项目工程（通用12篇）
项目工程 篇1
1 前言
项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”
2 什么是“八字箴言”
《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。
2.1“接”的解读
接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。
2.2“干”的解读
干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。
2.3“算”的解读
算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。
2.4“要”的解读
要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。
2.5“分”的解读
分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。
2.6“保”的解读
保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。
2.7“讼”的解读
“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。
2.8“悟”的解读
悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。
3 结语
项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。
项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。
摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。
关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读
参考文献
[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].
[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].
[3]孙武.孙子兵法[M].陈曦,译注.北京:中华书局,2011.
项目工程 篇2
，
为实现投资控制目标我公司将安排专业造价工程师以及高素质的专业技术人员，通过经济、技术、管理措施，加强各个阶段、各个环节的投资控制。
投资控制的重点应在整个设计阶段，体现台州滨海工业区块建设指挥部对滨海工业区块二期重点项目建设要求的基础上，严格按批准的投资概算控制施工图预算。在施工过程中，严格按设计和规范组织施工和验收，严格审核工程设计变更。通过在事前、事中、事后严格控制，把投资控制在批准概算（或调整概算）的范围内。
工程项目管理与工程分包控制 篇3
【关键词】工程项目；管理；分包控制
引言：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理。它在工程建设中发挥的作用越来越大。在很多情况下，工程项目管理质量的好坏决定着一个项目完成的质量的高低。因此，如何提高工程项目管理质量，成为一个急需解决的问题，本文将重点对工程项目管理和工程分包控制进行研究。
1.工程项目管理概述
1.1工程项目管理和工程分包控制的相关概念
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目特定目标的管理方法体系。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求，工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做。它在工程项目中发挥着巨大的作用，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理。
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。纵观近几年工程事故多数由工程分包管理不规范、制度执行不到位造成。一旦工程项目分包管理发生事故，监理单位也受之牵连。轻则监理人员受到处罚，免职，重则总监理工程师。与此同时，近几年来颁布的政策法规也促使专业化的承包体系不断完善。作为总承包单位，如何选择分包单位并进行有效的管理，尤为重要。
2.我国项目管理和工程分包控制发展现状和存在的不足
十几年的实践，产生了一大批工程项目成功管理的典型，并带动了全面性工程项目管理活动的开展，形成了科学管理与生产实践相辅相成的良好局面。但是，我国的项目管理还存在着一些问题。这些问题应该引起大家的高度重视，否则会阻碍工程项目的发展。在项目整体承包控制制度上，国家仅仅制定了《工程承包公司暂行办法》，长时间以来，没有其他的项目整体承包规章制度。这种制度上的不健全将极大的阻碍工程项目的发展。而且，在一些管理制度上也存在着一些问题，传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。因此，作为相关负责人，在加强对分包单位的控制管理的同时还应要求和指导分包单位不断加强自身管理，分包单位的施工活动应该按照分包合同要求处于业主及总承包单位的管理之下，并应树立企业良好的社会形象，做好文明施工工作。
3.施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。
4.工程质量与安全文明管理的措施
质量管理方面关键是做好过程验收：1）材料进场验收，工程使用的主要材料、半成品、设备进场是，项目必须检查是否具有相关的出厂合格证及检验证明等资料；2）对工程中涉及结构安全的材料及试块，必须按国家、地方政府有关部门规定，实行见证取样和送检，主要包括：用于重要结构砼及砂浆试块；用于承重结构钢筋及连接接头试件；用于承重结构的转及砼小型砌块、防水材料及外墙保温材料。3）对过程工序的验收：主要包括日常巡查及后续难以检查的重点部位，此部分要安排人员进行旁站，并做好记录。
现场安全文明施工管理方面。包括：1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业；2）定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情况；3）核查施工现场施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续；4）检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查安全生产费用的使用情况；5）督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查，参加建设单位组织的安全生产专项检查。
所以一个优秀的项目管理一定是在确保工程进度的同时兼顾工程质量与现场安全文明。
5.分包管理风险对策
在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《勞动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。在财务方面，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，每个月的帐目进行一次彻底的盘查。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。
6.结束语
加强对建筑工程中的项目控制管理和分包管理， 是建筑企业自我完善， 提高自身竞争力的客观要求， 也是当今社会发展的必然趋势。我国的许多工程都处于高速发展水平，只有加强各方面的监督和管理，才能保证工程的健康、顺利发展。作为相关的负责人员，要提高工作热情，多学习发达国家的相关经验，多进行交流，为我国的工程建设做出自己的贡献。
参考文献
[l]丛培经.工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2012：1一3
项目工程 篇4
工程造价管理贯穿于整个施工活动过程, 从投资决策到工程设计、到招投标、再到施工活动组织和竣工验收, 都涉及到造价管理工作。通过实施科学合理的工程造价管理工作, 可以将工程预算控制在合理区间内, 确保工程预算能够满足具体施工活动的调整和变化需要, 促进施工活动顺利开展, 收到更好的工程效益。
1 某城市轨道交通工程基本情况介绍
该轨道交通工程8号线一期工程建设里程长度为21.28公里, 其中桥梁和U型槽总长0.49km, 整个轨道有16.58公里长的地下施工路线, 工程总预算129.386亿元。主要施工活动有:土建工程、轨道铺设、设备安装、车辆调试运行等。工程项目涉及车站建筑、动力系统、安全系统、通风系统、照明系统、噪声隔离、消防系统、旅客传输系统、门禁系统、安保监控系统、自动售票系统、运营指挥控制台、车辆调度室等。对于这样一种重大投资工程项目而言, 必须要制定科学周密的工程造价管理体系才能够确保工程总预算不超标, 促进整个轨道施工活动顺利推进。
2 工程造价全过程控制的管理措施
2.1 投资决策阶段的工程造价控制管理措施
投资决策阶段工程造价管理直接影响到整个工程造价管理工作效果, 有牵一发而动全局的关键作用, 工程项目可行性论证和投资决策的合理性事关整个工程的成败。因此, 工程业主必须要高度重视工程项目可行性论证工作, 全面评估各种可能性风险, 做好应急预案, 为后期工程项目的顺利推进奠定坚实的基础。
2.2 设计阶段的工程造价控制管理措施
该城市轨道交通建设主管单位针对设计阶段工程造价管理制定了一套完善的管理制度:首先, 采取社会公开招投标的方式确定设计单位和方案, 通过比较分析不同的设计单位报价和方案, 挑选最佳设计方案;其次, 制定了设计方案优化控制指标体系, 以提高设计方案的可行性;最后, 针对设计方案的设施效果制定了科学合理的奖惩机制, 通过奖惩措施来提升设计单位的工作积极性, 促使设计方案不断优化。成立了专家评审组来评估设计阶段的工程造价可行性和合理性。
2.3 施工招标投标阶段的工程造价控制管理措施
2.3.1 充分发挥合同抑制风险的作用
招标阶段造工程造价管理主要任务是降低合同风险。在签订工程合同前, 要逐条分体合同条款规定的法律义务和责任, 明确区分合同条款的隐性经济责任, 确保每条条款具有可操作性, 为后期开展工程造价管理提供法律依据。
2.3.2 有效防范建材价格波动风险
这年来, 建筑材料市场价格波动剧烈, 以建筑钢筋为例, 其2007年的价格为6千元/吨, 而到了2009年, 其价格跌至3780元/吨。一般而言, 建筑材料采购总价占整个工程建设费用的七成左右, 对于城市轨道这种工期较长的工程项目来说, 建材价格的剧烈波动增大了工程造价管理的难度。采用甲控材料的方式来加强风险管理, 在试点招标工作中, 工程业主将四类比较重要的材料纳入到甲控材料试点工作范围内。这四类材料分别为C50盾构管片、商品混凝土、主要防水材料、钢筋, 在标书中明确规定这四类材料由招标人单独招标。施工企业与通过招标确定的材料供应商签订供货协议, 材料价格参考现时市场价格制定。同时, 标书中还要明确甲控材料的调整方法。调差公式如下所示: (1) 施工期调差价C1=施工期材料数量L1* (价格A-价格B) 。 (2) 结算调差价C2=结算材料数量L2* (价格A-价格B) 。
其中, 施工期材料数量L1是指承包人领料单数量;结算材料数量L2是指承包人投标的数量加变更数量。价格A为招标方与材料供应商协商的价格;价格B是之前在标书中确定的估算价格。此外, 还在标书中规定其他材料的价格都固定不变。通过这种约定, 将材料价格风险转为施工企业与工程业主共同承担, 有效提高了工程造价管理效率。
2.3.3 商务标评审过程的工程造价控制措施
(1) 以施工图控制价为最高限价进行造价控制。商务标得分计算 (满分30分) :基准价= (投标人评标价的算术平均值+投标人评标价的次低值) /2;当投标企业数量超过3家时:基准价=投标人评标价的算术平均值。投标报价的偏差率X=[ (各投标人的评标价-基准价) /基准价]*100%。X=0时, 得满分, X=+1%时, 扣0.2分, X=-1%时, 扣0.1分, 依此类推, 中间值按内插法计算。 (2) 合理控制不平衡报价。由评委组随即抽取30项工程造价指标作为评分依据。这里举一个例子来加以详细说明。对每个投标人的30项指标得分进行从高到低排序, 去掉最高分和最低分, 再计算其余28项平均分。将所有该子项综合单价报价与衡量值相比, 综合单价报价在衡量值的[80%, 120]区间内, 不被判定为不平衡报价, 不扣分;超出此范围的或30个子项中有漏报或缺项的, 可被判定为使用了不平衡报价, 每一个子项扣0.25分。最后, 将上述两项得分相加就是商务标得分总分。通过上述方法, 可以避免投标人低价而已竞标的情况发生, 同时可以通过理性评分将工程报价控制在合理范围内。这样就不会导致低价竞争造成的工程质量下降问题出现。
2.4 施工阶段的造价控制措施
2.4.1 建立投资监理机制
施工阶段造价控制周期相对较长。施工阶段会出现各种变化因素, 造价管理人员必须要常驻施工现场, 及时了解工程进度情况, 严格审核和确认。最有效的施工阶段投资控制方法就是建立投资监理机制, 要制定专人负责各种隐蔽工程、工程设计变更活动进行现场监督和管理, 规避施工企业弄虚作假风险。
2.4.2 加强合同管理
工程造价管理人员要善于利用合同提高造价管理效率。要提高合同条款内容的全面性和规范性, 为解决工程纠纷提供法律依据;同时要建立法律维权团队, 处理各种违背合同条款的法律纠纷, 有效保护工程业主的法律权益。
2.5 竣工结算阶段的造价控制措施
工程竣工后进入到竣工结算环节。该阶段造价管理是整个工程造价管理的最后一道程序。在进行工程造价审核时, 综合单价调整要遵循以下原则:首先, 工程量变化幅度不超过10%时, 保持综合单价不变, 坚持用原综合单价结算;其次, 当工程量清单项目的工程量变化幅度超过10%时, 其导致工程造价超出预算10%时, 此时就要调整综合单价。调整原则和步骤是:施工方根据施工量的增减计算出新的综合单价, 工程业主审核无异议后进行调整。
3 结束语
工程造价控制涉及多门学科和知识技能, 是一项高度综合性、复合性的管理工作。由于工程项目建设周期相对较长、牵涉到多方利益、容易受到复杂外部环境的影响, 因此造价控制向来都是重点难点工作。如果能够正确认识工程造价控制的本质规律, 运用科学管理技术和方法, 一定能够提升工程造价管理工作效率和水平, 为开展工程项目施工活动提供坚实的管理支持。
摘要：工程造价管理是工程建设管理的重点工作, 是确保建设工程顺利推进的有效手段。本文以某城市轨道交通工程建设为实证分析对象, 重点分析工程造价全过程管理, 并提出改进措施和建议。
关键词：城市轨道,工程造价,控制,措施
参考文献
[1]GB50500-2008, 建设工程工程量清单计价规范[S].
[2]郭中华.公路工程项目全过程造价管理研究[J].财务管理, 2009 (11) .
项目工程 篇5
工 作 总 结
总结人:
日期:2016年12月26日
感谢公司领导的信任,让我直接进入光伏发电一期(20MW)项目工程，担任项目经理。经过6个多月的现场工作和学习,发现了自己工作中的不足,同时也积累了一些经验,现汇报给领导,请领导批评指正。
一、设计专业：
场区设计工作委托给西安特变电工电力设计有限公司，由于签订合同时经验不足，导致图纸进度非常缓慢，甚至图纸出错、名称错误等低级问题，给现场施工带来的困难。
1、针对设计问题，在签订合同时，书面规定出图时间及质量要求，保证图纸保质保量按时到达现场，不能因为图纸问题延误工程进度；
2、审图流程一定要全面，各个专业及监理、施工单位要认真审图，对图纸问题要及时提出，并签字确认，避免后期出现设计变更造成损失。
二、土建专业
土建是基础，一个工程的好坏和耐久度都体现在土建，因此都土建专业的管理是整个项目的关键。光伏发电一期（20MW）工程项目在土建中就存在问题。
1、桩基础深度不够，按照设计原则桩基础须落在冻土层以下，以保证在冬天气温低的时候，桩基础不因冻土膨胀而产生偏移，保证光伏支架的稳定性。此项目桩基础埋深1800mm，冻土层为2000mm，根据设计人员的经验，大概在3-5个冰冻期后，桩基础会产生偏移。
2、电缆沟深度不合理，按照设计原则，地埋电缆应铺设在冻土层以下距离地面不低于600mm的实土层上。此项目电缆埋深800mm，达到了两个条件中的一个，因此不符合设计规则。
3、箱变、逆变基础未加钢筋，承重能力符合要求，但抗挤压能力明显不足。
因此项目设计时，设计人员必须现场实勘，结合现场的实际气候、环境和当地的一些数据出具实勘报告后再开始设计工作。
三、电气专业
1、厂家选择
通过资格预审确定符合公司理念的国内一流设备厂家后再通过招标方式选择符合项目的设备，在此工程中，设备的质量、口碑和售后服务是关键。质量是灵魂、口碑是容貌、售后服务是行动。
2、设备进场
设备合同签订后，需齐聚各个设备厂家人员进行设备到货时间确定会议，按照工程进度计划表把各个设备进场时间落实到每个设备厂家人员身上，并签字确认，公司备案。以此来保证项目进度不会因设备原因延误，并减少损失。
3、设备保管和开箱验收
设备按照进度计划进场基本上不会存在室外保管的情况，若出现类似情况，需要求施工单位做好防雨防冻放倒的安全措施，并责任到人。
开箱验收必须齐集监理、施工单位、设备厂家人员到场，共同开箱验收，我司人员需视频保留开箱情况。
4、设备安装及调试
设备安装过程中须严格按照厂家的安装要求进行，不能因人员或设备不到位而采取不符合规定的安装方式。
结合安装单位的进度制定严格的调试计划，设备人员按照进度计划进场调试，从而保证进度的同时节约人员成本。调度联调须提前沟通，在联调前一天各个厂家人员必须再次检查设备的稳定性，保证一次通过。
四、进度管理
5、工程进度
进度计划是整个项目的主轴线，因此合理的进度计划是项目实施的关键所在。项目部必须根据项目现场实际情况结合公司的战略安排制定合理的进度计划。
一级、二级进度计划报公司备案，三级进度计划现场实施。项目部人员必须做到每天检查、总结、纠偏，工程进度保证在可控范围内，若出现重大进度偏差必须第一时间上报公司，同时制定赶工措施。
6、工程款进度
根据合同规定，在到达工程节点时及时提供工程资料及支付申请，与业主沟通工程款支付事项，避免出现因项目部原因造成进度款无法按时支付。
五、质量管理
工程质量关系着整个项目的成败。项目部人员对质量管理一定要重中之重，做到隐蔽工程、关键节点、分部分项工程必须人员到场旁站，视频备案，责任到人。
六、安全管理
工程安全涉及到人身安全、工程安全、车辆安全等方方面面，安全无小事，项目经理作为安全第一责任人必须亲手抓。项目部结合公司安全规则制定切合实际的项目安全实施规定，召开安全生产会议，下发项目安全实施规定到各个施工单位及设备厂家。防微杜渐、抓典型，把安全事故扼杀在萌芽之中，做到零安全事故。
七、合同管理
合同是公司与各个单位之间的桥梁，项目部须认真审阅合同，严格按照合同履行义务，对合同中不合理的条款及时提出，上报公司，避免合同纠纷。
八、资料管理
资料是项目的记录和成果，良好的资料管理体现出整个项目部的管理水平。
资料管理做到一项一册、一专业一建档的原则。注重过程管理，资料及时整理、归档，坚决杜绝完工后一起做资料的恶习。
九、手续办理
1、前期手续
在公司组建项目后第一时间介入前期资料的办理中去，经业
主或者开发人员介绍认识各个部门的办事人员和领导，为项目的实施打下良好的基础。
2、施工手续
施工手续是工程开工的关键，在组建项目后结合业主或者开发人员第一时间办理施工手续，避免手续不全无法开工或者手续不全产生额外的费用。
3、电网手续
电网手续是并网发电的关键。项目部在得到业主授权或者会同业主一起办理电网手续，必要时可专人办理。各个电网部门找对人、找关键人、找办事人，避免不必要的浪费。并网验收、生产验收、质检验收等各种电网和政府的验收必须认真对待，及时整改，做到一次性通过，杜绝反复验收的恶劣行为。
电网验收也是项目部的验收，是检验整个项目的成果，也是项目部对业主单位的一个过程验收，一次性通过可减少项目部的不必要的麻烦。
十、并网发电
1、并网发电前准备
并网发电前须各个厂家到场进行设备再次检查，项目部人员全程跟进检查，并在检查确认单签字，责任到人，谁设备谁负责、谁检查谁负责、谁施工谁负责，实行连带责任，防止因设备原因并网失败。
2、并网发电
全力配合运行人员对各个设备的操作和检查工作，保证并网成功。
3、并网发电后检查
4、十一、1、2、正常并网发电后，项目人员会同厂家人员和施工人员逐个排查设备及施工质量，发现问题后及时汇报处理，避免出现生产事故，造成损失。240小时安全运行
并网发电后，不要急于进行240小时安全运行申请，等所有设备稳定运行3天左右后，设备厂家把设备排查后再进行安全运行申请，避免因设备问题反复申请240小时安全运行。
竣工验收
竣工验收
当电站安全运行240小时，整体工程达到合同要求时可向业主申请竣工验收。
在验收过程中仔细记录业主及专家的意见，遇到无法立即解决的问题，汇总到消缺项或者遗留项中，单独出具解决方案和解决完成时间函件，保证一次通过竣工验收。竣工结算
完成竣工验收后在一周内完成竣工结算。竣工结算务必与市场价格相吻合，避免出现差价过大的设备，给公司造成损失。竣工结算至少经过三级审核：项目专员、项目经理、公司领
导。
3、工程质保
十二、1、2、3、十三、根据合同进入工程质保期，要不定期对客户进行电话回访和现场拜访，增加业主的认可度，积累现场运行经验和缺陷，为后续工程提供经验。
其他事项
突发情况
连续大雨造成工程延误或者工程损坏，因及时汇报公司并制定切实的处置方案，减少工程损失； 阻工情况
出现阻工情况，避免冲突，安抚好施工单位，同时汇报公司和政府，配合政府人员处理好相关事宜； 设备无法到场情况
若设备无法到场严重影响工程进度时，汇报公司并收集同类设备厂家同种设备的价格、供货周期等情况，制定设备替代方案。
汇报总结
创新工程项目文化 篇6
根据企业的特点
创新项目文化建设的思路
管道局的主营业务是设计施工，工作性质以野外施工为主，工作战线靠前。对企业文化而言，工程前线有着最为丰富的实践内容，是发展企业文化最肥沃的土壤。因此，我们明确了企业文化建设的着力点就是工程建设一线，确立了企业文化为“建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司”服务的工作思路，提出了“明确标准、宣传贯彻、推出成果、调研咨询、交流促进、总结推优”的工作方针，在工程建设前线全面开展企业文化建设工作。明确标准，即出台《管道巨擘—CPP文化手册》和《管道巨擘—CPP文化手册实施细则》，为各单位开展工作明确了标准，提供了依据。宣传贯彻，即举办骨干培训班，组织宣讲团到工程前线对文件进行讲解和宣贯。推出成果，即召开“阶段性优秀成果推介会”。调研咨询，即在全局各单位和工程前线开展文化建设调研、咨询，对各单位文化建设开展进行了解。交流促进，即开展各单位的文化促进和交流活动，成立工作组，对工程前线企业文化建设情况进行检查。总结推优，即组织推出全局各单位和工程前线项目部优秀的企业文化成果，总结交流先进经验。
围绕工程建设目标
创新项目文化建设的内容
在国内外重点工程建设中，企业文化建设的工作任务就是要不断创新工作内容，确保工程建设总体目标的实现。
一是结合工程建设的实际，完善企业文化的精神内涵。
夯实企业文化理念的理论基础 重组后，管道局逐步形成了自己的企业精神、经营理念和企业宗旨，并赋予其科学的理论内涵。为了使企业文化精神层的内容更加饱满，我们针对管道工程建设的实际，为企业精神、经营理念和企业宗旨，补充了更加具体的实践指导意义。
管道局的企业精神是“创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界”。在工程项目中，“创新思维”就是以新的理念、新的思维方式，进行工程前线的制度、管理和技术创新。“实现超越”就是在各种艰苦复杂条件下，如山地、水网、沙漠、黄土塬等，运用先进的技术手段，创造新的施工工艺和方法，保证工程按期完工，实现自我超越。“争雄国内、走向世界”就是企业通过参建重点工程，在科技能力、装备实力、管理水平、队伍素质等方面，有大幅度提升，提升国际竞争力。
管道局的经营理念是“创造新优势，创造新商机，创造新活力”。在工程项目中，“创造新优势”就是在管理、施工等各个环节，要有新的突破，形成人所未有的特色。“创造新商机”就是建设一项工程的同时，注意收集周边地区的相关工程信息，掌握市场先机。“创造新活力”就是加强队伍的凝聚力、战斗力和创造力。
管道局的企业宗旨是“诚信，卓越，和谐”。体现在工程项目中就是以坚持“诚实、信用”的原则，认真履行合同，恪守承诺意识；严格、规范地按照国防标准，进行生产经营活动，创造一流业绩，保持技术、管理等领先水平；正确处理好工程建设与国内外地方政府、与环境等方面的和谐关系，达到了工程建设的经济效益、社会效益与环境效益的平衡、统一。
在工程建设中大力弘扬企业精神和经营理念，叫响工程项目的口号。我们把工程建设目标与“建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司”的战略目标紧密结合起来，具体落实企业精神、经营理念和企业宗旨，使之延伸为叫得响、过得硬、指导工程建设的精神口号，攻坚克难，创造佳绩。
——在涩宁兰输气管道工程中，全体参建职工，以“不拿第一就是败”的豪迈气慨，创造了国内管道工程建设12项新纪录。
——在兰成渝成品油管道工程中，全体职工以“踏破蜀道天险，攻克山地施工”的雄心壮志，征服了在黄土高原、秦巴山区，创造了山地施工法，保证了集团公司生命线工程按期完工投产。
——在西气东输工程中，管道局从讲政治的高度出发，以“人生能有几回搏，西气东输不搏算白活”的大无畏精神，艰苦奋斗，精心组织，科学施工。战戈壁，跨太行，穿江河，克水网，创造了中国管道建设史上多项新纪录。
——在忠武输气管道工程中，为了实现“川气出川”三十年的夙愿，参建职工以“敢干天下险，誓为管道先”的气魄，攻克冷浸田烂泥塘，盾构穿越长江，填补了多项管道建设的空白。
——在西部管道工程中，我们对工程实行EPC总承包，在国内大型石油管道建设中尚属首次。我们以“创建EPC项目管理模式，打造阳光绿色精品工程”为目标，成功采用定向钻穿越仁寿山，开创了水平定向钻穿越山体成功的先河。同时，保护了仁寿山脆弱的生态环境。
——利比亚西部管道工程，在与世界著名的业主公司和监理公司合作中，我们“严格遵循国际标准，精心打造国际工程”，提前一个月完工，开创了外国公司在利比亚按期完工的先河。
——在哈中管道工程中，参建职工叫响了“大干一百天，拿下哈中线”的口号，解决了在零下三四十摄氏度低温条件下进行管道焊接的世界难题。管道将士爬冰卧雪，在正常情况下需要3年才能完成的跨国管道，不到一年就实现了竣工投产。
二是抓住队伍素质和形象建设，展示管道建设主力军的风采。在工程建设中，我们紧紧抓住队伍的素质和形象建设，对外展示管道局作为管道建设国家队、主力军的风采。
强化职工素质，打造名牌队伍我们按照内强素质的要求，采取日常教育、集训、工间轮训等多种方式，对全局职工，系统地进行政治素质、技术水平、管理能力、文化修养、团队精神等多方面的教育和培养。
我们根据国际工程建设的需要，充分利用企业内部职业教育培训的优势，联合天津大学，开设了国际工程项目管理、托福英语、国际工程项目骨干等16个培训班，培训人数达到7 000多人次，截至目前，共有450人通过了中国石油天然气集团公司托福英语考试，2 687人通过了集团公司操作人员英语300句的考试。为了提前储备国际工程的高级管理人才，我们委托加拿大卡尔加里大学和北京石油大学，联合举办中加MBA 班，经过预审、托福英语笔试和面试，在全局范围内选派了38 名管理骨干参加学习。我们还开展了项目礼仪的培训，给各单位配备了光盘和书籍，并组织了项目礼仪知识竞赛，有效地提升了职工的文明素养和综合素质。
实施六个一形象工程，树立企业品牌在重点工程建设中，我们实施了“六个一”企业形象工程。结合企业实际，不断进行完善。
一个目标。打造世界一流工程，为建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司而奋斗！
一面战旗。在我们承担的所有重点工程建设的工地，到处飘扬着鼓舞斗志的战旗。战旗上印着铿锵有力的口号，如西气东输东部水网工地的“西气东输桥头堡，水乡泽国缚钢龙”；黄河穿越工地的“艰难险阻何所惧，敢牵气龙过黄河”等，时时激励着广大参战将士的斗志。
一句口号。每个工程都有一个响亮的口号，这些口号都是新时期管道企业精神的具体体现。
一身工装。按照HSE管理体系的要求，设计制作了红色工装，胸前印有"CNPC"和“中国石油管道”标识。醒目的颜色确保了职工在野外施工中的安全，庄重的标识激发了职工的责任感、荣誉感和自豪感。
一块胸卡。胸卡正面印有职工的姓名、岗位和编号，党员、团员，还印有党徽、团徽，为的是让群众监督，随时随地激励自己，带动他人。胸卡背面印有血型、身份证号码和当地急救中心电话和项目部电话，方便了识别、联络和救助。
一面镜子。职工驻地置放“着装镜”。职工在上工地前照一照，不仅照穿戴，更是照自己的精气神，时刻注意个人形象。
制定形象标准60条。在广发调研的基础上，制定了形象标准60条，包括：管理人员形象标准、科技人员形象标准、操作人员形象标准、施工现场形象标准等。每方面内容有10条基本要求，其中，人员形象标准对员工的仪容、举止、谈吐和行为等方面做了要求。施工现场形象标准对营地建设、区域划分、施工现场布置等做了规范。
拓宽工作渠道
创新项目文化建设的载体
为了进一步扩大文化的影响，发挥文化对外树立品牌、对内凝聚人心的作用，我们运用工程建设的载体，采用多种形式来推进工程前线的文化建设。
一是组织工程建设先进事迹报告团。每一项重点工程结束后，我们在系统总结和大张旗鼓表彰的同时，都要组织专题报告团，宣传在工程建设中涌现出的先进事迹。2000年，组织了“奋战涩宁兰，再展管道风采”报告团；2001年，组织了“踏破蜀道天险，再创管道辉煌”报告团；2003年，组织了西气东输工程报告团，在全国总工会的率领下，到北京理工大学、燕山石化作报告；应邀在中国企业新纪录发布会、集团公司基层党建工作会等做专场报告。报告团这种生动、直观的形式在更大范围内宣扬、传播了前线企业文化建设的成果。
二是制作管道组歌，在全局唱响。我们在全局范围内征集管道工程建设的歌词，组织专家进行评选。在此基础上，由管道局局长、党委书记苏士峰作词，邀请著名作曲家吕远谱曲，创作了四首反映工程建设的歌曲，并录制成CD，在全局传唱。
三是组织慰问团。在兰成渝工程中，我们组织由职工组成的精干文艺小分队，自带音响器材，自制宣传条幅，上山下沟，活跃在基层一线。在西气东输工程中，我们特别邀请专业团体和知名演员，在工程前线演出9场，职工与演员同台演出，场面热烈，亲切感人，被职工誉为管道局的“心连心”活动，使前线职工备受鼓舞。
四是制作重点工程建设专题片。为西气东输工程编辑制作了14集专题片，涵盖了管道产业链的各个环节，体现了管道局在西气东输设计、施工、科研、物装、运输等方面的全方位参与，通过媒体的播放，再现了工程建设的场景，展示了企业的风采，扩大了企业知名度，为工程建设留下了历史的见证。
五是因地制宜、因时制宜开展各种文体活动。在前线因地制宜开展“帐篷文化”、“板房文化”活动。如开展了“情系西气东输”活动，组织了“友情、亲情、爱情，情系参战将士；斗志、壮志、立志，志在西气东输”的大型签名仪式；开展各种形式的“劳动竞赛”；开展前线的排球比赛；开展征文、摄影比赛等。通过这些活动，丰富了职工的业余生活，凝聚了士气，调动了积极性，缓解了职工在前线施工的压力，为促进工程顺利实施发挥了一定的作用。
几年来，管道局的企业文化在重点工程建设中，不断丰富和发展，重点工程中因为文化的作用而硕果累累。2003年，管道局荣获“全国五一劳动奖状”，2004年，局长、党委书记苏士峰荣获“全国五一劳动奖章”，2005年荣获“全国劳动模范”。“十一五”，国内外重点工程建设的任务依然繁重，我们将不断探索和创新工程前线的文化建设，为加快建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司而努力奋斗！
工程项目经理是项目成功的关键 篇7
(一) 项目管理
1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工
程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形
式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:
(1) 分析各要素的特点。
(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。
(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。
(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
(二) 项目经理在项目管理的地位和作用
1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。
即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。
所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。
3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。
项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
(三) 项目经理必须做好的事情
项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:
1. 合理设置项目组织机构
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。
2. 建立健全项目管理制度
制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。
3. 制定项目计划和监督执行
为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。
4. 认真履行合同
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。
5. 做好组织协调工作
项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
6. 对项目工期、质量和成本进行控制
项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。
7. 加强安全管理
质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。
8. 加强索赔管理
在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。
(四) 结束语
项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。
关键词：工程,项目经理,成功,关键
参考文献
工程项目管理与项目成本控制 篇8
工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。
1 工程项目管理与成本控制的现状
工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。
1.1 工程项目管理不规范
首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
1.2 项目成本控制情况不理想
项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。
2 工程项目管理与成本控制的特点
2.1 项目成本管理的对象具有单一性
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。
2.2 项目成本管理的工作具有一次性
一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。
2.3 项目成本管理在控制上具有超前性
由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。
2.4 项目成本管理系统具有综合性
在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
2.5 项目成本管理范围具有约束性
工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施
3.1 规范工程项目管理和项目成本控制
深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
3.2 加强施工各环节的成本控制
3.2.1 人工费的控制
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
3.2.2 材料成本的控制
根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
3.2.3 机械使用费的控制
实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
3.2.4 间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
3.2.5 分包工程结算的控制
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
3.2.6 安全质量的控制
加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。
3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制
工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
3.3 建立企业的内部定额
施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。
3.4 成本控制的管理信息化
开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。
4 结语
工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。
摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。
论工程项目建设方项目管理 篇9
1 管理目标及任务
建设方项目管理服务于业主的利益, 其管理目标主要包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目交付使用的目标, 如小区交付业主、道路建成可以通车、办公楼可以启用等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量目标也包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 及满足建设方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既相互矛盾, 也相互统一。要加快进度往往需要增加投资, 要提高质量往往也需要增加投资, 不合理地缩短进度会影响质量目标的实现, 这都表现了目标关系矛盾的一面;但通过有效的管理, 在保持原有投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量, 这体现了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括了设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。
2 掌握并及时更新信息
工程项目的建设周期较长, 参与单位众多, 所涉及的技术及工艺十分复杂, 因此在建设过程中产生的信息量十分惊人。如果没有有效地进行信息分类和组织, 项目建设方必然会迷失在各种混乱的信息中, 造成无效的信息“超载”和有效信息的“短缺”, 从而影响项目的顺利实施。从某种程度上讲建设方仅仅只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作由各个承包商完成的。因此建设方了解工程实际情况就必须保证和各承包商的信息通道畅通, 采集到工程项目进展的实时信息。但由于涉及承包商自身的利益关系, 因而从承包商反馈来的进度实时信息需进行验核。一方面建设方进行不定期的工程检查, 一方面利用监理单位对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时也加强了对监理的监控。工程中常常还需要一些外部信息, 如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响, 有时甚至将是决定性的影响。
3 项目管理方式
项目管理方式主要由以下几方面构成: (1) 寻找有效途径, 实现投资目标控制。降低项目投资的方法有多种, 可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两方面的工作:一是决策阶段及设计阶段对项目定位、材料选用进行控制, 推广使用降低耗的新技术、新工艺、新材料。二是进行过程控制, 主要是在招标过程中严格审查施工单位资质, 运用科学的评标方案, 选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下, 要求择优购料。再就是考虑时间价值, 确定合理的工期。 (2) 加强合同管理, 控制项目投资。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始, 至保修结束止, 需加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期密切注意履行合同的效果, 防止被索赔。 (3) 加强质量管理, 避免返工。在施工过程中, 要严把质量关, 充分认识到细节决定成败, 各方质量管理人员加强施工工序的质量检查和管理工作, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的投入而增加投资。 (4) 做好造价管理。一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。决策阶段, 要做好这方面工作, 须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评估。编制的投资估算应尽可能全面, 充分考虑各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制投资的作用。设计阶段, 拟建项目在决策立项后, 设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“技术与经济”和“设计与实际”的相结合。据分析, 设计阶段对工程造价的影响约占75%以上, 设计的优劣将直接影响建设投资的多少和建设工期的长短。招投标阶段, 建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数, 以保证工程材料、设备和施工质量, 避免投标单位以低于成本价进行恶意竞标。施工和竣工结算阶段, 在施工阶段, 由于设计已完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价只有5%~10%, 但由于工程投资主要发生在这一阶段, 且在很多项目建设中, 就其各专业本身, 不论在设计或是在施工方面的质量, 理论上都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作, 却不尽如人意。由于各专业在施工中不能很好的配合, 往往出现误工、返工等问题。并因此影响工期, 影响工程质量, 造成工程投资的浪费, 甚至还带来安全隐患。可见, 建设方做好在工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要, 同时也很必要。因此, 建设方在施工阶段对工程造价的管理除了需加强合同管理、工程结算管理外, 重点还应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。
4 结语
由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者, 因此建设方的项目管理是整个管理的核心。要做好工程项目的管理工作, 建设方必须运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息, 并促进相关单位之间的信息交流, 做到信息畅通。同时围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织, 实现项目的成功建设和各方利益的共赢。
参考文献
[1]成虎.工程项目管理.东南大学出版社, 1997.
[2]建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005
项目工程 篇10
关键词：EPC工程,风险分析,总承包,规避对策
引言
随着我国经济的快速发展,建筑行业发展迅猛,成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可,成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下,建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润,但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言,总承包商需要承担的风险更大。因此,如何在EPC工程总承包项目中,通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析,对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避,是许多总承包商亟待解决的问题,也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。
1 EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点
相较于传统的承包方式相比,EPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、采购、施工、竣工验收、试运行以及为最终向业主提供满足使用功能、符合使用条件延伸服务等实行全过程的承包。在这种模式下,它赋予了总承包商更多的权利,同时也让总承包商承担了更大的责任,既为承包商带来了更可观的利润空间,但也转嫁了更多的风险。
EPC工程总承包项目特点比较明显,大致上包含以下几点:①EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大,尤其是建筑领域的EPC工程承包项目,由于设计、施工、管理的深度交叉,对总承包商而言难度更大。②EPC总承包项目合同结构相对简单,责任分配明确,合同关系中只包含业主与总承包商,分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。③总承包商在项目建设过程中处于核心地位,对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用,而业主只是负责宏观调控。
基于以上特点,不难看出,总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性,使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。
从管理学角度出发,针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价,来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用,它一定程度上决定了总承包商的最终利润。
2 EPC工程总承包项目风险识别
项目风险识别是一个自检的过程,主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因,是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一,项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征,并且进行分类归纳,提供最基本的风险判断依据。
2.1 项目风险识别的步骤
项目风险识别一般经过四个步骤:收集项目资料数据→分析项目风险类型→识别风险→归类整理。在收集项目资料数据过程中,以建筑项目为例,EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料,包括社会环境以及自然环境,同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。
2.2 项目风险识别常见方法
风险识别的方法具有一定的多样性,下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法:
(1)流程法——用图解的方法,明确工程各组分的关系,结合实际情况识别风险。
(2)调查法——一般采用的方式是专家小组会议,就项目建设的问题,参与者给予相关想法,充分交流,最后得出意见。
(3)分析法——对于风险可能产生的影响进行描述,用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态,得到目标之间的相互冲突,从而识别风险。
2.3 EPC总承包项目风险分类
一般情况下,总承包商所承担的风险可以分为以下两类:①外部环境风险。主要有:政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。②项目内部环境风险。主要有:采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。
3 EPC总承包项目风险估计与评价
项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段,也是管理者能够直接应用的数据,它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失,对工程项目风险管理起着决定性的作用
3.1 风险估计流程
风险估计过程一般可以分为三个部分:①整理阶段,主要搜集风险所产生的影响的数据,一般可以从相似项目的管理文件以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。②建模,既建立风险估计模型,通过主观和客观的方法,通过数据模型,将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。③计算,通过模型所确定的量化公式,来进一步量化风险损失。
EPC总承包项目中在风险估计实施过程中,一般可以采用以上方法进行,同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下:总承包商划分风险等级→风险概率统计→对总承包项目风险可能出现的损失进行估计→建立风险估计模型→计算结合专家打分→得出量值。
3.2 风险评价方法
为了保证评价过程的可操作性以及连续性,一般将风险评价过程分为四个部分:①收集建筑项目风险评价全面的资料,在风险识别、估计的基础上,将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。②制定一个合理的项目风险评价的基准,评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度,那么就需要一个等级标准去衡量,但是这个标准不是固定的,它需要根据工程的实际情况去定制。③建立风险评价模型,与风险估计一样,风险评价也需要进行数字建模,这样能够更加客观的体现风险评价的意义,能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系,从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价,做出正确的、科学的风险水平评价。④建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内,为项目管理的决策提供直接依据。
在EPC工程总承包商项目风险评价过程中,几种常见的方法如下所述,它们都是目前相对成熟的评价方法,各自都有自己的应用特点,需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。
(1)层次分析法:将风险按大小排序,主要采用量化处理,并且将决策者的主观判断以及经验导入模型,能够多标准、多指标的进行综合风险评价,多用于经济学。
(2)模糊综合评价法:主要依据不确定的理论来表达不确定的信息,对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价,通过建立模糊数字模型来进行定量分析,得出最后的可能性。
4 EPC工程总承包项目风险的应对对策
项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法,来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的,它需要精细的运作,才能得到精确的结果,从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下:
(1)重视市场调查
市场调查是工程项目前期的重要基础工作,它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等,来确定工程项目的实际社会价值。与此同时,总承包商还应该通过实地考察工程现场,对施工现场的水文、地质、交通进行考察,结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等,来确定相应的工程报价。
(2)制定科学的投标决策与投标报价
由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性,总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益,就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上,充分分析总承包商的工作责任和范围,对于投标报价要做到不错算、不漏项。
(3)注重签约前的合同审查
合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。
5 结束语
我国市场经济的不断向前发展,EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式,届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业,我们需要不断探索研究总承包管理模式,在获得更丰厚利润的同时,通过科学的风险分析,制定出全面的风险防范管理体系,规避项目的巨大风险。
参考文献
[1]胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版),2011(02):45-47.
[2]唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版),2010(01):56~57.
论工程项目管理 篇11
关键词：工程项目 工程质量 管理
1 加强工程项目管理的意义
我国建筑业建造能力和技术水平已步入世界较为先进的行列，建造了举世瞩目的长江三峡水利枢纽、西气东输、南水北调大型工程，反映了我国建筑业已经具有卓越的设计能力和施工建造能力，彰显了我国的工程项目管理水平已达到了一个新的历史高度。但我国工程建设还存在着不少问题，如安全生产形势依然严峻，一些建筑业企业核心竞争力不强，管理粗放，效益低下，风险意识淡薄；施工企业整体盈利水平不高；相当数量的工程项目是“高品质、高成本”，甚至“低品质、高成本”的现象屡见不鲜，因此必须认识到项目管理的重要性。正确合理的管理能让企业领导时刻了解最准确的项目信息，从而做出正确的抉择和应对措施，用科学的管理来加大对项目的监管力度，减少不必要的开支，把握工程的进度，调动员工的工作积极性并保障他们的安全，保证项目按合同顺利的竣工。
2 工程项目管理中存在的问题
2.1 工程项目管理体制落后 西方发达国家在上个世纪六十年代就发展了项目管理技术，我国在这方面的起步比较晚，因此管理体制比较落后，管理质量不高，没有高水平的技术作为支撑，不能在施工过程中充分发挥项目管理的作用。
2.2 工程项目管理成本得不到有效控制 有效的控制项目成本，是项目管理的主要内容，是保证企业利润的重点工作，对工程项目管理的发展以及企业的发展有着重要的意义。成本的控制工作和管理工作二者相辅相成，项目管理工作做的不够就不能有效的控制项目成本，项目的成本没能得到很好的控制。优秀的管理者能清楚的认识到这二者的关系，在管理过程中加强对成本控制方面的工作，这样也为项目的顺利完成奠定了基础。
2.3 资源分配不合理 工程上的每一种资源的消耗都直接影响成本，例如工程机械的台班费、工人的每日工资，这些都是巨大的开支，因此必须提高这些资源的利用率，防止工人窝工、机械停用等。很多管理工作者太关注于项目的规模和提前完工等抢眼的效率，而忽视了资源的有效利用。资源不能有效而充分的利用，必然会导致资源的浪费，也为某些工作人员职业操守不良提供了条件，这样会造成建筑业企业的巨大损失。
3 如何加强项目管理
3.1 完善项目管理体制 在良好的体制下才能高效的管理工作，对于一个企业，要想不断发展，必须有良好的管理体制；对于一个项目，要求按照预期的效果顺利完成，也必须要有良好的项目管理体制。如何健全项目管理体制是建筑业企业必须考虑的，健全的监督机制是十分有效的手段。建筑业企业要随时监督并检查本企业的所有在建工程，对相关工作人员的权利要进行限制和约束，对其工作能力要定期考核测评。只有这样，才能及时的发现问题，制定解决问题的方针。员工的责任意识是良好的体制顺利推进的关键，在施工现场，如果责任意识淡薄会引发无法预料的后果，因此要加强建筑业企业员工的责任意识。强大的责任意识会约束工人的工作行为，能有效杜绝一线工人的麻痹大意，从而减少安全隐患，也能提高工程质量。
3.2 加强项目成本管理 每一个建设项目都有最初的投资预算，如果实际项目支出超过这个预算则企业将无法盈利，因此建筑业企业必须通过合理的手段控制成本。工人的数量要控制好，合理的工人数量才能有合理的工人费用。建筑材料的管理一定要严格把关，采购消耗都要登记并定期统计，防止有人投机倒把。提高机械的利用率并降低材料的周转次数，从而降低机械的台班费。正确的施工方法能提高工人的利用率，减少工期，因此要选择适合建设项目施工方法。
3.3 建立激励体制 不仅要对员工进行监督，还要根据工作表现对其奖励，以提高员工的积极性。要对每一个项目进行效绩考核，把员工的业绩与奖金直接挂钩，那么员工会将自己的利益与项目的利益联系在一起，从而最大限度的发挥自己的才能，为企业带来更大利润同时也为自己带来更多的收益。这样才能确保项目的顺利完成，管理工作也能更顺畅的进行。
3.4 加强工程项目监督管理 对工程项目的监督管理是为了更好的促进工程项目的实施，进一步提升工程项目的质量。加强对工程项目的管理，实现对工程施工的质量、进度等高效率的监管，主要从以下几个方面着手：一是要科学选择监理单位。可以采用公开招标方式科学的选择监理单位，严守施工监理“入口关”；二是要严格审查工程监理规划。着重审查所建项目的总体目标是否与所签合同的目标相一致，随时检查工程的质量、进度等是否合理，对于合同中的各项工作是否得以落实；三是要认真督导合同的执行。督促监理单位履行合同，有利于确保实现投资目标，有利于保证工程项目的实施质量。重点要检查项目监理对工程进度是否进行了有效控制，工程质量是否达到质量目标的相关要求，投资控制是否科学有效等。
4 结语
工程项目管理在整个建设过程中起着十分关键的作用，施工管理者应该结合自身情况采取相应的措施来提高管理效率，不断发展项目管理工作，使企业在良好的管理条件下良性发展、不断壮大。
参考文献：
[1]岳宜宝.工程项目管理在我国发展中存在的问题及对策[J].建设监理，2003（04）.
[2]胡志刚.工程项目管理中的现代管理思想综述[J].消费导刊， 2007（01）.
工程项目管理与工程造价控制 篇12
一、决策阶段的造价控制
决策阶段的造价决定了设计阶段及施工阶段的造价, 它是设计阶段确定造价的一个主要因素, 影响决策阶段造价的主要因素有:建设规模与产品方案、场止的选择、环境影响评价、投资估算、风险分析、技术方案和工程方案等等, 对决策阶段的造价控制, 可以采取以下措施:
1、做好基础资料的收集
一般造价人员要收集场地的地质资料, 如勘察资料, 地下管线资料。另外如已建类似工程的资料, 并且对资料的准确性、来源性要认真负责, 以保证投资、经济数据分析的正确性。
2、做好可行性研究阶段的论证
做好可行性研究工作, 就必须对市场进行充分的调查, 如外地省市对该拟建产品的需求状况、类似项目的建设情况等, 国家是否支持该产业的政策及以后的发展趋势情况。
3、优化方案
造价人员应和设计人员进行配合, 用相应的方案分析各项技术、经济指标, 通过方案比较, 采用工艺流程简单、设备要求不高, 而使产品质量不变的方案, 这样就可以节约投资。
二、设计与计划阶段的造价控制
设计阶段的造价控制是决定施工阶段造价控制的主要因素, 好的设计方案可以使施工时出现的返工小, 设计人员水平的高低, 往往也决定着工程的进度、造价、质量、安全等, 设计阶段决定工程造价的主要因素有工程规模的大小、工程的高度、功能、平面尺寸、设计人员的水平等, 在设计阶段, 我们可以采取以下方法对造价进行控制:
1、建立规章制度, 明确分工, 奖惩分明。
建立相应的一些规章制度, 明确设计人员的分工与协做, 使设计人员的权利、义务都与工程造价进行挂钩起来, 对不负责任的设计人员辞退, 只有这样才能调动他们的积极性, 才能更好的设计出施工图纸, 把设计工作做的更加细致、到位。
2、推行限额设计。
要求设计单位在工程设计过程中推行限额设计, 如能进行定量分析的设计内容, 必须通过计算, 使技术与经济相结合采用数据说话, 在设计时也要充分考虑施工的可能性和经济性, 使技术水平和管理水平相一致。
三、实施阶段的造价控制
工程项目实施阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程, 是实现建设项目使用价值的重要阶段, 所以, 在这种情况下, 要充分发挥人的作用, 采取有效措施加强对施工过程的控制。因此, 可以采取下列措施控制工程造价:
1、加强过程控制, 抓好工程质量。
工程质量是工程最起码的要求, 要求在竣工后工程应达到设计图纸的技术要求, 符合国家规范和标准要求。所以, 管理人员在工程施工中要把好质量关, 把好质量关可以降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题, 则需要进行返修甚至返工, 由此而造成的返修损失及工程交付使用后因对存在的缺陷进行修补所需的相关费用, 都将造成工程总造价的增加, 只有加强过程控制, 严格监控施工过程, 把不合格因素消灭于萌芽状态, 并采取必要的纠正预防措施, 防止不合格品的出现, 就能够抓好工程质量。
2、做好现场的签证工作。
在工程项目的实施过程中, 由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因, 经常会出现各种变化, 工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分, 须经双方同意, 并采用书面形式进行记录。对于现场签证, 要明确签字责任人和签证权限, 分级把关, 限额签证。现场签证必须做到客观性、准确性、及时性, 杜绝事后签证和竣工验收时集中一起办理签证签字手续的情况出现。
3、鼓励采用新型建设材料和工艺
在工程建设实施过程中, 对施工技术方案在做好论证的基础上鼓励施工单位广泛应用新材料、新工艺、新办法等, 最大限度节约建设成本, 提高投资效益。科技日益发展, 各种新材料的不断出现, 专业人员要做到对市场熟悉, 并且能够敏感地捕捉到对工程建设相关的信息资料, 并能结合工程的实际情况, 成熟地运用, 从而产生更大的经济效益。
4、做好设计变更的管理工作,
合理处理设计变更。设计变更有建设单位提出的, 有施工单位提出的, 因此对设计变更所发生的费用, 要严格根据合同和有关协议分清责任方和费用的承担方。该由谁承担的就由谁承担。
四、做好竣工结算的造价控制
竣工阶段是控制工程总造价的最后一个环节, 在工程结束阶段, 建设单位要对整个建设项目进行一次综合性评价, 也是对该项目工程造价的一次计算。一方面总结在整个项目建设周期全过程管理造价的工作经验, 另一方面分析控制造价方面存在不足的地方, 找出相关原因, 并加以改正。影响工程竣工结算造价的主要因素有:在编审过程中由于编审人员所处的地位、立场不同、目的不同, 编审人员的工作水平的不同, 都会影响工程造价的结算。在这一阶段, 我们可采取以下措施对工程项目进行造价管理:
1.搜集、整理好竣工资料。竣工资料包括如下:工程竣工图、设计变更通知、各种签证, 主材的合格证、单价等等。
2.全面掌握工程实际情况。造价人员在工程量计算阶段必须要深入工地现场核对、丈量、记录才能准确无误。造价人员还要全面熟悉定额计算, 同时还要掌握必要的施工规范与建筑构造方面的知识内容。
五、结语