范围的确认

范围确认主要是确认项目的交付成果是否满足项目干系人的要求, 可以召集项目干系人, 对范围进行评审修订, 通过确认的文档作为正式文档备案, 也可进行签字确认。不同层次的项目干系人, 关注的项目范围是不同的, 这与前面的WBS分层相似, 所以有必要按项目干系人的层次分别进行范围确认。

管理层, 所关注的是项目范围对项目的进度、资金、资源的影响, 这些因素是否超出了组织的承受范围, 资金投入和效益产出比是否具有合理性。当然, 项目的整体范围及进度安排也必须同其他的项目干系人进行确认。

技术层, 主要关注范围是可交付成果是否足够、是否必须完成, 是否能按时完成, 潜在的风险和预备解决办法。

业务层, 即产品的最终用户, 主要关注的范围项目交付是否满足其他需求, 如:业务流程、应用功能是否符合业务需求。

项目组成员, 主要关注自己参与或负责的工作项, 在范围定义的时间线内自己的工作时间以及所需资源是否能得到保障, 本阶段是否参与了多个工作及各工作的先后顺序、重要程度等。

S项目前期、中期的范围确认做得不到位:当范围有变更时, 没有与“业务层”进行确认, 并且随意对用户提出的需求变更进行允诺, 没有取得“项目组成员”的确认。由于研发资源不足, 范围可交付物与用户实际期望有出入, 造成延迟交付和交付成果不合要求。

4. 项目范围的变更控制

项目范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改。S项目在项目实施初期, 用户不断提出新需求, 并将需求单方面纳入已确定范围的RC1中, 使得早先定义的RC1的WBS工作范围不断累加, 本应该在8月31日就完成的, 却不断延迟, RC1在9月31日达60项, 10月31日时达80项, 11月31日时达125项, 12月31日时达150项。这种一发不可收拾的局面造成了整个项目气氛紧张, 与客户关系矛盾深化, 项目组成员压力倍增, 并最终干扰到管理层的正确决策和对项目组成员的工作考核。

造成这种局面的根本原因在于项目范围变更没有受到有效控制。项目范围变更控制的主要工作主要有以下几个方面:

一是识别造成项目变化的因素, 尽量使这些因素向有利的方向发展。二是建立范围变更控制系统, 定义范围发生变化所应遵循的程序, 包括正式书面报告, 必要的项目干系人会议, 重大变更应提交管理层审批等。三是判断项目范围是否已经发生变化。四是一旦范围发生变化, 就要采取实际应对措施, 比如:遵循变更控制系统进行处理, 调整本期范围的交付成果 (如将紧急重要程度低的推迟到下一阶段) , 或调整交付时间等。五是项目应该坚持“决不让步, 除非交换”的原则, 尽量减少范围蔓延的可能性, 所有项目范围的变更须在项目的工期、费用、质量上有相应的变更。

S项目能在2011年3月进入收尾阶段, 得益于SD公司派驻了资深的媒资技术专家兼项目管理能手进行现场实施和项目管理, 后期项目管理者吸取了前期范围管理的失败教训, 在范围管理过程中采取了上述正确方法或策略, 挽回了项目范围失控的局面, 顺利推进后期对RC1的150项遗留问题的梳理和研发工作, 并成功验收, 获得了项目干系人的一致好评, 这与前期的范围管理成效形成了鲜明对比。

试论大型建筑工程的范围管理 篇3

【关键词】大型建筑工程；范围管理；工程目标；工程架构

大型建筑工程，一般可以理解为多个在功能上或区域上相互关联的工程项目总和。这些工程项目都是为了达到一个共同的目的而进行建设施工，一般是通过统一设计，再分别施工，最终实现组织战略目标。在我国，由企业或个人投资的大型建筑工程并不多见，一般多是由政府投资组建的公共项目，是为了利于国家发展或城市规划的战略实施。在这些大型建筑工程的建设过程中，一般都将整体项目分为多个不同的分项目，各个分项目之间即独立又有关联，包括施工、投资、管理等在内的所有问题都是错综复杂，相互影响。大体来看，整个工程管理界面处于繁琐纷乱的局面。而要想使这些繁琐的管理工作变得井井有条，就要从范围管理的角度将其剖析开来，这也是在大型建筑工程中实施范围管理的原因。

1、大型建筑工程的范围管理内容

1.1确定大型建筑工程的建设目标

在对大型建筑工程实施范围管理之前，首先明确其具体的建设目标。也就是说，耗费如此巨大的资金和人力物力，是要达到一个什么样的结果。只有明确了建设项目目标，才能使管理工作围绕这一中心目标来展开范围管理。

1.2规划大型建筑工程的范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

1.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

1.4监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

2、大型建筑工程的范围管理重点

之所以要对大型建筑工程进行范围管理，主要就是为了能够使所有的项目发展都控制在一定范围内，从而防止工程在实施的过程中发生较大的变故，影响到整个工程的进度、质量、效益，或者是对项目产生一些负面影响。而在范围管理控制的过程中，尤其要重视起以下几方面的工作，这是保证范围管理效率的关键。

2.1加强大型建筑工程项目前期工作的管理

在我国，大型建筑工程通常都是由政府发起并进行投资建设，很多时候是为了完成国家或地方的某些政治任务，因此在工期上都一定的限制。也就是说，大型建筑工程虽然建设规模大，但工期却并不宽松，若在项目实施之前，与之相关的审批手续没有事先获得批准，或者是审批手续拖沓时间较长，这些都会给建筑工程的后期展开带来致命影响。尽管这种建筑项目一般都是由政府相关部门进行特批，但建筑单位本身还是需要进行一些手续办理的。前期工作不顺利，后期建设施工必然会受到极大影响。如初期设计没有通过审查，那么施工图纸和施工方案也就无从下手，无初步的施工方案，建筑单位招标也就不能开展，开工的日期也就遥遥无望，建筑工程的投资范围、工期长短自然也无法控制。因此我们说，在范围管理工作中，首先要做的就是要加强项目前期工作的控制和管理，确保工程项目能够按时开工。

2.2加强设计工作的管理

虽然设计工作只是建筑工程实施过程中的一小部分工作，但是其对整个建筑项目的投资大小、施工难易程度以及施工进度都是起着决定性作用的。同时建设单位的建设目的和战略意图也是需要通过设计来体现，若设计水平较低，则是很难达到建设方要求的。另外，大型建筑工程项目的工程量非常巨大，需要多个参建单位共同协调合作才能完成，因此设计工作还要充分考虑到各个参建单位所提出的要求，设计难度较大。因而必须要对建筑工程项目的设计工作进行严格管理与控制，通过协调各个专业的设计单位，使其积极发挥各自专业的优势，设计构建出一个最优的建筑工程项目设计整体方案。这样也有利于管理部门实施全面系统的范围管理工作。

2.3加强范围变更控制管理

在普通的建筑工程项目中，工程变更也是较为常见的。何况是在大型建筑工程这样一个工程量极大，不确定性因素更多的工程项目，发生工程变更的情况更是难以避免。这是因为尽管在初期设计时是充分考虑到了各方面因素，制定了最详尽的施工方案，但受各种外部不确定因素的影响，还是会出现工程变更。而范围管理需要做的，就是要对变更进行有效控制，避免因工程变更失控而增大投资，或延缓施工进度。而要实现变更的有序进行，就需要建立起一定的变更流程，包括变更确认、评估变更后的效益、分析变更对工程的影响、评价是否执行变更。

2.4在后期做好结算与档案管理等工作

基于大型建筑工程的规模较大，参建单位数量较多，因此其后期的结算工作量和档案管理工作量也相应较大。结算工作是否到位关系着工程整体造价，因此必须要按照专项计划分布进行结算，确保结算结果的科学准确。而在工程中所形成的大量档案也是一笔非常大的财富，其中所记录的工程经验和先进技术是用金钱无法买到的。因此建设单位还需要加强档案管理工作的控制与管理，并分别建档保管。

3、结语

总之，在大型建筑工程项目的工程管理工作中，做好范围管理就实现了对工程实施的全面控制。只要将工程中所有可能发生的变故都控制在一定范围内，就可以避免投资过度增大，工期无限延长，质量难以得到保证等问题。

参考文献

[1]李光英，杨卫兵，邵翔.大型工程建设期管理链绩效研究[J].宿州学院学报，2012（04）

工程项目经理工作职责范围 篇4

1、全面主持和控制建设项目的工期、生产、技术、质量、安全、成本、文明施工等管理工作;

2、根据公司进度要求，负责制定切实可行的施工进度计划，组织实施并根据工程进度进行必要的调整;

3、结合项目的特点，主持项目工程的分项分部安全技术交底，以及开工前对项目工程技术人员、安全员、分包班组、施工员进行安全、技术、质量等方面的全面交底及签字手续;

4、负责建立和落实公司质量保障体系与目标，根据项目质量管理目标编制质量计划，分解质量目标，加强质量控制;

5、负责建立和落实公司安全保障体系与目标，组织及参与现场巡查与隐患整改，切实加强安全控制;

6、负责落实成本管理，制定实施人员计划、材料计划、成本计划，全面配合公司的预算工作，加强项目成本控制;

7、负责项目现场管理，强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件;

8、负责项目组织协调，处理项目部的内部与外部事项，加强与监理、甲方以及政府职能部门的沟通与协调，确保工程顺利竣工验收;

9、完成公司管理层交待的其他工作。

工程项目经理工作职责21、负责项目工程开发的启动、计划、执行、控制过程中的质量监控、进度监控、安全文明施工管理、成本监管;

2、负责所辖片区项目的工作目标、工作计划、管理制度的组织制订和实施;

3、参与研讨设计方案，熟知开发项目总体方案，落实各分项施工方案及实施计划;

4、监管、协调各施工单位、项目各片区间的工作。

工程项目经理工作职责3

1.负责贯彻落实公司的各项规章制度，方针政策;

2.负责本部门管理制度、工作流程的编制，实施及修订;

3.负责组织实施公司在规划设计方面的决议、指示;

4.负责按公司管理制度规定要求进行规划、建筑、环境、结构、水电等专项工程设计的管理工作;

5.负责部门的设计管理工作，制定本部门月度、工作计划，进行工作总结;

6.负责审核各项设计招标、议标的工作，如设计任务书、设计合同等;

7.负责从设计角度审核项目的成本控制工作，负责审核重大设计变更，负责审核设计费用的支付;

8.参与各项目材料设备定板工作，定期检查各个项目的设计进度，总结各个项目设计工作中出现的问题，并制度相应的纠正预防措施;

9.完成领导交办的其他工作。

工程项目经理工作职责41、协助上级对施工合同等各类合同的草拟、谈判与签订工作。

2、负责组织施工图会审和协调设计技术交底工作。

3、定期组织工程质量、安全与文明施工大检查工作，处理有关重大问题以及施工中发生的重大质量、安全事故分析。

4、负责协助解决工程中的重大技术问题，以及与设计单位联系，解决有关技术问题，按计划要求及时提供设计图纸，并按其图纸质量完成工程。

5、负责编制合理可行的工程计划、进度计划等工作，保证按时完成工程。

6、协调施工现场用电、施工机械设备用电的问题。

7、负责公司项目工程签证、变更、进度款的审核及结算办理。

8、负责按预算完成工程，审核施工单位上报的工程进度款申请，控制好工程进度款的支付。

9、组织现场施工，监控施工进度及施工质量，负责组织解决工程中不合理问题，做好现场各项资料的收集、整理工作。

10、协助组织项目工程的竣工验收与评定工作，编制工程结算报告，完善相关资料，配合送审人员及时报送审计部门。

11、竣工验收后，协调督促质量保修事宜。

工程项目经理工作职责51、负责项目精装设计软装跟踪，参与审核图纸及相关设计配合管理工作;

2、软装的现场摆场效果及质量的把控;

3、跟踪公司计划实施节点，完成具体软装工程任务;

4、及时沟通解决项目中的各项问题。

工程项目经理工作职责61、负责项目精装设计软装跟踪，参与审核图纸及相关设计配合管理工作;

2、软装的现场摆场效果及质量的把控;

3、跟踪公司计划实施节点，完成具体软装工程任务;

4、及时沟通解决项目中的各项问题。

工程项目经理工作职责7

(1)全面负责工程项目的质量、安全、进度、成本控制等管理工作;

(2)对施工合同的全面理解以及对现场经济签字的把控;

(3)负责本项目工程资料的同步追踪、竣工验收及结算的管理，协助公司进行工程进度款的请款及收取工程款工作;

(4)对外做好与甲方、监理及当地质监部门的协调工作;

(5)有良好的组织协调沟通能力、团队领导力，充分调动项目部成员的工作积极性，高效、保质、保量完成工期任务;

(6)负责对项目的人工、材料、机械、资金、技术等进行优化配置和信息化管理;

工程项目主管岗位职责范围 篇5

2、负责组织开展辖区工程设备的维修、养护、运行、管理。

3、负责监督、检查、指导本部门员工工作，定期开展对本部门员工的业务培训及考核工作。

4、负责业主住户报修工作的安排。

5、负责制定设施设备的备品备件计划。

6、负责对辖区范围内外包工程和公共设施设备保养维修合同的工作质量进行监督检查和验收。

7、负责洽谈、评估、监督工程外判项目，组织对外判工程的质量验收。

工程项目主管工作职责范围 篇6

1、根据公司发展需求，及老店改建项目的整体协及管理工作;门店的升级装修、门店日常工程项目保养和维护;

2、负责新店营建，公司新项目的规划和施工、工程现场的监管，保质保量按期完工;

2、按考核要求对项目进度、质量考察督导，控制施工工期、质量、成本造价等;

3、根据投资项目的功能定位，组织选择相关的建筑与室内设计单位与设计师，进行建筑设计、室内设计及软装设计等工作;

4、组织与协调投资监理单位对工程的招标、材料设备与家具采购及对造价相关的工作进行管理与控制;

5、与建管、消防管理和环保等政府职能部门建立关系，以确保项目的顺利进行和获取相关证照。

6、负责解决项目设计、施工中的重大技术问题，对现场质量进行监控和指导;

7、妥善处理施工过程中的突发状况;

工程项目主管工作职责21、梳理项目管理流程，建立和健全公司项目管理管控体系、制度和文件。

2、审核、监督施工计划及全过程流程，监督项目交付质量，全方位控制项目实施过程中的所有成本;

3、整合多项目信息，监控所有项目，做好优先级安排;

4、优化资源配置，解决资源冲突;

5、有效监督项目经理的工作进度，并及时给予工作指导;

6、利用现有资源，快速推进项目结项、回款;

工程项目主管工作职责31、按规定对环保运营项目运行情况进行巡检工作，遇到异常情况及时汇报并能够独自处理;

2、完善每日项目运行记录、巡检记录、交接班记录等各项记录，确保项目正常运行;

3、协助做好项目运营管理工作;

5、完成公司安排的其他工作;

工程项目主管工作职责4

1.执行公司的各项规章制度，合理配置资源，完成经营单位经理安排的任务;

___对工程项目施工进行有效控制，确保工程质量和工期，实现安全文明生产;

3.加强工程管理，争创优质工程，组织人员收集、整理填报各类工程技术文件和质量控制记录;

4.负责与相关部门和单位的信息沟通与协调，工程完工后及时上报各类技术文件，并及时办理工程结算，协助工程回款;

5.负责组织对参加本项目施工的人员进行安全和技术交底，确保工地所有施工人员掌握必要的安全生产知识，并熟悉施工技术标准。

工程项目主管工作职责51、负责所指派新开店面的全过程工程管理，包括各专业进度管控、质量管控等方面

2、负责对接集团下辖事业部，整合项目需求，调配项目各阶段资源

3、负责竣工验收、资料移交和配合结算工作等

4、参与医疗工艺方案和施工方案等评审与优化

5、参与标准化的制订与修订，贯彻标准化落地

6、积极组织应用新技术、新材料、新工艺

7、监督各项目做好安全技术交底等相关安全工作

8、配合开展招投标、工程结算等工作

工程项目主管工作职责6

负责公司园林工程的技术方案。

负责公司在建项目的现场管理工作，并严格落实公司关于项目进度、质量、安全、文明施工及成本控制等各项要求。

根据项目的实际开展情况，合理制定施工筹划，并做好全过程中的各项书面记录。

主动开展与现场业主、设计、监理等各方的沟通、协调、配合工作，并妥善处理好各方关系。

及时做好现场签证、工程变更及工程量统计工作，上报监理、业主确认。并将进展情况向部门、公司领导汇报，如需公司领导协调解决的应及时提出。

负责项目的竣工验收工作，及后期保修工作的联系与落实。

工程项目主管工作职责71、负责工程项目施工管理整体规划，包括施工方案、人员、材料、进度、质量等管理。

2、负责协调建设单位、监理单位对接工作;

3、负责项目实施过程中的技术指导工作，完成各系统调试集成;

4、负责监督、检查、指导项目外包施工队伍的施工情况;对工程项目施工进行有效控制，按相关技术规范和标准施工，确保工程质量和工期;

5、负责收集工程项目相关施工文档，绘制工程竣工图纸;

6、负责具体项目的质量管理、实施验收工作;

7、负责项目售后报修服务工作;

8、负责沟通、协调公司内外资源，积极沟通、协调以解决项目实施中的问题;

工程项目管理范围 篇7

1 影响因素

(1) 公路工程整体设计因素。公路工程造价范围的合理性因素对公路工程目标的设定范围和施工范围影响。主要整体设计、施工实际地势、施工材料三方面因素。首先, 公路工程整体设计因素, 公路的整体施工设计图上的规模和清晰程度对公路施工造价产生直接影响。为了保障公路工程造价范围合理评价, 依据实际公路施工情况, 对公路整体做好工程设计, 使公路工程设计的数据清晰度加深, 充分发挥施工设计图在公路工程造价中的作用, 最大化精确公路工程施工造价的经济估算的精确度。此外, 充分应用现代科技手段对公路工程造价的合理性进行设计研究, 例如:BIM技术的应用, 实现公路工程设计的科学性、精确性规划。

(2) 公路工程施工实际因素。公路工程造价的影响因素中也包括公路工程的实际因素。公路工程施工的实际情况, 如:公路工程的施工长度, 施工地势情况等因素也会对公路工程造价产生影响。为了确保公路工程造价的准确性, 避免公路施工建设中出现经济分配不合理或者施工经费紧缺的现象发生, 结合现代计算机网络间检测技术, 对公路施工的实际情况进行全面考察, 提高公路工程造价范围的合理性规划。

(3) 公路工程施工材料因素。公路工程造价中施工材料因素也会对公路工程造价的合理性产生影响, 公路施工材料的选择应当遵循质量上乘、价格适中的材料作为公路工程造价预算的标准, 为了保障公路工程的质量, 可以适量放宽公路工程施工的经济预算, 但应当注重控制范围, 实现对公路工程造价的合理化规划。

2 构成指标

设置施工设计指标从以上三方面因素入手, 设定科学合理的公路工程造价范围合理评价指标范围。

(1) 设置施工设计指标。公路施工设计指标中包括公路整体设计规划、公路施工建设技术应用、公路施工整体进行运算等因素, 从公路施工建设的整体入手, 形成完整的层次分析规划, 明确造价规划范围。例如:对公路工程造价范围合理评价整体分析。人工费用中包括技术人员费用、建筑施工人员费用、检测管理费用几方面。结合公路工程施工的整体规划, 形成精确的公路工程造价施工管理指标。

(2) 确定公路工程施工建设造价数据指标, 应用现代计算机网络将公路工程造价整体层次规划为不同的数据模型, 结合公路工程数据模型建立起完整的数据图。例如:现代公路工程建筑中应用归一法和数据层次分析法, 对同一地区公路施工建设中的施工数据进行分析, 最后应用数据分析模型确定本次工程造价的合理性变化区间。

(3) 公路工程造价的科学应用也体现在, 公路施工的整体科学性也体现在制定规范化的施工流程管理。保障公路施工路线的顺利实施。例如:某公路工程建立工程造价控制评价范围时, 将公路工程造价的指标设定分为:施工前期测算、施工中期控制、施工后期分析总结几部分, 对工程进行明确划分后, 结合计算机网络分析技术明确分析标准, 形成完整的公路数据分析流程图。

3 措施

(1) 公路工程施工设计造价的控制。公路工程造价合理控制的设计图进行设计控制。公路工程造价中对建筑公路中施工人员因素、经济因素、材料因素等方面进行控制分析。例如:公路工程造价应用图中不同公路沥青铺设厚度、路面宽度等因素进行细致划分[4]。某公路工程的宽度为8米, 公路长40公里, 沥青的市场价格为4-5元之间, 那么, 本次沥青从设计图上来看, 经济预算为1280元-1600元之间。除此之外, 对部分施工中材料浪费做预算。本路段的沥青施工经费工程造价为1500元到2000元之间。

(2) 公路工程施工建设阶段的造价控制。公路工程施工建设可行性造价控制的管理, 也体现在公路施工工程中的造价控制。一方面, 对施工前期做出的施工预计规划严格执行, 对施工中的经济支出做到严格把关, 严格控制公路工程控制中的工程运算;另一方面, 公路工程造价控制中也应当对工程造价规划管理的灵活应用。例如:某公路工程工程造价的人工造价费用预计为15万元, 材料为35万元, 由于施工队伍中对人员整合重组, 工程中人工实际费用支出为10万元, 而受到市场中材料物价的影响, 材料费用的实际应用比预算多出2万元, 此时, 可以灵活的将人员预算分出两万元给材料费用, 实现了公路工程施工费用的灵活应用。

(3) 公路工程施工检验决算阶段的控制。公路工程施工中工程造价控制合理评价也体现在公路工程后期检验、决算中, 将工程施工前期的工程造价标准与施工中实际造价进行对比, 严格按照公路质量监管标准进行公路质量检验。结合公路实际施工质量, 对公路工程造价的合理性进行评估, 做好公路施工后期数据分析与评估。

4 结束语

公路工程造价范围合理性问题探究, 能够保障公路整体施工质量, 提高公路建设施工速率。文章从公路工程造价的影响因素出发, 对公路施工建设的指标和实施措施进行浅析, 为我国公路工程造价体系的进一步完善提供理论依据。

摘要：公路工程造价是对公路施工整体进行经济、人员、技术方面应用的控制, 公路工程造价范围合理性评价问题探究, 公路工程造价能够降低公路工程施工的经济投入, 实现公路工程建设的合理实施, 促进我国市政建筑整体规划实现科学化发展。

关键词：公路工程,造价,合理范围,评价

参考文献

[1]黄屿, 刘朝晖, 李盛.层次分析法在沥青路面维修方案比选中的优化及应用[A].中国公路学会养护与管理分会.中国公路学会养护与管理分会第六届学术年会论文集 (上卷) [C].中国公路学会养护与管理分会, 2016:7.

[2]赵华.风险分担对工程项目管理绩效的作用机理研究[D].天津大学, 2012.

[3]张鹏.钢—混凝土混合梁结合段受力性能与设计参数研究[D].长安大学, 2012.

[4]蔡建辉.高速公路规划建设中的选线研究[D].福建师范大学, 2001.

信息化建设中的项目范围管理 篇8

项目经理主要分项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和其他管理。其中项目范围管理尤为重要，它是根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

项目范围管理定义

项目范围管理是指对项目承载的全部内容的界定及对阶段过程的控制。其内容包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在界定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，生产出什么产品，也就是说产品范围决定项目范围。

项目范围管理内容及与其他管理条件关系

明确项目范围管理的具体内容是为了对项目进行更好的控制和优化。项目范围管理主要包括：第一，项目启动，即对项目或项目的阶段授权。第二，范围计划，即制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。第三，范围划分，即把项目应提交的成果进行阶段分解，提高阶段管理成果的显现率。第四，范围变更控制，即根据实际情况控制项目范围的有效变更。

在信息化建设项目实施过程中，所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的关系，这三个要素是相互影响，相互制约的，而管理范围往往在这种影响和制约关系中起主导作用。一个信息化建设项目，如果一开始就将范围定小了，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时仅粗略地确定项目的范围、时间以及成本，对项目范围没有具体准确的确定，以至于在项目进行到一定阶段之后，还需要进行项目管理范围的调整，整个项目成为无范围的无序管理，管理者心里无数，这对管理层来说，是最不希望看到的。同时，说明了该项目没有控制和管理好项目的范围。

项目范围管理作用

项目范围管理的作用在某种情况下决定项目成败的关键，范围管理好了就成功，反之就失败。

第一，严格按项目范围管理，时间和成本按项目计划进行。如《北京区域气象中心气象网站建设》项目，开发之初，对项目进行了认真规划，与各个涉及部门进行了良好的沟通和协调，明确了用户的需求，并将阶段要求变为可量化、可检验的要素。按照软件开发的管理流程，建立项目范围管理流程图，使整个工作一目了然，使参与人员充分了解自己的职责和任务。在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的流程执行。

第二，不按范围管理要求进行，导致各方怨声载道。如某网站开发项目。项目一开始就缺乏对项目的范围管理，用户需求一直在变动，开发人员只能不停地跟着用户需求走，不断地进行新的开发以满足客户的需求，直接导致这个项目变成了一个无休止项目，耗费了大量人力、物力、财力，致使用户方和开发方互相抱怨。之所以这样，是因为这个项目一开始就没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，从而导致整个项目成了一个无休止的烂摊子。

项目范围管理实施步骤

项目范围管理实施步骤分为项目启动、范围计划、项目范围说明、范围确认及范围变更控制。

1、项目启动。具体分为启动投入和启动成果两部分。

项目启动投入需要对项目所需的各种要素综合分析，既要考虑战略上的投入，也要考虑到战术上和技术上的投入。信息化建设项目的类型不同，启动投入也会有一些差别。如一个大型的网站项目，在启动投入上首先需要制定一个完善的战略计划，也就是这个网站建成后要实现什么功能，达到什么效果。由此在技术上确定开发所用的语言、数据库、硬件环境等等。在规划出总体方案后需要通过专家组的审核和评估，最终确定开发方案。而有些项目不拘这种形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，因为受到所做的工作数量的制约，职员也能牢固地掌握其工作方法，它的启动也不需要很正规。因此在启动投入上重点只针对工具和技术层面进行选择。

项目启动成果主要包含：（1）项目证书。项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力证书。它包含既定的商业目标和产品说明书两部分。（2）指定/委派的项目经理。通常项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派，最好项目计划实施开始之前被委派，或在项目规划完成之前就委派最好。（3）制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。（4）假设因素。为了规划目标的准确性，要考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。假设通常包含有一定程度的风险。

2、项目范围管理计划。“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中项目范围计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要。做好周密的范围计划、形成项目文档是项目决策的基础。范围计划最重要的就是目标的量化，也就是要详细地做出项目的合理性说明、目标的期望值、可交付产品模块的清单。量化的目标可以使项目经理对项目的把握成竹在胸，容易更精确地进行下一步工作，减少计划、目标等的盲目性，减少项目实施过程中的浪费现象。

3、项目范围说明。范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为项目决策的文档基准。包含：项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标等。

项目本身是一个复杂的过程，必须把项目分成更容易管理的单元进行阶段性管理。项目组建立一个工作分解结构，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层，则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰、可作为组织项目实施的工作依据。

一个完整的范围管理过程应该包含如下步骤：确定项目工作分解的方式、画出范围管理层次结构图、进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。不断地对范围管理更新或修正，直到覆盖所有工作。

4、项目管理范围的确认

项目范围一经确认，表明各方已经接受该项目的事实，必须根据承诺去实现它，确保项目范围能得到很好的管理和控制。

5、范围变更控制

一个项目的范围计划制订得再好，在实施过程中要想不出现任何改变几乎是不可能的，关键问题是如何对待变更，如何进行有效地控制。造成项目变更的原因有很多，通常是项目负责人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改。

控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要确定在项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。

做好变更控制的效果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时地进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断地纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，避免了潜在的纠纷。变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，就能从根本上减少了重复工作，提高效率，加快进度，确保质量。

项目的范围管理是一个项目的龙头，它是信息化建设项目能否顺利开展的前提和基础，需要去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，社会的进步，时间的推移，项目范围管理的作用将进一步显现，使我们的管理水平更上一层楼。