工程项目建设管理模式

工程项目建设管理模式（精选10篇）

工程项目建设管理模式 篇1

摘要：随着社会经济的发展，人们对电力的需求日益增长，电力工程项目建设也受到了更多的关注。要想保障电力工程项目的建设质量，就需要做好工程管理工作。

关键词：电力工程;项目建设;资金预算;监管制度

电力工程项目建设影响着我国经济的发展，其具有耗时长、工程规模大、应用技术复杂等特点。要想保证电力工程项目的建设质量，就应注重工程项目管理。

1开展电力工程项目建设管理的益处

1.1能够促进社会经济发展

电力工程项目与人们的生活，甚至生命安全息息相关，电力工程项目的质量影响着人们的生活质量，而人民群众的生活质量反映了国家的经济水平。也就是说，电力工程项目建设对国家经济的发展有很大的影响。开展电力工程项目建设管理，保障电力工程项目的顺利实施和完成质量，能够促进社会经济的发展，提高人们的生活水平。

1.2能够降低经济损失

电力工程项目建设管理工作的开展直接影响到电力工程的施工时间、耗费资金等，决定了电力工程项目的完成质量，最终影响国家和人民的经济利益，甚至影响人民的人身安全。随着高新科技产业的兴起，人们的日常生活已经离不开各种电器，比如洗衣机、烤箱、笔记本电脑等。在此情况下，必须注重用电安全，保障电力工程项目的质量。这就需要电力工程工作人员注重电力工程项目的管理工作，确保人们所用的每一度电都是安全的，避免因电力工程质量问题而造成经济损失、人民生命财产安全受到威胁等。

工程项目建设管理模式 篇2

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

电力工程项目建设管理模式探索 篇3

[关键词]电力工程；项目建设；管理模式；研究

较之于传统的工程建设有所不同，电力工程建设具有自己的特点，资金和技术较为密集，工程建设质量及其安全要求非常的高，同时还具有配套装置多、建设周期长以及参与协作方比较多等特点。据调查显示，作为当前国内的一项重要垄断性行业，电力工程项目的建设管理模式依然沿袭着传统的习惯，由业主方分别与设计、施工承包单位签订承包合同，同时业主与监理方再签订一份委托代理合同，从而形成一个由业主、项目承包商以及监理方共同参与的管理模式。对于业主而言，采用该种模式可能会对电力工程项目建设管理及其发展产生一些不利的影响，因此加强对新型管理模式的探索非常有必要。

一、电力工程质量管理问题分析

从实践来看，由于电力工程项目建设的生产流动性非常的大，而且多在露天环境下去进行施工作业，受自然环境的影响非常的大，困此电力工程项目建设过程中难免会出现这样那样的质量问题，对业主方产生非常不利的影响。总结之，主要表现在以下几个方面：

第一，复杂性与严重性。电力工程项目建设质量控制的复杂性，主要指引发建设质量问题的相关因素非常的多，这就从客观上增强了电力工程建设质量管理判断与处理活动自身的复杂性。一旦电力工程质量管理出现了问题，不仅会对施工建设的质量、施工期限产生影响，造成经济成本费用的开支过大以及一些不必要的浪费，而且还可能会导致安全事故，以致于影响到人民的生命和财产安全。

第二，可变性与突变性。实践中我们可以看到，随着时间的慢慢推移，电力工程项目就会暴露出其质量问题，进而引一起一系列的质量变异问题。对于电力工程项目建设业主方而言，同时还表现出一定的突发性。比如，工程建设项目建设中的常见病、多发病等，一经常发生，就表现出一定的突然性。

第三，特殊性。实践中，很多工程建设质量问题总是超出正常的预设，尤其对特殊的项目环节，因认知与经验的不足，可能会出现一些质量管理问题，同时表现出一定的特殊性。

二、传统的电力工程项目建设管理模式

对于我国传统的电力工程项目建设管理工作而言，实践中多采用的是自主经营管理模式，因此带有一定的垄断性特色。电力工程项目建设管理工作，主要是由业主自行建立管理组织，对前期的设计、材料购买以及建设施工等进行全面的管理。由于电力工程项目建设管理机构通常是从其组织内部选取工作人员，或者直接从社会上进行招聘而来，因此他们的业务技能以及实际管理经验等方面都非常的匮乏，因此经常会出现工程建设施工与管理成本较高等现象，甚至远远超出了概算，以致于出现工期延期、资金不足等问题。近年来，随着我国电力工程项目建设规模的不断扩大，新的科学技术与管理策略不断的融入，使得电力工程项目建设管理要求客观上有所提升。

三、强化电力工程项目建设管理质量控制，运用代建制管理模式

基于以上对当前电力刚才项目质量管理问题、传统的建设项目管理模式的分析，笔者认为应当从质量控制与管理模式创新两个方面着手应对。

从业主方的角度而言，电力工程项目建设管理过程中，应当认真做好以下几个方面的工作：

第一，加强工程项目建设质量监督管理，并在此基础上建立一套科学完善的质量监督管理机制。实践中应当设置专门的质量管理机构，对电力工程项目施工建设的质量进行全面的检查与监管。在电力工程项目建设质量监管过程中，业主方要对施工单位所作出的图纸会审、质量互检和自检以及施工质量、工序的记录情况进行监督，这对于保证电力工程的建设和施工质量具有非常重大的作用。

第二，加强工程项目施工建设过程中的质量管理。在电力工程项目建设开工之前，业主方应当主动向施工项目经理将该工程的建设目标分解情况进行了解，分解的目标怎样具体落实和实现，同时还要对每个具体施工建设班组如何根据目标要求，进行优化组合。根据电力工程项目的建设进度，业主方可对每个施工阶段的施工建设质量进行全面的评定，对于实践中存在的问题与施工进行协调，及时处理施工中出现的相关问题。

四、电力工程项目建设管理中的代建制管理模式应用

在电力工程项目建设管理过程中，采取代建制管理模式具有一定的优越性，这主要体现在随着社会经济发展，电力工程项目建设规模的不断扩大上。代建制管理模式，作为当前新型的工程管理形式，其主要是指对某个工程建设项目管理单位，通过招标的方式进行具体选择，并由业主方由对该工程项目的投资预算、施工工期以及工程的施工建设质量进行监督与严格验收管理。对于代建制管理模式而言，作为一种新兴的工程项目管理模式，它具有以下两个方面的特点：第一，该管理模式的应用，可使业主从原来的自主经营逐渐转变成整体上对工程项目建设情况进行把握。

在电力工程项目建设管理过程中，采用代建制管理模式作为主要管理策略，其应用方式主要表现为两种，即全过程代建与阶段式代建。

第一种，电力工程项目建设全过程代建。从电力工程项目的立项、招标，至施工材料购买与建设施工，一直到最后的调试和投入应用，整个电力工程项目建设全过程管理工作均由代建单位进行负责。采取全程代建管理模式，不仅可以最大限度地发挥代建单位的自身专业化优势，而且也可以使电力工程项目建设过程中的各方能够得以有效的互相监督与制约。

第二种，电力工程项目建设阶段式代建。所谓阶段式代建，主要是指对电力工程建设项目进行分段，将这些分好的阶段建设项目进行分隔代理。电力工程项目的前期代理人，通过招投标方式进行确立；代理人应当在争取业主的意见，在业主建议书的基础上，编制项目可行性分析报，并协助业主方完成立项。再通过招标的方式，选择和确定设计、监理单位；做完以上工作以后，再将电力工程项目建设施工工作作为一个整体，进行代建。

五、结语

电力工程项目建设管理是一项非常复杂的工作，实践中必须要立足该工程项目的实际情况，选择合理管理模式，尤其是业主方更有加强思想重视，并在此基础上建立一个科学、完善的综合化项目管理体系，强化各种数据采集工作管理，以保证电力工程项目建设管理质量符合要求。

参考文献：

[1]伍敬怡.有关电力工程项目相关问题的探讨[J].中小企业管理与科技，2010（18）.

[2]曹先平.电力工程项目管理服务模式构建研究田[J].科技创新导报，2008（32）.

工程项目建设管理模式 篇4

在工程项目的管理中，最重要的就是施工项目质量的管理和控制。随着我国经济的不断发展，国外的许多大投资商进入到我国占领其巨大的投资市场，我国也需要抓住机遇到国外去进行投资和经营项目。施工项目的质量和项目费用、时间、安全、环境、可持续发展组成了施工项目的主要目标。由此，施工的项目质量也就成为了决定其项目成败的关键要素之一，在项目管理中，施工项目的质量管理也是其中重要的内容之一。因此，在接下来的文章中，将对市政建设工程项目管理问题以及具体的解决方案进行分析，进一步促进市政建设工程项目管理的发展。

一、进行市政建设工程项目管理研究的意义

一直以来，我国的项目管理都是使用的粗放型的管理模式，但是随着我国社会的不断发展以及城镇化进程的加快，以前传统的施工项目的管理模式已经越来越不符合现在的项目管理。进行建筑工程项目的施工质量管理分析，从目前的实际发展来说具有重要的意义。首先，对于建筑工程来说，通过相关研究可以很好地保证建筑质量，从而进一步提高了人们的居住质量，实现高质量住房的标准；其次，对于建筑施工的管理者来说，通过提高施工质量的管理，可以保证管理水平的提高，减少工作失误，进一步促进建筑工程项目的发展；最后，对于施工人员来说，通过研究中提出的各种管理方法，可以有效地保证建筑工程项目的施工质量，提高施工人员的工作效率。

二、市政建设工程项目管理过程中存在的问题

（一）工程设计质量不高

对于任何施工项目来说，都必须要进行科学的建设方案的设计与规划，这样才可以更好地指导实际施工，保证工程建设的基本质量。但是从实际调查来看，施工项目的设计并不是十分的科学，严重影响了工程施工的进步。例如，工程设计方案的内容与实际建设情况并不是十分的符合，也就是说设计图纸并不能很好地指导施工建设，造成施工的困难；除此之外，由于实际施工状况总是会受到不确定因素的影响，这样就需要设计方案进行及时的变更。

（二）施工单位管理能力较弱

科学的管理，是开展工程建设工作的重要保证，关系到建设成本以及建设质量的高低。对于项目工程的管理而言，除了要在施工的建设方面进行一定的技术要求之外，更重要的是对施工人员的安排管理，只有进行了科学的建设人员和管理人员的优化配置，才可以促使施工和建设效率达到最高，实现科学的项目工程管理，并且保证基本质量。但是在目前的分析中，部分工程的管理团队，并没有对管理人员和施工人员进行有效的安排，这样就造成了部分管理人员出现管理不到位的现象；而有一些管理人员却整天无所事事。很显然，这种不合理的人员管理安排，会严重影响工作人员的工作积极性，不利于项目工程的现场管理的科学发展。

（三）监理单位监督管理不到位

在项目工程的现场管理过程中，会存在各种各样的问题，最突出的问题就表现在监理单位监督管理不到位。例如，在施工过程中，原材料的选用问题。因为大部分的建筑商在进行原材料的选择的时候，一般都会选择价格较低的原材料，这样一来就进一步降低了建筑工程建设的成本。这样的行为，虽然保证了建筑商的基本的`利益，但是却给施工过程带来了严重的危害，不利于基本的安全质量的保证，容易出现一些严重的安全事故。除此之外，施工过程中的监督缺乏问题还体现在水电的安装方面。

三、市政建设工程项目管理策略分析

（一）制定工程质量目标

为了更好地促进施工项目工程的管理的科学开展，施工管理者就必须要制定科学的工程质量目标，将保证工程质量放到建设的第一位。首先，项目负责人必须要建立一个统一的质量建设目标。根据现实中对建筑工程的基本要求以及建设实地的基本状况，设计出一个符合实际建设发展的指导目标，科学的指导施工人员的日常施工，使其成为建筑质量检测的一个基本的准则；除此之外，在制定了明确的工程质量目标之后，工程管理者还要确保该工程质量目标在实施施工中得到执行，这样才可以使该目标发挥到良好的指导作用。

（二）提高市政工程管理部门的管理水平

市政工程管理部门的管理水平关系到工程项目的建设与施工质量，因此对于市政工程建设管理部门来说，必须要提高对工程项目的管理水平。首先，市政工程管理部门要对工程项目进行科学的审核与分析，确保工程项目建设的合理性；除此之外，市政工程建设部门还需要对工程项目设计方面进行实地考察，确保工程项目的科学性；最后市政工程管理部门要建立完善的管理制度，确保工程项目管理按照规章制度合理开展。

（三）加强监管部门的项目监管

工程项目的实施与开展，离不开科学合理的监督管理，尤其是对于项目施工过程来说，必须要进行严格的监督管理。首先，建立完善的监督管理制度，根据项目实际情况进行各方面的管理规定设置，保证促进项目工程的合理建设；除此之外，监管部门还要成立专门的监管小组，对监管工作进行专门的实施，这样可以更好地促进市政工程项目管理的科学进行，有效地促进项目工程的施工质量管理的科学性和高效性，提高工程建设的基本质量。

四、结语

工程建设项目管理 篇5

工程施工在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的工作高效的组织机构―项目经理部。其目的就是为工程施工项目管理提供组织保证，可以有效地完成施工项目管理目标和应付各种环境的变化，使系统正常运转，保证完成施工任务。

现代社会经济总量不断增加，经济一体化趋势日益增强，发展速度之快，过程复杂，新的行业、领域不断出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是经济发展的主要载体。加强工程项目管理，将是项目能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境的协调，否则可能重蹈投资失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从多方面综合考虑人的素质，保证施工人员具有较高的技术素质度投身到工程建设中;根据工程项目的工艺技术要求，合理确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入施工;严把材料检查验收关，正确合理地使用合格的原材料，检查督促做好材料管理工作;通过分析对比，在确认方法可行的`前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。为参建各方建立良好的技术管理工作，实现质量控制目标创造良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时纠正解决，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议;是保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中的作用越来越重要，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是双方履行义务、享有权利的法律基础。由于项目建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商和分包商之间，以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

6.组织协调

建设工程项目管理是一个综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度等不同，并根据工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力和技术如何，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理是既有理论知识，又有实践经验的高素质复合型管理人才。不断加强技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

工程项目建设管理模式 篇6

0引言

随着社会的不断发展，我国的工程监理水平有了质的提升，但是仍旧难以与国外项目管理公司进行竞争，为了能够提高我国项目管理的水平，促进我国监理事业的发展，应将监理公司积极的与项目管理公司进行接轨，这样不仅能够保持之前的监督业务，而且更有利于项目管理公司进行更标准化的规划及操作。工程监理向工程项目转型及发展需要从两个方面考虑，一是从我国国情出发，我国监理企业应朝着更加专业化的方向发展，二是从国际方面考虑，我国监理企业应先全方位、全过程的项目管理发展。

工程项目建设管理模式 篇7

1. 并行工程的概念与特点

1.1 并行工程的概念

与传统的串行设计方法相比，并行设计在产品开发的初始就全面考虑产品的全寿命周期的后续活动对产品综合性能的影响因素，建立产品生命周期中各阶段间产品性能的继承和约束关系，建立产品各方面属性之间的联系，以求其综合性能为最优。它借助于由各阶段专家小组，使设计过程更协调，产品性能更完善，因此，能更好地满足用户对产品全寿命周期质量和性能的要求，减少产品开发过程中的过失和不足，从而达到缩短产品的开发周期，降低成本的目的。

1.2 并行工程的特点

1.2.1 并行特性。

并行工程在强调产品设计过程并行进行的同时，强调设计过程与评价过程的并行，及时对设计方案进行全面的评价，产生阶段性的评价结论，从而保证产品设计质量和工作效率。

1.2.2 整体特性。

并行工程强调设计要面向整个过程或产品对象，以追求项目的整体最优。

1.2.3 协同特性。

由于现代项目越来越复杂，涉及的学科和人员来自各个方面。因此，需要营造出一个协同工作的环境，为工作的人员提供协同工作的工具，保证数据的一致性和安全性，并且制定相应的信息交换规范和标准，以更好的发挥群体作用。

1.2.4 集成特性。

并行工程以信息集成为基础，逐步向产品开发过程集成的方向发展。并行工程的集成性主要体现为信息集成、人员集成和过程集成。

2. 基于并行工程的汽车研发试验室建设工程管理模式的应用

2.1 汽车研发试验室建设工程项目特点

汽车研发试验室按研发和试验内容的不同，工艺需求有一定差异，各汽车研发机构根据不同的研发能力规划，研发试验室的建设数量和规模也有所不同。但总体上此类试验室建设工程项目具备以下特点。

2.1.1 汽车研发试验室类别众多，工艺往往各有不同，即便是同一类型的试验室，由于其目标研发内容或范围的不同，其工艺需求也会有一定差异。因此，在不同类别的试验室建设工程管理过程中，需关注的工艺要点也各不相同。

2.1.2 汽车研发设备多为非标设备，往往是根据建设方的需求来量身定制的。目前，行业中主流的试验设备多来自欧、美、日等汽车产业发达国家，往往需要较长的生产、制造和运输周期。

2.1.3 汽车研发试验室工艺集成度高，一个试验室有可能由不同供应商提供的多个设备集合而成，而并非由单一的试验设备构成，所有设备同时运转才能实现其试验功能。

2.2 项目各阶段并行工程应用模式

汽车研发试验室建设项目使用功能及建造目的明确，研发设备的规划、设计、实施与建设工程的立项、方案、设计、实施、验收与运营均相互依赖并存。从开始就考虑项目在整个生命周期中，综合考虑从需求概念形成、深入到详细设计，再到工程实施，最终建成具备规划研发能力的试验室所有的因素(包括质量、成本、进度、环保和用户需求等)。通过项目规划开发过程的重组与改进来实现建设流程的合理化与优化，并采用各种并行工程技术支持研发设备规划实施与建设工程项目设计实施过程。

2.2.1 规划阶段

(1)成立跨部门工作团队，由完成项目的各种专家和项目各方的代表组成，跨部门小组的成员应该能够有效地沟通、共享知识，小组成员应该能互相理解彼此的在项目中的行为。

(2)明确项目团队目标，各方应坦诚各自的战略目标和资源，树立长期的合作的态度。

(3)项目后期的相关方，应该在项目的设计策划阶段就参与进来。

(4)建立规范、周密的多层次计划网络。项目计划里应该包括项目总体目标、工作范围、资源需求、项目控制流程、项目质量标准、项目里程碑节点定义和各阶段交付物定义。

(5)定义顾客的需求。

2.2.2 实施前准备阶段

实施准备阶段最重要的工作主要为设计工作和建设所需的相关审批流程，在设计阶段全面考虑用户需求及政府规划约束的原则是项目成功的关键。此阶段需要主要考虑的问题主要有：

(1)获取详细的顾客需求;

(2)详细分析对项目的生命周期;

(3)制定经济、节能、创新、并易于实施的设计方案;

(4)分析各项工作任务并进行整合协调;

(5)制定涵盖设计、实施、验收及运营的控制流程与标准;

(6)对设计方案进行评审，以减少后续设计的变更;

(7)持续改进工艺流程。设计阶段需要将获取顾客需求信息输入。这些需求构成了建筑项目的最初信息来源。为了加速并行工作，在设计阶段所运用的顾客需求信息应该包含：

a.用约定的标准定义方式表述研发需求，以便加快并行工作的进度。

b.将工艺设备术语转化成以设计术语表述。

c.处理顾客需求时应尽早考虑生命周期中的各种因素，始终关注顾客需求。

2.2.3 实施阶段

(1)针对不同工程，识别相互依赖关系，寻求尽可能多的工序能同时开展。

(2)项目各阶段的工作人员，应清楚自己在整个项目中的作用及所处的位置。

(3)制定并公布工程质量和质量检查方法。

(4)建立为并行工程服务的跟踪机制，定期将实施进展状态送交项目团队，以优化重组后续工程的并行模式。

2.2.4 竣工验收阶段

(1)各实施方依据规划范围及标准交付竣工内容。

(2)后评价应从研发能力提升综合分析项目绩效。

(3)对于项目知识进行积累转化，指导新的研发能力规划。

2.3 变更控制

工程变更是在合同实施过程中，由于合同状态的改变，为了保证工程顺利实施而采取的对原合同文件的修改与补充，同时相应调整合同价格和工期的一种措施。汽车研发试验室工程因涉及多种试验室及研发设备，有工程量大、结构复杂、技术相关方多、工程质量要求高、工作界面多，工期较长等特性，容易出现研发设备设计与工程设计的不匹配，如错误、遗漏、不协调等。而由于设备的采购、设计及工程的设计时间较长，会造成工程环境的变化，如施工条件的变化、建筑市场和建材市场的变化、货币的贬值、审批部门对工程新的建议和要求等，这些都会直接导致工程目标、设计和计划的变更。因此，项目实施中出现变更在所难免，有必要对本类项目中变更管理制定一定的控制流程：

变更的执行过程中必须有由业主、监理、设计方组成监督机构监督变更的执行情况，及时纠正偏差，以保证变更的完整性和准确性，避免产生二次变更。对于特别重大的变更或特殊变更，还应委托专业机构或由政府工程质量监督部门检测监督。

3. 信息系统集成的作用

并行工程的基本特征决定了其实现的途径是基于专家群体合作的方式和基于计算机的方法。PDM作为工程领域集成框架，为并行化产品设计与过程管理提供了必要的支撑环境，它的数据管理系统是这个平台的核心，依据统一定义存储项目各阶段产生数据信息，其他系统都需要和数据管理系统进行交互，进行数据提取、数据查询和数据信息存储。运用统一的管理语言和规则，实现建设项目全寿命周期的目标。

汽车研发行业在并行开发上已经取得了一定的应用成绩，因此对于在此类企业的建设项目中推行信息集成有一定的先天优势，更容易被需求部门所理解和接受，并迅速在团队中推行。

4. 结语

工程项目建设管理模式 篇8

关键词：建设工程监理;工程项目管理;建设工程

一、建设工程项目管理

在建设工程施工过程中，实行建设工程项目管理，能够提升建设项目的工程质量，确保一定的工程施工进度，合理控制建设工程项目投资，帮助建设企业获得良好的社会效益和经济效益。建设工程项目管理的具体内容指，从建设项目的立案阶段到建设项目的竣工验收，在建设项目开展的全过程中，执行建设项目的计划、协调与控制。

在建设项目中，项目管理的具体内容涵盖了项目执行的全过程，涉及项目执行的各个阶段。在建设项目的立项阶段，项目管理的重点要对决策进行科学合理的审计与管理，要正确评估建设项目开展的可行性与经济实用性，并明确投资的方向。在建设项目的设计阶段，项目管理的重点在于协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。项目管理还涉及项目监理的组织运行，施工材料、施工设备、施工工序等的制定、完善和采购。因此，可以说建设项目的项目管理工作是统筹整个建设项目管理的核心，是某种程度上对各种专业服务的整合与集成。

二、建设工程监理

如果单从“建设工程监理”这个概念来讲，那么“建设工程监理”是我国独有的产物。建设工程监理应该按照法律、行政法规以及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。

在建设工程开展过程中，项目监理的主要任务和职责在于通过形式监督职责，来有效地控制建设项目的工程质量，重点加强对施工阶段的质量管控，强化质量管理，督促施工人员严格按照施工工序进行规范施工，以充分提升施工质量。同时在施工过程中，要进行一定的成本控制，保障工程实际成本低于工程预算，为建设单位谋取一定的经济利益。同时监理的职责还在于合理保障施工工期，确保规范合适的施工进度，在保证质量的前提下，合理缩减工期。此外，建设项目的监理还需要加强对合同的管理和控制，在建设项目开展的过程中，要注重协调各方的关系，使建设项目的参与者们能够齐心协力，强化彼此的沟通协作，共同促进建设工程项目的开展。

三、建设工程监理与工程项目管理的关系

1、工程监理虞管理的范围

建设工程监理与工程项目管理在业务范围上存在着很多的不同，具体可以表现在以下几个方面。首先是法律地位不同，建设工程监理是一种法律行为，在任何建设工程中，业主都应该聘请独立的第三方监理机构来参与工程项目的监理，通过监理来提升施工质量，合理控制投资，保障一定的施工进度。而项目管理是一种自律行为，项目管理的实施主体既可以是业主，也可以是建设单位，其出发点是旨在通过项目管理来提升建设项目的管理水平，综合提升建设项目的经济效益和社会效益。其次，实施主体不同。建设工程监理是独立于施工企业外的第三方，具有监理资质的监理机构，接受业主的聘请或者运用招投标的方式，来参与建设项目的监督与管理。因此从这方面而言，建设工程监理其实也属于项目管理的内容。工程项目管理是对建设项目的全局管理，是对建设项目的综合管理，在管理的过程中，其内容十分丰富。建设项目实行项目管理，可以有效地提升建设项目的综合管理水平，保障建设项目各个阶段的良性运转。

其次，服务对象不同。建设工程监理的服务对象一般主要是指业主或建设单位，由二者之一或二者协同来聘请专业资质的监理机构进行监督管理。工程项目管理的服务对象内涵丰富，根据项目管理的方式及项目管理的内容，可以细分为很多部分。这就决定了工程项目管理在实际的执行过程中，会因为管理内容的不同，而运用不同的管理方式。对比之下，建设工程监理，只需要对业主或建设单位负责，在实际的工作当中，不同是针对建设项目的哪个阶段，其监理的标准和方式方法都是一致的。

二者的业务范围不同，工程项目管理涉及工程项目的各个方面，各个阶段，是建设工程项目全过程的管理。而建设工程监理，一般主要是指建设项目施工阶段的管理，重点针对施工质量、施工工期、施工进度、施工成本等进行有效监理，随着人们对监理工作的重视，现阶段的监理工作也开始由施工阶段向设计阶段、竣工阶段转移，全过程监理的意识逐步增长。因此从这方面而言，项目管理包括工程监理，但其业务范围又远远超越于工程监理。

所需资质不同。建设工程监理的资质是指，监理机构在发挥做作用时，必须具备一定的监理资质，拥有规定数量的执业监理师，只有拥有执业资格的监理师才能实行监理工作。而项目管理涉及到的内容十分丰富，当然要求也比较苛刻，除要求具备一定的注册监理师外，还要求具备一定数量的建筑师、规划师等。

建设工程监理与工程项目管理既存在某些关联或内容的重合，又具备本质上的区别。二者不是完全相同的概念。工程项目管理的内涵相对较广，工程监理的内涵相对较窄。工程项目管理中，包括工程监理，工程监理本身也属于工程项目管理的一部分。

2、服务对象及提供者

在建设工程中，执行建设工程项目管理，其实不仅仅是针对施工阶段的项目管理，也不仅仅是设计阶段的项目管理，而是一种综合性的管理。工程项目管理的服务对象包括工程项目建设过程中的不同组织，如施工单位、设计单位、材料供应商等。在开展项目管理时，既可以自行管理也可以将项目管理的权限承包出去，由符合资质的，拥有一定的管理经验的团队来进行专业化的项目管理，提升项目管理的水平。而工程监理的服务对象相对单一，一般主要是指建设单位，工程监理由独立于业主、建设单位、施工单位等外的第三方專业机构来进行工程监理，重点进行工程质量、施工工期、施工成本等管理和控制。

3、法律责任

在建设工程中，由于工程项目管理起步较晚，因此目前上尚未有完善的法律体系和法律制度来与之匹配，因此在项目管理方式，我国法律还存在一定的空白和缺陷。项目管理更像是一种企业的自律行为，而且这种行为是受国家政策鼓励和支持的，关于项目管理的内容及责任，往往由业主与项目管理机构进行约定。工程监理体系在我国已经相对成熟，并且国家也出台了相应的法律法规予以规范。

总结：建设工程监理和工程项目管理都是建设项目的重要内容，在很多程度上，工程项目管理包括工程监理。但其实二者又存在本质上的不同，工程项目管理是宏观的全局管理，涉及建设工程项目的各个阶段，而工程监理则是一种具象的管理，有拥有一定监理资质的机构进行质量、成本、工期等控制。

参考文献：

[1]何祥沅;浅析工程监理与工程项目管理在当前的问题[J];四川建材;2007年02期;

建设工程项目管理心得 篇9

万尚地产发展有限公司 潘瑞良

“敬业务实、团队合作、开拓创新”是实现工程文明安全、品质优良，提高效率、争创一流的保证。我所在的团队正是按这进行工程管理，相继获得了“南京市优良、军区优良、江苏省文明工地、太湖杯、扬子杯”等殊荣。

工程建设必须做好预测、预控，加强全过程度动态管理，以“事先交底、事中复核、事后验收、全局控制”的管理工作思路，切实做好管理工作。具体应做好以下几点：

一、建立完善的管理保证体系

1、建立以经理负责和项目工程师（技术负责人）主管的优秀管理队伍。确立项目管理组织，建立一套科学的组织保证体系，使项目管理职能做到全方位，用全面管理的原理、思想和方法，开展全面管理、强化全员意识，形成了全员、全方位，全过程的管理网络，将此管理程序贯穿于全过程的施工各环节中。

2、完善内部团队协调工作：

在项目管理工作中，以项目经理为中心，管理员、班组均做好协调配合，做到“精诚团结、合作和谐”；才能确保工程的顺利建设。

3、完善安全、质量管理组织措施：

项目经理部应有专职安全、质量员，项目经理、技术负责人对安全质量全面负责——在整个施工过程中，严格全面实行责任制。

4、管理职责：

充分、明确的责任和权利，能够自主地监督工程安全、质量问题，提出解决问题的办法并能执行正确的指令。

5、建立项目安全、质量管理程序：

根据“三合一”体系要求建立一整套规范的项目管理程序，自准备、开工、施工过程管理做好预控、验收，用户回访与维修，工程创优，形成一整套统一、完整、系统的实施程序。

二、工程质量的预控

1、严把材料关：

（1）供应商均要采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优、价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。建立供应商档案，从中择优确定信誉最好的供应商。

（2）首先应做好材料选样定样，进行样品封存。严格执行检查制度，收发料人员应做好台账，及时收集出厂证明资料及产品合格证。

2、加强开工前的图纸会审工作：

组织现场管理人员以及班组负责人员进行图纸的规范学习，使管理层全员充分了解设计意图，及时找出图纸中存在的问题，并将情况及时反馈给业主和设计单位。

3、全过程实行预测预控：

（1）以施工组织设计、方案为龙头，构筑工程技术基础，保证工程安全、质量和进度。方案一旦确定不能随意更改，如必须修改应通过论证后进行。

（2）制定完善施工进度、材料设备进场、劳动力、现场文明施工、技术保障、成本控制等计划，做到各项工作有序，减少管理随意性。

（3）过程控制有效是利用例会、讲评、预控等，建立样板引路和“三检”制度。

（4）抓好关键控制点，即根据关键特征，关键部位及重要影响因素设置专项管理的原则，设立管理小组。

（5）对已完成的半成品进行保护，如对铝合金、木门等做好表面防护，地砖、地坪等养护期内的保护，对已完成的房间上锁、楼梯栏杆包裹、踏步铺设保护板几有条件时楼梯道局部进行封闭。

（6）在组织施工过程中，重点突出安全、质量，首先一切服从安全要求。使工程始终处于受控状态。

（7）积极开展QC小组活动，针对项目关键疑点难点，如深基坑开挖、高大模板、屋面地下室抗渗漏等，开展群众性QC活动，攻难点，保证分部一次验收成功。（8）学习借鉴外部先进经验，树立名牌意识，以“安全第一、预防为主、综合治理”及“百年大计、质量第一”的方针，紧紧围绕“既定目标”打好品牌战。

（9）工作例会制度

召开周例会，总结上周情况，布置下周工作。根据具体情况，定时间、定人、定措施解决存在问题，项目经理部应监督落实问题的解决情况。

4、促进对外交流：

（1）组织外部观摩学习，进行交流。

（2）收集他人创优资料，使资料编写与管理少走弯路。

（3）听取意见及建议，取长补短。

三、施工过程质量控制

分部工程的质量必须全部合格，为创优质结构工程打好基础。

四、资料收集：

建设工程项目管理规定 篇10

建设工程项目管理规定

编制部门：工程管理部

实施日期：2004年 04 月 01 日

建设工程项目管理规定

为规范公司对建设工程施工项目的管理，贯彻总公司提出的“项目部成本核算中心，总公司实现利润中心”的宗旨，推动项目管理向科学化、规范化、法制化方向发展，使建设工程施工成本控制科学、合理、有效，形成企业发展动力，使总公司获得最佳的经济效益。特制定施工项目管理规定：

一、建设过程控制管理：

1、建设工程中标前，总公司组织管理部门编制项目管理大纲，编制投标书。由总工负责指令相关人员参与投标过程，参与签订施工合同，参与评选、招聘项目经理人选工作，招、投标工作由总工审批确定。

2、建设工程中标后，由总公司组织各管理部门进行施工现场前的策划、制定项目管理规划、进行工程投资成本分析。依据施工合同、工程规模、施工难易程度，制定出利润目标、质量目标、安全文明施工目标、施工进度工期目标、材料管理目标、总公司总工审核、总经理审批、工程部负责实施。

3、项目部管理活动过程行为按照总公司与项目经理签定的《项目管理目标责任书》规定进行。接受总公司管理层的检查、考核、评审、监督，每周向工程部报告项目管理工作情况，各管理部门依据项目部汇报“四控二管”工作中的问题，进行汇总，及时报告总公司领导，做好项目部正常施工过程的协调工作。

4、劳务作业施工队、高级装饰装修劳务队、专业设备安装队、主要建材、合同内设备采购、施工大型、中型机具、施工附属材料租赁均采用招标办法，对外发布信息，邀请有资质、有实力的厂家参加投标。总公司组织招标小组，依据工程项目施工组织设计要求，根据质量、价格、进货时间、服务维修等情况确定中标单位，并组织签定供货合同。

5、项目资金计划及支付由工程部、分公司按公司财务管理规定执行，项目部人员劳资管理按公司“劳资管理规定”执行。

二、建设工程项目部管理

1、建设工程施工中依据《建设项目管理规范》实行工程项目经理负责

制，项目经理按照（各类规范）与总公司签定的《项目管理目标责任书》。认真履行职责、行使权力，完成工程施工任务。

2、项目经理依据总公司中标时编制的项目管理大纲，组织编制《项目管理实施规划》（原称施工组织设计），“规划”、“施工组织设计”经工程部审核，报总工审批。

3、为实现项目目标管理有效运转，满足项目部过程控制需要，项目经理要负责组织、编写项目部内部规章制度，经工程部审核，总工审批后执行。具体编写内容如下：

1）项目部对劳务层施工管理规定。

2）项目部工作人员职责管理规定。

3）技术管理、质量管理规定。

4）材料、设备管理规定。

5）工程投资、成本核算项目部各类人员经济指标分解实施管理规定。

6）工程进度计划管理规定。

7）工程质量管理（体系）规定。

8）项目部成本目标、质量目标、工期目标、安全文明施工目标管理措施。

9）工程资料（信息）管理规定。

10）分部分项质量验收及竣工验收管理规定。

4、项目部、项目经理奖惩办法按“目标责任书”执行。

三、工程部对项目管理实施规定：

1、质量目标管理、施工技术管理：

1）按照施工组织设计、前期策划内容，制定质量实施措施，编制质量管理体系，制定管理人员质量职责和建筑质量通病予控方案，由项目部编制，工程部审核，总工审批。

2）关键结构、重点分项工程施工方案由项目部技术负责人编制，工程部审核，总工审批。

3）项目部依据编制的施工方案下达给劳务层，劳务层依据施工方案

编写施工技术交底。

4）质量目标管理，依据工程施工合同中确定的质量等级要求，工程部审核，总工审批。

5）质量技术管理，依据《建筑工程施工验收统一标准》、《各专业工程质量验收规范》、产品材料设备技术标准、施工工艺标准、施工操作规程、施工作业程序，由工程部进行指导、监督、检查，定期报总工，对采用新材料、新工艺、新技术、新设备的方案。重大质量整改方案、措施由工程部审核，总工审批。

6）施工质量检查、检测，由工程部定时或不定期抽测检查，按规范、工艺标准实测实量，工程施工资料整理规范化检查，工程部根据项目部施工质量状况进行验评，项目部依据验评进行整改，每周在工作汇报中必须汇报质量情况、问题及监理验收分部、分项优良率、合格率。

2、工期目标管理

1）项目进度控制管理，项目经理是责任主体。将定额工期、合同工期细化分项、分部、单位工程总计划、月计划、周计划，专业承包队施工计划，施工总计划报工程部审核，总工审批，阶段性计划由项目部编制，工程部审核备案。

2）编制人、机、料进场计划和每日完成工程量、用工劳务人数、机械台数及台班用量，汇报工程部，便于工程进行平衡协调，督促调度，确保工期计划实现。

3）工期施工计划因人员、机械、材料、天气灾害、社会突发事件、质量问题、设计变更、甲方要求等原因，造成停工待料、窝工、施工计划迟延，项目部分析原因后及时报工程部，重大影响工期计划的事件报总工，并编制补救措施和施工方案，确因业主等原因造成计划延误，要及时填写索赔报告，由监理、甲方签证，报工程部备案。

3、安全文明施工目标管理。

1）工程部依据国家、当地政府关于安全生产法规，对工程项目的安全、文明施工进行监督检查。

2）项目部应建立安全文明生产施工管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、安全事故报告处理监察制度等以上制度编写后报工程部审核，总工审批。

3）项目经理作为安全生产第一责任人，是责任书中的重要指标，应组织安全生产技术交底，每天随时依据工程进度，对易发生的事故专业、部位进行检查，加强安全防范的落实工作。

4）施工方案编写、施工技术交底、专业工种施工，必须进行安全生产技术交底，各作业班组在施工前技术交底，如无安全技术交底，不进行下道工序施工。

5）工程部对项目部要定期对安全生产检查，严把六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关；八查：查思想、查教育、查制度、查机械设备、查安全设施、查安全教育培训、查工序操作行为、查劳保用品使用、查伤亡事故报告处理等。

6）按照文明工地标准、加强施工现场管理、制定文明施工实施细则。

4、成本目标控制管理：建设工程施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，实行成本控制，以项目经理部为成本核算中心，保证公司经济效益。

1）成立以项目经理为首的成本控制体系或小组，按内部岗位，作业层进行成本目标分解，明确责任，制定管理办法，编制降低成本措施，报工程部审核，总工审批。

2）根据项目施工大纲中施工方案（已审批），项目部所有技术人员、有经验的技术工人优化施工方案，报工程部审核，总工审批后在施工中实施，经核实计算签证，降低投入成本，按节约资金总额的10%奖励相关人员，工程竣工后兑现。

3）加强施工现场材料使用管理，实行施工定额生产消耗量，节约控制，采取工程量所需材料与定额消耗比较法，如增效节支，降低成本，工程竣工决算后，按节余部分的20%奖励。

4）做好材料需求计划，配量项目施工材料，大宗材料设备降低成本一事一报，报工程部审核，总工审批，随时进行提成奖励个人或项目

部。

5）做好项目部成本控制工作，协调处理好业主、监理关系，对合同外的图纸设计变更、工期延误索赔等签证工作，对降低有效成本，在竣工中列表审计，报工程部审核，总工审批，按利润的30%作为绩效工资发放给相关人员。

6）劳务承包结算，项目部审核，报工程部复核，总工审批。

7）工程竣工结算，项目部编制结算书，业主、监理、资质审计部门签订后报工程部复核，总工审核后，上报公司总经理审批。

8）以上各条成本目标控制成本增效奖励的比例按10-30%不等报工程部审核，总工审批。对没有完成成本目标（指标）的相关人员，按损失的10-30%不等报工程部审核，总工审批，对相关人员进行处罚。

5、需上报公司工程部的施工进度计划，人、机、料调度计划，按月、周计划完成量上报，对施工中出现的计划不落实、技术方案不实用、质量有问题、安全有隐患的要每日一事一报，工程部会同相关部门，提出建议和措施报总工审批，提高项目施工运行效率。

6、项目部上报公司工程部的各项报告、各类报表必须由项目经理、主任工程师（项目总工）签字后送报。由工程部审核、审批的材料由工程部经理指定专人负责。项目部、分公司向总公司工程部所报的材料真实可靠，准确无误，及时快捷。所报材料作为工程竣工后综合考评的重要依据。

保利建设开发总公司