工程建设项目质量管理

工程建设项目质量管理（共12篇）

工程建设项目质量管理 篇1

1 前言

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

[3]孙武.孙子兵法[M].陈曦,译注.北京:中华书局,2011.

工程建设项目质量管理 篇2

浅析工程建设项目的质量管理

本文从工程建设项目特点出发，对工程建设项目的质量管理特点进行了概述，分析了工程施工企业在质量管理体系运行过程中普遍存在的问题，最后，提出了对工程建设的质量管理的建议。

一、概述

为适应市场经济发展的需要，越来越多的工程建设企业在以原来目标管理的基础上，开展ISO9000贯标活动，将现代科学的质量管理理论结合本单位和行业的具体实际开展质量管理活动。这些企业按照标准的要求，建立了企业的质量管理体系，将质量管理活动贯穿到生产的各个环节和过程。在体系运行的过程中，通过质量策划、质量控制和质量改进三步走的原则，满足了顾客的需求，工程质量和服务水平较以前有了质的飞跃，市场竞争能力、工程赢利水平也在不断增强。但由于我国市场经济建立和运行时间不长，这些企业在质量管理体系运行过程中由于种种原因，还存在诸多问题。

工程建设项目主要指建筑、水利工程、路桥建设及土木工程等项目。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、人员、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量;而且工程项目规模大、施工班组多，各工序间的衔接性很强，外界条件的变化影响大，没有固定的车间，生产环境在露天，不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。

二、工程建设项目质量管理的特点

1、质量策划难度大

工程建设项目投资巨大，少则上千万，多则几十亿，几百亿。为了便于施工控制，业主往往将工程进行分步、分项，但单位工程的投资一般也在千万以上，因此工程建设项目建设规模大、生产环节多，对施工工艺和施工方法的要求高。这一特点，决定了质量策划的难度。首先是策划人员必须具备工程项目建设必须的专业技术知识，还要充分了解各种施工工艺的特点和现场的适用性;其次，由于规模大，过程识别困难较大，如果过程划分太简单，不便于质量和成本控制，但划分太细，往往增加了协调和控制难度。

2、人员管理过程复杂

工程项目建设人力资源组织复杂，有企业的管理人员、技术人员、施工人员，此外由于公司劳动力的不足，施工企业往往采用租赁的方式雇佣民工从事简单、劳动力强度大、施工环境恶劣的工作。在人员的管理上，民工的管理更加困难。虽然企业在开工前，企业对民工队伍进行了评价和选择，但由于民工普遍的文化程度较低，对施工工艺和方法理解十分困难，往往是以类似的工程经验进行施工，因此，培训和督促的工作量大。同时，由于民工的流动性大，在工程进度上存在许多不确定性。此外，民工的安全意识和质量意识淡薄，也给工程质量的控制带来一些困难。

3、施工进度安排难度大

往往由于工程项目大，技术环节多，而且多在野外作业，工程进度受天气、水文等自然因素的影响大。虽然，在进度的策划过程中，企业往往要收集历史的资料，但天气、水文等自然要素的不确定性较大，从而给人力、设备的计划安排带来困难。此外，施工设备也要部分进行租赁，同民工的管理一样存在控制上的难度。

4、最终产品必须是合格产品

工程项目建设必须一次达到质量要求.工序间是一环套一环，如果建成后发现某一环节存在质量问题,不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行“包换”或“退款”，因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。

5、质量改进工作特殊

一个企业的工程建设项目，总数不会太多，而且，每个工程建设内容不可能完全一致。许多质量管理的统计方法和分析工具不能完全套用。因此，要寻找质量薄弱环节和改进方向较为困难，客观上对质量改进带来困难。

三、工程项目建设质量管理thldl.org.cn应注意的几个问题

1、搞好质量策划——质量控制的基础

由于工程建设项目的特殊性，在企业质量管理体系运行的过程中，企业往往注重施工过程的控制，对质量的策划放在一个较轻的位置。从质量管理的角度来说，质量策划贯穿整个工程建设过程，是质量管理的基础工作，是使工程建设各过程处于受控的必要条件。如果质量策划做好了，将对整个施工起到指导作用，同时对施工进度、质量成本的控制上也会起到积极作用。因此，施工企业要充分认识质量策划的重要作用和意义，在策划过程中，将质量、进度和成本有机结合起来，做到心中有数，将全局管理和局部管理对应起来，才能实现真正意义上的全面受控，才能实现工程建设的总体质量目标。

2、培训、优选施工人员——奠定质量控制基础

工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、施工人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。

首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。

其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量策划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员则应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。靠质量教育、靠有效的激励措施，靠培训和优选, 来提高人员的素质。

三是要搞好民工的管理。在每道工序施工前，技术人员要对民工进行培训，使他们充分认识施工的要领及应注意的问题，同时要注意安全意识的培训。

3、严格控制采购过程，打好工程建设物质基础

国家《建筑法》明确指出：“用于建设工程的材料、构配件、设备„„，必须符合设计要求和产品质量标准”。因此，要把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等，对采购人员是极大的诱惑。因此，在采购过程中应注意如下几点：

1)优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。挑选那些有一定专业知识，忠于事业、守信于项目经理的人任采购人员。

2)掌握信息，优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家，选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材要严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除按规定进行必要的检测外，对质保项目不全的产品，应进行分析、检测、鉴定。不合要求的不得使用，并且追踪其出处。严格执行建材检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性。

4、推行科技进步，提高质量控制水平，实现质量改进

施工质量控制，与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部要求“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这句话阐明了新技术、新工艺和质量的关系。

科技是第一生产力，体现了施工生产活动的全过程。技术进步的作用，最终体现在产品质量上。为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。

在实施质量计划和攻关措施中要加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施;“问题”则要作为未来的质量管理预控目标。

5、要强化质量责任制的建设和落实

建立质量责任制是企业加强质量管理、稳定和提高产品质量行之有效的措施。质量责任制的核心在于明确职责、落实责任，使员工更好的参与质量工作，确保产品质量。企业在建立质量责任制的过程中，质量责任制的基本内容必须健全，要以文件的形式表现，同时对质量责任制的贯彻落实要经过培训，使员工了解本岗位该做什么，怎么做，要求达到的结果是什么，个人工作好坏对结果产生的影响。此外，企业还要建立考评、奖惩等激励机制。

质量责任制中质量控制的目标管理应抓住工程的质量目标、目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订，应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等，其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标;目标展开就是目标的层层分解并落实到每位员工身上;目标的实施，中心环节是落实目标责任和实施目标责任。各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从各个侧面发挥对工程质量的保证作用。从而使工程质量控制目标得以实现。

6、加强现场质量管理，搞好过程的检测和检验

由于工程建设项目的特殊性，要求必须一次达标。因此，加强现场的质量管理十分重要。现场管理是产品生产第一线的管理，其范围是从原材料投产到产品完工的所有制造加工过程，是实现零缺陷的基本手段。现场质量管理的主要任务是过程或工序质量控制、质量改进及过程或工序检验。

要工程建设实现零缺陷的质量目标，必须加强人员的管理、设备(设施)的管理、物料的管理、作业方法与工艺纪律的管理、工作环境的管理以及检测设备和器具的管理。在企业的体系文件中，通常均有这些过程的控制程序，因此在现场管理活动中，一定要严格按照程序文件的要求来执行。对于，体系文件没有覆盖到或程序的适用性不够的地方，必须对程序文件进行修改或调整，使体系文件对这些过程加以控制。对于现场管理的特殊或关键过程，必须设置质量管理点，在检测和监视能力上加强，才能使这些过程完全处于受控状态。

四、结束语

浅谈工程建设项目的质量管理 篇3

关键词：工程建设项目 质量管理

一、概述

为适应市场经济发展的需要，越来越多的工程建设企业在以原来目标管理的基础上，开展ISO9000贯标活动，将现代科学的质量管理理论结合本单位和行业的具体实际开展质量管理活动。这些企业按照标准的要求，建立了企业的质量管理体系，将质量管理活动贯穿到生产的各个环节和过程。在体系运行的过程中，通过质量策划、质量控制和质量改进三步走的原则，满足了顾客的需求，工程质量和服务水平较以前有了质的飞跃，市场竞争能力、工程赢利水平也在不断增强。但由于我国市场经济建立和运行时间不长，这些企业在质量管理体系运行过程中由于种种原因，还存在诸多问题。

工程建设项目主要指建筑、水利工程、路桥建设及土木工程等项目。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、人员、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；而且工程项目规模大、施工班组多，各工序间的衔接性很强，外界条件的变化影响大，没有固定的车间，生产环境在露天，不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。

二、工程建设项目质量管理的特点

1、质量策划难度大

工程建设项目投资巨大，少则上千万，多则几十亿，几百亿。为了便于施工控制，业主往往将工程进行分步、分项，但单位工程的投资一般也在千万以上，因此工程建设项目建设规模大、生产环节多，对施工工艺和施工方法的要求高。这一特点，决定了质量策划的难度。首先是策划人员必须具备工程项目建设必须的专业技术知识，还要充分了解各种施工工艺的特点和现场的适用性；其次，由于规模大，过程识别困难较大，如果过程划分太简单，不便于质量和成本控制，但划分太细，往往增加了协调和控制难度。

2、人员管理过程复杂

工程项目建设人力资源组织复杂，有企业的管理人员、技术人员、施工人员，此外由于公司劳动力的不足，施工企业往往采用租赁的方式雇佣民工从事简单、劳动力强度大、施工环境恶劣的工作。在人员的管理上，民工的管理更加困难。虽然企业在开工前，企业对民工队伍进行了评价和选择，但由于民工普遍的文化程度较低，对施工工艺和方法理解十分困难，往往是以类似的工程经验进行施工，因此，培训和督促的工作量大。同时，由于民工的流动性大，在工程进度上存在许多不确定性。此外，民工的安全意识和质量意识淡薄，也给工程质量的控制带来一些困难。

3、施工进度安排难度大

往往由于工程项目大，技术环节多，而且多在野外作业，工程进度受天气、水文等自然因素的影响大。虽然，在进度的策划过程中，企业往往要收集历史的资料，但天气、水文等自然要素的不确定性较大，从而给人力、设备的计划安排带来困难。此外，施工设备也要部分进行租赁，同民工的管理一样存在控制上的难度。

4、最终产品必须是合格产品

工程项目建设必须一次达到质量要求.工序间是一环套一环，如果建成后发现某一环节存在质量问题,不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行“包换”或“退款”，因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。

5、质量改进工作特殊

一个企业的工程建设项目，总数不会太多，而且，每个工程建设内容不可能完全一致。许多质量管理的统计方法和分析工具不能完全套用。因此，要寻找质量薄弱环节和改进方向较为困难，客观上对质量改进带来困难。

三、工程项目建设质量管理应注意的几个问题

1、搞好质量策划——质量控制的基础

由于工程建设项目的特殊性，在企业质量管理体系运行的过程中，企业往往注重施工过程的控制，对质量的策划放在一个较轻的位置。从质量管理的角度来说，质量策划贯穿整个工程建设过程，是质量管理的基础工作，是使工程建设各过程处于受控的必要条件。如果质量策划做好了，将对整个施工起到指导作用，同时对施工进度、质量成本的控制上也会起到积极作用。因此，施工企业要充分认识质量策划的重要作用和意义，在策划过程中，将质量、进度和成本有机结合起来，做到心中有数，将全局管理和局部管理对应起来，才能实现真正意义上的全面受控，才能实现工程建设的总体质量目标。

2、培训、优选施工人员——奠定质量控制基础

工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、施工人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。

首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。

其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量策划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员则应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。靠质量教育、靠有效的激励措施，靠培训和优选, 来提高人员的素质。

三是要搞好民工的管理。在每道工序施工前，技术人员要对民工进行培训，使他们充分认识施工的要领及应注意的问题，同时要注意安全意识的培训。

3、严格控制采购过程，打好工程建设物质基础

国家《建筑法》明确指出：“用于建设工程的材料、构配件、设备……，必须符合设计要求和产品质量标准”。因此，要把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等，对采购人员是极大的诱惑。因此，在采购过程中应注意如下几点：

１）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。挑选那些有一定专业知识，忠于事业、守信于项目经理的人任采购人员。

２）掌握信息，优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家，选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材要严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除按规定进行必要的检测外，对质保项目不全的产品，应进行分析、检测、鉴定。不合要求的不得使用，并且追踪其出处。严格执行建材检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性。

4、推行科技进步，提高质量控制水平 ，实现质量改进

施工质量控制，与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部要求“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这句话阐明了新技术、新工艺和质量的关系。

科技是第一生产力，体现了施工生产活动的全过程。技术进步的作用，最终体现在产品质量上。为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。

在实施质量计划和攻关措施中要加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施；“问题”则要作为未来的质量管理预控目标。

5、要强化质量责任制的建设和落实

建立质量责任制是企业加强质量管理、稳定和提高产品质量行之有效的措施。质量责任制的核心在于明确职责、落实责任，使员工更好的参与质量工作，确保产品质量。企业在建立质量责任制的过程中，质量责任制的基本内容必须健全，要以文件的形式表现，同时对质量责任制的贯彻落实要经过培训，使员工了解本岗位该做什么，怎么做，要求达到的结果是什么，个人工作好坏对结果产生的影响。此外，企业还要建立考评、奖惩等激励机制。

质量责任制中质量控制的目标管理应抓住工程的质量目标、目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订，应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等，其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标；目标展开就是目标的层层分解并落实到每位员工身上；目标的实施，中心环节是落实目标责任和实施目标责任。各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从各个侧面发挥对工程质量的保证作用。从而使工程质量控制目标得以实现。

6、加强现场质量管理，搞好过程的检测和检验

由于工程建设项目的特殊性，要求必须一次达标。因此，加强现场的质量管理十分重要。现场管理是产品生产第一线的管理，其范围是从原材料投产到产品完工的所有制造加工过程，是实现零缺陷的基本手段。现场质量管理的主要任务是过程或工序质量控制、质量改进及过程或工序检验。

要工程建设实现零缺陷的质量目标，必须加强人员的管理、设备（设施）的管理、物料的管理、作业方法与工艺纪律的管理、工作环境的管理以及检测设备和器具的管理。在企业的体系文件中，通常均有这些过程的控制程序，因此在现场管理活动中，一定要严格按照程序文件的要求来执行。对于，体系文件没有覆盖到或程序的适用性不够的地方，必须对程序文件进行修改或调整，使体系文件对这些过程加以控制。对于现场管理的特殊或关键过程，必须设置质量管理点，在检测和监视能力上加强，才能使这些过程完全处于受控状态。

四、结束语

从我国多年的质量管理的实际来看，工程建设企业，在长期的工程建设实践中，积累了丰富的实际管理经验，但怎样实现两者的有机结合，是质量管理人员面临的共同难题。本文从工程建设项目的具体质量管理特点出发，分析了质量管理活动普遍存在的问题，并对工程建设的质量管理提出了一些观点，希望能对工程建设企业提供借鉴。

参考文献：

1、全面质量管理基本知识马林等中国经济出版社2004年元月

2、工业标准化基础成熙治中国标准化出版社1994年12月

工程建设项目中业主的项目管理 篇4

洪都大桥位于是南昌市“三环十一射”路网骨架中“一环”线上, 是“一环”跨越赣江的一座特大桥梁工程, 距离现有赣江铁路公路桥下游约300M (南支) , 800M (北支) , 处于南昌市城区的北部, 是沟通南北部地区赣江两岸的重要交通工程。而工程项目管理是组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。业主方的项目管理是全过程的项目管理, 包括项目决策与实施阶段的各个环节。由于项目实施的一次性, 为了保证工程项目质量、进度、造价目标得到有效控制, 项目部建立了以业主项目经理部为中心的内部体系, 包括:监理、勘测设计、施工、供应商、专业咨询单位、质检、检测等, 及包括政策主管部门、公用事业部门、区乡村涉及单位、新闻媒体、法律咨询等的外部体系。作为业主代表, 要做好项目各阶段的项目管理:

1 评估阶段

评估阶段的项目管理最终目标是做好《工程可行性研究报告》的审批, 在其过程中还要做好项目管理部的筹建、工程的估算、项目的社会评价及融资方案的确定。要提高此项工作的效率关键是委托编制可行性研究报告的同时, 委托并申请办理好用地选址、用地预审意见、环境影响评价和财务及融资方案此四类专项的审批。可行性研究报告对工程总投资起控制作用, 项目部必须全面认真地审查工程估算, 杜绝漏列、少列、错列及重大投资测算失误, 并直接参与社会评价报告的调查和编写。

2 设计阶段

设计阶段的项目管理最终目标是做好施工图的审查, 在其过程中做好管理体制的建设、监理的招标、征地拆迁的调查和施工方案的编制、初步设计及概算的批复。初步设计审查包括三大内容:工程技术性方案专家审查、政府部门准许及公用部门协作性审查和工程投资概算的审查, 项目部应主动提前完成工程技术性方案专家审查和投资概算审查并形成书面意见报发改委转设计单位, 并通过协助发改委完成政府部门准许性各公用部门协作性审查, 收集日后项目外协管理应该兼顾的工作、办理的手续、协调的事宜。施工图审查完成后方可作为下阶段施工招标的依据, 提前准备好施工招标工程量清单核算工作, 作为施工招标的标底参考值。

3 施工准备阶段

施工准备阶段的项目管理最终目标是做好开工场地的移交, 在其过程中做好项目总控进度及预算计划、主体施工的招标、征地拆迁外协工程和开工前技术及管理储备工作。此阶段完成了施工总承包招投标后的合同签订, 重点审查、控制施工招标标书质量, 要选择综合素质好的总承包企业, 优选有相似项目业绩经验的项目班子;要注意工程量清单的计量说明及标底的准确性、风险性;要做好涉及工程成本的专项条款 (包括材料价格、工程量增减、设计变更、合同变更、索赔、单价分析、工程措施费分析、甲供及暂定金等) 、涉及进度和成本管理的施组设计条款及涉及财务管理条款的确定。编制施工现场移交书时, 做好征地、拆迁及三通二平工作的推进, 形成全部或大部分作业条件后向工程承包商移交。

4 项目实施阶段

项目实施阶段的项目管理最终目标是施工现场的报验, 在其过程中要做好施工过程的进度、质量、成本和风险的控制, 拆迁管线外协工程的收尾工作, 配套工程及货物的采购招标和财务及事件成果档案系统的管理。在施工过程中的四项控制中, 进度控制要求业主要主持研究确定里程碑事件和关键节点, 并抓住节点工程的工期, 每周进度计划及实际完成情况比照控制, 建立进度风险排查制度, 扫除项目进度计划的盲点、障碍点, 确保工作提前量;质量控制要求做好从进场施工准备、图纸会审到分部工程验收的流程质量管理, 运用好各项质量管理手段及每月的质量评比, 包括本标段各个月的纵向质量评比和各标段之间的横向质量评比, 做好各种奖罚措施, 提高各标段工作的积极性;成本控制要求以批准的概算为基准, 以合同网络为管理单位, 以动态成本方式进行计划及核算来制定<季度投资管理及核算报告>, 并对工程类变更、签证、索赔、计量四项控制流程执行情况进行检查, 建立工程造价信息咨询、定额综合测算、预算评审、结算审批、仲裁工作一体化机制, 保证成本控制工作环节的时效性和可行性, 及严格合同订立审查、合同变更审查程序;风险管理要求完成风险识别及评估并制定相应的工程措施、管理措施和保险方案。

5 项目收尾阶段

项目收尾阶段的项目管理最终目标是竣工决算的移交, 在其过程中做好项目运营的准备, 缺陷期工程及设备保修工作, 竣工验收和工程结算及项目竣工决算。业主要做好工程的竣工决算, 包括项目竣工财务决算说明、竣工财务决算报表、造价分析资料表和项目竣工图, 此项工作是综合反映业主从项目筹建到项目将会使用的全部费用, 是办理移交管理的重要依据。

工程建设项目管理 篇5

工程施工在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的工作高效的组织机构―项目经理部。其目的就是为工程施工项目管理提供组织保证，可以有效地完成施工项目管理目标和应付各种环境的变化，使系统正常运转，保证完成施工任务。

现代社会经济总量不断增加，经济一体化趋势日益增强，发展速度之快，过程复杂，新的行业、领域不断出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是经济发展的主要载体。加强工程项目管理，将是项目能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境的协调，否则可能重蹈投资失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从多方面综合考虑人的素质，保证施工人员具有较高的技术素质度投身到工程建设中;根据工程项目的工艺技术要求，合理确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入施工;严把材料检查验收关，正确合理地使用合格的原材料，检查督促做好材料管理工作;通过分析对比，在确认方法可行的`前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。为参建各方建立良好的技术管理工作，实现质量控制目标创造良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时纠正解决，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议;是保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中的作用越来越重要，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是双方履行义务、享有权利的法律基础。由于项目建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商和分包商之间，以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

6.组织协调

建设工程项目管理是一个综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度等不同，并根据工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力和技术如何，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理是既有理论知识，又有实践经验的高素质复合型管理人才。不断加强技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

工程建设项目质量管理 篇6

关键词：建筑工程；质量管理；控制要点

0引 言

随着中国建筑业的快速发展，建设工程在工程管理上的要求也日益规范化、系统化，要求施工企业必须运用现代管理的思想和方法，按照ISO9000国际质量管理标准建立自己的质量体系并保持有效运行，才能保证企业管理水平不断提高。施工项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每名操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大，因此要把握好工程项目质量管理，必须要以质量立信誉，加强质量管理工作，确保施工项目优质，强化施工现场管理。

1 建设工程质量管理与控制的整体认识

建筑工程质量与安全是建筑业永恒的主题，是百年大计的事情，直接关系到人民生命财产安全。建筑工程一般都具有周期长、露天作业、高空作业多等特点，并且在施工过程中，存在有许多影响因素，这一切都为安全生产提出了更高的要求。生产的安全性直接影响着施工生产的进度控制与质量成本控制，是建筑企业顺利完成施工任务实现经济效益的重要保证。

1.1 质量管理与控制的基本概念

建设项目质量是按照建设项目的程序，经过建设项目可行性研究、项目决策、工程设计、工程施工、工程验收等各个阶段而逐步形成的，建设项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。质量管理[1]的定义是：确定质量方针、目标和职责并在质量管理体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，实现全部管理职能的所有活动。建设项目质量管理是指为保证提高建设项目质量而进行的一系列管理工作，它的目的是以盡可能低的成本，按既定的工期完成一定数量的达到质量标准的建设项目。它的任务就在于建立和健全质量管理体系，用企业的工作质量来保证建设项目实物质量。

1.2 工程项目质量管理的特点

建筑工程质量的特点是由建设工程本身的特性和建设生产特点决定的。建筑工程及其生产的特点概括起来有以下几点：①产品的固定性，生产的流动性；②产品的多样性，生产的单件性；③产品形体庞大、高投入、生产周期长、具有风险性；④产品的社会性，生产的外部约束性。

建筑工程的质量，受设计水平、材料好坏、施工方法先进与否、技术措施是否到位、人员素质的高低、工期等多因素的影响。建设工程在施工过程中，隐蔽工程多、时间产品多、工序交接交叉多，如果在施工中不及时进行质量检查，不做好质量的事先和事中控制，事后就只能从表面上检查，很难发现内部存在的一些质量问题。工程项目终检具有很大的局限性，工程项目建成后，不可能像一般工业产品一样靠终检来判断产品质量，或将产品拆卸、解体来检查其内在的质量。

2 影响建设工程项目质量的因素

建筑工程项目的质量控制和管理是一项复杂多变的过程系统管理工程，其特点是牵扯的部门多、环节多等，从政府审批、规划、设计、招标、施工、监理、验收等各个部门和环节都密切相关，每个环节都要各尽其职，才能保证建筑工程项目的质量。不论是哪个环节，建筑工程项目的质量控制和有效管理都要由人、材料、机械、环境、安全和方法等因素来决定的[2]。

2.1 材料控制

材料是工程施工的物质条件，没有材料就无法施工，而材料质量是工程质量的基础，没有高质地的材料，一切建筑施工质量都不会有保证。加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。建筑过程中使用的材料非常多，对各种建材的质量控制都很重要。对建筑施工项目而言，最常用的建材就是水泥、钢筋和砖块等。水泥是一种有效期短、质量极容易变化的材料，同时又是工程结构最重要的胶结材料，它的质量对建筑工程的安全具有十分重要的意义。水泥不仅要进场检验、抽检，还应该注意必须设立专用库房保管，保证库房通风、干燥、屋面不渗漏、地面排水通畅。钢筋是建筑工程的脊梁，起着固定整理的作用，对不同的钢筋应按照产品标准和施工规范要求，按炉罐号、批号及钢筋直径分批抽取试样进行力学性能试验。试验结果应符合国家标准的规定。砖块是建筑施工的主体，特别是住宅楼、商住楼等，砌体工程所使用的砖应具有出厂质量合格证，合格证上应注明生产厂家、产品标记、批量及编号。

3 建立工程项目质量控制管理体系

针对影响建筑工程项目质量的主要因素，建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制，明确各自责任，建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程，建立严格的考核制度。施工过程的各个环节要严格控制，各分部、分项工程均要全面实施到位管理。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施等质量保证措施，强化制度管理，明确奖罚政策，是建筑工程质量得到有效控制和管理的前提和保证。

3.1 建立健全工程质量相关的法律、法规体系

建立和完善规章制度，健全建设工程质量相关配套的法律、法规体系。企业所承担的工程能否进行科学的管理和推行管理现代化，取决于工作制度的健全和完善程度。制订工程责任制度必须坚持实事求是的原则，因地制宜，根据企业整个系统的需要，解决每一个工程、每一个岗位在企业系统的空间和时间联系，使责任制科学化；必须注意职与责的一致性、责任与利益的对等性，以激发员工的主观能动性。

3.2 强化和完善建筑项目目标责任制及监督机制

实行目标管理，进行目标分解。针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和业务素质，确定质量管理和监控重点。按单位工程及分部分项工程落实到责任部门和人员，通过质量管理目标的确定和分析，所需人员和资源的配置，以及施工质量管理相关制度的建立和运行，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统。从项目的各部门到班组，层层落实，明确责任，制定措施，从上到下层层开展，使全体职工在生产过程中用从严求实的工作质量、用精心操作的工序质量，一步一个脚印地去实现各层次项目目标指标，最终实现建筑工程项目达到的目标。

3.4 建立和完善竞争、激励、约束机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束机制，在建设一流工程的，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进企业作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。建立约束机制，制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖励，促使职工们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。

4 结 语

建设工程质量控制与进度控制、成本控制并称为工程项目管理的“三大控制”，在项目管理中占有非常重要的地位。工程项目质量控制工作实施的好坏，直接关系到建设工程的优劣、建筑供应链企业的存亡、国家和人民生命财产的安危。在质量控制实际操作中，管理者应尽可能地充分领悟上述几个较为突出的问题，规范、科学、公正的实施质量控制，确保建设工程项目质量，使建设产品真正具有适用性、可靠性、安全性、经济性以及环境适应性。

参考文献

[1] 徐永泉.建设工程项目的质量控制[J].低温建筑技术， 2004，（6）： 99-100.

[2] 郭汉丁.建设工程质量政府监督管理[M].北京：化学工业出版社， 2004.

工程建设项目质量管理 篇7

建设项目业主的项目管理的基本任务是对项目建设全过程实行有效管理和控制, 其基本目标是获得能长期创造效益的优良资产。在投资建设项目的管理体系中, 建设项目业主的项目管理始终处于主导地位, 是投资建设项目管理的核心。对投资建设项目各参与方的项目管理加以整合, 形成一个以合同为基础, 以“效益高、质量好、进度快”为目标的团结协作的“大团队”, 为实现项目建设的基本目标协同工作是建设项目业主的责任。工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序, 建设项目建设程序分为五个阶段, 即决策阶段、实施准备阶段、实施阶段、投产竣工阶段、生产运营期。如果说建设项目管理内涵是:自建设项目开始至建设项目完成, 通过项目策划和项目控制, 以使项目的投资目标、进度目标、质量目标得以实现。工程实施阶段业主的项目管理 (以下简称项目管理) 则可描述为:在工程的实施阶段, 业主的项目部和管理人员, 按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求, 根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件, 调动各方面的综合资源, 对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 项目管理的准备

1.1 建立项目管理组织

项目管理的边界条件是:工程承包合同已经签订, 工程任务已经明确, 监理工程师已经选好, 其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人 (项目经理) 为首的项目部, 因此, 项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容:

(1) 选聘称职的项目负责人 (项目经理) 。

(2) 根据项目组织原则和工作内容, 组建项目管理机构 (项目部) , 明确各部门分工和责任。

(3) 根据工作需要选配合格的项目管理人员。

(4) 制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。

(5) 编制项目管理流程, 明确各级管理人员的权限。

(6) 根据项目管理的需要, 制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理规划

项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策, 做出具体安排的纲领性文件, 其内容包括:列出项目管理工作清单, 并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况:如果项目比较复杂, 且项目管理人员专业分工界限比较清楚, 可按条条来划分;如果项目相对比较简单, 项目管理人员多为复合型人才, 既懂技术又懂经济和管理, 则可按块块来划分。但在实际操作中, 人们往往采用条块结合的方式, 认为这样更能实现有效的管理。将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成, 每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系, 绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。编制项目管理规划, 确定管理的重点和难点, 选择适当的管理手段和方法, 形成书面文件, 以利执行。

1.3 项目管理的具体实施方案

项目管理的客体是监理工程师, 监理工程师是业主的现场施工管理者, 要保证项目管理指令的唯一性, 项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见, 项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。

熟悉合同。合同是项目管理的根本大法, 离开合同就谈不上项目管理, 因此, 项目管理人员的首要任务就要熟悉合同, 掌握工程实际情况。督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构, 制定监理项目管理规划和监理工作实施细则, 并与监理工程师讨论具体问题。与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。

委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究, 并通过监理工程师落实到项目建设中去。根据项目建设的实际情况, 不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法, 以适应工程建设的需要。

2 项目管理的过程

项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段, 工程虽然已经完工, 但项目管理并没有结束, 在某些特定的条件下, 这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价, 对外结清债权债务, 结束交易关系。其内容有:

(1) 组织或委托监理工程师组织竣工初验;

(2) 组织或委托监理工程师组织试运行;

(3) 组织或委托监理工程师组织正式竣工验收;

(4) 责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理;

(5) 组织办理工程移交;

(6) 办理竣工决算, 支付质量保证金。

进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施, 效果如何;经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降;管理总结内容包括采取的建设管理体制, 组织机构, 资源配置, 规章制度, 管理办法, 以及经验与教训。

项目管理的内容是纷繁多样的, 归纳起来有以下几个方面:合同管理, 质量控制, 投资控制, 进度控制, 信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同, 但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别, 才能做好项目管理工作。

2.1 合同管理

合同是项目管理的依据。项目管理人员要熟悉合同, 包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件, 并对合同进行深入细致的研究, 对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。树立强烈的合同意识。在合同面前, 业主和承包商的地位是平等的。一方面, 项目管理人员不以势压人, 逼迫承包商接受合同外的条件;另一方面, 也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时, 首先想到要遵守合同, 对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。

2.2 质量控制

工程项目实施阶段, 业主的项目部要开展多方面的工作, 对工程项目的质量进行控制和监督, 概括地说有审查确认承包商的质量保证体系, 进场材料、设备的质量控制, 监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。

承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。

工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。

经常深入工地了解情况, 同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。

2.3 投资控制

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任, 因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔, 即管理“项目实施控制价”。

审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报, 并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核, 必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。

研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告, 负责核实项目、原因、数量、施工条件, 然后提出初步意见上报有关部门审批。需要强调说明的是:项目部要明示监理工程师, 对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求, 监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能, 这不仅会降低监理工程师的威信, 也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。

2.4 进度控制

进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有:编制项目管理规划, 研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题, 对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。

审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则, 并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题, 参加监理工程师主持的有关协调研究会议, 对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施, 必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

及时审签工程进度款支付凭证, 依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难, 以加快工程进展。

2.5 信息管理

接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准, 对本项目管理以外的内容, 与有关部门协调。所有报告和文件均应妥善保管或备份, 以备查用。建立统计台帐、变更台帐、结算台帐, 对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议, 掌握项目的各种情况。深入施工现场, 了解现场情况。利用计算机进行信息管理和工程管理。

2.6 其他目标的管理

安全目标。督促监理工程师做好安全控制, 目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地, 并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后, 督促有关单位及时拆除临时设施并退场, 以便重新规划使用或永久绿化。文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求, 使施工现场和临时用地范围内秩序井然, 文明安全, 环境得到保护, 绿地树木不被破坏, 交通畅达, 文物得以保存, 防火设施完备, 居民不受干扰, 场容和环境卫生均符合要求。

2.7 项目管理的边界条件

对上面提到的项目管理的边界条件:工程承包合同已经签订, 工程任务已经明确, 监理工程师已经选好, 其他相关条件也已具备。这是就一般情况而言的。在某些情况下, 边界条件并不是这样的。比如说, 工程承包合同并未签订, 工程任务还需划分为许多项目, 监理工程师尚未选好或不需监理工程师, 其他条件也要项目部去创造等。此时, 项目管理的内容将有所扩展。

组织或参加研究工程项目划分, 组织或参加招标设计文件的审查, 组织或参加招标、技术设计审查、重大技术措施研究、重要合同文件审查以及合同谈判、签订合同并组织设计、监理和承包商执行合同等。组织或参与征地、拆迁和场地平整, 完成施工用水、电、路等工程, 组织或参与设备、材料订货等。在一些小型零星项目中, 项目管理甚至还包括了从项目立项到工程竣工的全过程以及项目的监理工作。不过, 此时的项目管理的某些环节可能会大大简化。

2.8 项目管理的界面问题

项目管理的界面是项目管理的各部分之间的间隔。项目管理中间存在着许多界面。就项目部内部而言, 项目的各分项工程之间、工程的各道工序之间、项目部内部各部门之间、各项目管理人员之间、上下级之间以及项目管理的各个规章制度之间都存在界面。就项目部的外部来说, 项目部与监理之间、项目部与其他部门之间、与上级之间、与设计之间、与地方之间、监理与承包商之间、监理与设计之间等等都存在数不清的界面。此外, 在参加项目建设的各单位之间和各种人员之间还存在着心理界面。

界面的存在一般会带来两方面的问题。一是界面模糊, 组织之间, 人员之间职责不清。有些工作无人去做, 有些事情又政出多门, 出了问题互相扯皮推诿, 造成项目管理效率低下;二是界面过于严格, 形成铁幕。组织之间、人员之间信息沟通不畅, 都认为无理由向对方通告自己的活动, 都感觉不到对方具有任何价值的信息, 都认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释。这将造成决策与命令不统一, 问题不能及时被发现和制止等诸多问题, 从而给质量、进度、投资都带来损害。因此, 有效地管理界面, 保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督, 对搞好项目管理十分重要。

界面的有效管理的方法一是建立科学、完善、详细的规章制度, 规章制度不仅明确项目管理的界面, 而且制定信息交流的法则, 使项目管理的各部分形成良性互动。同时采取监督、激励的强力手段推进规章制度的贯彻实施。当规章制度不再适合实际需要时, 及时修改规章制度而不是破坏制度;二是大力强化对项目管理人员团队精神、协作精神的教育, 通过教育和实际工作的训练, 把遵守规章制度变为项目管理人员的自觉行动。

对于参建各方的心理界面, 可以通过平等思想、公正思想和诚信思想的教育加以有效管理。

3 结束语

项目管理是管理建设项目的一种有效方法。项目管理也是管理, 它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策、计划、组织、协调与控制等五大职能。与此同时要在建设项目中引进、吸收和运用现代项目管理的体制、理论、方法, 不断解决项目管理中遇到的诸多矛盾和问题, 通过探索和创新, 不断提高项目管理水平, 提高投资效益。 [ID:6017]

摘要：业主方是项目建设过程的总集成者, 即是人力资源、物质资源和知识的集成, 也是项目建设过程的总组织者;工程建设项目实施阶段业主的项目管理是投资建设项目管理的核心, 它包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调七项任务。

关键词：项目管理,组织,规划,实施,控制

参考文献

浅谈炼油工程建设项目的项目管理 篇8

1 炼油工程建设项目管理的基本概念.

我们所说的炼油工程建设项目管理, 就是在一定的资源条件下, 公司管理层利用一些的措施、技术以及手段, 对炼油工程建设项目从投资初始阶段到项目结束的各个环节予以组织、计划、指挥、控制以及协调, 以达成工程建设项目的最终目的。

炼油工程建设项目管理的目的就是完成工程项目内所有的相关任务, 基本可分为下述几个方面:

(1) 按时:保证工程可以在预期的时间内完成;

(2) 在预算范围:保证项目投资能够得到控制;

(3) 遵循性能指标:保证工程建设项目质量达到相关规定。

2 炼油工程建设项目管理中所存在的一些问题

2.1 工程项目的管理体系中所存在的弊端

炼油工程建设项目管理内容涵盖了企业与项目多向的项目管理实践。目前经济的飞速进程促使工程建设项目管理逐渐变得国际化。现在很多国家常用的管理体系, 其中有DBB体系、EPC体系以及PMC体系等。无论哪种管理体系与企业的工作者、资金以及技术实际状况还有工程的相关需要有根本的联系。现在企业在炼油工程建设项目管理体系的选择方面很多工作做得还不够完善, 结果造成建设项目管理体系和企业的一些情况发生偏差, 不是偏向传统的DBB体系, 就是一味的追求管理创新去试试PMC体系, 结果工程建设项目管理不是发生工期过长, 就是出现项目费用超出预算的情况, 更有甚者会导致质量问题。

2.2 工程建设项目的投资所存在的弊病

现在我国工程建设项目相关投资的控制有很多弊端。比如试试DBB体系, 招标、设计以及建造, 通常会造成项目管理环节出现工作的衔接的问题, 这样会造成工程造价整体提升;那么事实EPC体系, 若业主没有过硬的市场判断, 其获得的报价很可能会出现偏差, 一般来说工程监督费很低, 不过却存在监督者和工程总承包方的合谋风险, 最终造成工程质量存在问题, 提升了后续管理维护的成本, 结果造成企业的投资还是超出预算。

2.3 工程建设项目存在的风险

炼油工程建设项目用场都会面临资金风险、经济风险、设计技术风险、合同风险、生产技术风险、采购风险以及施工技术等一系列风险因素。很多企业对工程建设项目风险缺乏一定的认识, 对工程的风险并没有进行评估, 结果也没有构建有效的工程建设项目风险管理机制, 最终造成在工程建设项目环节出现了严重事故, 从而为企业造成不小的损失。工程建设项目的风险管理目前已经成为国内炼油工程建设项目管理的核心内容。

3 深化炼油工程建设项目管理的相关措施

3.1 合理论证采用切合实际的项目管理体系

采用切实可行的工程建设项目管理体系可以提升项目效率及成功率。企业要针对企业内部的核心竞争力以及外界因素, 构建工程建设项目管理体系策略组, 采取最为合理的决策措施, 予以多层次的论证。若企业本身没有好的团队, 那么就聘请相关专业人才进行咨询。

3.2 构建投资预算控制审查系统

企业一定要对工程建设项目管理体系的优缺点有一个明确的认识, 对于工程建设项目管理各环节的薄弱点进行重点管控, 构建技术、财务以及管理人员在内的预算分析系统, 此系统主要对企业的预算控制进行负责。要构建相关的预算管理制度, 对预算审查过程、审查凭证给出具细致的规定。要深化审查工作, 遵循价、量、费以及设计技术指标一起审查的模式, 保证每份概算都精准无误。

3.3 深化工程建设项目管理激励机制

构建炼油工程建设项目管理系统, 给出全面的项目管理机制, 建立项目管理的硬性指标, 将项目成员的责任落实到人头。可以参考一些大型炼油企业的高新管理理念, 深化科技创新, 从而进一步完善炼油工程建设项目管理。利用项目激励培养相关人才, 不但为管理系统以物质奖励, 还要为其提供富足的精神奖励。

3.4 构建工程建设项目风险管理体系

项目管理人员若想成功的管理工程建设项目, 就先管理好项目风险。炼油企业要构建工程建设项目风险管理体系, 分析项目的每一个阶段会发生的一些风险, 对于项目风险实施技术、经济、合同约束以及组织管理等系列措施, 对项目实施多层次的集成管理, 将风险损失减少到最小, 因此推动工程建设项目可以顺利开展。

4 结论

为了深化公司的炼油能力, 国内相关企业均提升了炼油工程建设的速度。炼油企业要以企业内部的实际情况与外在因素, 合理的选用工程建设项目管理体系, 运用当今的工程项目管理措施实施项目各环节的管理, 不但可以大幅度提升工程建设的效率, 还可以带来非常理想的社会效益以及经济收益。

参考文献

[1]武竹艳.抓管理、增效益、促进发展、重创新、强实力、争取高端——记北京东方新星石化工程股份有限公司[J].石油化工建设.2010, 16 (03) :201-203

[2]陆军.完善化工建设工程质量监督对策研究[A].中国行政管理学会2005年年会暨“政府行政能力建设与构建和谐社会”研讨会论文集[C].2011, 12 (11) :547-548

[3]金侠杰, 林财兴.化工管道工程进度集成控制与管理[A].中国化工学会2011年年会暨第四届全国石油和化工行业节能节水减排技术论坛论文集[C].2011, 12 (07) :455-456

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工程建设项目质量管理 篇9

1 建筑工程质量主要表现方面及处理程序

1.1 建筑工程质量问题

建筑工程质量问题表现方式总是各种各样, 有结构方面;有建筑材料方面;有施工方面;也有人为因素。具体表现在:

⑴桩身混凝土强度达不到设计的要求;

⑵小应变检测反映存在IV类桩;

⑶桩基持力层达不到设计要求;

⑷天然基础、路基填土、地基承载力等达不到设计要求;

⑸在原材料抽查中, 发现不合格原材料已使用在工程中;

⑹混凝土试块不合格, 或存在严惩的超龄和超强现象;

⑺结构抽测时, 发现混凝土和砂浆强度或柱、梁截面尺寸及板厚度达不到设计的要求;

⑻其他结构类型、重要勾件的用材、加工、安装等方面违反强制性规范、标准及设计图纸不符的问题。

1.2 工程质量问题的处理程序

⑴发现质量问题时, 监督科室必须督促参加建设各方分析出质量问题的原因, 提出书面报告;

⑵监督科室负责人必须向站技术负责人汇报, 视具体情况召集检测单位及建设各方了解质量问题情况和分析质量原因, 由监理单位整理形成会议纪要, 需要进行检测工作的制定下一步全面检测方案;

⑶设计单位根据检测报告进行设计复核, 出具书面复核或质量问题处理意见, 并加盖设计出图章;

⑷监理单位要对经全面检测证实工程或构件、部位、确定存在较严重结构问题及隐患的, 必须依据有关技术标准、设计意见提出对质量问题处理报告;

⑸施工单位要根据设计、监理及建设单位意见制定处理结构质量问题的处理报告;

⑹经设计单位提出复核、处理意见的, 监督科室应监督建设单位组织整改, 加固或补强施工。事故按设计单位处理完结后, 由施工单位提出报告, 建设单位组织各方验收, 形成事故处理验收意见, 该文件纳入施工技术资料。

2 工程项目进度控制与管理

科学适度地加快施工进度, 可以在保证施工质量前提下, 在计划工期内得到合理的提前。严格控制质量, 可以避免返工, 否则会因返工造成工期延误, 施工成本增加;投资与质量的关系是质量好要增加施工成本, 但严格控制质量, 可以避免返工, 提高了施工单位的经济效益, 减少建设项目的经常性维护费用, 延长工程使用年限, 反而降低了投资成本, 提高了建设单位的投资效益。

对于工程建设项目而言, 不同的工程建设项目, 在不同的时期地点, 控制目标的重要程度有所不同, 而在工程施工中最重要的是进度和质量, 施工进度按最佳工期施工, 可以在合理的时间内使施工企业产生更大的经济效益, 使建设工程投资按计划工期交付使用, 在预定期限内尽早收回投资。质量好可以减少返工, 减少施工单位成本投入, 减少建设单位的经常性维修, 延长建设工程的使用年限, 保证建设工程的稳定长效运营, 提高投资效益, 降低维护成本。因此进度控制、质量控制是工程建设产生良好经济效益、社会效益, 满足建设单位对工程建设要求的重要环节。

3 质量控制与项目进度控制之间互相作用与联系

进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调整等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制, 是工程建设过程中的一项重要而复杂的任务, 是工程建设的三控制目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益, 有利于维持良好的经济秩序、有利于提高企业的经济效益。

质量控制是工程建设项目三控制的核心。施工是形成工程建设项目成果的阶段, 也是保障建设项目质量的重要阶段。施工阶段的质量控制, 是工程建设项目质量控制的重点, 也是施工任务合理完成的重要因素。所以, 工程建设必须依据国家和政府颁布的有关标准、规范、规程、规定, 以及工程建设的有关合同文件, 对工程建设项目质量形成的全过程各个阶段, 如可行性研究、项目决策、工程设计、工程施工、竣工验收五个阶段中各环节影响工程质量的主导因素进行有效的控制、预防、消除质量缺陷, 才能满足使用单位对建设工程质量的要求, 才能保证施工单位的经济效益。

合理的施工质量控制在监理协调下可以克服由建设单位进行质量控制的片面性弊端;促进建设单位和施工单位共同做好质量控制活动;有利于完善施工组织设计和施工单位质量保证体系。施工质量控制和进度控制的均衡、协调是保证建设工程能如期、保质的最有效的手段。在施工中无序地追求施工工期, 不做科学的工期计算, 就会在计划工期内以非正常施工速度赶工期, 使工人劳动强度加大, 质量目标难以操控, 产生各类工程施工质量问题, 严重的还会造成返工。在施工中没有一个合理的施工工期计划, 就无法保证在合理的时间内完成合格的建筑工程产品。在施工过程中采取措施虽然采用的是事中控制方法, 但是在没有前期工期计划的情况下是一种盲目的工作方法, 是达不到工期控制目标的。不做具体的工期计划, 是某些施工队中存在一种现象, 这样会因为对工期估计不足, 不能合理地组织施工, 造成工期延长, 对完成施工任务, 完成企业经济效益带来损失, 对如期完成建设单位投资任务产生影响。

从以上论述, 可以看出单方面的追求工期会产生质量问题, 会造成返工, 会降低施工企业效益, 影响到建设单位投资效益的尽快发挥。为了保证施工质量, 刻意地追求精雕细刻使会使工期延后, 成本增加。只有认真地做好一个好的施工组织设计, 好的施工方案, 把工程进度控制和工程质量控制的任务落到实处, 才能在一个合理的工期内完成一个合格的建筑产品。

合格的建筑产品是在施工组织设计中对进度控制和质量控制进行科学合理地计算与规划, 才能在工程施工中进行有效地控制和管理。所以, 进度控制和质量控制的合理规划, 对施工工期, 对施工质量, 对施工经济效益, 对建设工程投资都会产生很大的影响。因此进度控制和质量控制相辅相成, 只有认真地完成进度控制和质量控制任务, 才可以保证在合理的时间内生产也优良的建筑产品.

4 抓好质量管理与进度控制要点对建筑工程的作用

工程项目的实施, 必须编制施工组织设计。施工组织设计是指导施工的全面的技术经济文件, 它对施工活动的开展具有十分重要的意义。为了保证其执行, 必须进行进度控制和一系列的管理工作, 其中施工进度计划的控制是施工组织设计的重要组成部分。进度控制的要点主要包括:工程施工进度计划的编制、施工进度计划的审批和施工进度计划的检查与调整。

质量控制在工程建设中, 就勘察、设计、施工和设备安装而言, 其控制的要点主要有“人、材、机械、方法和环境”等五个方面。因此, 事先对这五方面的因素予以控制, 加以规划和设计, 是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住进度控制和质量控制的要点, 就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题, 为顺利的保质、保量、按期完成建设工程任务创造好的条件。

5 结束语

随着市场经济机制的发育和完善, 要求质量管理管理部门打破传统观念束缚、健全和完善监督管理体制, 从设计、施工、监理全过程进行质量管理, 从技术上最大限度保证建筑物的工程质量, 减少或避免质量事故的发生。这也是我们建设工程监督工作者的职业意义所在。

摘要：本文从建筑工程质量管理工作的角度, 详细阐述了工程中质量问题及处理程序与方式, 对工程质量与工程进度相互间关系作了较为深刻的剖析。

工程建设项目质量管理 篇10

“PAHF”项目作为某市政府在信息化条件下推进社会管理创新的一项重要建设内容, 是现代化城市建设不可或缺的组成部分, 是一项重要的民生工程, 其工程质量不仅关系到工程的适用性和投资效果, 还关系到社会公众的利益和公共安全。作为“PAHF”项目的施工单位, 其工程质量的好坏更是直接影响到公司的投资效益和企业形象。本文从“PAHF”项目施工单位角度出发, 希望构建一套工程质量管理体系, 来促进“PAHF”项目工程质量的管理与控制。

1 工程项目质量的影响因素及“PAHF”项目现状

1.1 工程项目质量的影响因素

对于施工单位来说, 工程质量管理因其影响因素多而成为一项复杂的管理活动。笔者将主要从人、物、方法以及环境四个方面来讨论:

1.1.1 人的因素是影响工程项目质量的第一因素

工程项目建设的决策者、管理者、作业者是影响工程项目质量的第一要素, 决策者有效制定工程质量的目标和方针, 是保证工程质量的关键;管理者根据决策者的质量目标和方针做好工程质量的实施规划, 是工程项目质量实现的保障;而作业者则是工程项目质量的最直接的执行者, 各个作业者之间的有效合作将是实现工程项目质量的重要条件。所以, 人是影响工程项目质量的最重要因素, 一个工程项目如果没有高素质的和足够人员队伍, 就不可能有高质量的工程。

1.1.2 物是影响工程质量的基础因素

这里的物主要指施工单位在工程建设过程中所使用 (装配) 的材料器材以及机械设备。对其质量的把控, 是保证工程质量的先决条件。同时在建筑施工过程中, 机械设备的完善可降低劳动成本和提高工作效率, 能明显提高施工质量。

1.1.3 方法是影响工程质量的媒介

方法工艺包含很多方面, 如项目整个建设周期内所采取的施工组织设计、技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段等, 它们合理与否, 科学与否, 在工程的实际施工过程是否得到充分落实, 在落实的过程中有没有因环境的变化做出相应的调整, 对质量的影响十分重要。

1.1.4 环境是工程质量的重要保障

环境因素包括技术环境与管理环境。技术环境包括工程项目所在地的自然环境 (地质、水文、气象等) 、施工现场的环境 (场地、空间、交通、水电等) ;管理环境包括质量体系、管理制度和管理流程等设计。如果管理环境不合理, 很可能造成人浮于事、责任不清等影响工程项目质量的状况。

1.2 PAHF项目质量管理中存在的问题

“PAHF”项目作为施工单位史上最大工程项目, 由于工程体量大、工期紧、质量要求高, 所以项目在实施初就暴露出了一些问题。

首先, 是在人力资源方面, 施工单位考虑到项目的特殊性, 为此成立了以“PAHF”命名的项目部, 其成员主要是由公司其他部门抽调的和逐渐新招的应届大学生组成。在数量上, 随着项目对人员的需求增大, 人员一直无法有效保障。素质上, 项目部中新招应届毕业生占比大, 都缺乏项目实践经验。另外, 因为人员紧, 工作量大的原因, 兼岗、混岗的现象比较严重, 从而导致人员职责不清晰。

其次, 是物料供应方面, “PAHF”项目实施对材料需求量很大, 并且类型多样, 并且从试点阶段开始, 就无采购员人员到岗, 采购计划不科学、采购信息不畅通, 从而导致物料补充不到位。

第三, 在工艺方法上, 由于“PAHF”项目工期紧, 项目部在许多工艺方法还没设计完全的情况下就已经开始施工, 其中施工技术交底也是试点阶段后才完成最终审核, 并且对一些特殊情况没有做出明确的规定, 这也严重影响了项目的施工质量。

最后, 是环境上的问题, “PAHF”项目施工点位多而散, 受施工点位的地理条件影响非常大, 从而导致很多点位无法达到招标文件上的施工要求, 对此, 施工单位在前期有没有做好事前控制, 所以施工中也是困难重重。

2 工程项目质量管理体系的构建

2.1 工程项目质量管理体系

随着建设单位对施工单位工程质量要求的不断提高, 工程项目质量管理体系建设越来越重要。根据“PAHF”项目的特点以及其建设初期所出现的问题, 笔者构建了一个二维的工程项目质量管理体系 (图1) , 在这个质量管理体系中, 可将“PAHF”项目的质量管理与控制划分为四个阶段:策划阶段、施工阶段、验收阶段和运维阶段, 并且只有在各个过程中遵循“PDCA”方法才能有效实现项目的质量目标。其中在不同的层面和阶段其能力需求也不尽相同。在策划阶段中需要战略规划能力、专业技术能力、成本管理能力;在施工阶段中需要具有较强的协调沟通能力、风险管理以及信息管理方面的技能, 当然也离不开专业能力了;验收阶段需要具备专业技术能力以及企业管理能力;在运维阶段中需要企业管理能力, 并且更加强调运用专业技术能力去解决实际发生的各种问题。

2.2 工程质量管理的具体流程

2.2.1 策划阶段

质量策划是工程质量管理工作的起点, 在“PAHF”项目的前期就应该按照相关要求做好项目质量策划, 明确项目质量要求和标准, 并描述如何达到这些要求和标准的过程。质量策划阶段主要是通过成本收益分析、对标管理、控制图等技术与工具对项目的范围基准、进度基准、事业环境等因素进行综合分析, 并且得出项目的质量管理计划、质量测量指标、质量核对表等管理文件。

2.2.2 施工阶段

施工阶段主要关注的是工程项目的进度、物料质量、施工过程质量的监督和安全管理。施工过程中应注意监测并记录执行质量活动的结果, 从而评估绩效并建议必要变更的过程 (图2) 。

在施工过程中, 项目的质量管理主要表现在根据项目的质量要求 (施工交底) 来对施工过程进行管理和控制。每个工程项目的建设前期, 都必须按照相关要求, 编制出切实可行的, 易于施工人员理解的施工交底, 才能真正做好工程项目施工阶段的质量管理。

2.2.3 验收阶段

竣工验收阶段包括对工程的质量、完整性和材料设备功能通过检查与验收两个阶段。对整个工程实体和全部的施工记录资料进行交接检查, 为质量评定做好准备。通过参与项目质量评定和验收, 严格掌握项目质量标准, 不合格产品不予验收, 从而保证项目最终产品质量标准。

2.2.4 运维阶段

运维阶段的重点任务是保障已经实施的项目发挥其应有的作用, 保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。运维阶段质量管理主要包括业务管理与服务管理。

工程质量的运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准, 如图4所示。

3 结论与建议

3.1 结论

结合“PAHF”项目分析发现:

(1) 人、物、方法以及环境是影响工程项目质量的主要因素, PAHF项目在这四个方面均存在一定的问题;

(2) 策划阶段、施工阶段、验收阶段和运维阶段等都按照“PDCA”的方法来实施质量管理;

(3) 工程项目的各个阶段在不同的技术与工具下, 具备不同的输入与输出介质。

3.2 几点建议

笔者根据上文构建的工程项目质量管理体系, 结合PAHF项目的内容与运行的现状, 提出以下几点建议:

(1) 必须对质量管理工作真正重视起来, 全面建立自己的质量管理体系并保持有效运行, 并覆盖项目施工的全过程。

(2) 真正将质量管理制度落实到实处, 注重制度的创新, 做到外在制度与内在制度的统一。

(3) 应当通过合同管理、质量监督与检测等方法, 加强对利益群体的管理。

(4) 提升工程质量管理的信息化水平, 提高工程质量控制与管理的前瞻性, 切实有效的降低质量问题出现的可能性。

参考文献

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工程建设项目质量管理 篇11

关键词：建筑工程；施工；质量管理

引言

在建筑施工现场管理中，只有施工质量严格把控，才可以确保建筑工程呈现高质量的成果。相反，如果施工质量工作没有做好，会留下很多工程隐患，严重者还可能会出现相关的安全事故。有关质量管理人员一定要严格把好质量关，避免出现质量不合格的现象，通过制定科学有效的施工监督管理和质量检测管理制度，从而优化建筑工程的质量管理体系，保障建筑工程质量。

1建设工程项目施工工作质量控制

首先，在建筑工程施工之前，施工企业需要对建筑施工现场做一个前期详细的踏勘，针对施工地域的地形、地貌、气象、环境、标高、地下管线管、土质等方面做一个详细地了解。此外，还要做好施工设计图纸的分析，重点对其中存在的问题进行一系列的审核，尤其是对建筑的主体结构、建筑物的基础工程、房屋的暖通排水以及通信照明线路的布置进行审查核对，能对项目工程有一个整体上的认识。再者，做好设计交底工作。在建筑工程中，设计图纸是施工和控制质量的重要指标，施工企业做好施工图的会审和设计交底并不是简单的核查施工图纸有无差错或者遗漏，而是充分考虑施工设计图能否对施工开展有利。因为在有些情况下，施工设计图是没有问题的，但是在实际的施工中，施工人员会面临一些不切合实际的棘手问题，进而导致现场施工难以进行下去。因此，为了提高工程的质量和工程的效率，业主方和建筑施工方共同把握好工程施工设计图的质量，遇到错误的信息，需及时向设计单位进行提出，并進行及时的更改。

2建筑工程施工现场的质量控制措施

建筑工程施工现场的管理至关重要，成功的施工现场管理不但要求施工单位具备高水平的技术水平，更要求高质量的管理职能，找到适合施工企业的管理措施，可以极大促进工程建筑的质量和企业的效益。下面将从制度、人、材料设备、技术等方面分析建筑工程施工现场的质量控制措施。

2.1完善质量控制制度

建筑工程项目施工的质量控制是整个建筑工程施工管理的核心部分，贯穿施工项目的全过程，必须要足够重视施工质量工作。首先要建立健全质量保证体系，以此来保障施工的质量和效率，同时施工过程要按照法律规范进行，层层落实责任制度和监督制度，使施工的每个环节都有人负责。第二，施工企业要建立严格的管理制度，进行明确分工，对工作职责进行明确，结合实际状况对管理目标进行确定，从而在规定时间中完成管理目标，并确保其质量。企业一定要对自身问题进行正确认识，吸取以前教训，发挥自身优势。最后，施工企业还要将管理监督体系建立起来并进行落实，建立的监督考核组，要将企业领导以及技术人员包括起来，定期针对施工的具体过程加以监督，确保工程得以顺利完工。

2.2加强施工现场人员管理

首先，要提高施工人员的质量管理意识。只有提高施工人员的质量管理意识，才可以真正从实处做好质量管理工作。所以建筑施工单位一定要从各方面加强施工人员的质量管理意识，可以尝试通过组织不同规模的培训着实提高施工人员的意识。同时要深入贯彻到每一位施工人员当中，针对不同人员的不同情况进行有针对性的培养，最终使得整体的质量管理意识都有所提高。当然，在实际的施工过程中肯定不可避免的要出现一些质量问题，对于这些我们及时加以处理解决，可以上报给相关的上级部门采取合理化的解决方案。对于造成质量问题的人员一定要让他们认识到问题的重要性，然后针对不同的情况对其进行教育引导，最终帮助他们在今后的工作中能避免发生此类问题。此外，还加强建筑工程施工人员的施工技能的培训。施工人员的技术水平可以直接影响建筑工程施工质量，如果施工人员的施工技能水平不能适用建筑工程的质量管理要求，则会对建筑工程的整体施工质量造成一定的阻碍作用。所以应该加强对于建筑工程施工人员的技能培训，使施工人员无论是在技能上还是职业素养上都可以有很大提升。值得强调的是，要始终将安全生产放在施工的整个环节当中，确保施工人员的生命安全。除此之外，一定要雇佣技能过硬的施工人员，只有技能过硬才可能保证施工质量达到预期的管理效果。

2.3加强施工材料设备质量控制

首先，施工原材料是影响工程质量的重要因素，因此，加强对施工设备材料的控制在建筑工程施工中质量控制中相当重要。要根据施工设计内容与图纸采购施工设备，并选择质优价廉的合作厂商，注意检查设备的质量、规格、品牌等，不合格的设备坚决不予以进入施工现场。后期设备的存放、保养等都要按照相关规定进行，有问题的机械设备要及时进行返修。原材料的质量、性能、规格、数量等都要进行严格控制，严格检测，确保质量过关。二是，机械设备是建筑工程施工中的主要工具，充当着施工的主动力，而原材料则是建筑工程施工的基础构成体，加强对施工设备与原材料的控制，是确保建筑工程施工质量的基础与前提。如果准许不合格的设备进入施工现场，设备到场不及时或者设备提前退场不仅会影响建筑工程施工进度，也会影响施工质量。

2.4加大施工技术控制力度

（1）严格按施工技术规范要求施工。若严格按施工规范要求施工，则要求工程项目严格按照建筑工程施工规范开展招投标工作，严格履行规范程序，择优选择施工单位，将保证工程质量作为选择施工单位的依据之一。要保证工程质量，就要严格按照国家现行有关标准、规范设计图纸，管理施工过程，严格按工序做好交接检查和隐蔽工程检查验收。并且在每道工序完工后，要严格按照自检、互检、交接检的“三检查”制度进行检查，层层把关，做好每一个施工过程的控制，确保整体工程的质量。（2）做好技术交底工作。由单位工程负责人实行技术交底的工作，而接受技术交底的对象则是工民建施工项目中的具体的执行者。技术交底工作是循序渐进的过程，在技术交底的过程中应注意信息传递的准确性，避免传递错误的信息和引发误导。此外，还要进行施工方案优化，从而保证施工中的每个环节都能够按照最佳的方案进行，对施工方案进行管理时确定施工方案在优化的过程中以实际施工情况为主，在此基础上对施工过程中每个环节的制定施工措施更加合理、更加有效。

3建筑工程施工验收阶段质量控制措施

工程竣工验收阶段的质量管理，是房建工程施工质量管理的最后关口，主要控制手段是加强建筑成品保护和局部缺陷的修复。在房建工程项目施工中，某些部位已完成，而其他部位还正在施工，如果对已完成部位或成品，不采取妥善的措施加以保护，就会造成损伤，影响工程质量。加强成品保护，首先应提高全体员工的成品保护意识。其次要合理安排施工顺序，采取有效的成品保护措施。在房建项目施工中由于施工工序控制不当或意外损伤都可能造成局部缺陷，检查发现问题要及时按程序和相关要求进行处理，使局部缺陷得以及时修复，避免产生质量问题。

结束语

建筑工程建设是一项极其复杂的系统工程，建筑工程的施工质量管理工作十分重要。施工单位完善施工质量管理控制体系，从而有效、有针对性的提高建筑业的整体能力，只有这样，才能确保提高整个建筑工程行业的水平，推动我国建筑事业的持续健康良性发展。

参考文献：

[1]赵晓兰.浅谈建筑工程施工质量控制的措施[J].援科学向导，2012（17）.

[2]曹东华.加强建筑工程土建施工现场管理的措施分析[J].城市建设理论研究，2012（10）.

[3]周保国，王玉格.建筑工程施工的质量控制[J].河北工程技术高等专科学校学报，2003（3）.

[4]陈伟鹏.浅谈建筑工程施工技术及其现场施工管理[J].中国建设信息，2014（08）.

工程建设项目质量管理 篇12

1.1 EPC模式的基本概念

EPC (Engineering-Procurement Construction) 设计-采购-施工合同, 是一种包括设计、采购、施工、安装和调试, 直至竣工移交的总承包模式。

1.2 EPC模式产生的历史背景

这种合同模式起源于20世纪60年代, 随着美国阿波罗登月计划取得成功, 不断涌现的新的项目需要加快建设;传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要, 于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。

FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件, 这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、冶金、铁路、发电厂、石油开发等工程。

1.3 EPC模式的适用条件,

主要适用于:

1.3.1 设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目;

1.3.2 采购工作量大、周期长的项目;

1.3.3 业主缺乏项目管理经验、项目管理能力不足的项目。

1.4 EPC模式的特点

1.4.1 承包商承担大部分风险。

在EPC标准合同条件中有一些条款也加大了承包商的风险, 例如, EPC合同条件中“现场数据”规定:“承包商应负责核查和解释 (业主提供的) 此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任”

1.4.2 EPC模式是一种快速跟进方式的合同管理模式

快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期, 运用工程公司的技术和管理优势, 克服原有的设计、采购、施工互相脱节的弊病, 对项目实行全过程合理交叉和动态连续的管理, 以取得缩短项目建设工期、保证质量、节省投资和减少投资风险的综合效果。

1.4.3 固定总价合同

EPC模式所适用的工程一般规模均较大, 工期较长, 且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下, 业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

1.4.4 EPC项目管理模式优点为:

(1) 有利于设计、采购、施工整体方案的优化;

(2) 有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短建设周期 (采购纳入设计程序) 。

(3) 有利于实现项目目标、有效地对项目全过程进行费用进度和质量的综合控制。

(4) 有利于发挥建设过程中设计的主导作用。

(5) 有利于积累工程建设经验, 不断提高项目管理水平, 创造更好的效益。

2 EPC项目全过程管理

EPC工程项目项目管理过程分为:启动阶段、P&ID设计阶段、详细设计阶段、大宗料采购和设计关闭阶段、施工阶段、开工阶段、项目关闭阶段。

2.1 启动阶段

2.1.1 合同授标后, 项目便进入启动阶段。

在这一阶段完成工艺流程图 (PFD) 和工艺数据表需要2-3个月。

2.1.2 项目组织机构确定

工程公司各总部职能部门将结合项目经理意见, 派出项目部各部门关键人员, 并逐步招聘相关所需人员。

2.1.3 建立项目编码系统

项目经理在组织审阅合同文件、建立与业主的联系渠道、举行开球会的同时, 要及时建立项目编码系统, 国外工程公司一般均有一套本公司标准的编码系统, 可根据项目的具体情况加以调整编制。项目编码系统以“工作分解结构” (WBS) 和“组织分解结构” (OBS) 为基础。

2.1.4 项目主进度计划和月计划

粗线条的项目主进度计划在投标书中就已包括, 项目控制部要对其进一步细化, 确定恰当的关键控制点, 标明项目关键活动的计划日期和关键设备及大宗材料的采购订货日期。月计划要包括设计标准和PFD的释放、项目工作范围编制、项目协调手册编制、工时预算编制等主要活动。

2.1.5 初步估算

根据报价中的公司本部设计费用, 设备及大宗材料询价费用, 直接、间接施工费用等估算得来的。在工艺设计设审查批准后, 就可对项目费用编制控制预算。

2.1.6 项目协调手册

该手册包含了项目运作的主要程序:如项目控制、质保、质控、文控、设计、采购、施工、开车、工程竣工等, 其中个程序的编制要结合项目实际特点, 具有可操作性。

2.2 P&ID阶段

在PFD和工艺数据释放以后, 项目转入管道仪表流程图 (P&I D) 设计阶段, 在这一阶段, P&ID和设备ER要编制完毕, 一旦零版P&ID释放并开始主要设备订货, 项目将转入下一阶段;P&ID设计阶段通常需要4—5个月, 并需要制订设计人员动遣计划。

此阶段各专业负责人要到位, 工艺组和设备组人员要全部到位, 仪表组一部分到位, 其他详细设计专业如配管、结构、电气等暂不动迁, 只根据需要上一小部分人员, 因为在P&I D还未归0前, 就开始详细设计会造成返工。建立文件和材料控制系统, 并建立设计协调组, 它把设计各专业及大量厂商设计部门有机地联系为一个整体, 当所有的技术规范、数据表、ER和图纸一旦释放给详细设计, 他们就要分发到相应的各专业;负责设计图纸文件的专业间会审、传递;厂商图纸要及时分发到各专业, 跟踪催促将评注意见返还给厂商。设计协调组运行控制的有效与否, 直接影响设计进度和厂商交货进度。

制订P&I D设计阶段计划, 该计划是对项目主进度计划中设计部分的细化, 主要包括工艺、设备、仪表等专业和早期采购活动。项目经理要向下强调早日订购长周期设备和打好P&ID基础的重要性。这一阶段总部施工经理要提供经验丰富的人员协调计划工程师编制尽可能详细的施工计划和施工组织方案 (特别是分包工作) , 可让设计、采购明白哪些图纸、设备材料必须先到现场。

在本阶段进度统计主要反映P&I D设计活动, 其实物进度是在WBS的工作包这一级进行测量的。控制部就每项工作任务设定若干个进度关键控制点, 并标明该点应达到的实际进度百分数。将该项任务完成百分数乘以该项任务预算值, 即可得到赢得值, 总包商凭月赢得值向业主申请月进度款。

同时要形成控制预算和成本报告, 控制预算完成的前提是以下工作要完成:PFD、总图、主要设备数据表和技术规范、P&ID、管道布置图和MTO、初始电气单线图、钢结构吨数和主要设备厂商报价或订单金额, 所以控制预算要在P&ID设计阶段中期开始, 在详细设计阶段2-3个月后完成, 届时, 项目进度大致达到35%左右。

2.3 详细设计阶段

此阶段始于收到0版P&ID和主要设备的厂商资料, 届时配管、电气、土建结构、仪表自控等专业人员要全到位, 将消耗70%的设计人工时, 通过详细设计, 将释放厂家工厂图纸、现场IFC施工图 (如管段图ISO) , 最终MTO可用于大宗材料采购。在这一阶段采购经理要动遣更多的采购员以完成任务。详细设计阶段通常为10个月。

信息流动控制的适当与否是决定详细设计阶段能否成功的最为关键的因素。一般项目经理要委派一名项目工程师负责监控协调设计与采购和施工等各部门间及各层面的信息流动。

在详细设计阶段, 主要涉及以下几个方面的工作:

(1) 详细设计阶段计划

用P3软件编制的三级计划细化到了所有详细设计和采购活动, 所有在关键路径上的主要活动和强制关系都被表明, 可有效地对各专业间和部门间的协调起到框架性指导作用。一般在该阶段开始后1个月发布此计划, 成为计划控制、进度报告、偏差分析和计划预测的主要工具。

在本阶段, 现场施工经理被任命, 他要认真组织制定详细的施工组织方案, 因为通常一个项目12%的成本发生在公司总部的设计和采购活动上, 50%发生在设备材料采购费用上, 38%发生在现场施工上;而且一定要安排施工人员从施工安装和维修的角度来审查设计图纸文件, 以尽早发现错误, 避免返工。

(2) 分包

一般详细设计完成70%-80%时, 可形成发出初步的分包商招标文件包, 在设计大致完成90%时, 再发出最终招标文件包, 确定分包合同。在分包商动迁开工之前, 大部分施工图、材料、设备应到现场。尽早从分包商技术标中获取其施工组织计划, 对调整设计采购计划非常重要。

(3) 四级图纸文件状态报告和进度统计

由详细图纸文件目录清单生成的四级文件状态报告显示了各专业对每张图纸的完成百分比, 发至计划员和各专业负责人用于下一次统计。

(4) 确切预算、成本报告和变更单

确切预算在设计工作完成75%的时候形成, 准确度为±5%。本阶段成本报告包括设计各专业人工和支持小组的成本, 及所有订货设备和材料的订单、变更单、付款等事项。

(5) 大宗材料采购

极为重要的是要尽早地选择大宗材料供货商, 完成技术商务评标, 发出订单, 厂商可先订购原材料, 当详细图纸到后, 开始生产, 及时地采购大宗料是施工阶段成功的关键。一般在详细设计阶段4-5个月内, 应发出管材和钢结构的订单, 而调节阀和主要仪表在P&ID设计阶段就要发订单, 仪表在本阶段的前3个月采购, 第10个月, 开始确定电缆尺寸并订货, 所以理想情况, 该阶段9个月内大宗料订货完毕, 当下阶段最终MTO形成后, 再增补订货。

(6) 大宗材料和设计关闭阶段

此阶段开始的前提是:大部分图纸已完成, 控制预算更新为确切预算, ISO图开始发布现场预制, 总部进度达80%左右, 此阶段将持续6-8个月, 基本完成详细设计和采购活动。

工作重点转移, 在这一阶段, 项目经理要对项目工程师工作做重新调整安排, 将工作重点转移至完成大宗料采购和发布施工图上。监控最终MTO和ER的发布, 以及采购订单的完成, 并检查大宗料运输到现场日期情况还将指派几名项目工程师分别监控ISO图、电气图发布情况及协调分包招标文件包准备情况。

(7) 编制设计消号计划, 制订严格的减人计划。

2.4 施工阶段

本阶段是大量的施工力量用公司总部提供的图纸、设备和材料进行建设安装的一个阶段。其开始的前提条件是:施工组织安排、图纸、设备和材料、暂设、施工工人和分包商、详细施工计划、预算等要具备。如果以上关键子项不具备就开始施工, 会造成一个不好的开端, 而这些条件的具备直接与一个好的设计成果和一个强有力的施工前期准备计划和施工动遣有关。该阶段一般为12-18个月。

在该阶段需要完成的工作有:

(1) 现场施工动迁2个月后, 现场平整、基础等分包工作要开始。

(2) 完善施工人员动迁计划, 编制三级施工计划、四级作业计划和分包商计划。

(3) 设计支持和竣工图

(4) 施工预算、现场目标成本报告和现场变更单

(5) 机械完工 (MC) , 业主要组织对各单元、各系统进行检查, 提出消号表, 整改后, 签发证书。

2.5 开工阶段

本阶段在机械完工以后立即开始, 进行管线吹扫, 氮气置换, 设备化学药剂填充, 全场投电, 仪表回路调试, 单机试运, 然后申请工厂交工证书之后, 业主参与进行联合投料开车。一般为2-3个月。

需要完成的主要工作:

(1) 开工组织安排

在整个项目执行阶段, 开工部关键人员要参与到设计过程中, 如参加P&ID的会审等, 开工工程师还要准备开车方案、操作维修手册、培训手册。在施工收尾阶段, 开工部要介入协调、推动机械完工的实现。开工人员至少要在开工前4个月到位以熟悉合同要求, 图纸规范等。在机械完工以后, 工厂的安保、维护、测试和运作的责任将从施工部转到开工部。

(2) 开工计划

开工计划通常是用条状图表示, 标注关键控制点, 一般分系统显示开工的各主要活动节点及各厂商现场服务时间。

(3) 预算和最终项目控制报告

开工预算在初步估算中已包括, 要随着项目的进展不断更新。最终项目控制报告将显示项目的最终成本、进度状况和毛利润。这在开工阶段要完成。

2.6 项目关闭阶段

这是总包项目的最后阶段, 为期1个月, 在这一阶段中, 施工尾项要完成, 项目图纸文件归档, 人力减至少数人员, 成本账目、订单要关闭。

需要完成的主要工作:

(1) 关闭节点

在项目关闭阶段, 公司总部人员负责关闭总部账目、图纸文档、订单等, 现场人员负责关闭现场账目、订单、图纸文档, 处理施工剩余材料、暂设和机具。所有关闭活动都应有时间节点要求。文控要将交工资料按合同要求完整地移交给业主。

(2) 项目完成报告

项目控制部分包括最终项目控制报告和最终成本报告及最终分包合同报告。其它各部门要按要求准备报告, 各部分还要详述本项目成功之处和经验教训, 以借鉴未来项目。

3 结语