建设工程项目造价管理

建设工程项目造价管理（精选12篇）

建设工程项目造价管理 篇1

1 前言

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

[3]孙武.孙子兵法[M].陈曦,译注.北京:中华书局,2011.

建设工程项目造价管理 篇2

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理的动作内容，是：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

浅谈项目建设工程造价管理 篇3

关键词：工程造价 成本控制 宏观调控

0 引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧结行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。

建设工程造价管理与建筑施工企业密切相关，属于价格管理茵，要通过宏观调控、市场调节和施工单位严格管理来实现。

1 国家对施工企业承包价格的宏观调控和监管

施工承包价格是建设项目中建设费用的重要组成部分，直接影响建设工程造价高低，它与施工企业的利益紧密相关。因此，国家对价格的宏观调控和监管与施工企业的也是密不可分的。

在社会主义市场经济体制下，施工承包价格一般是通过招投标工作来实现的，施工承包合同价格等于中标价。在招投标阶段，建设单位根据国家、当地政府规定的现行定额、费率、解释、单价、工程量计算规则及施工图纸编制标底，这是对施工承包价的宏观控制。投标单位的报价需要由建设单位组织各有关专家组成的评标小组来进行客观评价，与技术措施、施工方案、进度安排、质量保证、社会业绩等因素结合起来，判别其合理性、可靠性。为此，有关人事在这方面已讨论工程量报价清单的优越性。投标方可以编制标底，但标底不再是以前传统的标底，只是作为招标的依据，以指导和调控定标工作，合理决定施工承包价格。

2 设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。

2.1 推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

2.2 开展限额设计，有效控制造价 积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

2.3 采用合同措施，有效控制造价 针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

3 做好工程项目的投标工作

3.1 做好工程项目的投标工作

3.1.1 组建强有力的投标班子：施工单位能否中标与投标班子的素质和敬业精神是密不可分的。

3.1.2 读懂招标书并编制高质量的施工组织设计。施工组织设计编制不仅要求科学、合理、而且能节约费用。在施工方案的确定中应优选选用先进的施工工艺、合理施工方案、较低的工程造价方案。

3.1.3 合理确定工程报价。投标班子就应认真理解招标文件，按照招标文件的要示主，合理、实事求是，还必须建立在企业自我测算的基础上，适合于本企业的定额来进行编制投标书，按照可以争取达到的先进合理水平来确定，具有可行性和先进性，并运用报价策略进行编写工程投标报价。

3.2 签订公平合理的合同。工程在中标后，施工单位将与建设单位签订工程合同，合同签订时双方应处平等地位，合同本身具有公平性，严重有失公平的合同本身就不具有法律效力。同时我们也应意识到合同的严肃性，即合同一经签订就不得单方更改，尤为双方应当遵守的行为规范准则。因此在中标后的签约阶段，承包商应据理力争签订公平合理的合同，为造价管理打下良好基础。合同条款中语言周密、详实，不能给予模棱两可的解释，任何模棱两可的文字，都可能给承包商造成不应有的损失。

4 施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。

4.1 抓好合同管理，减少工程索赔 在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

4.2 从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

4.3 从技术措施上展开项目投资的有效控制 对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

4.4 从经济措施上展开项目投资的有效控制 严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划费、销售代理费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。

5 竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

论建设工程项目的造价管理要点 篇4

1 项目决策阶段工程造价的控制

1.1 编写可行性研究报告

在决策阶段, 各项技术经济决策对该项目的工程造价会有很大影响。在这一阶段控制造价的主要手段, 必须是在广泛调查和分析开发项目可行性的基础上, 编制合理真实的投资估算, 编写出可靠、合理、科学的可行性研究报告。可行性研究报告是决策的重要依据, 并且是以后各阶段工作的基础。既要符合所在城市的规划要求, 又要满足使用功能;既要考虑功能分区和建筑物的间距要求, 又要考虑最大限度地节约用地, 尽量做到布置紧凑合理, 充分利用地形地貌, 降低土地费用。

1.2 编制投资估算

投资估算是工程建设前期工作中的重要内容之一;它是研究、分析开发项目的经济效果的重要依据, 也是决策的主要依据。在投资估算中, 设计人员应从工程规模和项目内容上真实反映设计意图。工程内容、费用构成应齐全、合理, 确保估算质量;主要工艺应进行多方案的比较, 设计方案不仅要在技术上可行, 而且在经济上应合理。

2 设计阶段工程造价的控制

工程设计是工程建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程, 是工程建设的灵魂, 是处理技术与经济关系关键性环节, 是确定和控制工程造价的重点阶段。

2.1 优化设计方案

有分析指出, 虽然设计费用占工程总投资的比例很小 (1%~2%) , 但它对工程造价的影响程度却较大。搞好工程设计阶段的造价控制, 是有效控制工程成本的关键。因此, 建设单位在审查设计单位的设计时, 要重视设计方案的优化, 采用先进的技术方案和成熟的新技术、新工艺、新材料。

2.2 技术设计和施工图设计阶段的造价控制

方案设计招标完成后, 还要重视技术设计和施工图设计。在我国的建设项目中, 一旦某个方案中标, 在接下来技术设计和施工图设计过程中还缺少竞争机制, 设计人员随意加大梁柱截面, 提高混凝土强度等级, 增加配筋量, 出现了不少设计不合理现象, 致使投资严重失控。

在设计过程中采用限额设计, 是加强这一阶段监督管理、避免无谓浪费的有效手段。限额设计就是必须按照批准的可行性研究报告的投资估算来控制初步设计;并且按照批准的初步设计总概算来控制技术设计和施工图设计;要控制概算不超过投资估算, 主要还应对工程的设备、材质控制, 施行设计招标, 增加竞争意识, 降低成本。

1) 建筑、结构的设计和布局要合理:各单体在建筑、结构的设计和布局上一定要合理, 如桩距、柱网、框架梁的布置、板的布置等, 并且能够满足建筑分隔上的使用功能。2) 材料、设备的选用要适当:在各单位建筑中, 各种材料、设备的选用要适当, 如在护围结构材料的选取上, 加气混凝土砌块目前普遍应用于高层、小高层和多层框架结构的内外隔墙;如果在设计中选用重量更轻、且日益推广的新型建筑材料如空心石膏砌块则总荷载就会减少很多, 从而使梁、柱的截面、配筋减少, 传至基础的荷载也将减少, 可节约混凝土及钢筋用量, 降低上部结构及基础的造价。在材料、设备的选取上, 一定要从质量和价格上进行比较, 例如在设计中根据开发项目所处的地段、面向的客户、预算房价的多少以及开发的利润来最终决定选用外装饰材料、室内装饰材料、防水材料、门窗材料、水电材料及设备。3) 控制钢材和混泥土的用量:在各单体设计上, 要控制好整栋建筑的配筋率及混凝土用量。当然, 各种结构和单体的配筋率及混凝土用量大小不等, 但总体大致如下;多层砖混结构约20kg/m2;多层、小高层的框架结构约30~45kg/m2;高层框剪结构约50~70kg/m2。单体配筋率计算后, 与以上指标进行比较, 通过认真计算比较其配筋率来合理调整结构的配筋大小, 最终决定最佳配筋率, 从而降低工程造价。

3 项目招投标及实施阶段工程造价的控制

工程项目的招投标及实施阶段, 是项目即将实施和建筑物实体形成阶段, 是体现人力、物力、财力消耗的主要阶段。由于工程量大, 涉及面广, 影响的因素多, 而且材料、设备的价格随市场供求波动大, 要提高工程质量, 控制工程造价发挥房地产开发的投资效益, 必须在工程招投标和实施阶段加强工程建设项目的管理和监督职能。

1) 择优确立中标单位。充分利用市场机制采用竞标手段, 选择信誉好, 经营实力强, 管理水平高, 报价合理低廉的, 作为合作伙伴单位, 并以合同的形式确定合作关系。2) 选择合理的施工方案。对中标的施工单位, 首先应对其施工组织设计及作业方案认真审核, 采用经济技术比较方法进行综合评审, 要合理化、经济化, 尤其涉及到图纸以外增加的方案, 一定在保证安全、质量的前提下, 用最经济的方案, 从而降低工程成本, 减少工程变更和现场签证, 加强投资控制。3) 控制工程变更和现场签证。在工程建设项目中, 工程变更和现场变更是不可避免的, 但要进行有效控制。设计变更应尽量提前, 变更越早, 损失越小, 尽可能把设计变更控制在施工阶段初期;尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先比较各个方案的优劣, 选择最经济适用的方法, 使工程造价得到有效控制。4) 严格审核施工造价。根据计划进度和现场施工的实际进度, 即时核定施工预算。对于实际有可能超出相应施工单位报价的部分, 要加以详细分析, 找出原因, 调整或修正, 对工程造价实施动态控制。5) 工程造价的预算采用工程量清单报价。对于工程的发包, 采用工程量清单报价的方式, 按照已发布的国家标准《建设工程工程量清单计价规范》, 由招标人提供工程量数量, 投标人自主报价, 将工程成本市场化, 增加竞争意识, 降低工程成本;或在工程设计比较完善的情况下, 工程采用单方造价包干, 限定所用材料的品牌、价格及包干范围、内容等, 降低后期施工过程中的变更与签证, 从而降低工程成本。6) 优选专业分包, 防止垄断性行业任意抬价。在工程建设中, 对于工程承包方式, 在不影响整个工程质量、时间的前提下, 尽量采用总包加专业分包制, 即专业的事由专业单位去做, 从而降低工程成本如土建主体工程应与门窗工程、涂料工程、供电工程消防工程、外装工程分别承包, 由各自专业单位进行承包, 这样能保证工程的质量, 同时降低工程成本。7) 制定严密的合同条款。在国际惯例中, 业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本, 防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等等为借口, 进行各种各样的索赔。

4 小结

建设工程项目管理规范 篇5

17．1 一般规定

17．1．1 项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。

17．1．2 项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。

17．1．3 考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的“项目管理目标责任书”，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。

17．1．4 项目考核评价可按进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。

17．1．5 工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。

17．1．6 项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。经考核评价后，兑现“项目管理目标责任书”确定的奖励和处罚。

17．2 考核评价实务17．2．1 施工项目完成以后，企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会应由企业主管领导和企业有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。

17．2．2 项目考核评价可按下列程序进行，制订考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。考察已完工程。对项目管理的实际运作水平进行考核评价。提出考核评价报告。向被考核评价的项目经理部公布评价意见。

17．2．3 项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料：“项目管理实施规划”、各种计划、方案及其完成情况。项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。各项技术经济指标的完成情况及分析资料。项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。

17．2．4 项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容：考核评价方案与程序。考核评价指标、计分办法及有关说明。考核评价依据。考核评价结果。

17．3 考核评价指标

17．3．1 考核评价的定量指标宜包括下列内容：工程质量等级；工程成本降低率；工期及提前工期率；安全考核指标。

建设工程项目造价管理 篇6

【关键词】施工项目管理;施工项目管理;三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

⑵对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

１．项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。項目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

(1)制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(3)严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理

主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理

主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的

项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

石油建设工程项目中工程造价管理 篇7

关键词：石油建设工程,工程造价,管理控制

0 引言

随着我国石油产业的不断发展, 石油建设项目日益增加, 很多地方的石油企业都在积极努力, 寻求更好的发展。众所周知, 石油建设项目的投资是十分巨大的, 少则几百万, 多则上亿。可见工程造价管理与控制工作直接影响项目利润, 关乎到企业的存亡。因此必须提高重视程度, 加强工程造价管理力度。

1 改善管理体制, 科学定制目标

在传统的管理体制中, 石油建设项目的造价管理具有计划经济的特点。参与项目管理的部门和人员较多, 所以工程造价管理工作容易出现关系复杂, 责任不清等问题。因此必须建立合理的工程造价管理体制, 避免以上现象的发生。同时要对石油建设项目的规模、周期、设备的采购和安装等相关因素进行综合考虑, 制定出科学合理的造价管理目标。首先组织专家, 成立石油项目工程造价管理小组, 对整个项目的各个方面进行综合考量, 要保证制定的目标符合实际情况, 具有可操作性。然后在此基础上将目标细化, 并具体分配到每个部门和岗位上, 使每个工作人员明确自己的工作内容和职责, 共同将工程造价管理工作做好。

2 做好物资采购管理工作

石油项目建设规模大, 投资高, 设备以及原材料的采购要占用很大比例的资金。可见物资采购管理工作在整个石油项目的工程造价管理中具有很重要的地位。据估算, 石油项目投资中, 设备的投入就要占整个项目投资的一半以上, 因此对于石油建设项目中的大型设备, 要采用公开招标的方式进行采购, 引进设备应同时考虑规避汇率风险。在功能和质量都满足项目要求的基础上, 优先选择价格较低的厂家, 以此来实现最大经济效益, 对整个项目的造价进行有效的控制。同时在物资采购的过程中, 要对购进的材料以及设备进行严格把关, 确保其型号正确、质量达标, 满足项目需求。避免在实际建设过程中, 发生型号不匹配的现象, 以及各种技术问题, 导致投入增加, 造成不必要的经济损失。而且, 要对采购过程进行严格的监督, 防止通过不正当渠道来实现中标的情况发生, 保竞标过程公平公正。

3 做好招投标工作

3.1 采取招标方式采购物资

在石油建设工程项目中, 设备和材料的采购工作十分重要, 设备的投资占据总投资的55%、60%左右, 而材料约占20%左右。因此做好相关的造价管理工作有利于工程造价的有效管理和控制。经过综合考虑, 采用招投标的方式进行物资采购是比较科学合理的, 可以有效地节省资金。同时在采购过程中要对各个竞标公司进行详细的对比, 要确保采购的设备型号匹配、质量合格, 原材料各个指标均要达标。并在此基础上选用价格最低廉的公司, 尽可能的降低成本, 提高经济效益。

3.2 采用施工招标

推广使用招投标不仅可以降低成本, 有效对工程造价进行控制, 更可以通过竞争的方式选择较优的施工团队, 在工程价格得到控制的同时也能保证施工质量。在推行招投标的过程中, 要注意几个问题。首先要尊重市场经济规律和竞争法则。要确保整个招投标过程公开、公平并且公正。要对投标公司进行严格审查, 对于不合格的投标公司要及时淘汰。同时要对整个过程加强监管力度, 防止不正当竞争的现象发生, 比如标底泄露、贿赂等恶劣事件。

4 做好前期造价管理工作

石油建设工程项目前期的造价管理工作很重要, 主要包括可行性研究阶段和项目方案设计阶段。这两个阶段的工作对于整个项目来说十分关键, 必须要给予足够的重视。

4.1 可行性研究

可行性研究阶段的主要工作是论证, 资源、市场、工程技术、经济效益的可持续性与可行性。可行性研究阶段的造价估算为后面项目建设的方案选择提供主要的理论依据。虽然此阶段的投入比例为0.5%到1%之间, 但却能影响整个项目70%以上的工程造价。因此可行性研究阶段的工程造价管理对整个项目的影响巨大, 必须要重视起来, 做好可行性研究阶段的工程造价管理, 为整个项目的工程造价管理工作打下良好的基础。

4.2 方案设计阶段

首先, 企业要转变经济观念, 提高对造价工作的认识程度, 不能只重视技术发展而忽略经济管理工作。要改变设计观念, 不能因保守而导致资源浪费。对于设计者来说, 在实际的设计工作中, 既要注重技术又要强调经济, 将两者有机结合, 做到两手抓且两手都要硬。同时要提高企业设计团队的工作热情, 发掘工作潜力, 做出更好的设计。其次, 我们在选择设计方案的时候, 要结合技术和经济两个方面来考虑。在同时满足项目的技术要求时, 要优先选用较为经济的设计方案。就算在设计方案已经确定的前提下, 也要将方案中的功能进行细化分析, 对于无用的功能要果断舍掉, 对于造价较高的功能要进行科学合理的造价管理控制。尽可能的降低项目成本, 实现最大的经济效益。

设计阶段的工作成本小, 作用大, 消耗只占到总投资的3%左右 (引进设备项目占到总投资的4%~6%) , 但却影响整个工作造价的18%左右。如果设计阶段造价管理工作出现问题, 会使日后项目出现更加严重的问题。比如有些公司忽略设计阶段的重要性, 在对工程项目的设计时没有进行完善的考虑, 出现了设计上的缺陷。导致不断调整后期设计, 很多项目刚刚完成就要拆除, 造成了大量不必要的经济损失和资源浪费。如果设计合理可以降低工程造价5%到20%之间。因此企业必须在设计阶段要进行详细的投资估算, 做好工程造价管理工作。

5 做好施工阶段的造价管理工作

在施工阶段的造价管理工作中, 要以计划投资额为目标, 对实际投资进行管理控制。要清楚掌握施工的实际投资与计划投资之间的偏差, 并进行合理控制。同时石油建设工程项目的施工阶段管理工作比较复杂, 除了造价管理控制工作外, 还有质量和安全方面的管理工作, 以及施工进度管理工作。每个管理工作之间都有比较密切的联系。比如如果施工过程中出现质量问题, 这无疑会增加施工投入, 加大成本。因此在施工阶段中, 要想做好造价管理工作就要与其他的管理部门协调配合, 达到统筹兼顾的管理目标。

6 建立高素质的造价管理团队

对于石油建设项目造价管理工作来说, 管理人员是工作的执行者。管理人员的素质与业务能力直接影响管理工作的质量, 同时石油建设项目对专业技能要求较高, 所以必须加强造价管理人员的技术培训, 提高管理水平, 使其熟练掌握项目的基本流程, 熟悉市场经济规律, 对设备的基本情况以及价格变化规律要十分清楚。最关键的是要能在此基础上制定出有效的工程造价管理措施和科学合理的管理计划, 对工程造价进行有效控制。企业要建立一支技术强, 素质高, 管理能力一流的工程造价管理团队。

7 结束语

总之, 工程造价管理工作是石油建设项目的重要管理工作之一。从可行性研究阶段到最后的竣工结算, 工程造价工作贯穿于整个建设项目。这项工作内容复杂, 责任重大, 要想做好, 必须要改进制度, 建立科学的目标, 采用科学的手段, 提高管理人员素质, 并保证每个阶段的造价都得到良好的管理控制。同时要多个部门协调统一, 共同努力, 才能实现整个项目工程造价得到真正的管理控制, 实现企业利益最大化。

参考文献

[1]刘薇.建设各阶段的工程造价研究[J].中国市场, 2008.

[2]刘英.工程量清单报价与合理低价中标[J].经济技术协作信息, 2007.

工程建设项目中业主的项目管理 篇8

洪都大桥位于是南昌市“三环十一射”路网骨架中“一环”线上, 是“一环”跨越赣江的一座特大桥梁工程, 距离现有赣江铁路公路桥下游约300M (南支) , 800M (北支) , 处于南昌市城区的北部, 是沟通南北部地区赣江两岸的重要交通工程。而工程项目管理是组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。业主方的项目管理是全过程的项目管理, 包括项目决策与实施阶段的各个环节。由于项目实施的一次性, 为了保证工程项目质量、进度、造价目标得到有效控制, 项目部建立了以业主项目经理部为中心的内部体系, 包括:监理、勘测设计、施工、供应商、专业咨询单位、质检、检测等, 及包括政策主管部门、公用事业部门、区乡村涉及单位、新闻媒体、法律咨询等的外部体系。作为业主代表, 要做好项目各阶段的项目管理:

1 评估阶段

评估阶段的项目管理最终目标是做好《工程可行性研究报告》的审批, 在其过程中还要做好项目管理部的筹建、工程的估算、项目的社会评价及融资方案的确定。要提高此项工作的效率关键是委托编制可行性研究报告的同时, 委托并申请办理好用地选址、用地预审意见、环境影响评价和财务及融资方案此四类专项的审批。可行性研究报告对工程总投资起控制作用, 项目部必须全面认真地审查工程估算, 杜绝漏列、少列、错列及重大投资测算失误, 并直接参与社会评价报告的调查和编写。

2 设计阶段

设计阶段的项目管理最终目标是做好施工图的审查, 在其过程中做好管理体制的建设、监理的招标、征地拆迁的调查和施工方案的编制、初步设计及概算的批复。初步设计审查包括三大内容:工程技术性方案专家审查、政府部门准许及公用部门协作性审查和工程投资概算的审查, 项目部应主动提前完成工程技术性方案专家审查和投资概算审查并形成书面意见报发改委转设计单位, 并通过协助发改委完成政府部门准许性各公用部门协作性审查, 收集日后项目外协管理应该兼顾的工作、办理的手续、协调的事宜。施工图审查完成后方可作为下阶段施工招标的依据, 提前准备好施工招标工程量清单核算工作, 作为施工招标的标底参考值。

3 施工准备阶段

施工准备阶段的项目管理最终目标是做好开工场地的移交, 在其过程中做好项目总控进度及预算计划、主体施工的招标、征地拆迁外协工程和开工前技术及管理储备工作。此阶段完成了施工总承包招投标后的合同签订, 重点审查、控制施工招标标书质量, 要选择综合素质好的总承包企业, 优选有相似项目业绩经验的项目班子;要注意工程量清单的计量说明及标底的准确性、风险性;要做好涉及工程成本的专项条款 (包括材料价格、工程量增减、设计变更、合同变更、索赔、单价分析、工程措施费分析、甲供及暂定金等) 、涉及进度和成本管理的施组设计条款及涉及财务管理条款的确定。编制施工现场移交书时, 做好征地、拆迁及三通二平工作的推进, 形成全部或大部分作业条件后向工程承包商移交。

4 项目实施阶段

项目实施阶段的项目管理最终目标是施工现场的报验, 在其过程中要做好施工过程的进度、质量、成本和风险的控制, 拆迁管线外协工程的收尾工作, 配套工程及货物的采购招标和财务及事件成果档案系统的管理。在施工过程中的四项控制中, 进度控制要求业主要主持研究确定里程碑事件和关键节点, 并抓住节点工程的工期, 每周进度计划及实际完成情况比照控制, 建立进度风险排查制度, 扫除项目进度计划的盲点、障碍点, 确保工作提前量;质量控制要求做好从进场施工准备、图纸会审到分部工程验收的流程质量管理, 运用好各项质量管理手段及每月的质量评比, 包括本标段各个月的纵向质量评比和各标段之间的横向质量评比, 做好各种奖罚措施, 提高各标段工作的积极性;成本控制要求以批准的概算为基准, 以合同网络为管理单位, 以动态成本方式进行计划及核算来制定<季度投资管理及核算报告>, 并对工程类变更、签证、索赔、计量四项控制流程执行情况进行检查, 建立工程造价信息咨询、定额综合测算、预算评审、结算审批、仲裁工作一体化机制, 保证成本控制工作环节的时效性和可行性, 及严格合同订立审查、合同变更审查程序;风险管理要求完成风险识别及评估并制定相应的工程措施、管理措施和保险方案。

5 项目收尾阶段

项目收尾阶段的项目管理最终目标是竣工决算的移交, 在其过程中做好项目运营的准备, 缺陷期工程及设备保修工作, 竣工验收和工程结算及项目竣工决算。业主要做好工程的竣工决算, 包括项目竣工财务决算说明、竣工财务决算报表、造价分析资料表和项目竣工图, 此项工作是综合反映业主从项目筹建到项目将会使用的全部费用, 是办理移交管理的重要依据。

建设项目工程造价控制管理 篇9

一、建设项目决策阶段的造价控制

工程项目造价控制贯穿于建设的全过程, 但影响项目投资最大的是前期投资决策阶段。建设项目投资决策是选择和确定项目投资方案的过程, 对拟建项目的必要性和可行性进行技术和经济论证。项目投资决策是否正确, 直接决定了项目投资的经济效益。在实际工作中, 一些项目负责人往往忽视项目前期对造价的控制与管理, 只注重项目的中后期——施工阶段的造价控制与管理。这样, 虽然也会取得一些效果, 但往往是事倍功半。要有效地控制工程项目造价, 就要将控制的重点确定在项目建设前期。决策是项目建设的初始阶段, 投入资金不多, 但对项目投资造价的影响却占到70%以上。在这一阶段, 要合理地确定建设地点、规模, 科学确定建设标准, 做好投资估算的编制与审查, 经审查批准后, 作为项目总投资的控制额, 不得任意突破, 使其真正起到决策和控制的作用。

二、建设项目设计阶段的造价控制

在项目作出投资决策后, 便进入到下一个控制造价的重要阶段——工程设计阶段。工程设计阶段包括初步设计和技术设计两个阶段, 每一个阶段造价控制都有不同的目标和精细度。一般情况下, 初步设计阶段总概算投资额不允许超过批准的投资估算额, 而技术设计是在初步设计的基础上, 对项目的各个使用功能及安全性能给予满足, 项目投资额不突破初步设计的概算额。

在工程设计阶段, 最有效的手段是主动控制。设计质量的优劣, 不仅会影响工程施工的控制目标和资源投资的多少, 而且对投资额的控制和项目建成后的使用效果产生影响。建筑产品一次性投资大、建成后可变性小的特点, 决定了要以高质量的设计成果来实现工程项目。

设计确定了项目建成后的规模、外观及使用功能, 它将投资者的设想变为蓝图, 并指导施工, 实现投资, 起到承上启下的作用。一个项目是否能满足使用功能的要求, 在经济效益上能否达到预期效果, 一般在设计阶段就确定了。由于设计人员偏重于结构安全性能方面的考虑, 设计保守、浪费, 忽视经济效益;建设方忽视对设计阶段造价控制, 盲目追求奇、特、美, 使工程投资大大增加, 这些因素都影响到设计阶段的成本控制。一些国外专家分析, 工程的设计费用仅占工程建设费用的1%, 而就是这1%的费用就决定了其后的80%~90%的投资。因此, 工程造价控制过程中, 被动的控制施工阶段造价收效甚微, 不如主动地进行工程设计阶段的控制, 采取必要措施, 充分调动设计、工程、经济人员的积极性, 使他们紧密配合, 运用技术经济比较法, 在降低和控制工程造价上下工夫, 使项目投资控制在投资概算限额内。

三、建设项目招标阶段的造价控制

投资方在项目立项决策与设计阶段造价进行有效控制后, 对整个项目的造价也就基本控制了。接着, 应注重建设工程招投标阶段的造价控制。

我国《建筑法》、《招投标法》规定, 凡在我国境内进行的各项建设工程活动都要进行招标。通过招标活动, 招标人对投标人的投标报价、技术水平、人员素质、施工能力、工程经验、财务状况及企业信誉等方面进行综合分析评价, 选择最佳施工单位, 以确保工程建设项目质量, 因此, 作为项目建设方必须重视招标阶段。

在招标准备阶段, 项目建设方要组织参与建设项目的各专业技术人员对施工图进行认真、严格地审核, 提出问题, 消除施工图中存在的漏洞, 力争招标图纸完整、准确, 使设计施工图能更好地指导施工, 避免各专业人员各自为政, 在施工过程中出现“打架”现象, 有效地控制现场变更。例如, 某工程施工中, 厨房配电插座与燃气管道设计在同一位置, 配电施工已经完成, 当燃气进行施工时发现位置已被占用, 经现场勘察、技术人员协商, 只能改变配电系统的插座位置, 虽然改变很小, 却增加了工程造价。因此, 要求各专业技术人员切实负起责任, 认真会审图纸, 将一些可以避免的失误消除在施工前。

项目的标底编制要依据施工图及相关技术会审纪要进行编制, 若投资方有编制能力可自行编制, 没能力可委托信誉好、有资质的咨询单位编制。标底是作为评审和比较的重要参考标准。开标前, 标底必须保密。因为, 有的投标人在投标前不是认真研究招标文件, 根据招标文件来编制投标文件, 编写施工组织设计, 确定技术方案, 提出准确合理的工程报价, 而是为了获得中标, 不择手段获取标底。标底一旦泄露, 招标人无法招到优秀的施工单位, 同时对其他投标人也失去了公平性。《招投标法》严格规定, 相关保密的资料被泄露, 影响中标结果的无效。因此, 任何一个投标单位都应该依据招标文件, 结合自身实力情况, 提出经济合理的报价, 在竞争中获胜, 才能有利于企业的长远发展。

在评价阶段, 项目建设方要会同经济、技术专家一起对所有投标人的投标文件进行认真、仔细地审查, 特别是工程报价的合理性, 施工技术是否先进合理, 施工机械和人力安排是否满足项目要求, 要识破投标单位在投标中惯用的手法。如在总价不变的情况下, 将土方工程、基础工程等单价定高一些, 而后期的油漆、电气工程等单价定得略低一些, 方便前期获得较多工程款, 有利于资金周转;对于今后有可能增加工程量的项目, 单价报高一些等。总之, 只有对项目的主要工程量、总造价额度等做到心中有数, 才能在招标过程中选出报价合理, 能保证质量、工期, 经济效益好、社会信誉高的施工单位。

由于合同条款规定了双方的权利、义务, 是双方行动的依据, 合同管理贯穿于项目建设管理过程的始终, 是工程造价控制的关键因素之一。在同中标单位签订施工合同时, 要反复推敲合同条款及合同语言, 特别注意条款前后逻辑是否矛盾, 用词是否规范、严谨, 才能有效避免施工方利用合同条款缺陷的索赔。

四、建设项目施工阶段的造价控制

在工程招标、合同签订后, 项目建设进入了实施阶段——项目建设施工阶段。由于工程设计已完成, 工程量已完全具体化, 需要大量的资金投入, 建设周期长, 节约投资的可能性较小, 浪费投资的可能性则很大, 施工管理水平的高低直接影响建设工程造价, 做好施工阶段的投资控制, 也是建设项目投资控制的重要组成部分, 应在组织、技术、经济、合同等多方面采取措施控制施工阶段的投资。

组织措施方面, 在项目管理中明确组织结构, 落实造价控制的人员, 明确责任分工, 避免人浮于事、出现问题推诿责任。要有针对性地编制施工过程中各阶段的造价控制计划, 合理地确定项目造价控制的目标值, 如果没有明确的控制目标, 控制措施就缺乏针对性;同时, 确定造价控制目标时, 应有科学依据, 如果与人工单价、材料预算价格、相关费用和取费标准不相符, 那么投资控制目标就无法完成, 控制也是无效的。

技术措施方面, 审核施工方提供的施工组织设计, 对主要施工方案进行技术经济分析。施工组织设计针对性强, 是整个施工过程中具有全局性的技术、经济性文件, 涵盖了施工过程中的所有工序、采取的技术方法及可能遇到问题的处理方案, 经过认真审核, 施工组织设计就能看到施工技术是否先进、合理, 使投资与工期、投资与质量之间的关系得到正确处理, 督促施工单位做好施工进度计划网络图的设计和优化。认真研究施工方案、设计文件, 积极寻找节约投资的可能性, 调动广大技术人员的积极性, 进行技术革新、创新, 挖潜节能, 采取对节约投资有利的给予奖励等措施, 使每一项投资发挥最大效能, 在保证工程质量和工期的前提下, 尽可能降低工程造价。

在工程项目实施工程中, 由于种种原因, 经常会出现施工进度、工程量变化等诸多问题。如设计文件深度不够, 在施工过程中出现很多招标时未考虑或工程量不准等情况, 必然会造成施工项目和工程量的增减。甚至发生了不可预见的自然或社会原因 (如发现地下文物, 50年一遇的风暴、洪水) 等引起停工或工期延误, 所有这些都可能使项目投资超出预算投资。因此, 必须严格控制技术变更和现场签证。

另外, 经济措施方面, 包括编制资金使用计划, 确定分解投资控制目标;进行过程计量;在施工中进行投资跟踪控制, 定期比较计划值与实际值, 发现偏差, 及时分析, 采取纠偏措施;定期向决策层提交项目投资控制及存在问题的报告等。

合同措施方面, 做好施工记录, 保存好各种相关文件、图纸, 特别是一些变更、签证, 为以后处理有可能发生的索赔积累完善的资料。

四、建设项目竣工结算

建设项目竣工决算的审核是控制工程造价的最后一个环节。由于在施工中经常会出现各种变化, 如地质条件的变化、材料的代换、工程量的增加等。投资方通过对竣工结算的管理, 使结算价款不仅能符合合同的约定, 而且能够真实地反映业主对工程所作的变更情况。

建设工程项目信息管理 篇10

1项目信息管理

项目信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理,使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。

2工程管理信息化

2.1项目管理信息系统

项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统,主要用于项目的目标控制,它是项目进展的跟踪和控制系统,也是信息流的跟踪系统。由于业主方和承包方项目管理的目标和利益不同,因此他们都必须有各自的项目管理信息系统。项目管理信息系统的功能包括:投资控制(业主方)或成本控制(施工方);成本控制;进度控制;合同管理。

在应用中主要是将各计划与实际发生情况进行比较分析,并根据工程的进展进行各项预测。有些项目管理信息系统还包括质量控制和一些办公自动化的功能。应用项目管理信息系统的意义:1)实现项目管理数据的集中存储;2)有利于项目管理数据的检索和查询;3)提高项目管理数据处理的效率;4)确保项目管理数据处理的准确性;5)可方便地形成各种项目管理需要的报表。

2.2工程管理信息化

工程管理信息化指的是工程管理信息资源的开发和利用,以及信息技术在工程管理中的开发和应用。

工程信息资源包括:组织类工程信息,管理类工程信息,经济类工程信息,技术类工程信息,法规类信息等。在建设一个工程项目时,应重视开发和充分利用国内和国外同类或类似工程项目有关信息资源。

信息技术在工程管理中的开发和应用,包括在项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理中开发和应用信息技术。

2.2.1工程管理信息化的意义

工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益,以达到为建设项目增值的目的。

1)工程管理信息资源的开发和信息资源的充分利用,可吸取类似项目的正反两方面的经验和教训,许多有价值的组织信息、管理信息、经济信息、技术信息和法规信息将有助于项目决策多种方案的选则,有利于项目实施期的项目目标控制,也有利于项目建成后的运行。

2)通过信息技术在工程管理中的开发和应用能实现:a.信息存储数字化的存储相对集中;b.信息处理和变换的程序化;c.信息传输的数字化和电子化;d.信息获取便捷;e.信息透明度提高;f.信息流扁平化。

2.2.2信息技术在工程管理中的开发和应用意义

1)“信息存储数字化和存储相对集中”有利于项目信息的检索和查询,有利于数据和文件版本的统一,并有利于项目的文档管理。

2)“信息处理和变换的程序化”有利于提高数据处理的准确性,并可提高数据处理的效率。

3)“信息传输的数字化和电子化”可提高数据传输的抗干扰能力,使数据传输不受距离限制并可提高数据传输的保真度和保密性。

4)“信息获取便捷”“信息透明度提高”以及“信息流扁平化”有利于项目参与方之间的信息交流和协同工作。

3建设工程项目信息管理实施

3.1建设工程项目的信息

建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程(设计准备、设计、施工和物资采购过程等)和运行过程中产生的信息以及其他与项目建设有关的信息,它包括:项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。

3.2建设工程项目信息管理的任务

1)业主方和项目参与各方都有各自的信息管理任务,为充分利用和发挥信息资源的价值,提高信息管理的效率,以及实现有序的和科学的信息管理,各方都应编制各自的管理手册,以规范信息管理工作。信息管理手册描述和定义信息管理做什么、谁做、什么时候做和其工作成果是什么等。

2)同时各参与方应设置信息管理部门,信息管理部门的主要工作任务是:a.负责编制信息管理手册,在项目实施过程中进行信息管理手册的必要修改和补充,并检查和督促其执行。b.负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作。c.负责信息处理工作平台的建立和运行维护。d.与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告。e.负责工程档案管理等。

3)各项信息管理任务应有各自的工作流程。

4)由于建设工程项目大量数据处理的需要,在当今的时代应重视利用信息技术的手段进行信息管理。其核心的手段是基于互联网的信息处理平台。

3.3建设工程项目信息分类、编码的处理

业主方和项目参与各方可根据各自项目管理的需求确定其信息的分类,各方为了信息交流的方便和实现部分信息共享,应尽可能做一些统一分类的规定。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理,必须对项目信息进行编码。编码时可根据不同用途编制,或者根据需要进行编码的组合。

在当今时代,信息处理已逐步向电子化和数字化的方向发展,但建筑业和基本建设领域的信息化已明显落后于许多其他行业,建设工程项目处理基本上还沿用传统的方法和模式。应采取措施,使信息处理由传统的方式向基于网络的信息处理平台发展,以充分发挥信息资源的价值,以及信息对项目目标控制的作用。建设工程项目的业主方和项目参与各方往往分散在不同的地点,或不同的城市,因此信息处理应考虑利用现代网络远程数据通讯的方式,例如:

1)通过电子邮件收集和发布信息。2)通过基于互联网的项目专用网站实现业主方内部,业主方和项目参与各方,以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理。3)通过基于互联网的项目信息门户模式为众多项目服务的公用信息平台实现业主方内部,业主方和项目参与各方以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理。4)召开网络会议。5)基于互联网的远程教育与培训等。

3.4项目信息门户

项目信息门户是项目各参与方为信息交流、共同工作、共同使用的和互动的管理工具,是在对项目全寿命过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上,为项目参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口,从而为项目参与各方提供一个高效率信息交流和共同工作的环境,对一个建设工程而言,其主持者一般是业主。

4结语

信息化是人类社会继农业革命、城镇化和工业化后迈入新的发展时期的重要标志。作为重要的物质生产部门,中国建筑业的信息化程度一直低于其他行业,也低于发达国家的先进水平,因此,我国工程管理信息化任重而道远。在建设项目工程管理中,应正确认识信息管理并加以重视,为项目建设增值。

摘要：指出建设工程项目管理中信息管理为薄弱环节,就项目信息管理以及工程管理信息化作了探讨,同时提出建设工程项目信息管理的实施内容及策略,以实现工程项目建设增值。

关键词：建设工程,项目管理,信息管理,建设增值

参考文献

浅析建设工程的项目信息管理 篇11

关键词：工程建设项目；项目信息管理；信息化

中图分类号：TP399

1 工程建设项目信息的分类

在工程建设项目实施中对涉及的大量信息进行分类是项目信息管理工作的前提。按照建设工程的目标划分为以下几类：

1.1 投资控制信息。投资处理信息就是和投资管控相关的信息。例如各类估计与运算标准。相似工程报价、物价标准；计划清算、设计定值；工程设计图预估、预测定值；工程项目评估；投资规划系统；规划工程量；完成工程量、定时收益表、工程量化表、人力、损耗差掉表等。

1.2 质量控制信息。质量管理信息就是和建设工程质量相关的信息。例如法律规定的质量规章、政策与质量准则、项目建筑准则；质量规划系统和质量规划的解析；质量管控的运作环节、专责、运作方式；质量管控的风险评估质量调研核查的证据；每个流程运作的质量；质量错误标记与管理回报等。

1.3 进度控制信息。进度控制信息就是和进度相关的信息。例如施工额度项目总体规划、进度计划解析、项目整体规划、项目整体网络规划和子网规划、原定进度和现实进度差值；规划网络的完善、網络策划的安排；进度管控的项目状况，进度管控的运作环节、进度管控的运作规章、进度管控的危险解析等。

1.4 合约管理信息。合约处理信息就是和工程工作有关的各类合约信息。例如工程投资管理档案；工程合作规定；设备采购运输规章、管理、监察合约；合约的标准解析系统；合约的签署、改变、操作状况合约的理赔等。

2 项目信息管理的内容

2.1 信息采集。但凡和项目安排相关的信息，都需要准确无误的采集，完成信息的合理采集要达到完整全面的效果。因此，需要建设合理的规章、依据各项条例的需求，条例信息应让项目负责人管理，单位质量技术部门是信息处理指责部门。需要组成条例管理信息部门，让项目负责人管理和指挥，以及进行信息处理的全面解决，和专职人士相互配合。

2.2 信息加工、整理。工程项目信息的处理、完善的标的是最初采集的信息，依据管理的原则和规划，采用相应的方式、工具、手法和技能针对其进行解析调整，然后得到可保存、可使用以及切实有效的信息档案。让建设方采集的信息用系统的方式完成筛选、归纳之后，整理成各类信息，交给项目负责部门，需要注意的是另外部门采集的信息，要注意收集信息的正确性，收集资料的完整性，收集方式的可行性等要素参考，完成核实、归纳与筛选，让即时信息保持最新。

2.3 信息传输。依据建设项目管控工程的规定与项目内部协调构造、工作成效以及环节的拓展。连接各部门及员工之间，各个管理层环节之间的信息沟通，要保证信息的交流通道的流畅，一旦管理部门的工作人员远离即时更新的信息，就会减弱控制的根基、决定的依据和调整的基础，导致建设工程项目正常运转。

2.4 信息储存。建设工程项目信息的保存要筹建完整的数据中心，各种数据信息要用档案的方式汇总完成，汇总的手段一定要符合规定。能够依照工程来进行归纳，同样的工程可以通过数量、品质、规章、完成度进行归纳，对于解决完善后的信息档案，能采编成文档的就要采编成文档，能组装成册页的就要组装成书册，最后要按照规定的方式建档完善，帮助项目处理和管控等环节。

3 建设工程项目的信息管理

工程流程信息量增加、渠道宽泛、保存分类、种类多样，从始至终都在不断更替改变中，面对多种实用环境，具备信息量大、体系性强和信息反馈弱、运输鼓掌等特色。工程信息始终出现在工程的运转期限中，由不同的细节、不同的等级、不同的信息所构建，工程信息在整体工程运作的流程中起着重要影响。怎样将信息准确、完善的递交给项目需求方手中，就要求对工程信息展开全面完整、即时、信息化的管控。

3.1 信息系统管理。成立信息管控体系，用体系的理论和思路，从大范围、多角度、全方位上面了解和处理标的。信息管控要保证体系管控，原因是管控标的不仅是一个体系，而且是另外一个更大规模体系的一分子，也就是子体系。然后，基于体系是信息流通的渠道，是循序功效得到运转的重点和条件，实现管控信息资料和信息行为，就不能抛开循序通道的管控。最后，体系是对信息资料与信息行为开展信息的重要方式，除此之外的信息管控的目的都要通过体系去解决。成立工程信息编目体系，和流程环节分析构件同样正式，让工程流程计划完整之后的每个阶段，都可以完成本环节的更改、股价、地点时间、资源整理、品质管控等每个环节都按照WBS体系进行编目。

3.2 信息的动态管理。工程项目处理信息管控是伴随信息的进度渐渐开展的，是改进的流程，同样也是一个交替运行的流程。工程项目信息一般都是变动的，工程流程中的信息和另外的应用信息也相同，都有信息的生存期限，因为工程在完成过程中都存在不能确定的要素，工程信息也都处在不断变化的状态。例如设计效果图，某个工程项目有不同的设计语言和规划环节的效果图，效果图的更改和换新信息成为信息的交替管控的重点。成立信息反馈体系，即时了解实施过程中的差距，能够协调高效的管理和调整，假如实施过程中出现反馈不足，在造成大的负面影响时才查出，就会让工程承受损失。

3.3 项目信息的全寿命周期管理。工程项目的构建从头到尾的流程当中，和项目息息相关的技艺、成本、管控、法规等各个要素的信息开始汇总，过程非常的复杂且需要长时间的累积工作。信息管控是一项复杂的工作，信息源自整体项目的每个环节、每个流程以及各种要素的加入甚至是项目管控的各类指责系统，是工程项目系统的完善和管控的基础，是协调因素之间彼此勾连的重要形式和工作环节之间的细节内容的通道。因为工程项目之前并没有联系，但是在过程中增加了很多要求和准则，并且增加了新的待处理信息。

3.4 建设工程信息化。怎样能够让建设工程的环节信息做到准确完整并不受消极影响，已经是建设系统信息一体化的基本需求。信息资源是当前项目管控的主要资源，因为建设工程的全球化的加深，工程流程渐渐开始朝着规模化、深度化发展，项目开展的流程中急需和生产的各类信息越来越多。现代科学和信息技术的发达，让建设工程的信息处理有了更完善的方式。信息化的方式解决信息管控，就是让工程流程管控中的所有信息处理流程，其中包含收集、处理、传输、保存和搜索等多角度完成数据化、体系化。依托网络信息平台、工程项目和单位对资料实现云共享，单位把工程流程实施细化，加深对项目现状的了解，并且让曾经的项目信息实现搜索和采纳。完成信息解决的每个流程的规模化化、数据化与体系化是信息化的根基，只有如此，才能让项目信息管理更优化。

参考文献：

[1]李维平.建设工程信息管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2006：60-70.

[2]郑梅.建筑施工项目的信息化管理[J].工程质量，2002（04）.

[3]李星星，王金红.论信息技术在施工管理中的应用[J].山西建筑，2008（34）.

[4]郑梅.浅议建筑施工项目的信息化管理[J].建筑技术开发，2001（02）.

作者简介：陈权（1974.11-），男，陕西西安人，系统工程师，中级职称，研究生，研究方向：计算机开发、数据库维护、项目信息管理。

建设工程项目造价管理 篇12

自1984年鲁布革水电站试行项目法施工以来,项目管理在建筑企业中的核心地位得以确定,以分权为主的“承包制”成为一种主要管理模式。但随着建筑企业的壮大、建筑市场的成熟和建设项目呈现新特点,该模式暴露了一定的缺陷。首先,项目管理模式在调动项目管理团队积极性、提高项目实施效率等方面有明显优势,但是容易引发项目经理权力失控、代理成本激增、企业内部项目恶意竞争等问题。第二,传统工程项目管理模式将单项目看作独立的实体,但现实情况是,绝大多数实体项目处于多组织、多阶段的复杂环境中,同时,每个建筑企业又同时运营着多个项目,因此,项目过度的独立性与当前建设环境不相符合,同时也导致建筑业企业整体战略目标与单项目目标的割裂。第三,当前很多建筑企业开始回收项目经理的部分权力,将重大决策权由项目层向法人层转移(如中建公司的“三大集中”[1]),集权化管控又日渐成为建筑企业治理的趋势。

因此,需要一种新的管理模式,它既沿袭传统项目管理分权、柔性的优势又能克服项目孤立导致的内部竞争、企业整体战略目标与单项目目标的割裂等问题。项目群管理模式即符合这一目标要求。

2 项目群及项目群管理相关概念分析

目前为止,学术理论界、实践者尚没有形成统一认同的项目群和项目群管理概念。下面分别列出几种有代表性的定义。

1)项目群。Ferns对项目群的解释是:通过对相互联系项目的结构和过程进行组织,以协调的方式进行管理,从而获得比单个项目管理具有更大整体效益的管理方式[2]。

2)项目群管理。美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)认为:项目群管理是指通过对一组相互关联的项目进行协调管理,以获得单项目管理不能实现的更大收益的管理活动。通过上述PMI对项目群的定义,我们知道一组相互关联的项目即是项目群,在美国,该项目群通常指巨型/大型项目。

Mark Lycett的解释是:项目群管理是指为了实现组织利益,对一组相互联系的项目进行集成和管理,而当对单个项目采取独立的项目管理时,这一利益将无法实现。这个解释和PMI的定义有相似之处。

基于以上见解,本文认为:项目群管理(Programme Management)指,为了实现组织战略目标和利益,而对一组有相互联系的项目进行统一协调管理和资源分配,以获取单项目管理无法取得的控制和效益的一系列管理活动。

项目管理通过使建筑企业在复杂的环境中保持高度的柔性以适应环境和项目的独特性,获得项目收益。一个项目群由几个项目组成,项目间通过协作的方式进行运作以获得单项目运作收益和之外的附加收益,它与单项目管理的最大区别是:项目群管理更多地关注组织战略,关注价值创造;单项目管理更多地关注项目实施。

3 项目群管理理论来源

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,名称最早由美国“曼哈顿计划”提出;由华罗庚教授20世纪50年代引进中国;1988年,项目管理在“鲁布革”工程应用成功后,逐渐在我国工程建设中推广应用。

项目管理作为一门学科,30多年来不断发展。传统项目管理(Project Management)是该学科第一代,第二代是项目群管理(Programme Management),第三代是项目组合管理((Portfolio Management)[3]。

1)传统项目管理(Project Management)指项目的管理者在有限资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效管理。即对项目从投资决策开始到项目结束的建设全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目目标。

2)多项目管理(Multi-project Management)指组织对同时存在的多个项目进行项目管理。多项目管理没有着重强调项目之间的联系,处在运作和战术决策层面上,主要关注资源的分配、进度的安排和短期目标的实现。

多项目管理是在工程规模变大、建筑企业项目增多的情况下产生的,它体现的是资源约束条件下项目的"累加",管理工作的“重复”。从这一意义上讲,多项目管理仍属于传统项目管理的范畴。

3)项目组合管理((Portfolio Management)是对新项目的评定、选择和优先级确定,正在实施项目的加速、停止或优先级改变、资源的分配等进行动态决策的过程,决策过程要考虑不确定性和变化的信息、动态的机会、多个目标和战略。项目组合管理思想来源于诺贝尔经济学奖获得者Harry Markowitz的投资组合理论,基于“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”的风险分散和规避理念[4]。该模式下,项目之间可能没有直接的联系和共同的目标,只是在组织层面对战略目标有“互补成就”的“责任”。

基于以上分析,本文定义的项目、多项目、项目群、项目组合与目标的关系模型如图1,多项目管理、项目群管理和项目组合管理的区别如表1。

4 建设工程项目群类型

讨论项目群分类的主要意义在于明确各类别的不同点,针对不同类型的特点应用适合的管理方法,同时,对项目归群和项目群识别也有重要意义。

根据不同的分类标准,许多学者对项目群进行了分类。Pellegnnelli将项目群分为组合型、心跳型、面向目标型3种类型。Gray根据项目结合的紧密程度,将项目群划分为松散型(Loose)、紧密型(Strong)和开放型(Open)3种类型。赵莹华提出按满足共同约束、达到同类客户满意、提交共同产品、实现共同战略等目标(或主题)进行分类,将项目群分为面向约束型、面向客户型、面向产品型、面向战略型4种类型。

参照以上项目群分类观点,结合建设工程项目特点,本文将建筑业项目群分为组合型项目群和对象导向型项目群[4]。

1)组合型项目群是指为了实现组织目标,有意识地将组织同时承担的多个项目按面向共同客户、面向共同技术、面向共同阶段、面向共同资源、面向共同市场、面向同一地域等标准进行集群,将本来不存在关联的项目人为地结合起来,作为一个整体进行协同管理。同属一个项目群的项目之间的联系和项目群本身是不存在的,项目群的建立是企业行为的结果。

2)对象导向型项目群是指项目本身之间就存在联系的多个项目团组。这类项目的联系本身是存在的,如面向同一个业主、面向同一个交付物等。该类项目群按时间范围、项目群定义、目标和相似性4个要素又可以细分为确定型、滚动型和目标调整型项目群。

大型或特大型项目是对象导向型项目群的典型类型,也是目前建筑业中最普遍存在的形式,如三峡工程、南水北调工程、京沪高铁工程、上海世博会工程以及目前国内普遍开展的城市新区和高新技术产业园区建设等。

5 项目群管理在工程建设项目中的适用性分析

项目群管理思想和方法研究已较成熟,实践效果在IT、通讯、研发等行业中也得到证实。本节结合工程项目、工程项目管理和项目群管理的特点讨论项目群管理在工程项目中的适用性。

1)应用特点的契合。PMG(Programme Management Group)通过实例分析确认,成功实施项目群管理的组织具有同时开展多个项目、项目分布分散、资源有限、项目优先级有差别、项目目标动态变化等特点。这些特点建筑业企业都具备。

2)增强了项目协作管理,但避免了组织层级的增加。企业级项目群管理团队的设立并没有从真正意义上增加管理层级,只是由原来的企业级分管领导协调横向业务部门(项目群)和纵向职能部门(项目群)改变为企业级项目群管理团队这一组织来协调。同时,我们认识到,在传统企业级分管领导者协调各业务职能部门模式下,企业“官僚作风”、业务职能部门间“各自为政、恶意竞争”的现象并没有得到实质性改变,只是从业务职能部门间的“分割”扩大为企业级分管领导级的“分割”,企业级项目群管理团队的设立为这种“分割”提供了一个协作平台。

3)项目群管理可解决传统工程项目管理的缺点。传统工程项目管理的突出特点是“按项目进行管理”,这种模式造成的问题是:知识资源随项目的解散而消散,随员工的流动而流失,组织知识难以积累、共享;组织内部项目间的非合作竞争;项目“自主性”过大造成企业内部管理制度、模式、文件格式的不统一等。项目群管理突出的协调、协同、协作管理特点可有效解决这些问题。

4)项目群管理理念与工程项目发展趋势契合。项目群管理注重整个项目群整体价值的增大、注重项目群中项目协同等特点与建设项目实行价值工程、项目总控的趋势相契合;每一个项目,无论大小,都由可研、设计、施工、运营等阶段组成,从建设过程角度分析,其本身就是一个项目群,这与工程项目管理向全寿命周期管理发展的趋势是契合的;目前,大型建设项目越来越趋向采用边设计边施工的快速路径施工法,这与项目群的并行工程理念相符。

5)建筑企业发展的需要。目前,建筑企业普遍实行的项目管理注重计划和执行并提交最终产品,往往会忽略项目整体中多项目部间的冲突管理则与关系协调,使得中高层管理与操作层的管理脱节。项目群管理则侧重于企业战略和组织需求以及项目整体目标与企业战略管理的衔接,通过对项目的孤立性、模糊性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹,获得更大的收益。随着工程项目的大型化和企业承担项目的增多,项目群管理为建筑企业解决组织发展与项目管理矛盾提供了方法。

参考文献

[1]苏京鳄.对建筑企业法人层次管理项目的一点理论探讨[J].调查研究,2005(1):49-51.

[2]赵莹华.项目信息门户在项目群管理中的应用研究[D].上海:同济大学,2007.

[3]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.

[4]傅道春.建筑业企业项目群管理模式研究[D].上海:同济大学,2006.