工程建设项目

工程建设项目（精选12篇）

工程建设项目 篇1

工程建设项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方, 对项目目标实现起主导作用, 是工程项目的责任主体, 工程项目业主应当依法认真履行自己的职责。本人有幸于零七年至零九年在南昌市重大重点工程洪都大桥项目中担任业主代表, 参与其项目管理, 从中受益颇多。

洪都大桥位于是南昌市“三环十一射”路网骨架中“一环”线上, 是“一环”跨越赣江的一座特大桥梁工程, 距离现有赣江铁路公路桥下游约300M (南支) , 800M (北支) , 处于南昌市城区的北部, 是沟通南北部地区赣江两岸的重要交通工程。而工程项目管理是组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。业主方的项目管理是全过程的项目管理, 包括项目决策与实施阶段的各个环节。由于项目实施的一次性, 为了保证工程项目质量、进度、造价目标得到有效控制, 项目部建立了以业主项目经理部为中心的内部体系, 包括:监理、勘测设计、施工、供应商、专业咨询单位、质检、检测等, 及包括政策主管部门、公用事业部门、区乡村涉及单位、新闻媒体、法律咨询等的外部体系。作为业主代表, 要做好项目各阶段的项目管理:

1 评估阶段

评估阶段的项目管理最终目标是做好《工程可行性研究报告》的审批, 在其过程中还要做好项目管理部的筹建、工程的估算、项目的社会评价及融资方案的确定。要提高此项工作的效率关键是委托编制可行性研究报告的同时, 委托并申请办理好用地选址、用地预审意见、环境影响评价和财务及融资方案此四类专项的审批。可行性研究报告对工程总投资起控制作用, 项目部必须全面认真地审查工程估算, 杜绝漏列、少列、错列及重大投资测算失误, 并直接参与社会评价报告的调查和编写。

2 设计阶段

设计阶段的项目管理最终目标是做好施工图的审查, 在其过程中做好管理体制的建设、监理的招标、征地拆迁的调查和施工方案的编制、初步设计及概算的批复。初步设计审查包括三大内容:工程技术性方案专家审查、政府部门准许及公用部门协作性审查和工程投资概算的审查, 项目部应主动提前完成工程技术性方案专家审查和投资概算审查并形成书面意见报发改委转设计单位, 并通过协助发改委完成政府部门准许性各公用部门协作性审查, 收集日后项目外协管理应该兼顾的工作、办理的手续、协调的事宜。施工图审查完成后方可作为下阶段施工招标的依据, 提前准备好施工招标工程量清单核算工作, 作为施工招标的标底参考值。

3 施工准备阶段

施工准备阶段的项目管理最终目标是做好开工场地的移交, 在其过程中做好项目总控进度及预算计划、主体施工的招标、征地拆迁外协工程和开工前技术及管理储备工作。此阶段完成了施工总承包招投标后的合同签订, 重点审查、控制施工招标标书质量, 要选择综合素质好的总承包企业, 优选有相似项目业绩经验的项目班子;要注意工程量清单的计量说明及标底的准确性、风险性;要做好涉及工程成本的专项条款 (包括材料价格、工程量增减、设计变更、合同变更、索赔、单价分析、工程措施费分析、甲供及暂定金等) 、涉及进度和成本管理的施组设计条款及涉及财务管理条款的确定。编制施工现场移交书时, 做好征地、拆迁及三通二平工作的推进, 形成全部或大部分作业条件后向工程承包商移交。

4 项目实施阶段

项目实施阶段的项目管理最终目标是施工现场的报验, 在其过程中要做好施工过程的进度、质量、成本和风险的控制, 拆迁管线外协工程的收尾工作, 配套工程及货物的采购招标和财务及事件成果档案系统的管理。在施工过程中的四项控制中, 进度控制要求业主要主持研究确定里程碑事件和关键节点, 并抓住节点工程的工期, 每周进度计划及实际完成情况比照控制, 建立进度风险排查制度, 扫除项目进度计划的盲点、障碍点, 确保工作提前量;质量控制要求做好从进场施工准备、图纸会审到分部工程验收的流程质量管理, 运用好各项质量管理手段及每月的质量评比, 包括本标段各个月的纵向质量评比和各标段之间的横向质量评比, 做好各种奖罚措施, 提高各标段工作的积极性;成本控制要求以批准的概算为基准, 以合同网络为管理单位, 以动态成本方式进行计划及核算来制定<季度投资管理及核算报告>, 并对工程类变更、签证、索赔、计量四项控制流程执行情况进行检查, 建立工程造价信息咨询、定额综合测算、预算评审、结算审批、仲裁工作一体化机制, 保证成本控制工作环节的时效性和可行性, 及严格合同订立审查、合同变更审查程序;风险管理要求完成风险识别及评估并制定相应的工程措施、管理措施和保险方案。

5 项目收尾阶段

项目收尾阶段的项目管理最终目标是竣工决算的移交, 在其过程中做好项目运营的准备, 缺陷期工程及设备保修工作, 竣工验收和工程结算及项目竣工决算。业主要做好工程的竣工决算, 包括项目竣工财务决算说明、竣工财务决算报表、造价分析资料表和项目竣工图, 此项工作是综合反映业主从项目筹建到项目将会使用的全部费用, 是办理移交管理的重要依据。

此各阶段的项目管理流程在业主方工程项目管理的实施过程中取得了一定的成效, 当然, 也存在一定的弊病:项目管理需求不清, 导致咨询工程师提供的咨询服务难以满足其要求;有多个咨询机构时工作界面模糊, 关系不明, 总体咨询效果未体现;设计阶段缺乏监督管理, 导致施工图设计文件不能满足招标和施工之用;随意、无原则地干涉咨询工程师的工作, 既影响了工程师工作的独立性, 又破坏了良好的工作氛围;不注重通过谈判和调解解决争议, 对合同双方履约造成不利影响等问题。总之, 业主代表应依据监理合同、施工合同、施工图纸、相关规范、标准化施工指南、监理规划及监理实施细则等, 下工地找问题, 发现问题要求监理提出切合实际解决问题的方案或措施。对工程质量、进度、费用、安全和环保进行有效控制, 做一个合格的项目管理者。

工程建设项目 篇2

专项行动工作方案

为全面落实新发展理念，深化“放管服”改革，按照省政府“重实干、强执行、抓落实”和解决“办事难”两个专项行动的有关要求，根据《辽宁省政府办公厅关于进一步优化全省投资审批服务的指导意见》、《辽宁省人民政府办公厅关于加强协同暨建立投资项目审批协同代办主动帮办工作机制的意见》、《2018年全省营商环境建设工作要点》等文件精神，进一步优化工程项目建设程序，提升服务效能，加快项目开工，特制定本方案。

一、总体要求

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中全会精神，坚决贯彻落实党中央、国务院和省委省政府的决策部署，持之以恒落实新发展理念和“四个着力”“三个推进”，进一步深化“放管服”改革，切实提升政府行政效能和服务水平，降低市场准入门槛和制度性交易成本，着力优化规划审批和施工许可阶段建设程序，加快项目开工，为辽宁老工业基地全面振兴营造新环境、吸引新投资、增加新动力。

二、主要任务

1.全面梳理优化工程项目建设程序。对标先进地区“3550”、“最多跑一次”等标准, 从工程项目规划审批到施工许可环节，对涉及的行政许可、中介服务、公共服务等事项的办理流程、前置条件、时限、收费等，进行全面梳理优化。逐步建立标准化办事规范和流程，实现事项设定、法定依据、审批要件、办理流程、办理时限、收费标准、数据归集的统一。

2.建立完善项目服务制度。项目审批部门要以受理、审查、公示、办结为基本框架，实行项目审批流程规范化。优化重构办理流程，编制办事指南，严格执行要件清单和一次性告知制度。建立审批流程可追溯制度，实现全程留痕。完善工程项目清理核查制度，建立审批进度台账，定期开展清理核查。健全项目审批联审联办和衔接管理制度，积极帮助企业做深做实项目前期服务。

3.优化创新项目审批服务。项目审批部门要加快推进网上平台建设和功能升级，实现信息共享和业务协同，变“企业跑”“部门跑”为“数据跑”。着力建立完善工程项目协同代办、主动帮办工作机制，为项目提供提前介入、培训辅导、纵横联动、代办帮办、项目承包等服务。建立项目清单制度，及时将新签约项目纳入清单管理，动态掌握项目进展，做好跟踪服务。建立综合服务机制，加快推进“一事联办”、“并联审批”、“一窗受理”、“集成服务”、“项目管家”等改革措施。列入改革试点的沈阳、大连两市，要按照住建部的统一要求，大力推行工程项目审批改革，积极研究制定“告知承诺”、“合并审批”、“调整时序”等制度措施，建立一张蓝图统筹、一个平台实施、一个窗口服务、一张表单申报、一套机制运行的审批体系，形成可复制经验在全省推广。

4.开展督导调研。各市主管部门要加强指导和监管，及时掌握工作推进中存在的各类问题，充分了解企业和群众呼声，进一步改进工作完善措施，全面提升服务效能和工作效率，加快项目开工。省住房城乡建设厅将组成工作组，在全省开展专项督导调研行动，指导、督促各地构建统一流程、精简审批环节、完善审批体系，提高审批服务。

三、实施步骤

1.部署准备阶段（2018年5月9日－ 6月30日）。全面部署优化工程项目建设程序加快项目开工专项行动，从工程项目规划审批到施工许可环节，明确统一标准，并在全省推行实施。

2.优化细化阶段（2018年7月1日－ 8月31日）。各地结合自身实际，对照整改优化，细化分解任务，建立完善各项制度措施，建立标准化流程，编制办事指南，并向社会公开。3.督导调研阶段（2018年9月1日－ 10月31日）。省市两级协同配合，开展督导调研专项行动，共同推动优化工程项目建设程序工作向基层延伸，在全省落实。

4.总结提高阶段（2018年11月1日－ 12月31日）。全面总结各地成功经验、有效做法和存在问题，发布通报。将解决问题、成果推广和制度完善相结合，形成长效机制。

四、保障措施

1.加强组织领导。各地要高度重视优化工程项目建设程序加快项目开工工作，切实履行领导责任，把此项工作列入重要议事日程。要制定本地区工作方案，细化分解任务，明确时间表、路线图和责任人，层层压实责任，确保专项行动取得实效。

2.注重统筹协调。各地要把优化工程项目建设程序和推进政府职能转变结合起来，纳入全面深化改革大局来统筹研究。要建立健全协作攻关和跟踪服务机制，对工程建设中重点难点问题集中攻关，尽快实现突破。鼓励各地因地制宜大胆创新，积极借鉴先进地区“店小二”、“保姆式”等服务理念，形成各具特色的经验做法，创造更多管用可行的“土特产”“一招鲜”。

3.强化工作落实。各市要着重从重点项目、重点部位、重点环节着手，切实履行指导、监管职责，通过明察暗访等方式，逐项抓好工作落实，防止空喊口号、流于形式。对工作措施不力、行动迟缓、效能低下、拒不整改、掩盖问题或弄虚作假的，要严肃追究有关责任人责任。

工程建设项目 篇3

【关键词】施工项目管理;施工项目管理;三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

⑵对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

１．项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。項目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

(1)制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(3)严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理

主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理

主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的

项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

工程建设项目 篇4

建设项目业主的项目管理的基本任务是对项目建设全过程实行有效管理和控制, 其基本目标是获得能长期创造效益的优良资产。在投资建设项目的管理体系中, 建设项目业主的项目管理始终处于主导地位, 是投资建设项目管理的核心。对投资建设项目各参与方的项目管理加以整合, 形成一个以合同为基础, 以“效益高、质量好、进度快”为目标的团结协作的“大团队”, 为实现项目建设的基本目标协同工作是建设项目业主的责任。工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序, 建设项目建设程序分为五个阶段, 即决策阶段、实施准备阶段、实施阶段、投产竣工阶段、生产运营期。如果说建设项目管理内涵是:自建设项目开始至建设项目完成, 通过项目策划和项目控制, 以使项目的投资目标、进度目标、质量目标得以实现。工程实施阶段业主的项目管理 (以下简称项目管理) 则可描述为:在工程的实施阶段, 业主的项目部和管理人员, 按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求, 根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件, 调动各方面的综合资源, 对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 项目管理的准备

1.1 建立项目管理组织

项目管理的边界条件是:工程承包合同已经签订, 工程任务已经明确, 监理工程师已经选好, 其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人 (项目经理) 为首的项目部, 因此, 项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容:

(1) 选聘称职的项目负责人 (项目经理) 。

(2) 根据项目组织原则和工作内容, 组建项目管理机构 (项目部) , 明确各部门分工和责任。

(3) 根据工作需要选配合格的项目管理人员。

(4) 制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。

(5) 编制项目管理流程, 明确各级管理人员的权限。

(6) 根据项目管理的需要, 制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理规划

项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策, 做出具体安排的纲领性文件, 其内容包括:列出项目管理工作清单, 并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况:如果项目比较复杂, 且项目管理人员专业分工界限比较清楚, 可按条条来划分;如果项目相对比较简单, 项目管理人员多为复合型人才, 既懂技术又懂经济和管理, 则可按块块来划分。但在实际操作中, 人们往往采用条块结合的方式, 认为这样更能实现有效的管理。将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成, 每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系, 绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。编制项目管理规划, 确定管理的重点和难点, 选择适当的管理手段和方法, 形成书面文件, 以利执行。

1.3 项目管理的具体实施方案

项目管理的客体是监理工程师, 监理工程师是业主的现场施工管理者, 要保证项目管理指令的唯一性, 项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见, 项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。

熟悉合同。合同是项目管理的根本大法, 离开合同就谈不上项目管理, 因此, 项目管理人员的首要任务就要熟悉合同, 掌握工程实际情况。督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构, 制定监理项目管理规划和监理工作实施细则, 并与监理工程师讨论具体问题。与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。

委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究, 并通过监理工程师落实到项目建设中去。根据项目建设的实际情况, 不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法, 以适应工程建设的需要。

2 项目管理的过程

项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段, 工程虽然已经完工, 但项目管理并没有结束, 在某些特定的条件下, 这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价, 对外结清债权债务, 结束交易关系。其内容有:

(1) 组织或委托监理工程师组织竣工初验;

(2) 组织或委托监理工程师组织试运行;

(3) 组织或委托监理工程师组织正式竣工验收;

(4) 责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理;

(5) 组织办理工程移交;

(6) 办理竣工决算, 支付质量保证金。

进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施, 效果如何;经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降;管理总结内容包括采取的建设管理体制, 组织机构, 资源配置, 规章制度, 管理办法, 以及经验与教训。

项目管理的内容是纷繁多样的, 归纳起来有以下几个方面:合同管理, 质量控制, 投资控制, 进度控制, 信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同, 但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别, 才能做好项目管理工作。

2.1 合同管理

合同是项目管理的依据。项目管理人员要熟悉合同, 包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件, 并对合同进行深入细致的研究, 对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。树立强烈的合同意识。在合同面前, 业主和承包商的地位是平等的。一方面, 项目管理人员不以势压人, 逼迫承包商接受合同外的条件;另一方面, 也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时, 首先想到要遵守合同, 对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。

2.2 质量控制

工程项目实施阶段, 业主的项目部要开展多方面的工作, 对工程项目的质量进行控制和监督, 概括地说有审查确认承包商的质量保证体系, 进场材料、设备的质量控制, 监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。

承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。

工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。

经常深入工地了解情况, 同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。

2.3 投资控制

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任, 因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔, 即管理“项目实施控制价”。

审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报, 并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核, 必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。

研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告, 负责核实项目、原因、数量、施工条件, 然后提出初步意见上报有关部门审批。需要强调说明的是:项目部要明示监理工程师, 对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求, 监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能, 这不仅会降低监理工程师的威信, 也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。

2.4 进度控制

进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有:编制项目管理规划, 研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题, 对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。

审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则, 并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题, 参加监理工程师主持的有关协调研究会议, 对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施, 必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

及时审签工程进度款支付凭证, 依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难, 以加快工程进展。

2.5 信息管理

接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准, 对本项目管理以外的内容, 与有关部门协调。所有报告和文件均应妥善保管或备份, 以备查用。建立统计台帐、变更台帐、结算台帐, 对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议, 掌握项目的各种情况。深入施工现场, 了解现场情况。利用计算机进行信息管理和工程管理。

2.6 其他目标的管理

安全目标。督促监理工程师做好安全控制, 目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地, 并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后, 督促有关单位及时拆除临时设施并退场, 以便重新规划使用或永久绿化。文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求, 使施工现场和临时用地范围内秩序井然, 文明安全, 环境得到保护, 绿地树木不被破坏, 交通畅达, 文物得以保存, 防火设施完备, 居民不受干扰, 场容和环境卫生均符合要求。

2.7 项目管理的边界条件

对上面提到的项目管理的边界条件:工程承包合同已经签订, 工程任务已经明确, 监理工程师已经选好, 其他相关条件也已具备。这是就一般情况而言的。在某些情况下, 边界条件并不是这样的。比如说, 工程承包合同并未签订, 工程任务还需划分为许多项目, 监理工程师尚未选好或不需监理工程师, 其他条件也要项目部去创造等。此时, 项目管理的内容将有所扩展。

组织或参加研究工程项目划分, 组织或参加招标设计文件的审查, 组织或参加招标、技术设计审查、重大技术措施研究、重要合同文件审查以及合同谈判、签订合同并组织设计、监理和承包商执行合同等。组织或参与征地、拆迁和场地平整, 完成施工用水、电、路等工程, 组织或参与设备、材料订货等。在一些小型零星项目中, 项目管理甚至还包括了从项目立项到工程竣工的全过程以及项目的监理工作。不过, 此时的项目管理的某些环节可能会大大简化。

2.8 项目管理的界面问题

项目管理的界面是项目管理的各部分之间的间隔。项目管理中间存在着许多界面。就项目部内部而言, 项目的各分项工程之间、工程的各道工序之间、项目部内部各部门之间、各项目管理人员之间、上下级之间以及项目管理的各个规章制度之间都存在界面。就项目部的外部来说, 项目部与监理之间、项目部与其他部门之间、与上级之间、与设计之间、与地方之间、监理与承包商之间、监理与设计之间等等都存在数不清的界面。此外, 在参加项目建设的各单位之间和各种人员之间还存在着心理界面。

界面的存在一般会带来两方面的问题。一是界面模糊, 组织之间, 人员之间职责不清。有些工作无人去做, 有些事情又政出多门, 出了问题互相扯皮推诿, 造成项目管理效率低下;二是界面过于严格, 形成铁幕。组织之间、人员之间信息沟通不畅, 都认为无理由向对方通告自己的活动, 都感觉不到对方具有任何价值的信息, 都认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释。这将造成决策与命令不统一, 问题不能及时被发现和制止等诸多问题, 从而给质量、进度、投资都带来损害。因此, 有效地管理界面, 保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督, 对搞好项目管理十分重要。

界面的有效管理的方法一是建立科学、完善、详细的规章制度, 规章制度不仅明确项目管理的界面, 而且制定信息交流的法则, 使项目管理的各部分形成良性互动。同时采取监督、激励的强力手段推进规章制度的贯彻实施。当规章制度不再适合实际需要时, 及时修改规章制度而不是破坏制度;二是大力强化对项目管理人员团队精神、协作精神的教育, 通过教育和实际工作的训练, 把遵守规章制度变为项目管理人员的自觉行动。

对于参建各方的心理界面, 可以通过平等思想、公正思想和诚信思想的教育加以有效管理。

3 结束语

项目管理是管理建设项目的一种有效方法。项目管理也是管理, 它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策、计划、组织、协调与控制等五大职能。与此同时要在建设项目中引进、吸收和运用现代项目管理的体制、理论、方法, 不断解决项目管理中遇到的诸多矛盾和问题, 通过探索和创新, 不断提高项目管理水平, 提高投资效益。 [ID:6017]

摘要：业主方是项目建设过程的总集成者, 即是人力资源、物质资源和知识的集成, 也是项目建设过程的总组织者;工程建设项目实施阶段业主的项目管理是投资建设项目管理的核心, 它包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调七项任务。

关键词：项目管理,组织,规划,实施,控制

参考文献

工程建设项目分类 篇5

由于工程建设项目种类繁多，为了适应科学管理的需要，正确反映工程建设项目的性质、内容和规模，可从不同角度对工程建设项目进行分类。

1．按建设性质划分

基本建设项目可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。

（1）新建项目。

是指根据国民经济和社会发展的近远期规划，按照规定的程序立项，从无到有、“平地起家”的建设项目。现有企、事业和行政单位一般不应有新建项目。有的单位如果原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（原值）3倍以上时，才可算新建项目。

（2）扩建项目。

是指现有企业、事业单位在原有场地内或其他地点，为扩大产品的生产能力或增加经济效益而增建的生产车间、独立的生产线或分厂的项目；事业和行政单位在原有业务系统的基础上扩充规模而进行的新增固定资产投资项目。

（3）迁建项目。

是指原有企业、事业单位，根据自身生产经营和事业发展的要求，按照国家调整生产力布局的经济发展战略的需要或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到异地而建设的项目。

（4）恢复项目。

是指原有企业、事业和行政单位，因在自然灾害或战争中使原有固定资产遭受全部或部分报废，需要进行投资重建来恢复生产能力和业务工作条件、生活福利设施等的建设项目。这类项目，不论是按原有规模恢复建设，还是在恢复过程中同时进行扩建，都属于恢复项目。但对尚未建成投产或交付使用的项目，受到破坏后，若仍按原设计重建的，原建设性质不变；如果按新设计重建，则根据新设计内容来确定其性质。

基本建设项目按其性质分为上述四类，一个基本建设项目只能有一种性质，在项目按总体设计全部建成以前，其建设性质是始终不变的。

更新改造项目包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境保护工程等。

2．按投资作用划分

工程建设项目可分为生产性建设项目和非生产性建设项目。

（1）生产性建设项目。是指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程建设项目。主要包括：

1）工业建设。包括工业、国防和能源建设；

2）农业建设。包括农、林、牧、渔、水利建设；

3）基础设施建设。包括交通、邮电、通信建设，地质普查、勘探建设等；

4）商业建设。包括商业、饮食、仓储、综合技术服务事业的建设。

（2）非生产性建设项目。是指用于满足人民物质和文化、福利需要的建设和非物质资料生产部门的建设。主要包括：

1）办公用房。国家各级党政机关、社会团体、企业管理机关的办公用房；

2）居住建筑。住宅、公寓、别墅等；

3）公共建筑。科学、教育、文化艺术、广播电视、卫生、博览、体育、社会福利事业、公共事业、咨询服务、宗教、金融、保险等建设；

4）其他建设。不属于上述各类的其他非生产性建设。

3．按项目规模划分

为适应对工程建设项目分级管理的需要，国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类；更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的工程建设项目国家规定的审批机关和报建程序也不尽相同。划分项目等级的原则如下：

（1）按批准的可行性研究报告（初步设计）所确定的总设计能力或投资总额的大小，依据国家颁布的《基本建设项目大中小型划分标准》进行分类。

（2）凡生产单一产品的项目，一般按产品的设计生产能力划分；生产多种产品的项目，一般按其主要产品的设计生产能力划分；产品分类较多，不易分清主次、难以按产品的设计能力划分时，可按投资总额划分。

（3）对国民经济和社会发展具有特殊意义的某些项目，虽然设计能力或全部投资不够大、中型项目标准，经国家批准已列入大、中型计划或国家重点建设工程的项目，也按大、中型项目管理。

（4）更新改造项目一般只按投资额分为限额以上和限额以下项目，不再按生产能力或其他标准划分。

（5）基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准，根据各个时期经济发展和实际工作中的需要而有所变化。现行国家的有关规定如下：

1）按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大中型项目；其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大中型建设项目；

2）按生产能力或使用效益划分的建设项目，以国家对各行各业的具体规定作为标准；

3）更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。

（6）一部分工业、非工业建设项目，在国家统一下达的计划中，不作为大中型项目安排：

1）分散零星的江河治理、国营农场、植树造林、草原建设等；原有水库加固，并结合加高大坝、扩大溢洪道和增修灌区配套工程的项目，除国家指定者外，不作为大中型项目；

2）分段整治，施工期长，安排有较大伸缩性的航道整治疏浚工程；

3）科研、文教、卫生、广播、体育、出版、计量、标准、设计等事业的建设（包括工业、交通和其他部门所属的同类事业单位），新建工程按大中型标准划分，改、扩建工程除国家指定者外，一律不作为大中型项目；

4）城市的排水管网、污水处理、道路、立交桥梁、防洪、环保等工程城市的一般民用建筑包括集资统一建设的住宅群、办公和生活用房等；

5）名胜古迹、风景点、旅游区的恢复、修建工程；

6）施工队伍以及地质勘探单位等独立的后方基地建设（包括工矿业的农副业基地建设）；

7）采取各种形式利用外资或国内资金兴建的旅游饭店、旅馆、贸易大楼、展览馆科教馆等。

4．按行业性质和特点划分

根据工程建设项目的经济效益、社会效益和市场需求等基本特性，可将其划分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目三种。

（1）竞争性项目。主要是指投资效益比较高、竞争性比较强的一般性建设项目。这类建设项目应以企业作为基本投资主体，由企业自主决策、自担投资风险。

（2）基础性项目。主要是指具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施和需要政府重点扶持的一部分基础工业项目，以及直接增强国力的符合经济规模的支柱产业项目。对于这类项目，主要应由政府集中必要的财力、物力，通过经济实体进行投资。同时，还应广泛吸收地方、企业参与投资，有时还可吸收外商直接投资。

（3）公益性项目。主要包括科技、文教、卫生、体育和环保等设施，公、检、法等政权机关以及政府机关、社会团体办公设施，国防建设等。公益性项目的投资主要由政府用财政资金安排的项目。

5．按管理权限和投资规模划分

中国石油天然气股份有限责任公司，按管理权限和投资规模把建设项目分为限上项目和限下项目。以便实行对投资项目集中决策，股份公司、专业公司和地区公司分级管理。股份公司规划计划部负责限上项目的管理。主要负责组织有关专家对限上项目的项目建议书（预可研）、可行性研究报告进行评审，提出审查意见，经批准后，办理批复文件。需报国家审批的项目，负责向国家有关部门办理立项审批手续，经国家批准后下达；限下项目由专业公司和地区公司实行分级管理。其中3000万元及以上项目的前期论证材料，由专业公司报股份公司规划计划部备案。股份公司管理的限上项目包括：

（1）新申请勘查登记的勘探项目；预探发现储量（控制或预测）规模石油在5000万吨、天然气300亿立方米以上的整装油气田，需转入评价勘探的项目；

（2）动用石油可采储量400万吨（或30万吨/年产）及以上，动用天然气可采储量100亿立方米（或5亿立方米/年产）及以上的开发建设项目；

（3）投资在5000万元以上（含5000万元，下同）的新建、改扩建油气长输管道项目；

（4）新建炼化厂及现有炼油厂扩大一次加工能力的项目；投资在5000万元以上的炼油、化工、天然气化工及配套项目；

（5）油库、加油站销售网络建设总体方案；

（6）利用外资（外汇）贷款项目和合资合作项目；

（7）50万美元及以上的引进项目（含20万美元及以上软件项目）；

（8）对外投资项目和楼、堂、馆、所建设项目；

工程建设监理与工程项目管理 篇6

关键词：工程监理、项目管理、关系

根据监理规范的定义，工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1、工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。　正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

3、工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、　工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。　目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。　对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。　正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。　这也是工程项目管理得以发展的基础。　而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。　要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。　除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。　通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。　项目管理不同于工程监理。　它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。　因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。　这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3、努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。　但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。　除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。　使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

三、　结论

工程建设项目 篇7

1.1 EPC模式的基本概念

EPC (Engineering-Procurement Construction) 设计-采购-施工合同, 是一种包括设计、采购、施工、安装和调试, 直至竣工移交的总承包模式。

1.2 EPC模式产生的历史背景

这种合同模式起源于20世纪60年代, 随着美国阿波罗登月计划取得成功, 不断涌现的新的项目需要加快建设;传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要, 于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。

FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件, 这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、冶金、铁路、发电厂、石油开发等工程。

1.3 EPC模式的适用条件,

主要适用于:

1.3.1 设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目;

1.3.2 采购工作量大、周期长的项目;

1.3.3 业主缺乏项目管理经验、项目管理能力不足的项目。

1.4 EPC模式的特点

1.4.1 承包商承担大部分风险。

在EPC标准合同条件中有一些条款也加大了承包商的风险, 例如, EPC合同条件中“现场数据”规定:“承包商应负责核查和解释 (业主提供的) 此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任”

1.4.2 EPC模式是一种快速跟进方式的合同管理模式

快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期, 运用工程公司的技术和管理优势, 克服原有的设计、采购、施工互相脱节的弊病, 对项目实行全过程合理交叉和动态连续的管理, 以取得缩短项目建设工期、保证质量、节省投资和减少投资风险的综合效果。

1.4.3 固定总价合同

EPC模式所适用的工程一般规模均较大, 工期较长, 且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下, 业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

1.4.4 EPC项目管理模式优点为:

(1) 有利于设计、采购、施工整体方案的优化;

(2) 有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短建设周期 (采购纳入设计程序) 。

(3) 有利于实现项目目标、有效地对项目全过程进行费用进度和质量的综合控制。

(4) 有利于发挥建设过程中设计的主导作用。

(5) 有利于积累工程建设经验, 不断提高项目管理水平, 创造更好的效益。

2 EPC项目全过程管理

EPC工程项目项目管理过程分为:启动阶段、P&ID设计阶段、详细设计阶段、大宗料采购和设计关闭阶段、施工阶段、开工阶段、项目关闭阶段。

2.1 启动阶段

2.1.1 合同授标后, 项目便进入启动阶段。

在这一阶段完成工艺流程图 (PFD) 和工艺数据表需要2-3个月。

2.1.2 项目组织机构确定

工程公司各总部职能部门将结合项目经理意见, 派出项目部各部门关键人员, 并逐步招聘相关所需人员。

2.1.3 建立项目编码系统

项目经理在组织审阅合同文件、建立与业主的联系渠道、举行开球会的同时, 要及时建立项目编码系统, 国外工程公司一般均有一套本公司标准的编码系统, 可根据项目的具体情况加以调整编制。项目编码系统以“工作分解结构” (WBS) 和“组织分解结构” (OBS) 为基础。

2.1.4 项目主进度计划和月计划

粗线条的项目主进度计划在投标书中就已包括, 项目控制部要对其进一步细化, 确定恰当的关键控制点, 标明项目关键活动的计划日期和关键设备及大宗材料的采购订货日期。月计划要包括设计标准和PFD的释放、项目工作范围编制、项目协调手册编制、工时预算编制等主要活动。

2.1.5 初步估算

根据报价中的公司本部设计费用, 设备及大宗材料询价费用, 直接、间接施工费用等估算得来的。在工艺设计设审查批准后, 就可对项目费用编制控制预算。

2.1.6 项目协调手册

该手册包含了项目运作的主要程序:如项目控制、质保、质控、文控、设计、采购、施工、开车、工程竣工等, 其中个程序的编制要结合项目实际特点, 具有可操作性。

2.2 P&ID阶段

在PFD和工艺数据释放以后, 项目转入管道仪表流程图 (P&I D) 设计阶段, 在这一阶段, P&ID和设备ER要编制完毕, 一旦零版P&ID释放并开始主要设备订货, 项目将转入下一阶段;P&ID设计阶段通常需要4—5个月, 并需要制订设计人员动遣计划。

此阶段各专业负责人要到位, 工艺组和设备组人员要全部到位, 仪表组一部分到位, 其他详细设计专业如配管、结构、电气等暂不动迁, 只根据需要上一小部分人员, 因为在P&I D还未归0前, 就开始详细设计会造成返工。建立文件和材料控制系统, 并建立设计协调组, 它把设计各专业及大量厂商设计部门有机地联系为一个整体, 当所有的技术规范、数据表、ER和图纸一旦释放给详细设计, 他们就要分发到相应的各专业;负责设计图纸文件的专业间会审、传递;厂商图纸要及时分发到各专业, 跟踪催促将评注意见返还给厂商。设计协调组运行控制的有效与否, 直接影响设计进度和厂商交货进度。

制订P&I D设计阶段计划, 该计划是对项目主进度计划中设计部分的细化, 主要包括工艺、设备、仪表等专业和早期采购活动。项目经理要向下强调早日订购长周期设备和打好P&ID基础的重要性。这一阶段总部施工经理要提供经验丰富的人员协调计划工程师编制尽可能详细的施工计划和施工组织方案 (特别是分包工作) , 可让设计、采购明白哪些图纸、设备材料必须先到现场。

在本阶段进度统计主要反映P&I D设计活动, 其实物进度是在WBS的工作包这一级进行测量的。控制部就每项工作任务设定若干个进度关键控制点, 并标明该点应达到的实际进度百分数。将该项任务完成百分数乘以该项任务预算值, 即可得到赢得值, 总包商凭月赢得值向业主申请月进度款。

同时要形成控制预算和成本报告, 控制预算完成的前提是以下工作要完成:PFD、总图、主要设备数据表和技术规范、P&ID、管道布置图和MTO、初始电气单线图、钢结构吨数和主要设备厂商报价或订单金额, 所以控制预算要在P&ID设计阶段中期开始, 在详细设计阶段2-3个月后完成, 届时, 项目进度大致达到35%左右。

2.3 详细设计阶段

此阶段始于收到0版P&ID和主要设备的厂商资料, 届时配管、电气、土建结构、仪表自控等专业人员要全到位, 将消耗70%的设计人工时, 通过详细设计, 将释放厂家工厂图纸、现场IFC施工图 (如管段图ISO) , 最终MTO可用于大宗材料采购。在这一阶段采购经理要动遣更多的采购员以完成任务。详细设计阶段通常为10个月。

信息流动控制的适当与否是决定详细设计阶段能否成功的最为关键的因素。一般项目经理要委派一名项目工程师负责监控协调设计与采购和施工等各部门间及各层面的信息流动。

在详细设计阶段, 主要涉及以下几个方面的工作:

(1) 详细设计阶段计划

用P3软件编制的三级计划细化到了所有详细设计和采购活动, 所有在关键路径上的主要活动和强制关系都被表明, 可有效地对各专业间和部门间的协调起到框架性指导作用。一般在该阶段开始后1个月发布此计划, 成为计划控制、进度报告、偏差分析和计划预测的主要工具。

在本阶段, 现场施工经理被任命, 他要认真组织制定详细的施工组织方案, 因为通常一个项目12%的成本发生在公司总部的设计和采购活动上, 50%发生在设备材料采购费用上, 38%发生在现场施工上;而且一定要安排施工人员从施工安装和维修的角度来审查设计图纸文件, 以尽早发现错误, 避免返工。

(2) 分包

一般详细设计完成70%-80%时, 可形成发出初步的分包商招标文件包, 在设计大致完成90%时, 再发出最终招标文件包, 确定分包合同。在分包商动迁开工之前, 大部分施工图、材料、设备应到现场。尽早从分包商技术标中获取其施工组织计划, 对调整设计采购计划非常重要。

(3) 四级图纸文件状态报告和进度统计

由详细图纸文件目录清单生成的四级文件状态报告显示了各专业对每张图纸的完成百分比, 发至计划员和各专业负责人用于下一次统计。

(4) 确切预算、成本报告和变更单

确切预算在设计工作完成75%的时候形成, 准确度为±5%。本阶段成本报告包括设计各专业人工和支持小组的成本, 及所有订货设备和材料的订单、变更单、付款等事项。

(5) 大宗材料采购

极为重要的是要尽早地选择大宗材料供货商, 完成技术商务评标, 发出订单, 厂商可先订购原材料, 当详细图纸到后, 开始生产, 及时地采购大宗料是施工阶段成功的关键。一般在详细设计阶段4-5个月内, 应发出管材和钢结构的订单, 而调节阀和主要仪表在P&ID设计阶段就要发订单, 仪表在本阶段的前3个月采购, 第10个月, 开始确定电缆尺寸并订货, 所以理想情况, 该阶段9个月内大宗料订货完毕, 当下阶段最终MTO形成后, 再增补订货。

(6) 大宗材料和设计关闭阶段

此阶段开始的前提是:大部分图纸已完成, 控制预算更新为确切预算, ISO图开始发布现场预制, 总部进度达80%左右, 此阶段将持续6-8个月, 基本完成详细设计和采购活动。

工作重点转移, 在这一阶段, 项目经理要对项目工程师工作做重新调整安排, 将工作重点转移至完成大宗料采购和发布施工图上。监控最终MTO和ER的发布, 以及采购订单的完成, 并检查大宗料运输到现场日期情况还将指派几名项目工程师分别监控ISO图、电气图发布情况及协调分包招标文件包准备情况。

(7) 编制设计消号计划, 制订严格的减人计划。

2.4 施工阶段

本阶段是大量的施工力量用公司总部提供的图纸、设备和材料进行建设安装的一个阶段。其开始的前提条件是:施工组织安排、图纸、设备和材料、暂设、施工工人和分包商、详细施工计划、预算等要具备。如果以上关键子项不具备就开始施工, 会造成一个不好的开端, 而这些条件的具备直接与一个好的设计成果和一个强有力的施工前期准备计划和施工动遣有关。该阶段一般为12-18个月。

在该阶段需要完成的工作有:

(1) 现场施工动迁2个月后, 现场平整、基础等分包工作要开始。

(2) 完善施工人员动迁计划, 编制三级施工计划、四级作业计划和分包商计划。

(3) 设计支持和竣工图

(4) 施工预算、现场目标成本报告和现场变更单

(5) 机械完工 (MC) , 业主要组织对各单元、各系统进行检查, 提出消号表, 整改后, 签发证书。

2.5 开工阶段

本阶段在机械完工以后立即开始, 进行管线吹扫, 氮气置换, 设备化学药剂填充, 全场投电, 仪表回路调试, 单机试运, 然后申请工厂交工证书之后, 业主参与进行联合投料开车。一般为2-3个月。

需要完成的主要工作:

(1) 开工组织安排

在整个项目执行阶段, 开工部关键人员要参与到设计过程中, 如参加P&ID的会审等, 开工工程师还要准备开车方案、操作维修手册、培训手册。在施工收尾阶段, 开工部要介入协调、推动机械完工的实现。开工人员至少要在开工前4个月到位以熟悉合同要求, 图纸规范等。在机械完工以后, 工厂的安保、维护、测试和运作的责任将从施工部转到开工部。

(2) 开工计划

开工计划通常是用条状图表示, 标注关键控制点, 一般分系统显示开工的各主要活动节点及各厂商现场服务时间。

(3) 预算和最终项目控制报告

开工预算在初步估算中已包括, 要随着项目的进展不断更新。最终项目控制报告将显示项目的最终成本、进度状况和毛利润。这在开工阶段要完成。

2.6 项目关闭阶段

这是总包项目的最后阶段, 为期1个月, 在这一阶段中, 施工尾项要完成, 项目图纸文件归档, 人力减至少数人员, 成本账目、订单要关闭。

需要完成的主要工作:

(1) 关闭节点

在项目关闭阶段, 公司总部人员负责关闭总部账目、图纸文档、订单等, 现场人员负责关闭现场账目、订单、图纸文档, 处理施工剩余材料、暂设和机具。所有关闭活动都应有时间节点要求。文控要将交工资料按合同要求完整地移交给业主。

(2) 项目完成报告

项目控制部分包括最终项目控制报告和最终成本报告及最终分包合同报告。其它各部门要按要求准备报告, 各部分还要详述本项目成功之处和经验教训, 以借鉴未来项目。

3 结语

论工程项目建设方项目管理 篇8

1 管理目标及任务

建设方项目管理服务于业主的利益, 其管理目标主要包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目交付使用的目标, 如小区交付业主、道路建成可以通车、办公楼可以启用等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量目标也包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 及满足建设方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既相互矛盾, 也相互统一。要加快进度往往需要增加投资, 要提高质量往往也需要增加投资, 不合理地缩短进度会影响质量目标的实现, 这都表现了目标关系矛盾的一面;但通过有效的管理, 在保持原有投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量, 这体现了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括了设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。

2 掌握并及时更新信息

工程项目的建设周期较长, 参与单位众多, 所涉及的技术及工艺十分复杂, 因此在建设过程中产生的信息量十分惊人。如果没有有效地进行信息分类和组织, 项目建设方必然会迷失在各种混乱的信息中, 造成无效的信息“超载”和有效信息的“短缺”, 从而影响项目的顺利实施。从某种程度上讲建设方仅仅只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作由各个承包商完成的。因此建设方了解工程实际情况就必须保证和各承包商的信息通道畅通, 采集到工程项目进展的实时信息。但由于涉及承包商自身的利益关系, 因而从承包商反馈来的进度实时信息需进行验核。一方面建设方进行不定期的工程检查, 一方面利用监理单位对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时也加强了对监理的监控。工程中常常还需要一些外部信息, 如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响, 有时甚至将是决定性的影响。

3 项目管理方式

项目管理方式主要由以下几方面构成: (1) 寻找有效途径, 实现投资目标控制。降低项目投资的方法有多种, 可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两方面的工作:一是决策阶段及设计阶段对项目定位、材料选用进行控制, 推广使用降低耗的新技术、新工艺、新材料。二是进行过程控制, 主要是在招标过程中严格审查施工单位资质, 运用科学的评标方案, 选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下, 要求择优购料。再就是考虑时间价值, 确定合理的工期。 (2) 加强合同管理, 控制项目投资。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始, 至保修结束止, 需加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期密切注意履行合同的效果, 防止被索赔。 (3) 加强质量管理, 避免返工。在施工过程中, 要严把质量关, 充分认识到细节决定成败, 各方质量管理人员加强施工工序的质量检查和管理工作, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的投入而增加投资。 (4) 做好造价管理。一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。决策阶段, 要做好这方面工作, 须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评估。编制的投资估算应尽可能全面, 充分考虑各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制投资的作用。设计阶段, 拟建项目在决策立项后, 设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“技术与经济”和“设计与实际”的相结合。据分析, 设计阶段对工程造价的影响约占75%以上, 设计的优劣将直接影响建设投资的多少和建设工期的长短。招投标阶段, 建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数, 以保证工程材料、设备和施工质量, 避免投标单位以低于成本价进行恶意竞标。施工和竣工结算阶段, 在施工阶段, 由于设计已完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价只有5%~10%, 但由于工程投资主要发生在这一阶段, 且在很多项目建设中, 就其各专业本身, 不论在设计或是在施工方面的质量, 理论上都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作, 却不尽如人意。由于各专业在施工中不能很好的配合, 往往出现误工、返工等问题。并因此影响工期, 影响工程质量, 造成工程投资的浪费, 甚至还带来安全隐患。可见, 建设方做好在工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要, 同时也很必要。因此, 建设方在施工阶段对工程造价的管理除了需加强合同管理、工程结算管理外, 重点还应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。

4 结语

由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者, 因此建设方的项目管理是整个管理的核心。要做好工程项目的管理工作, 建设方必须运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息, 并促进相关单位之间的信息交流, 做到信息畅通。同时围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织, 实现项目的成功建设和各方利益的共赢。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理.东南大学出版社, 1997.

[2]建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005

工程建设项目 篇9

关键词：后评价,项目,效益指标,管理,投资效益

0前言

建设项目后评价是在项目投资完成以后, 对项目目的、执行过程、运行效益和产生影响所进行的系统分析, 以提高建设项目的决策、建设和管理水平。

工程项目建设的效率与效益直接取决于工程项目管理能力, 从而要求工程建设单位根据市场竞争和环境的变化, 运用现代管理的理论、技术和方法, 不断提高自身的管理和技术水平, 实现生产要素在项目实施中的优化配置与有效利用, 为业主提供优质的建设产品。这就需要我们在加大建设投资力度的同时, 合理控制工程造价、避免损失浪费、充分发挥投资效益, 因此, 强化建设项目的科学化管理, 加强对建设项目的评价, 显得愈加重要。

1 项目后评价目前现状及存在的问题

1.1 后评价工作开展现状

随着油田建设规模的扩大, 工程建设项目逐年增多, 随之工程建设面临巨大挑战, 在狠抓工程质量、进度的同时, 如何提高完善投资决策管理水平、优化工程建设流程已成为工程建设的一项主要内容, 为此、各油田先后对重点建设工程进行了项目后评价工作, 通过评价, 找出了项目建设管理过程中取得的经验、存在的不足, 并有效指导了后续工程的建设。

1.2 后评价工作存在的问题

当前在项目后评价工作中存在的突出问题主要表现在以下几个方面:

(1) 对项目后评价工作理解不够彻底:后评价工作是一项系统的工作, 评价工作的完成需要各相关部门相互协作、共同完成, 在后评价过程当中, 很大程度上延续重复前评估的评价, 实际上, 前评估评价是在项目立项前对项目实施后的经济效益、预期目的等指标采用科学预测的方法进行评估, 以此确定项目实施的必要性, 而项目后评价是站在项目实施完成并运行后的角度上, 对项目建设全过程及投入生产运行后实际运行指标与预测指标的对比, 旨在总结项目建设的经验教训, 为后续工程建设的管理及投资决策进行服务, 在目前后评价过程中, 很容易将前评估评价与项目后评价混为一谈, 失去项目后评价的原本意义。

(2) 项目后评价受主观因素影响、部分评价内容失真:在后评价过程当中, 受到项目建设实施阶段的主体影响, 易从自身建设利益角度考虑, 不能在后评价报告中真实的反映项目实施的具体情况, 对项目建设实施程序不完整的工程项目, 在评价时存在“硬靠”现象, 使后评价成果失去真实价值。

(3) 后评价数据资料来源面窄, 报告编写数据多为项目实施前可行性研究报告及初步设计中的预测数据, 缺少调查核实数据, 导致后评价成果受到一定影响。

2 对项目后评价工作存在问题原因分析

2.1 对项目后评价工作认识不清

项目后评价是对已经建成并投入使用的建设项目的审批决策、建设实施和使用全过程进行总结评价, 从而判别预期目标实现程度, 总结经验教训, 提高后续建设项目管理水平, 并非是对项目建设前期工作的重复说明。开展项目后评价工作:一是总结项目管理的经验教训, 对项目本身进行监督和促进;二是提高项目投资决策的科学化水平, 对后续建设项目的投资起到一个借鉴作用, 有效降低后续建设项目实施投资风险程度;三是对后续建设项目的投资管理工作起到强化和完善作用。

项目后评价与项目前期准备阶段的评价最大区别在于评价时点不同, 前期准备阶段的评价是在项目实施前, 运用科学的预测手段对项目是否有必要立项实施的评价, 主要包括项目实施后取得的经济指标、达到的目的, 是为项目是否实施提供依据, 而项目后评价是在项目实施完成后, 对预期的目标与实际运行情况进行对比, 分析目标实现程度, 并对预测指标与实际运行指标的差异因素进行分析。

2.2 对项目后评价的内容和范围把握不准确

由于对后评价的范围和内容认识不够, 后评价往往变成了竣工报告的翻版, 或者成为一个单纯的经济和财务分析报告, 这是与项目后评价的真正目的和现实发展相违背的。总体而言;项目后评价的分析范围涵盖了经济、环境、社会和机构发展等4个方面, 具体分为目标评价, 实施过程评价, 效益评价, 项目影响评价和可持续性评价等主要内容。

2.3 项目后评价方式较为单一

目前项目后评价主要采用“有无”对比的方式进行评价, 在评价过程中缺少横向对比和前后对比的分析, 使评价报告的内容深度有所变化, 同时, 有无对比不能完全反映出项目实施的成功度, 总体来讲, 一个项目的实施, 必定会产生一定的影响或效果, 但是, 得到的回报与投资未必成正比, 这也就给项目实施的成功度的客观评价造成一定的影响, 从而影响了整个评价报告的真实性。

3 后评价工作对工程建设的意义

3.1 有效总结已实施项目的目标实现程度

完整的项目后评价报告, 应包括对项目的前期目标实现程度评价、建设实施目标实现程度评价、生产运行评价、影响与持续性评价等内容, 是对已建项目的一次系统性评价。反映出项目实施的成功度, 使项目建设达到规范化和系统化。

3.2 通过后评价可保证项目资料的完整

项目后评价是一项完整性工作, 在评价过程中, 不仅需要收集大量的基础性资料, 还需要对项目运行后的参数进行调查核实, 使整个项目建设的全过程资料翔实、完整、准确。

3.3 有效指导后续工程建设的实施

工程建设项目 篇10

1.1 项目业主的概念

对项目业主的概念并没有一个统一的定义, 有人认为, 在建设市场的招投标过程中业主就是买主或者出资人, 业主招请若干家投标人 (卖主) 公平竞争, 并从中择优选择卖主。[1]有人认为, 业主就是项目、工程或服务的所有人。《中华人民共和国2007年版标准施工招标文件使用指南》中对项目业主的定义是项目审批、核准或备案文件中载明的单位。[2]

项目开始后, 业主会组建业主项目组, 作为业主执行总承包项目的机构, 与其他各参与方直接接触。业主项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调, 通过招标确定勘察设计、PMC/监理、EPC总承包商等单位, 组织总承包项目的建设和运行, 并接受政府监督和集团公司的监督和管理, 按规定程序向集团公司汇报工程进度、费用、质量等情况。另外, 业主应按照工程建设项目总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务。

上述对工程建设项目中“业主”的定义虽然不同, 但是他们是从不同的角度进行的定义, 本质上还是一样的。也就是说, 我们通常所说的工程项目业主是工程项目中的“建设单位”, 泛指建设项目的投资人, 是未来工程项目的所有者和建设市场上的买方, 对项目目标实现起主导作用, 是工程项目的责任主体。

1.2 招标人的概念

《中华人民共和国招标投标法》第八条规定:“招标人是依照本法规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。”所谓“招标项目”, 即采用招标方式进行采购的工程、货物或服务项目。

首先, 招标人必须是法人或其他组织, 自然人不能成为招标人。

根据我国《民法通则》第三十七条的规定, 法人是指具有民事权利能力和民事行为能力, 并依法享有民事权利和承担民事义务的组织, 包括企业法人、机关法人和社会团体法人。法人必须具备以下条件: (1) 必须依法成立; (2) 必须具有必要的财产 (企业法人) 或经费 (机关、社会团体、事业单位法人) ; (3) 有自己的名称、组织机构和场所; (4) 能够独立承担民事责任。也就是说, 法人在经济活动中发生纠纷或争议时, 能以自己的名义起诉或应诉, 并以自己的财产独立承担民事责任, 这是法人区别于自然人的一个重要特征。

其他组织, 指不具备法人条件的组织。主要包括:法人的分支机构;企业之间或企业、事业单位之间联营, 不具备法人条件的组织;合伙组织;个体工商户等。

其次, 招标人必须提出招标项目、进行招标。所谓“提出招标项目”, 即根据工程实际情况和《招标投标法》的有关规定, 提出和确定拟招标的项目, 办理有关审批、备案手续, 落实项目的资金来源等。“进行招标”, 指招标人自行或委托招标代理机构提出招标方案, 拟定或确定招标方式, 编制资格预审或招标文件, 发布资格预审或招标公告, 审查潜在投标人资格, 主持资审或开标、评标会议, 确定中标人, 签订建设工程承包合同等。在此, 招标机构所从事的民事法律行为即为招标人所从事的, 其法律责任最终由招标人承担。

2 项目业主与招标人的区分

2.1 阶段称谓不同

业主是工程建设项目的专用语言, 适用于整个工程建设项目, 不因工程建设项目招投标的结束而结束。而招标人只是在工程建设项目招投标阶段的一个特殊称谓, 是与投标人相对应的一个概念。一旦工程建设项目招投标结束, 就没有了招标人的概念。在建设工程承包合同签订过程中, 出现了与承包人的概念相对应的发包人。

2.2 主体范围不同

从上述对项目业主和招标人的概念阐述可以得出招标人可以是项目业主, 也可以是建设项目代建方或建设项目的总承包方 (招标人不一定就是业主) 。招标人不仅包括业主, 还包括:如施工总承包单位就承包范围内货物或工程进行招标采购, 如项目管理公司或代建方, 或者是业主单位未成立之前、代为管理的政府主管部门。只要符合《招标法》中对招标人的定义就可以是招标人。对于政府出资的项目一般会就建设项目成立专门的建设项目法人单位, 则该建设项目法人单位就是招标人。

2.3 主体法律性质不同

改革开放之前, 在计划经济体制下我国的所有工程建设项目基本上都是由政府进行投资, 严重束缚了我国经济的发展。改革开放之后, 特别是2004年《国务院关于投资体制改革的决定》进一步明确了企业的投资主体地位, 形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新格局。充分发挥了市场在资源配置中的基础性作用。

项目业主可以是法人, 也可以是自然人。由于目前我国工程建设大型基础设施和公益性项目都是由政府进行投资的, 改革开放后投资主体的多元化, 项目建设资金引进了国有资金、甚至民营资金, 但这些资金也都是以“法人”名义投资的。因此, 投资大型基础设施和公益性项目的“建设单位”都是“法人”。由上述可以得出, 业主既可以是政府机构, 也可以是企业、甚至是个人, 它就是一个工程建设项目的投资人, 在承包工程中拥有资金和生产资料, 需要别人以提供技术、劳务或物质设备等形式来帮助其完成工程建设项目。[3]而上述招标人必须是法人或其他组织, 自然人不能成为招标人。

3 结束语

在我国行政管理体制改革不断深入、工程建设不断发展、工程建设项目招投标制度不断完善、建设项目投资主体多元化的形式背景下, 理清项目业主和招标人的概念, 对维护工程建设项目合同各方当事人的合法权益, 避免合同纠纷, 确保我国招投标领域和工程建设市场的稳定和健康发展具有重要意义。S

参考文献

[1]公路工程施工招投标与计量[M].人民交通出版社, 2007.

[2]中华人民共和国标准:施工招标文件使用指南[S].中国计划出版社.

围垦工程建设项目的环境监理 篇11

关键词：围垦工程；环境监理；工作程序；施工期

中图分类号：TU834.3+9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）15-0067-01

1 概 述

随着国民经济的快速发展，我国正面临着严峻的环境污染问题，雾霾、生态环境破坏、饮用水源污染、地下水污染等等环境问题一再发生，给我们敲响了警钟，我们不能以牺牲环境为代价来发展经济，而要走可持续发展道路，坚持循环经济，淘汰落后产能，保护生态环境。

目前在建设项目的管理中，主要执行的是环境影响评价制度和“三同时”制度，这套管理模式的重点是环评审批和环保竣工验收。这种模式下的环境管理对于工业企业的环境管理是可行的、有效的，但对于施工期较长、生态环境破坏较大的生态类项目如围垦工程、码头工程、交通工程、水电、铁路等则会出现环境管理的空白期，这些项目施工期长，在勘察选线阶段就已对生态环境产生影响，如果在漫长的施工期不注意生态环境保护，那么等到竣工验收时，其景观破坏和生态环境影响已不可逆转。因此在建设项目环境管理中引入环境监理，是非常必要的。

2002年，国家环境保护总局对新建青藏铁路等13个工程进行了环境监理试点，之后部分省市也开始了环境监理的试点工作。2011年10月25日，浙江省人民政府以第288号令发布《浙江省建设项目环境保护管理办法》，使环境监理在浙江省开展有了依据。2012年5月，浙江省环境保护厅发布《浙江省建设项目环境监理试点工作实施方案》（浙环发〔2012〕41号），对开展环境监理的建设项目类型以及建设项目环境监理的工作内容、工作程序、工作重点等提出了明确要求，标志着环境监理在浙江省逐步推广。

2 环境监理简介及工作程序

建设项目环境监理是指具备相关资质的社会第三方受建设单位委托，依据环评报告及审批意见的要求，在项目建设期和试生产期进行技术指导和技术监督，为建设单位申报项目试生产和竣工环保验收提供技术依据，协助和指导建设单位全面落实建设项目各项环境保护措施。

环境监理总体工作程序如下：

①环境监理单位通过研读环评、环评批复、初步设计及批复和其他工程基础资料、踏勘现场制定环境监理方案（大纲）。

②对工程设计文件进行环保审核（设计阶段环境监理）。

③施工开始前，根据前期工作细化环境监理方案；如工程环境敏感程度和复杂程度高，可编制环境监理细则、环境保护工作重点，并向施工单位进行环境保护工作交底。

④根据实施环境监理方案和细则等要求，开展施工期环境监理工作，监督施工单位落实施工期环境保护措施。

⑤工程施工结束后，完成项目环境监理阶段报告，协助办理试运行手续。

⑥试运行阶段，协助建设单位完善环保管理体系的落实。

⑦编制环境监理总结报告，协助建设单位组织开展建设项目竣工环保验收工作，向建设单位移交环境监理档案资料。

3 围垦工程主要的环境影响

浙江省沿海城市经济的快速发展，城市化进程的加快，市区基础设施建设占用土地面积逐年增长，耕地面积逐年减少，人多地少的矛盾日益突出。土地资源紧张状况，已成为制约浙江省沿海城市经济发展的重要因素。为继续保持经济快速增长的态势，实现第二次腾飞，加快近海滩涂围垦开发，增加土地资源，拓展城市发展空间显得尤为重要。

围垦工程历时较长，在施工过程中对生态环境、海域水环境、滩涂资源、渔业资源等影响较大。工程施工过程中产生的主要环境影响如下：

土石方开采、抛筑或临时堆放造成的水土流失；作业机械和运输车辆辐射的作业噪声；进场道路和堤坝路面铺设时的沥青烟气；车辆运输和堆场的扬尘；作业用车、船在运输高峰时对道路、航道可能造成的堵塞；石方开采对山体植被的破坏，围堤抛筑及河道开挖对湿地生态环境的影响以及作业船舶的油污水和施工人员生活污水对海域水质的影响等。

4 环境监理在围垦工程中的应用

中国的建设项目环保管理模式主要包括环境影响评价和“三同时”制度，这种管理模式侧重于环境影响报告书的审批和项目环境保护设施竣工验收，重点在于项目建成运营后的环境污染控制，而忽视施工期的污染控制[1]。围垦工程作为生态类项目，施工周期较长，一般要七八年才能完工，工程对环境的影响主要集中在施工期，因此对于围垦工程仅仅采用该管理模式则远远不够。此外，围垦工程审批要求围垦后增加的土地资源主要用于农业和养殖，但地方政府可能还没等项目验收，就开始规划工业和商业用地，并实施建设，为后续围垦工程的竣工验收带来了困难。为此，针对围垦工程等生态类建设项目施工期的环境管理较为薄弱的现象，需在项目建设过程中引入环境监理，有效弥补施工期环境管理的不足。浙江省最早开展的围垦工程环境监理项目为台州市三山北涂围垦工程，此后在宁海下洋涂围垦工程、临海北洋涂围垦工程、温岭担屿围涂工程等大型围垦工程中均引入了环境监理。

围垦工程环境监理工作主要分三个时段：进场准备阶段环境监理、设计阶段环境监理、施工阶段环境监理，至工程竣工环保验收通过之日止。

围垦工程环境监理的主要工作内容如下：

①环境监理施工准备期重点工作内容包括：安排监理人员进行现场踏勘，熟悉临时工程、运输道路及其生态环境现状，周边居民及环境敏感区域的分布情况等；熟悉工程资料，掌握工程整体情况；编制施工环境保护监理规划；参加第一次工地会议，对施工单位进行环境保护监理交底；审核工程初步设计说明、环境保护专篇、施工图纸等技术文件，核实设计中是否全面落实了环境影响报告书及批复文件要求的环境保护措施，以书面形式提出修正意见，提交项目经理部。

②环境监理设计阶段重点工作内容包括：对项目工程设计与环境影响评价文件及批复文件的相符性进行检查，了解项目存在的变化。

③环境监理施工阶段重点工作内容包括：施工环保达标监理、施工期生产废水和生活污水处理措施监理、施工期产生大气污染物处理措施监理、施工期噪声防治措施监理、施工期产生固体废弃物处理措施监理、水土保持、“批建符合性”监理等。

④在工程建设结束后协助业主组织环保竣工验收，编制环境监理总结报告，整理环境监理相关资料并提交业主。

5 结 语

围垦工程施工期长，施工过程中对生态环境的破坏较为严重，因此及时引入环境监理，通过第三方中介机构的服务，填补施工期环境管理的空白，可有效减少生态环境破坏，减少环境污染事故和污染纠纷事件的发生，为项目能够最终通过验收打下坚实的基础，对于实现经济的可持续发展有很大的促进作用。环境监理虽已开展多年，但工作方法、工作内容仍需我们在实践过程中不断的改进和完善，从而更有效地搭建起企业和环保主管部门的纽带作用。

参考文献：

[1] 田丰，宋磊，席天功，等.中国建设项目环境监理现状与发展趋势研究[J].

工程建设项目 篇12

笔者认为, 工程项目合同管理是实现建设项目投资、进度、质量、安全等控制目标的基础, 贯穿于建设工程项目管理的始终, 是项目管理的灵魂。因此以审查合同管理情况为抓手, 加强对合同主体的资格鉴别、合同签订及合同履行等环节的审计监督, 将能够在很大程度上防范工程项目风险, 提高项目管理的效率。本文结合实践工作中的切身体会, 谈谈对合同管理审计的几点认识, 愿与大家共同探讨。

一、对合同主体资格的鉴别审核

对于一个工程建设项目而言, 选择什么样的施工企业是工程项目是否能保质、按期、顺利完成的关键所在。审计人员在对合同主体资格进行审查时, 应把握好两个要点, 一是检查合同签订主体的选择是否阳光普照;二是检查合同实施主体是否名至实归。

(一) 合同签订主体的审核

目前, 建设单位对于施工方企业的选择, 主要依赖于对外公开招标。《中华人民共和国招标投标法》的颁布和实施对于引入市场竞争机制, 促进资源优化配置, 保证建设工程质量, 降低工程项目造价都具有积极的意义, 曾一度被誉为“阳光法案”。然而在巨大的经济利益驱动之下, 各类规避以及破坏公开招标的行为屡见不鲜, 手法也层出不穷, 严重扭曲了招标制度的设计初衷。审计人员在对企业招投标程序进行审计时, 首先应检查企业的招投标行为是否遵守了国家和企业的相关规定。例如, 根据《招投标法》的相关规定, 利用国家资金建设的项目, 在勘查、设计、施工、监理、采购等环节必须进行公开招标。另外, 各个单位也都各自规定了需要进行公开招标的情形。在实践中, 审计人员应对照相关制度进行检查, 防止企业采用化整为零的手法将应该进行公开招标的项目肢解为若干小项目或分阶段进行, 使之达不到进行公开招标的标准, 或仅对部分主体工程进行招标。其次, 审计人员还应关注招标程序是否健全、完备, 以判断招标程序的有效性。审计中常常发现, 部分单位虽然设立了招投标程序, 但执行起来却大打折扣。有的单位, 以邀请招标代替公开招标, 从而达到排斥潜在投标人的目的;有的项目因为有个别领导干部的介绍或者指定, 因此该单位不得不创造条件, 进行暗箱操作, 采用加设招标条件等方法让该单位中标。综上不难看出, 完备的招标环节对于确立合同签订主体的具有重大意义。

(二) 对合同实施主体的审核

值得注意的是, 之所以提及名至实归的话题, 是因为目前建筑领域较为普遍地存在建设工程合同签约主体与合同执行主体不一致的现象, 即建设领域中的挂靠、转包、以及违法分包等行为时有发生。根据《中华人民共和国建筑法》的相关规定:禁止施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围承包工程, 禁止其他单位使用本单位的资质证书、营业执照以本企业的名义承接工程;以及禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人, 禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解后以分包的名义分别转包给他人。施工单位为规避上述法律规定, 通常采用无施工资质或低施工资质的施工单位挂靠高资质施工单位的方式, 签订施工合同并承接施工任务, 以至于当前建设领域存在一种普遍现象即:一级施工队伍中标, 二级施工队伍签合同, 三级施工队伍甚至无等级施工队伍进行施工。这种现象的存在, 严重地损害了建设单位的利益。针对上述现象, 审计人员在审计时, 应严格比对合同的签订实体和实施实体, 一旦发现违规行为存在, 应立即指出, 并提请被审计单位及时纠正。

二、对合同签订环节的审计监督

建设项目合同的签订意味着各方当事人意愿的真实表达。笔者认为, 这其中包含两层意思。一是所签订的合同是否合法、合规;二是相关合同条款是否严谨周密、意思表示是否真实完整。

(一) 合同合法合规性的审查

首先来看合同的合法性。合法性是合同签订的前提条件。在建筑行业, 很多企业为追逐利润, 不惜采用各种手段, 签订非法合同。以目前普遍存在的“阴阳合同”为例。通常情况下, 项目的建设方与施工方会就同一建设项目同时签订金额高低不同的两份合同, 企业之间按高金额, 即所谓阴合同结算;而纳税时则按照低金额, 即所谓阳合同进行申报, 借以达到避税的目的。一般因为“阴阳合同”中的“阳合同”不体现当事人的真实意思而不发生效力, 而“阴合同”则是当事人的真实意思表示通常被认定为有效合同。然而, 如果利用“阴阳合同”实施违法行为, 或者以合法的形式掩盖违法的目的, 则不仅伪装的“阳合同”无效, 被伪装的“阴合同”也因内容违法而无效。实践中, 鉴于“阴阳合同”的行为严重违反了中国税收管理规定, 经查实后, 如果属于一般偷税行为, 行政机关有权给予罚款、拘留等行政处罚;如果偷税数额较大、次数较多, 则可能构成犯罪。综上足以看出, 审计人员在合同签订环节进行审查时, 应首要关注其合法性。

(二) 合同条款周密严谨性的审查

实践中, 因合同条款不够严谨而导致当事人利益受到损失的例子屡见不鲜。例如, 某施工合同中因对总包方责任的约定存在瑕疵, 将导致建设方需要协调的问题增多, 最终会给建设方带来很多麻烦, 甚至会因此影响工程进度, 造成返工或工程量的增加。又如, 对于某些施工前没有完整图纸的建设项目, 未签订固定单价合同, 而采用总包合同的方式。试图把工程量没有固定的风险转嫁给施工方, 但事实上, 这样反而会导致施工单位高估冒算, 最终损害的是建设方的利益。由此可见, 合同条款的周密严谨性对于保护双方当事人的利益具有重要的作用。

此外, 在审查合同条款时, 还应格外留意格式条款。目前, 在建设工程领域, 在我国建设部、工商总局推荐使用的示范合同中, 如:《建设工程施工合同》、《建设工程施工专业分包合同》等都列明了格式条款, 但部分格式条款过于原则化, 并不能令当事人的意愿得以完整表达。因此, 审计人员还应就相关条款与当事人意愿是否相符, 风险分担是否合理等内容进行全面审查。

三、合同执行情况审查

合同执行阶段进行合同管理的重点是保障合同目标的最终实现。因此, 此阶段的审计工作应围绕以下内容展开:

(一) 检查企业是否有专门的部门或人员对合同进行专业化的管理跟踪, 是否建立了合同台帐, 是否建立了完备的合同管理工作程序

对于合同执行情况的管理是否做到了专业化、系统化。这样, 一方面可以使促使项目管理人员对合同实施情况做到心中有数, 对合同实施现状、趋向和结果都有清晰的认识。另一方面, 由于具体情况的千变万化, 合同实施常常偏离预定目标。审计人员应定期进行跟踪, 防止因合同执行的偏差对合同总体目标的实现产生严重的影响

(二) 检查合同资料的保管是否完整

在实践中, 由于合同资料的缺失, 使企业的声誉和经济利益遭受损失的情况比比皆是。因此, 企业应重视项目合同资料保管工作, 在条件许可的情况下, 建立合同文档系统, 科学、系统、完整地整理和保存工程施工中各有关事件和活动的一切资料。

加强合同管理审计对于保障合同的顺利进行、防范工程项目风险都具有积极的作用。但长期以来, 对建设项目的审计多为概预算执行情况或竣工决算审计, 这两种审计都属于事后审计。试想, 如果待合同主体已然确定, 合同条款已经签订下来再进行审计, 那么即使发现了不合理之处, 也将很难扭转事情的局面。因此, 内审人员应加快内审职能转型的步伐, 变结果审计为过程审计, 由审计人员直接参与到日常管理的各个环节中, 及时发现问题, 解决问题, 充分发挥内部审计的咨询功能, 未雨绸缪, 拾遗补漏。相信, 随审计职能的不断转变, 将对项目合同管理产生更为积极的作用。

摘要：工程项目合同管理是建设项目管理的灵魂。因此以审查合同管理情况为抓手, 加强对合同主体的资格鉴别、合同签订及合同履行等环节的审计监督, 将能够在很大程度上防范工程项目风险, 提高项目管理的效率。

关键词：合同管理,合同主体,“阴阳合同”,格式条款,合同履行

参考文献

[1]无忧考网:《工程项目合同管理研究》

[2]考试大:《加强风险评估, 搞好建设项目合同管理》