建设项目工程管理制度

建设项目工程管理制度（共8篇）

建设项目工程管理制度 篇1

工程建设项目管理制度

第一部分 工程项目前期

第一条 根据局里的建设计划安排，组织相关工程管理人员配合建设科对各工程项目的立项、资金、办理许可证及初步设计进行审查。

第二条 项目初步设计得到批准后，对完成的扩初设计进行审查，明确图纸施工范围及影响施工的现场因素等。

第三条 对完成的施工图设计，委托有相应资质的单位（与设计单位不能相同）进行施工图纸审查。施工图经确认无误后，进入招投标程序。

第四条 项目前期阶段，如审图单位及有关技术人员和工程管理人员对图纸提出修改意见，设计人员需修改完善。施工图修改完善后方可进入招投标程序。

第二部分 工程项目招投标阶段

第五条 工程项目如需对投标单位资格预审的，公司配合相关单位组织对投标单位进行资格审查，经招投标管理机构核准，向资格审查通过的投标单位发出《招标通知书》。

第六条 配合建设科组织投标单位踏勘现场、介绍招标文件、进行图纸交底、解答投标单位提出的问题，并形成书面纪要作为招标文件的补充说明。

第七条 配合建设科进行工程招投标。

第八条 经市招标投标机构核准，公司与中标单位签订施工合同、工程建设廉政合同。

第九条

公司负责办理工程施工许可证。

第三部分 工程项目建设管理

第十条 工程会议制度

（一）图纸施工审查及技术交底会

工程开工前，组织市政、设计、监理、施工单位等部门参加图纸施工审查及技术交底会，并形成会议纪要，发给各有关单位；监理部成员、施工单位项目班子成员要求全部参加会议，同时按招标文件要求把监理部成员、施工单位项目班子成员指纹输入指纹考勤机，以便于工程施工期间人员管理。

（二）工地例会

在施工过程中，总监理工程师定期(每周一次)主持召开工地例会。工地例会参加单位及人员包括：总监及有关监理人员、业主代表、施工单位项目经理、技术负责人及有关专业人员；根据会议议题需要可以邀请质检单位、设计单位及其他有关单位的人员参加，工地例会包括以下主要内容：

1．各施工单位在例会前，应按照监理部要求编制计划，报监理、建设单位备案；

2．检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项原因。检查分析工程项目进度完成情况，提出下一阶段进度目标及其落实措施。当下达的工程计划未完成时，相关施工单位应对未完成计划的原因进行分析和说明，并提出相应措施；

3．检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；

4．对项目资料的齐全、完整情况进行检查：

5．解决需要协调的有关事项；

6．其他有关事宜。

第十一条 工程变更及签证管理规定

（一）工程变更程序：一般工程变更由提议单位提出工程变更申请，经建设、设计、监理单位三方协商一致后，分别在《工程变更单》上签字认可，由设计单位完成设计变更；需增加投资的重要工程变更必须经局纪委、建设科、城投公司、市政处、规划设计、监理等单位集体协商一致后，形成会议纪要，由设计单位完成设计变更。项目管理人员要从严控制设计图纸的变更，避免发生决算超预算现象及施工单位谋取不合理利益。

（二）《工程变更单》填写的内容必须符合有关规范、规程和技术标准要求，做到表述准确、图示规范，应包括工程变更要求、工程变更说明、必要的附件等内容。

（三）因工程变更引起工程造价调整，按招标文件有关条款执行

（四）凡需签证的工程，施工单位应及时主动提交签证单，签证单位应说明发生签证的原因和依据、工程内容以及正确反映工程计量的简图和文字说明，然后及时报监理、业主代表进行现查验测，然后签证予以确认。现场签证必须有业主代表、监理工程师和施工单位代表签字方为有效。

（五）工程签证必须在事件发生的同时办理(最迟不得超过24小时)，并在被签证工程发生隐蔽前；否则均按放弃签证处理。

（六）累计变更使投资额超过项目总概算百分之三或十万元以上的，报董事长审批。

第十二条 工程报验及竣工验收管理规定

（一）工序验收

工序验收是对工程质量控制最主要的手段。工序完工必须报监理检查验收，合格后方可进行下道工序施工，未经监理检查验收擅自进行下道工序施工的，其工程量不予认可，必要时应进行返工处理。

（二）隐蔽工程验收

1．施工单位按有关规定对隐蔽工程先进行自检，自检合格后将《隐蔽工程检查记录》报送项目监理部；

2．监理工程师会同建设单位、质量监督部门对《隐蔽工程检查记录》的内容进行现场检测、核查；

3．对检查合格的隐蔽工程，监理工程师应签《隐蔽工程质量报验申请表》，并准予进行下一道工序。

（三）分项工程验收

1．施工单位在一个分项分部工程完成并自检合格后，填写《分项／分部工程质量报验申请表》，报送项目监理部；

2．监理工程师对报验的资料进行审查，并到施工现场进行抽检、核查；

3．对符合要求的分项工程由监理工程师签认，并确定质量等级；

4．对不符合要求的分项工程，由监理工程师签发《不合格工程项目通知》，由施工单位整改；

5．经返工或返修的分项工程应按有关质量评定标准进行再评定和签认。

（四）当单位工程达到竣工验收条件后，施工单位应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工初验。

（五）工程项目初验由监理单位组织，局总工、建设、设计、质检、监理、施工单位等参加。对施工单位报送的竣工资料进行审查，并对工程质量进行竣工预验收。对存在的问题，应及时要求施工单位整改。整改完毕交监理工程师签署工程竣工报验单，并应在此基础上向建设单位提出质量评估报告。

（六）工程项目竣工验收由局总工组织，局纪委、建设、设计、质检、监理、施工单位等参加。工程质量符合要求，参加验收的各方签署竣工验收报告，暂定工程质量等级。

（七）相关资料交由市政处备案。

第十三条 工程款支付管理规定

（一）各施工单位必须依据工程计划、实际完成情况及工程合同规定，计算和申请月度工程进度款。工程进度款的拨付，必须严格按照江城投[2009]23号文件规定的审批程序办理，付款额应与月度实际完成并经计量确认的工程量相一致，且最终不得超过合同规定的付款比例。

（二）工程进度款的拨付实行申请制度，由各施工单位按当月实际完成并经计量的工程量，根据合同条款编制《月度工程量报审表》和《工程款支付申请表》当月30日前报监理部。监理部审核后转建设单位，由建设单位最终审定后支付工程进度款。

（三）月度工程进度款支付材料：

1．本月已完成的工程量清单，具体包括企业商务标的总量、当月完成量、累计完成量等。监理单位对工程量的审核应附监理核定表，对各分项有增、删的，另单列核定表，不得在施工企业报审表中进行增删；

2．本月工期延误情况汇总表。对本月因各种原因引起工期延误的情况进行汇总。所有延误均应以监理、业方签证表为准，没有签证表的工期延误不予认可，工期延误之日起算，超过七天的工期延误申请不予签证；

3．本月设计变更及业主工程量签证汇总表，工程量的签证及设计进行的变更应在当月完成；

4．本月考勤汇总表；

5．项目资料情况检查表。由监理公司对项目部的资料是否齐全、完整进行检查，并确认。凡企业应具备的工程资料未跟上施工进度的，监理单位不得签发工程款支付申请；

6．由于施工单位原因需暂扣进度款时，由监理部提出扣款额度，报建设单位审定后实施；

7．由于施工单位原因造成工程质量达不到合同要求或造成重大质量事故时，当月进度款停拨；

8．工程款发票必须经现场管理人员、项目负责人、局项目分管领导、城投公司领导等签字，方可支付工程款。

第十四条 文明施工和安全生产管理规定

（一）施工单位的项目经理为文明施工和安全生产的第一责任人，并设立专职安全员，负责日常安全管理工作。

（二）施工单位必须建立和健全安全施工组织保证体系，制定行之有效的安全制度和编好安全管理条例及实施细则，施工单位的安全施工保证体系和安全措施，必须在工程动工前3天前报监理单位、建设单位、市政管理处备案。

（三）施工单位和监理单位必须将安全施工纳入日常管理工作，组织安全检查，定期召开安全例会，作好安全措施的日常安全巡回检查。

（四）施工单位对特殊工种的作业，必须制订安全技术方案和安全操作规程，经施工单位主管部门批准，报监理单位审查后严格执行，并将安全施工技术方案报建设单位、市政管理处备案。

（五）施工临时用电、用水及有关设备的使用必须符合安全生产的有关要求和规定。

（六）施工单位在施工期间如果发生安全事故，应在24小时内以书面形式报告监理部、建设单位和市政管理处，并迅速按事故处理规定组织调查处理。

建设项目工程管理制度 篇2

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

工程建设监理与工程项目管理 篇3

关键词：工程监理、项目管理、关系

根据监理规范的定义，工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1、工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。　正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

3、工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、　工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。　目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。　对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。　正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。　这也是工程项目管理得以发展的基础。　而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。　要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。　除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。　通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。　项目管理不同于工程监理。　它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。　因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。　这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3、努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。　但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。　除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。　使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

三、　结论

工程建设自营项目管理制度 篇4

为了提高企业经济效益，转变经营模式，规范管理机制，降低经营风险，经公司研究决定，特制定本自营项目管理制度：

一、项目部的组建

项目经理（项目负责人）、项目总工程师（技术负责人）、项目副经理、项目财务负责人由公司任命委派组成项目经理部。

项目经理（项目负责人）是实现工程项目质量、工期、成本、安全、文明施工等综合管理目标的直接负责人。项目部其他人员的组建方案由项目部推荐，报公司分管工程管理的副总经理审核、报办公室和财务部备案后实施。

二、项目部的运行

（一）、项目管理层次及职能

1、企业决策层，即公司，包括公司领导层和公司各职能部门。项目管理层服从于企业决策层。

2、项目管理层，既项目经理部，受公司直接领导，业务上接受公司各职能部门的指导、监督管理和考核，经营管理上受企业规章制度和《责任书》的约束，对公司负责。

3、施工作业层，即分承包商、劳务专业队伍等。施工作业层在施工合同范围内，服从于项目经理部的统一指挥、协调。

（二）、项目经理部组建后的运行程序

1、项目经理与公司签订《项目管理目标责任书》、《廉政合同书》、《安全生产责任书》等责任书，同时落实保证措施。

2、项目经理部编制《项目管理实施规划》，报总工室审核、公司批准。

3、进行开工前的各项施工准备工作。

4、组织专业分包、材料采购、机械设备租赁洽谈，选择合作单位经公司工程部审批同意后签订专业分包、材料供货、机械设备租赁合同等。

5、按经批准的《项目管理实施规划》进行严格管理，强化执行、监督、检查等过程控制。

6、组织项目竣工验收、工程资料移交工作。

7、组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。

8、进行经济活动分析，编制项目管理工作总结，接受项目审计。

（三）、项目部对公司的重要工作汇报程序

1、项目部重要工作向分公司经理（或指挥部指挥）口头或书面汇报（没有设分公司或指挥部地区的项目部向分管工程管理副总经理汇报）。

2、分公司（或指挥部指挥，分管工程管理副总经理）向总经理口头或书面汇报。

3、总经理提议公司领导班子讨论决定，并通知分公司经理（或指挥部指挥，分管工程管理副总经理）。

4、由分公司经理（或指挥部指挥，分管工程管理副总经理）将决定通知项目部。

5、项目部需要公司办理的一般工作由项目经理（项目部管理人员）向公司对口职能部门联系办理。

（四）、项目签订合同程序

1、项目部对外签订的材料采购合同、大型设备及租赁合同、劳务分包合同草案必须报公司工程部书面审批同意后（邮寄或传真），由项目负责人签字，财务盖章后实施。

2、原件在合同签订后三天内送项目部财务存档，并报公司工程部备案。未经公司审核同意擅自签订的合同，公司一概不予认可，每发生一次对每个责任人罚款2000元，直至追究由此造成的全部责任。

三、项目部财务制度

（一）、项目部向公司借款程序

1、项目部负责人提出书面借款申请报告，说明借款原因、用途、金额、期限和还款资金来源。

2、由项目部会计核实借款申请报告内容并签注意见。

3、项目部报分公司领导（或指挥部指挥）审核并签注意见（没有设分公司（或指挥部）地区的项目部报分管工程管理副总经理）。

4、分公司经理（或指挥部指挥、分管工程管理副总经理）报总经理审核。

5、由总经理提议公司领导班子讨论决定，由分管财务的副总经理通知财务部。

6、财务部通知项目部按规定办理借款手续。

（二）、财务管理要求

1、项目部财务管理按公司规定实行公司财务直接管理，分项目独立核算。

2、项目部发生的一切经济收支必须全部纳入会计核算，由财务部门统一办理，不符合公司规定的支出，财务部门有权拒绝受理。

3、项目部与外单位或人员签订材料采购和劳务分包等合同必须由项目负责人本人签字和项目部盖章后有效，其他人签字的合同概与公司无关。

4、对帐后应付材料及工资款的支付凭证列入应付账款科目，绝对禁止以项目部或会计本人的名义向材料商或分包人出具欠条。

5、项目会计与材料管理人员之间交接材料出入库单和送货单每周一次，出入库单应采用三联单，列明名称、规格、数量、单价、金额；出纳员和会计交接原始凭证每周一次。出纳员和材料管理员向会计移交的凭证不符合规定手续的，会计在接收时应拒绝接收并由相关人员补办手续。

6、项目部财务支付材料款一万元以上必须使用银行转账支付，一万元以下的材料款支付也应尽量避免现金支付。项目部出纳员凭第二联入库单和项目负责人、采购员、会计签字的发票支付材料款，其他任何单据均无效。

7、项目部出纳员日常备用现金库存不得超过五万元，在发放工资或生活费等特殊情况需储备较多现金时，会计人员应事先核实手续完备的工资单据，有计划的提取现金。禁止出纳员大量现金存入个人账户或库存大量现金过夜。

8、为保证资金安全，项目部银行帐号预留印章必须按公司规定由会计和出纳分别保管，禁止交由其他人代管。会计应每月核对银行明细账和银行对账单。

9、资金支付的票据要求

（1）、项目部在签订材料采购的合同中不得约定不开发票或不含税价，采购施工主要材料、零星材料、周转材料、施工设备等必须取得增值税发票或印有发票监制章的统一发票；

（2）、项目部发生的所有人工费支出不得超过项目总成本的25%，人工费支出必须按公司有关规定使用工资表支付并发放到人；

（3）、项目部发生分部分项工程分包时，分包方必须具有相应的分包经营资质。支付分包款时，必须取得正式税务发票或劳务发票；

（4）、项目部发生除以上三项以外的其他所有支出，均应取得正式发票方能支付入账。

（5）、设有银行帐号或有专职财务人员的项目部，项目负责人、材料采购人员、财务人员应严格按本规定落实执行。没有开设银行帐号的其他项目部，公司财务部应按本规定取得材料发票和工资单后拨付工程资金。

（三）、工程项目资金管理

1、项目资金运营实行“统收统支，以收定支”的原则，根据业主要求，由公司财务部在施工所在地银行设立银行账户（唯一的）。

2、项目部应根据施工合同规定，及时向业主收取工程进度款等款项，收取工程款必须汇入公司账户。

3、项目部不得擅自超出公司规定进行固定资产购置活动，无权进行对外投资、对外融资、对外担保和抵押。

4、项目部解体、财务移交后，项目部应配合公司财务部进行工程尾款的收取、做好债权、债务清理工作。

(四)、材料费管理

1、材料的采购、审批。由各个班组报请施工员施工过程中所需要的材料，尽量将材料的数量控制在比较准确的范围，避免材料闲置浪费，施工员与预算员沟通，确定最终的材料数量，然后填写材料采购申请单，报项目部负责人和技术负责人批准后，将材料采购申请单交与材料员进行采购询价。由项目负责人根据询价情况确定采购意向，并书面报工程部审批后实施。

2、材料入库。材料管理人员隶属项目部财务管理，负责保管库存材料、办理材料出入库手续。材料进场，必须将材料采购申请单、供应商开出的材料发票同时出具，由收料员负责核实材料的数量，以及材料损耗情况，确认无误后，再由仓库保管员复核填写入库单入库。入库单采用三联格式，列明材料名称、规格、数量、单价、金额，单由质检员、材料采购员、仓库保管员、财务人员共同审核签字。存根联留存仓库，第二联交与材料供应商或材料采购员，第三联交与财务。因生产急需或其他原因不能形成入库的物资，库管员要到现场核对验收，并及时补办入库手续。

3、材料出库。项目领用材料必须开具材料出库单（三联单），由领用人、班组长、施工员或施工负责人签字后领用材料，材料管理员凭完备的出库单报项目部财务入账，多余材料退回也应办理入库手续。

4、出售或变卖多余材料和废料必须经公司批复同意后，办理出库手续，由仓库保管员开据出库单，出库单由库管员、采购员、项目负责人签字，第二联送财务开具收款收据，收到出售款后开具出门证。库管员凭收款收据和出库单发货。

5、库管员应建立材料收付台帐，每月编制盘存表，与财务进行收付、库存材料的核对工作，核对工作每月至少一次。按时提供材料库存和收付数据清单，尽可能减少购置后的闲置和积压。可循环使用的材料必须在规定的时间内交还仓库，并记录交还时间和数量，丢失自负。

（五）人工费管理

1、项目部管理人员由资料员负责每天考勤，项目负责人核实签字，考勤表作为发放工资依据。月工资发放额按公司核定的标准执行。

2、各个班组人员进场必须办理入场手续，进行三级教育，编制人员花名册、职工登记卡，财务、生产、安全各持一份，退场办理退场手续，没有办理进出场手续的不视为本工程工人。

3、各班组考勤表在项目部张榜公布，各班组负责人每日登记考勤表后签名，分管施工员负责核实并签名。工资表经班组负责人、施工员、片区负责人、总施工、项目负责人签字后与考勤表一并报项目部财务。考勤表、工资表应与花名册相符，否则视为无效。考勤表、工资表经财务审核无误后，作为工资发放依据。

4、项目预算部门应每月向财务报送各班组完成的月工程量结算单。财务人员对劳务分包人工费支出应结合劳务分包合同执行情况，仔细审核分包工程结算单据、考勤表和工资表，手续完备后才能发放。工资必须按照工资表名单发放到每个职工。

（六）、固定资产、工用具费用管理

1、固定资产、工用具的购置审批，各班组负责人和相关施工员、项目部各岗位负责人根据施工管理需要向项目部书面上报固定资产和工用具配置报告，项目部汇总填写固定资产、工用具购置申请单，申请单应列明物品名称品牌、规格、数量、预计单价和金额等内容，由项目负责人和技术负责人共同审核签字。

对于单价叁仟元以上的固定资产和工用具的购置申请单在项目部确定后报公司工程部审批，工程部提出书面批复，项目部采购员根据公司书面批复组织购置。

对与单价叁仟元以下的固定资产、工用具的购置申请单，报公司工程部备案后由项目部采购员组织采购。

2、固定资产、工用具入库、出库、出售或变卖的办理程序依照材料入库、出库、出售或变卖的程序执行。固定资产、工用具的出售或变卖必须经公司工程部批复同意。

3、固定资产、工用具的核算根据会计法规和公司有关规定执行。

（七）、项目部办公费、招待费管理

1、办公费（包括低值易耗品）开支经项目负责人和项目副经理同意后办理，差旅费、住宿费开支按公司规定执行。

2、招待费开支单笔贰仟元以下的，经项目负责人和项目副经理同意后办理。单笔贰仟元以上经项目负责人和项目副经理同意报（指挥部）或公司分管工程领导批准后办理。正常月度招待费开支总额不得超过壹万元，如超过壹万元由董事长批准后办理。

3、办公、招待费用发票报销，经手人应写明支出事由并签字，由项目负责人、项目副经理、项目会计签字后出纳员支付报销款，报销款优先抵冲备用金借款。

4、项目部工作人员因工作需要可支取备用金，备用金应以借款的形式填写领款单，每次金额不得超过伍仟元。备用金领款单经项目负责人、项目副经理、项目部会计签字后由出纳员支付。支出费用票据应在支出发生后三个工作内办完报销手续冲销备用金。备用金前帐不清，后帐不借。

四、项目生产管理制度

（一）、工程项目质量管理

1、工程质量管理必须贯彻“百年大计，质量第一”的指导思 想，健全工程质量保证体系。建立以项目经理为第一责任人、项目技术负责人为技术责任人的项目工程质量管理网络。

2、项目开工前确定质量管理目标，围绕目标制定各项工程质量保证措施，明确分工、责任到人。实行施工全过程质量管理，努力创建优质工程。

（二）、工程项目进度管理

1、建立以项目经理为责任主体，各部门负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。

2、项目部应在满足合同工期前提下，结合《项目管理目标责任书》中约定的工期目标，制定科学合理的总体施工进度计划。逐月将总体施工进度计划进行分解，每月25日前制定下月施工进度计划报公司工程部，由工程部监督落实。

3、根据施工图预算和施工进度计划，每月25日前制定下月资金计划，报公司工程部审核后，由财务部按计划筹措调度资金，确保工程正常施工。

4、根据计划执行情况，对计划实行动态管理，合理调配生产要素，对可能影响进度目标实现的干扰因素和风险因素进行预控及采取应对措施，及时调整人、财、物、资源的配备，确保计划目标落实。

（三）、工程项目安全管理

1、本着“管生产必须管安全”的原则，项目部必须建立安全管理保证体系，确定项目经理为安全生产负责人，其成员由项目部有关部门负责人和专职安全员组成。

2、项目部必须建立项目安全生产责任制，项目经理是安全目标管理的直接责任人，项目部有关部门负责人和专职安全员对各岗位责任制负相应职责。

3、项目部应建立安全防范预控措施及应急预案，制定安全设施投入计划，配备完善必要的安全设施。督促施工班组配备齐全劳保用品，建立安全管理考核制度。

（四）、工程项目环保、文明施工管理

1、项目部应根据《环境管理系列标准》（GB/T24000S014000）有关规定建立项目环境监控体系，做好对项目环境因素的识别和预防。

2、项目部必须做好施工现场文明施工的总体策划和部署，上报文明施工资金投入计划，施工现场必须按公司规定要求设置CIS形象统一标识，实行“五牌二图”制度。

4、工程项目中的管理要素纳入工程项目考核指标范围，在《项目管理目标责任书》中明确具体指标。

五、项目部的解体

基本建设工程项目合同管理制度 篇5

一、总 则

第一条 基本建设工程项目的实施是一个系统工程，它包括建筑、安装和与之相关的勘察、设计、材料、设备采购、运输等环节，在这些过程中都必须签定合同书，以约定双方的权利、义务和责任，为保证合同的合理性、合法性、科学性和经济性，确保工程建设的工期、质量和造价，特制定以下管理制度。

第二条 在基本建设工程项目合同管理实施过程中，涉及公司的部门应根据本部（室）的职责，做好合同的审查、审核和实施工作。

第三条 基本建设工程项目合同实行谁负责谁主签的责任制，同时坚持合同签定会审、报批制。

二、工程项目合同的签订要求

第四条 基本建设工程项目建安施工合同的承包方，必须是经国家主管部门审查、核定、批准的具有法人地位的专业施工单位，并应按照核准的资质等级承揽建筑安装工程施工任务，无营业执照、无承包资质等级证书者不能承包本公司建设工程，否则为无效合同，并应承担法律责任。

第五条 基本建设工程项目实施过程所签订的全部合同必须按国家合同法规定的条款精神签订，合同应包括以下主要内容及条款：

1、工程名称和地点或设备等名称；

2、工程范围和内容或设备等内容明细；

3、开、竣工日期或交、提货时间、地点；

4、中间交工工程开、竣工日期 ；

5、工程质量或设备等制造质量；

6、保修期保修条件；

7、工程造价或设备等价款；

8、工程价款或设备等价款的支付方式；

9、结算和交工、交提货验收办法；

10、技术资料提供份数及日期；

11、材料和设备供应及进场期限；

12、双方相互协商事项；

13、违约责任；

14、合同签订时间、地点；

15、其它。

三、工程项目合同的签订程序

第六条 合同签定的双方代表人必须弄清工程项目的规模、结构概况、技术要求和建设期限，了解当地的气象、运输、供水、供电、生产和生活资料的供应情况及协作配合条件，属建安施工的还须了解当地的建安予算定额、材料予算价格、取费标准等有 2关规定。

第七条 签约双方就合同有关事项及内容条款进行磋商后，由项目指挥部拟定出协议或合同的初稿，在双方研究商定的基础上按本管理制度规定的权限、程序申报审批后签订，经过招标的项目按中标价及有关承诺内容进行签订，并按本管理制度规定的权限、程序申报审批。

第八条 在不具备签订合同的条件下，为了提前做好施工准备和三通一平等工作，可先按有关规定签订建设项目施工等的协议书，按本管理制度规定的权限、程序申报审批，生产管理部须存档、备考。

第九条 建设期较长的大型项目，应根据批准的初步设计等有关文件，签订施工总合同（或协议书），进行施工准备，然后根据基建计划签订或单项工程项目合同，进行施工。

第十条 一个大型建设项目内有同一法人资格的不同施工单位共同施工时，可由项目指挥部分别与各施工单位签订合同。

四、工程项目合同的审批权限、程序

第十一条 建设工程项目合同签订的申报审批权限按附表建设工程项目合同审批权限表进行申报审批。

第十二条 建设工程项目合同签订的申报审批程序按附表工程项目合同签订申报审批表格式要求程序进行申报审批。

第十三条 建设工程的土建、安装、设备、材料购置等活动的监控，按公司比价购销管理制度有关规定执行，由监控办实行监控。

五、工程项目合同的履行

第十四条 合同一旦签订，就具有法律效力，双方当事人必须严格履行合同全部条款，并承担各自的义务。

第十五条 在履行合同中，有关修改、补充协议，设计变更，会议纪要及材料代用等，只要经过甲、乙双方代表签字（重要的必须经项目经理签字），设计单位同意后，均为有效，可作为今后竣工验收、财务结算、索赔等的依据。第十六条 在工程项目合同签订中如出现失误，给公司造成损失，按公司合同管理及比价购销管理制度中有关规定追究责任。

六、其 它

项目工程管理制度体系 篇6

项目工程管理制度体系

一、工程管理部部门职能

1、贯彻执行公司的各项规章制度,工作流程。

2、参加初设和施工图图纸会审,参加设计院设计交底。

3、参加承包商施工前技术交底,初步审核承包商《施工组织设计或施工方案》。

4、接受承包商设计变更(或更改)申请向技术总监提出设计变更(或更改)申请。

5、对工程程实施过程中存在的问题及时上报，并配合技术总监提出解决方案。

6、审核各承包商的施工进度计划，材料设备需用计划，协调管理各承包商，有效推进项目进度。

7、协助监理单位每周组织工地例会，坚持每周组织一次现场联合质量巡检制度，严格控制施工质量。

8、组织进场材料设备验收，组织并实施对工程的专业检测、试验，参加重要部位的隐蔽验收及中间验收，加强项目工程质量监督检查。

9、组织督促承包商严格按照现行管理的有关规定组织安全文明施工，协调监理单位组织安全检查，发现安全隐患及时提出整改要求。

10、参与审核并签认相关竣工图及竣工资料，组织工程竣工验收

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及物业移交。

二、工程管理部具体运作流程

1、日常管理

（1）工程在正常施工期间，每天早晨上班时会同监理开碰头会，安排当天的具体工作，提出各方需要解决的问题。

（2）现场人员都作好每天的施工日记，每周主管工程的副总对施工日记作例行检查，施工日记要求每人负责的工作进行量化记录。

（3）工程部每周五下午开一次工程例会，由主管副总或工程部经理主持，总结本周工及解决相关问题并强调工作态度等思想问题，并形成会议记要。

2、工程质量管理规定

（1）跟踪参与图纸会审、施工方案及质量控制措施审核、材料设备选型、进场验收、施工现场巡视、隐蔽工程验收、工序样板验收、质量事故处理等全过程。

（2）方案审核：工程管理部牵头组织相关部门对该《施工组织设计或施工方案》进行审核，将该审核结果记录在《施工组织设计审核意见》表中，并报公司技术总监批准后，发送监理单位及总承包商组织实施。

（3）材料设备验收：总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，在进场前必须提前通知监理单位及工程管理部，工程管理部现场代表和

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监理单位接到通知后必须对照封样组织检查验收或按相关法规监督并见证取样送检，形成或收回检验报告。

（4）工序样板验收：对砌体、室内外装饰装修工程，应组织采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包商按设计及工程管理部或监理要求做小规模施工样板，经参建各方确认后再大面积展开施工。

（5）日常质量巡视与质量监督，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站管理方式、数据记录在质量检验报表中。工程管理部各专业工程师参与现场工程质量巡查，必须至少每月组织一次由监理单位、承包商及专业工程师组成的全面质量安全大检查，确保工程整体质量的连贯性。（6）不可预见质量事故处理：当在施工过程中出现不可预见的质量事故时, 承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理，并通知监理单位及工程管理部，当质量事故比较严重时，应立急向技术总监、分管副总、总经理通报质量事故的基本情况，工程管理部、技术总监得知质量事故信息后，立即参与质量事故的调查、分析、处理，并要求施工单位将纠正有效的结果按时提交给工程管理部。监理单位总结事故发生及处理全程信息，保留相关记录，形成《质量事故报告》。

3、工程竣工验收报告管理办法

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（1）竣工验收申请：工程完工后，由承包商准备竣工验收资料，向监理单位提出《工程竣工报告书》，监理、工程管理部、技术总监审核工程完工情况及竣工验收条件是否具备，并在《工程竣工报告书》上签署意见，同时工程管理部应开始准备有关报验资料。

（2）组织预验收：在竣工验收（资料、工程实体质量）提出初步意见，对各方提出的应整改或完善的问题形成《预验收会议纪要》并组织各方签字确认。

（3）完善相关表格：工程预验收后，建设、施工、监理、勘察、设计单位应抓紧完善相关表格及文书，并应达到要求，各方应填写的表格如下：

勘察单位：勘察文件质量检查报告

监理单位：工程质量评价报告

总监理工程师责任书

各专业监理工程师责任书

设计单位：设计文件及设计变更质量检查报告

承包商：工程质量保证体系审查表

项目经理责任书

项目技术负责人责任书

施工管理人员负责人责任书

建设单位：工程项目责任人责任书 现场代表责任书

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竣工工程有关质量问题整改、处理情况的回执

工程款已按合同约定支付的证明

重庆市建设工程竣工验收意见书（一式六份）

（4）整改：工程预验收后，承包商应抓紧整改资料和工程实体存在的问题，尤其是各方检查后提出的问题应达到要求，整改完毕后应填写《竣工工程有关质量问题整改、处理情况的回执》，并由施工、监理、建设三方签字盖章。

（5）工程常规专项验收：工程预验收后，工程管理部应组织完善各专项验收工作并获得相关专项手续（专项验收包括：环保、防雷、档案、消防、规划或其它专项验收；其中环保、防雷、消防、档案专项验收由工程管理部独立完成，规划专项验收由开发部主持，工程管理部配合提供技术支持资料共同完成）

（6）与质监站沟通并报送资料：在工程质量整改完毕，取得各专项验收意见书并填写好相关表格后，由工程管理部与质监站联系，报送资料，申请进行竣工验收，由质监站确认申报进行竣工验收的工程已具备竣工验收条件后，同意举行竣工验收正式会议。

（7）组织竣工验收：工程管理部在工程竣验收7个工作日前将验收的地点、时间及验收组名单书面通知负责监督工程的工程质量监督机构及参加验收各方，验收完毕后，决策资源房地产研究中心出品

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由建设单位、施工、监理、勘察、设计五家单位同时签署《重庆市建设验收意见书》，工程管理部负责协调量监督机构在验收合格后由质监站出具《工程质量监督告》，工程管理部负责准备竣工验收的备案文件，向建委备案机构报送《建设工程竣工验收备案申请书》及全套备案资料。

三、设计变更及技术核定单的管理办法

1、工程管理部、施工单位、监理单位各方的专业工程师在各分部分项工程施工前，若发现各专业施工图的冲突、干扰或施工技术不同时，应及时清楚地填写设计变更或技术核定单，并注明产生原因及变更建议措施，提交到工程管理部专业工程师处，由专业工程师签署初审意见后转交技术总监审核，最后报分管副总及总经理复核。

2、若涉及属于户型，使用功能或外立面变更等相关事项，由技术总监组织召开由分管副总、总经理以及各相关部门参加的专题会，分析变更后对销售、施工、成本等方面的利弊，最后形成会议记要，经分管副总及总经理审核后，通知设计院进行设计更改。

四、现场收方原始记录制度

1、现场收方施工单位须提前2个工作日通知监理单位、甲方现场代表及预算人员，三个单位同时到场进行。

2、原始收方记录必需记载:施工单位名称、收方部位、收方单编

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号（土建、园林、安装分别编号）、收方的内容、收方时间、参加人员必须当场在原始记录上签字确认。

3、施工单位根据自己的原始收方记录，将收方内容工整的填写在公司的《工程项目收方、签证原始记录》上，一式四份，内容必须一致，在移交监理公司核实签字后，由监理送交甲方现场代表及甲方预算员核实签字后，再报甲方主管负责人及副总审核签字盖章。

4、收方《工程项目收方、签证原始记录》留公司行政部一份原件，预算人员一份原件，现场留复印件。

五、施工合同、材料设备核价及招投标

1、预算材料部门根据公司领导指示，整理出各阶段需要进行招标的工程及材料、设备的工程量，根据工程进度编制各阶段的招标文件，报分管副总及总经理审核。

2、招标阶段，原则上选取五家以上符合招标条件的单位进行谈判或报价，预算材料部经初审后，再汇报给分管副总及总经理，由分管副总及总经理作出最终的复核。

3、招标工作完成后，及时整理招标过程的文字记录或表格，最后形成每个标段的各单位的谈判条件或报价清单。

六、签证管理办法

1、签证范围：不可预见的、不能按图计量的、实际发生而定额 不包含的工作内容。

2、签证的程序：

一般的工程签证需要签证时，施工单位须提前2个工作日通知监理单

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位、甲方现场代表及甲方预算员参加，根据实际情况共同核定签证内容，参加人员必须在原始记录上签字。施工单位按规定格式在五个工作日内将签证内容工整的填写在公司的《工程项目收方、签证原始记录》上，一式四份，内容必须一致，在移交监理公司核实签字后，由监理送交甲方现场代表及甲方预算员核实签字后，再报甲方主勤劳的蜜蜂有糖吃

管负责人及副总审核签字盖章。

建设项目工程造价控制管理 篇7

一、建设项目决策阶段的造价控制

工程项目造价控制贯穿于建设的全过程, 但影响项目投资最大的是前期投资决策阶段。建设项目投资决策是选择和确定项目投资方案的过程, 对拟建项目的必要性和可行性进行技术和经济论证。项目投资决策是否正确, 直接决定了项目投资的经济效益。在实际工作中, 一些项目负责人往往忽视项目前期对造价的控制与管理, 只注重项目的中后期——施工阶段的造价控制与管理。这样, 虽然也会取得一些效果, 但往往是事倍功半。要有效地控制工程项目造价, 就要将控制的重点确定在项目建设前期。决策是项目建设的初始阶段, 投入资金不多, 但对项目投资造价的影响却占到70%以上。在这一阶段, 要合理地确定建设地点、规模, 科学确定建设标准, 做好投资估算的编制与审查, 经审查批准后, 作为项目总投资的控制额, 不得任意突破, 使其真正起到决策和控制的作用。

二、建设项目设计阶段的造价控制

在项目作出投资决策后, 便进入到下一个控制造价的重要阶段——工程设计阶段。工程设计阶段包括初步设计和技术设计两个阶段, 每一个阶段造价控制都有不同的目标和精细度。一般情况下, 初步设计阶段总概算投资额不允许超过批准的投资估算额, 而技术设计是在初步设计的基础上, 对项目的各个使用功能及安全性能给予满足, 项目投资额不突破初步设计的概算额。

在工程设计阶段, 最有效的手段是主动控制。设计质量的优劣, 不仅会影响工程施工的控制目标和资源投资的多少, 而且对投资额的控制和项目建成后的使用效果产生影响。建筑产品一次性投资大、建成后可变性小的特点, 决定了要以高质量的设计成果来实现工程项目。

设计确定了项目建成后的规模、外观及使用功能, 它将投资者的设想变为蓝图, 并指导施工, 实现投资, 起到承上启下的作用。一个项目是否能满足使用功能的要求, 在经济效益上能否达到预期效果, 一般在设计阶段就确定了。由于设计人员偏重于结构安全性能方面的考虑, 设计保守、浪费, 忽视经济效益;建设方忽视对设计阶段造价控制, 盲目追求奇、特、美, 使工程投资大大增加, 这些因素都影响到设计阶段的成本控制。一些国外专家分析, 工程的设计费用仅占工程建设费用的1%, 而就是这1%的费用就决定了其后的80%~90%的投资。因此, 工程造价控制过程中, 被动的控制施工阶段造价收效甚微, 不如主动地进行工程设计阶段的控制, 采取必要措施, 充分调动设计、工程、经济人员的积极性, 使他们紧密配合, 运用技术经济比较法, 在降低和控制工程造价上下工夫, 使项目投资控制在投资概算限额内。

三、建设项目招标阶段的造价控制

投资方在项目立项决策与设计阶段造价进行有效控制后, 对整个项目的造价也就基本控制了。接着, 应注重建设工程招投标阶段的造价控制。

我国《建筑法》、《招投标法》规定, 凡在我国境内进行的各项建设工程活动都要进行招标。通过招标活动, 招标人对投标人的投标报价、技术水平、人员素质、施工能力、工程经验、财务状况及企业信誉等方面进行综合分析评价, 选择最佳施工单位, 以确保工程建设项目质量, 因此, 作为项目建设方必须重视招标阶段。

在招标准备阶段, 项目建设方要组织参与建设项目的各专业技术人员对施工图进行认真、严格地审核, 提出问题, 消除施工图中存在的漏洞, 力争招标图纸完整、准确, 使设计施工图能更好地指导施工, 避免各专业人员各自为政, 在施工过程中出现“打架”现象, 有效地控制现场变更。例如, 某工程施工中, 厨房配电插座与燃气管道设计在同一位置, 配电施工已经完成, 当燃气进行施工时发现位置已被占用, 经现场勘察、技术人员协商, 只能改变配电系统的插座位置, 虽然改变很小, 却增加了工程造价。因此, 要求各专业技术人员切实负起责任, 认真会审图纸, 将一些可以避免的失误消除在施工前。

项目的标底编制要依据施工图及相关技术会审纪要进行编制, 若投资方有编制能力可自行编制, 没能力可委托信誉好、有资质的咨询单位编制。标底是作为评审和比较的重要参考标准。开标前, 标底必须保密。因为, 有的投标人在投标前不是认真研究招标文件, 根据招标文件来编制投标文件, 编写施工组织设计, 确定技术方案, 提出准确合理的工程报价, 而是为了获得中标, 不择手段获取标底。标底一旦泄露, 招标人无法招到优秀的施工单位, 同时对其他投标人也失去了公平性。《招投标法》严格规定, 相关保密的资料被泄露, 影响中标结果的无效。因此, 任何一个投标单位都应该依据招标文件, 结合自身实力情况, 提出经济合理的报价, 在竞争中获胜, 才能有利于企业的长远发展。

在评价阶段, 项目建设方要会同经济、技术专家一起对所有投标人的投标文件进行认真、仔细地审查, 特别是工程报价的合理性, 施工技术是否先进合理, 施工机械和人力安排是否满足项目要求, 要识破投标单位在投标中惯用的手法。如在总价不变的情况下, 将土方工程、基础工程等单价定高一些, 而后期的油漆、电气工程等单价定得略低一些, 方便前期获得较多工程款, 有利于资金周转;对于今后有可能增加工程量的项目, 单价报高一些等。总之, 只有对项目的主要工程量、总造价额度等做到心中有数, 才能在招标过程中选出报价合理, 能保证质量、工期, 经济效益好、社会信誉高的施工单位。

由于合同条款规定了双方的权利、义务, 是双方行动的依据, 合同管理贯穿于项目建设管理过程的始终, 是工程造价控制的关键因素之一。在同中标单位签订施工合同时, 要反复推敲合同条款及合同语言, 特别注意条款前后逻辑是否矛盾, 用词是否规范、严谨, 才能有效避免施工方利用合同条款缺陷的索赔。

四、建设项目施工阶段的造价控制

在工程招标、合同签订后, 项目建设进入了实施阶段——项目建设施工阶段。由于工程设计已完成, 工程量已完全具体化, 需要大量的资金投入, 建设周期长, 节约投资的可能性较小, 浪费投资的可能性则很大, 施工管理水平的高低直接影响建设工程造价, 做好施工阶段的投资控制, 也是建设项目投资控制的重要组成部分, 应在组织、技术、经济、合同等多方面采取措施控制施工阶段的投资。

组织措施方面, 在项目管理中明确组织结构, 落实造价控制的人员, 明确责任分工, 避免人浮于事、出现问题推诿责任。要有针对性地编制施工过程中各阶段的造价控制计划, 合理地确定项目造价控制的目标值, 如果没有明确的控制目标, 控制措施就缺乏针对性;同时, 确定造价控制目标时, 应有科学依据, 如果与人工单价、材料预算价格、相关费用和取费标准不相符, 那么投资控制目标就无法完成, 控制也是无效的。

技术措施方面, 审核施工方提供的施工组织设计, 对主要施工方案进行技术经济分析。施工组织设计针对性强, 是整个施工过程中具有全局性的技术、经济性文件, 涵盖了施工过程中的所有工序、采取的技术方法及可能遇到问题的处理方案, 经过认真审核, 施工组织设计就能看到施工技术是否先进、合理, 使投资与工期、投资与质量之间的关系得到正确处理, 督促施工单位做好施工进度计划网络图的设计和优化。认真研究施工方案、设计文件, 积极寻找节约投资的可能性, 调动广大技术人员的积极性, 进行技术革新、创新, 挖潜节能, 采取对节约投资有利的给予奖励等措施, 使每一项投资发挥最大效能, 在保证工程质量和工期的前提下, 尽可能降低工程造价。

在工程项目实施工程中, 由于种种原因, 经常会出现施工进度、工程量变化等诸多问题。如设计文件深度不够, 在施工过程中出现很多招标时未考虑或工程量不准等情况, 必然会造成施工项目和工程量的增减。甚至发生了不可预见的自然或社会原因 (如发现地下文物, 50年一遇的风暴、洪水) 等引起停工或工期延误, 所有这些都可能使项目投资超出预算投资。因此, 必须严格控制技术变更和现场签证。

另外, 经济措施方面, 包括编制资金使用计划, 确定分解投资控制目标;进行过程计量;在施工中进行投资跟踪控制, 定期比较计划值与实际值, 发现偏差, 及时分析, 采取纠偏措施;定期向决策层提交项目投资控制及存在问题的报告等。

合同措施方面, 做好施工记录, 保存好各种相关文件、图纸, 特别是一些变更、签证, 为以后处理有可能发生的索赔积累完善的资料。

四、建设项目竣工结算

建设项目竣工决算的审核是控制工程造价的最后一个环节。由于在施工中经常会出现各种变化, 如地质条件的变化、材料的代换、工程量的增加等。投资方通过对竣工结算的管理, 使结算价款不仅能符合合同的约定, 而且能够真实地反映业主对工程所作的变更情况。

电力工程建设项目管理 篇8

关键词：电力工程；安全；质量；经济效益

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0085—02

随着社会的进步，电力成为最紧俏的商品，电力建设也越来越多，但当今电力建设市场竞争异常激烈，投标价格越来越低，施工成本却越来越高。电力建设项目管理涉及内容很广，涉及安全、质量、物资、成本等管理，如何提高项目的管理水平，直接影响到项目的经济效益、社会效益，近而影响企业的经济效益和生存发展。要成功做好电力项目管理，必须从抓安全管理、质量管理、成本管理等着手，来实现项目的经济效益。

1 安全管理是电建项目管理的基础

我国的安全生产方针是“安全第一，预防为主。”安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，更是电建项目管理成功与否的基础。没有这个基础，将一无所成。

①业主要求施工企业加强安全管理。电力建设项目施工是一项综合性的大型施工，其施工内容涉及面很广，不但有土建施工、安装施工和调试等，其中还有烟囱、厂房等大型构筑物施工，施工人员亦很复杂，包括了焊工、起重、驾驶、管理、检测等等人员，而且，电力建设施工工期较长，一般是跨一个或二个年度，甚至跨三、四个年度的也有。业主（电厂的建设方，下同）为保证整个工程的进程，维护其社会形象，势必要求施工企业加大安全投入，确保工程进度的安全有序的进行。如某600MW燃煤机组施工合同中就明确规定，施工单位的安全文明施工措施费用不低于300万元，施工标准不低于建设部建办[2005]89号文规定，同时还建立了一系列管理制度和奖罚措施。作为施工单位，必须满足业主的关于安全方面的合理要求，如不能满足这些基本要求，将无法实现项目管理的经济目标。

②只有确保安全的基础地位，项目才有可能赢利。在电力建设项目中，安全作为基础地位并不是有谁决定，而是工程建设的必要条件。

首先，没有安全就没有企业。一个企业不加强安全管理，经常出现安全事故，其安全生产许可证将被吊销，（安全生产法第八十条、第八十一条明确规定：生产经营单位的决策机构、主要负责人、个人经营的投资人不依照本法规定保证安全生产所必需的资金投入，致使生产经营单位不具备安全生产条件的，责令限期改正，提供必需的资金；生产经营单位的主要负责人未履行本法规定的安全生产管理职责的；逾期未改正的，责令生产经营单位停产停业整顿）。没有了安全生产许可证，企业将不能参加任何项目的施工，不但项目无法正常施工下去，就连企业的生存都将产生问题，更别谈其他发展。为此，各施工企业都将安全作为基础工作来抓，只有把安全工作做细、做实，企业才能生存，才有发展的空间。

其次，没有安全就没有市场。一个项目如经常发生问题，不但会严重影响施工进度，打击施工人员的工作信心，而且还要受到业主、监理及上级部门的处罚，也就无法顺利进行项目建设。失去项目的企业，也将失去市场。

再次，没有安全就没有赢利。随着国家相关法律法规的不断完善，目前对事故补偿的费用越来越高，一个施工项目，一旦出现安全施工，它将承担一大笔补偿费用，这将直接影响项目的赢利，如果安全管理工作不到位，事故、事件不断，项目不但没有赢利，而且还将受到业主单位和社会的压力，其后果将影响项目工作的正常开展，也就无法实现项目的经济目标。

综上所述，电建项目的安全处于最基础、最重要的地位。因此，安全管理必须从工程前期策划，过程实施，过程总结、改进到工程结束，贯穿整个工程的过程，惟有保证安全，电建项目管理才有意义，才能保证项目的经济利益。

2 质量管理是电建项目管理的保证

项目质量管理包括保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求较高，这就给施工单位特别是项目管理提出了更高的标准和要求。

①加强质量管理，提升产品质量，这是业主对项目管理的要求。随着施工工艺的进步，为保证机组运行的安全可靠，业主要求也逐渐提高，从施工质量满足最基本的国家和行业的标准外，提升到要创优夺杯，甚至提出要求获建筑业最高奖项——鲁班奖。如某600MW燃煤机组合同中就明确规定，本工程质量目标：杜绝重大质量事故；实现高标准“达标投产”；确保省部级优质工程，争创“鲁班奖”。作为施工企业必须满足业主方的合理要求，这给项目管理提出了新的要求，必须将质量管理放到重要位置，并纳入项目目标管理，以满足业主的要求，为今后的市场打下基础。

②没有质量，就没有项目效益。质量与项目效益是直接挂钩的，一个工作因不能满足质量要求，或者用户的要求，势必进行返修或返工，造成重复施工，从而给项目带来人力、物力的极大浪费，而且还影响项目的声誉。没有了质量保证的工程，不但无法实现原设计的功能和要求，也就无法实现项目的经济利益。

③为保证项目质量满足用户的要求，在项目中应推行全面质量管理。项目的任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成的过程，每个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每个环节都或轻或重地影响着最终的质量。为了保证和提高项目产品的质量，就必须把影响项目质量的所有环节和因素都控制起来。这就要求项目在管理前要有一个良好的质量策划，进行全面质量管理并在过程中加以实施，确保质量目标的实现。

3 成本管理是电建项目管理的核心

成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。唯有抓住这个核心，电建项目管理才能体现效益。

①组建精干、高效的项目领导班子是项目赢利首要条件。项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目领导班子。俗话说“火车跑得快，全靠车头带。”项目领导班子就是项目部的火车头，只有在项目领导正确的、有效的指挥下，合理的安排生产和控制施工成本，才能确保项目经济效益得于实现。

②建立有效的激励、约束机制。在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。

③建立健全目标成本管理制度。为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

通过项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。

4 以人为本、营造良好的企业文化是电建项目管理

的发展方向

现在参与电建项目施工的人员较多且复杂，为降低施工成本，各项目引进各类专业施工队伍，这就需要营造一个良好的企业文化，进入项目后，能有一个积极向上的良好环境，同时又处处以人为本，才能保证企业的可持续发展。企业在体现以人为本、建设企业文化的同时，应将和谐社会与之相结合。企业也是社会的组成之一，要使企业保持可持续发展，只有和建设社会主义和谐社会相适应，构建企业良好文化氛围，真正关心员工疾苦，把员工的心都聚到一起，才能使企业得到不断的发展。

电力建设是一项复杂的系统性的工作，电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行。在项目管理中从抓安全、抓质量着手，加强成本控制，建立有效的激励机制，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，创造良好的企业文化氛围，促进电力施工企业的健康发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

参考文献：

[1] 王俊杰，徐风华.项目管理学[M].北京：中共中央党校出版社，2006