企业信息化模式

企业信息化模式（共12篇）

企业信息化模式 篇1

随着电力企业的快速发展,企业内部的信息化也逐渐进入了高峰期。高水平的信息化有助于快速获取各项工作方面的信息,进而通过相应的处理进行决策,从而为电力企业在重点工作的管理提供有效的数据支撑。因此,本文就信息化模式下电力企业年度重点工作管控模式进行研究。

1 信息化模式下的重点工作管控模式体系

对于电力企业年度重点工作管控模式来说,其都应结合具体的实际情况来执行。在年度管控的过程中,都应解决“管什么”、“管到什么程度”以及“如何管”等三个问题。在电力企业的信息化建设过程中,信息化管理部门对企业的年度重点工作的上述三个问题应进行明确。故在年度重点工作的管控模式中,应对权责的分工、协同关系以及管控等内容进行明确。

1.1 组织结构

在执行各项管理制度之前,都应对各项职责情况进行界定。在信息化的建设过程中,应建立一个全方位的管控组织结构,即应涵盖管理层、业务管理部门以及信息管理部门。同时,为了能够对企业的重点工作进行有效的管控,企业应建立信息化建设的决策机构,定期的开展会议,来行使一些权力。

在业务管理部门应该根据企业的战略,提出信息化支撑需求。在信息化建设的过程中,应将业务部分的内容进行确定和纵向业务的职能管理。在信息管理部门,应制定日常信息化项目管理工作规范,制定关于信息技术标准,方便重点工作的处理。

1.2 管控协同分析

在信息化建设的过程中,由于重点工作的需要,需要各个信息管理部门、业务管理部门以及其他相应的单位协同,进而开展工作。构建协同管控模式是通过将各种资源进行有效的整合,创建由战略、运营以及文化等构成的各个模块。只有创建这样的管控体系,才能提高电力企业年度重点工作的处理能力,提高工作效率。根据协同理论,在不同的阶段,协同的特点会有所不同,则应该以利益最大化为原则进行管控协同工作的开展。通过对大量的电力企业进行调研,对影响管控协同模式的影响因素进行了归纳。将这些影响因素分为两类:一类是外部因素,一类是内部因素。外部因素主要包括上级部门的意志和要求以及同类地区的典范作用产生的压力。内部因素主要包括信息部门的影响力、应用范围以及相关技术的成熟度等因素。故在管控模式的设计过程中,应该根据管控模式的区别对关键因素的影响设计出不同的管控协同方式。

1.3 管控协同设计

信息化模式下的电力企业年度重点工作的管控模式是通过权力分配来完成管控的决策等内容。结合上述影响管控协同的因素以及各个部门的工作界面,能够形成不同的管控协同设计方案。根据电力企业年度重点工作的内容不同,这就决定了不同的管理模式。

1.3.1 规划阶段

由于在该阶段主要目标是确定重点工作的规划目标与公司的战略目标应相符合,且能够符合企业的整体发展规划。故在该阶段的管控工作内容涉及到确定各项资源、相应的预算以及目标等工作。

1.3.2 研发阶段

在该阶段,主要是确定信息化系统研发成果,满足业务部门的各个需求。在研发阶段,关键点是信息化技术。主要的管控内容涉及到重点工作的需求分析以及优先顺序的确定。故在该阶段分工相对是较为明显的。

1.3.3 实施阶段

在该阶段,主要是确定信息化的实施结果能够达到业务方面的需求。在实施阶段,管控的内容涵盖了系统调试以及培训等各方面的工作。在系统调试的过程中,在系统部署完成后,应需进行进一步的调试。对于应用培训等工作,可能涉及到非常多的工作人员,故应需相关的业务部门的负责人进行负责,同时由信息部门进行协同。

1.3.4 验收阶段

在该阶段,主要是对信息化系统处理年度重点工作的情况进行验收,检验其是否已完成最初设定的目标,资料是否齐全。

2 信息化模式下的重点工作管控模式设计

在信息化建设的过程中,重点工作管控分析应包括信息化技术标准、信息化项目架构等内容。选择什么样的维度是管控模式急需解决的重点问题。在管控模式的设计过程中,主要考虑到架构以及标准等内容。在落实到具体的重点工作时,管控模式在具体的执行过程中,应全面的考虑企业内部的文化、各方面的数据等因素,从而使各项管控工作在实际的执行过程中能够有所调整。

2.1 结构管控

企业架构包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构。这几个架构分别都有不同的用处。总的来说,通过所制定的工作目标,立足于各项信息化规划,借助于架构管控,保证信息化在规划、设计以及建设等各个环节遵守各个要求。

2.2 标准管控

在工作目标制定的过程中,应通过标准管控,创建信息化标准统一的管理机制。通过该标准机制的创建,加大对信息化建设的设计以及开发等各个环节有效的审核,实现信息的统一规范化管理。

3 信息化管理模式下的重点工作管控模式的保障

3.1 技术保障

要想使信息化模式下的重点工作管控模式体系有效的贯彻起来,应得到完善的技术系统支持。企业应该提高信息化水平。一方面,建立专门的技术团队为管理人员提供服务,及时地解决在生产系统中所出现的问题;另一方面,企业在招聘员工的过程中,应对应聘人员进行选择时,应进行严格地把关,不仅要考虑应聘人员的专业知识储备量,还应考虑该人员的计算机知识。对于应聘进来的员工,应对其进行必要的培训,从而提醒员工在生产过程中应注意的具体事项,使员工了解当前规范中所要求的内容及规定,进而提高员工专业知识能力,避免出现错误。

3.2 制度保障

有效的制度体系是信息化模式下的重点工作管控模式体系运营的重要保障。在信息化模式下的重点工作管控模式的体系中,应明确分配各个则责任人,使责任更加具体化。同时,所创建的管理体系应具有自我完善的功能。自我完善机制能够针对实际的效果进行评价和改进。效果评估是在针对管理体系在执行一段时间后,看看体系的执行效果,是否满足企业发展的需要以及还需要哪些改进的地方,其主要涵盖五个方面的内容,适应性、责任、可维护以及反应评估。改进功能主要是在引进新的技术基础上对现有的企业管理体系进行改变,主要涉及流程和体系结构的改进。

4 结语

基于信息化模式下的重点工作管控模式的是结合了信息化优点的一种创新管理方式,其在一定程度上克服了当前重点工作在管理过程中的缺陷,使其应用前景较为广泛。因此,本文首先从组织结构、管控协同分析以及管控协同设计三方面阐述了基于信息化模式下的重点工作管控模式体系;其次,从架构和标准设计两方面对基于信息化模式下的重点工作管控模式体系的设计进行了分析;最后,从技术保证以及制度保障两方面分析了基于信息化模式下的重点工作管控模式体系的运行保障。本文的研究只是对信息化模式下的重点工作管控模式进行了一些粗浅的分析,希望本文的研究有助于为其他学者提供参考,为理论和实践的研究提供强有力的支撑。

摘要：在对年度重点工作管控体系分析的基础上,对重点工作管控模式进行了研究。该模式不仅在理论上具有较强的创新性,而且在实际应用中应用性较强。

关键词：信息化,电力企业,重点工作,管控模式

参考文献

[1]姚玮.电力企业信息安全全生命周期管控[J].电力信息与通信技术,2015(8):94-99.

[2]朱方伟,杨筱恬,蒋梦颖,等.子公司角色对集团内部管控模式的影响研究[J].管理学报,2015(10):1418-1428.

企业信息化模式 篇2

管理融合信息化，现实结合虚拟网；

管理创新丰模式，企业践行咸相宜。

丰模式

——企业集团管理模式创新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企业集团“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流等理论的结合，总结提出施工企业集团项目化管理三级组织协同运行平台及其对应的业务数据信息集成平台——“丰”模型，提出了施工企业集团三级组织一体化协同运作的丰模式。丰模式是企业集团项目化管理的必然模式。

关键词丰模式企业管理模式创新

一．引 言

施工企业集团以项目为基本单元展开经营管理，以项目为导向组织战略的实施，以项目为依托确保战略实施的成功。而要取得项目管理的成功必须运用现代项目管理理念与方法改进管理手段与管理模式，构建企业多级组织项目管理协同运行平台并有效运行，使企业组织能根据环境的变化和任务的需要动态地定义业务流程与配置资源，保障项目成功实施。因此按照现代项目管理思想（即项目化管理）构建“集团公司——分子公司——项目部”三级组织一体化协同运作平台与运作机制显得十分必要，但要完美实现企业战略意图还需要借助信息技术手段的支撑。笔者以科学发展观思想为指导，通过长时间的总结研究提出了信息化企业管理模式创新的丰模式。丰模式为施工企业三级组织项目化管理构建了一个“丰”模型运行平台，为施工企业信息化系统架构设计呈献了一个“丰”架构模型，为施工企业三级组织项目化管理运营数据信息集成管理呈献了一个“丰”模型平台，为施工企业三级组织项目化协同管理呈献了一个“丰”运行平台，亦为施工企业项目化管理呈献了一个创新模式。丰模式很好地诠释了现代项目管理思想，能实现“集团公司——分子公司——项目部”三位一体的协同联动。

二、“丰”模型特征描述及释义。

1．“丰”模型的特征描述。丰模型是基于建筑施工企业的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流结合的抽象模型。它将现实三级组织的“三”

字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成三级组织的“丰”模型平台。它将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”、组织与外部联通的“广域网”集成为一体，形成能满足三级组织项目经营管理一体化协同运作的“丰”模型平台，满足组织内外沟通协调需要。

2．“丰”模型的衍生拓展。“丰”模型直观形象地表现了“集团公司——分子公司－项目部”三级组织管理项目的业务流程与数据信息的集成模型，该模型不仅包含了“三级组织”管理项目模型，亦囊括了“集团公司－项目部”两级组织管理项目的“工”字型模型，因为“工”字型模型可以完全嵌套在“丰”字型模型之内，应用时只需将组织层级的职能权限重新调整划分，使业务流程随组织层级的变化而灵活调整，多层级组织的管理也是一样的道理。企业信息系统的每个功能子系统或模块（每个子系统设计成相对独立的模块）可任意置入或取出，就象搭积木拼图一样，企业并可根据需要随时调整，这些模块可搭出一个大“丰”字的管理架构，也可搭出一个小“丰”字的管理架构，大小“丰”的集成就构成“丰”模型平台。

可见，以“三级管理组织”为基本框架建立的丰模型具有灵活的业务流程重组管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍适应性，可以适应不同层级组织业务管理模式的个性需求，丰模式思想很好的体现了系统模块化设计理念和企业信息化系统的架构理念。

3．“丰”模型特征释义。丰模型是建筑施工企业项目经营管理三级组织与运营信息流的有机结合而产生的，是现实三级组织项目管理模式与运营信息流结合的抽象模型；“丰”模型是三级组织一体化协同运作的业务数据信息集成平台，可以使三级组织项目管理业务数据信息在平台上交流共享；“丰”模型可以实现随企业组织层级的变化而进行灵活的业务流程调整并合理配置资源；“丰”模型是一个能满足三级组织内外管理需要的开放性模型，可以突破地域限制实现组织“零距离”的沟通，满足企业全球化竞争的需要。

丰模式使组织与流程、组织与网络、人与网络、组织与信息系统、人与信息系统融为一体。企业一旦运用信息系统处理日常业务、履行管理职能，将会出现“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”的状况，“组织——人——计算机——信息系统——网络”将难以割裂，密不可分，丰模式会自然成为施工企业集团项目化管理的必然模式。

经过对中交股份、中国建筑、中铁建工、中国冶金、中国水利水电集团等特大型施工企业集团项目管理组织的研究发现，其旗下公司的项目管理模式都是 “集团公司——分子公司——项目部” 三级组织管理模式。以中交股份的一公局为例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黄项目部。三级组织管理案例在工程项目管理实践中随处可见。

三．丰模式的构建

1．三级组织管理项目的“三”字型基础模型。目前施工企业的项目管理组织模式是“集团公司——分子公司——项目部”三级组织管理模式，集团公司与分子公司是长期性组织，具有稳固健全的组织机构，制定企业战略，经营管理项目；项目部为临时性组织，代表企业履行承包商的责任与义务，独立核算，自负盈亏，实现企业经营管理目标，项目完成后解体。由于三级组织在空间地域的不同，在空间上呈现似“三”字型模型。这种管理模式是自 “项目法管理”实行以来被我国建筑施工企业普遍采用。但这种管理模式依然遗留有浓厚的行政管理色彩，三级组织机构在结构上呈“金字塔”结构，权限划分互相制衡，业务管理条块分割，工作作风官僚主义，完成目标本位主义，信息传递滞后断续，组织响应速度迟缓，管理体系呈现离散，三级协同实现较难。因此必须改变管理理念，改变工作作风，改变落后的管理手段，进行企业的流程优化与组织创新，尊重现实组织，打通部门壁垒，合理设计权限，搭建企业集团三级组织一体化协同运作平台，构建“三位一体”协同运作机制。

2．三级组织管理项目的“三”字型信息模型。与三级组织项目管理的“三”字型空间模型相对应，三级组织的信息基础架构在空间呈现的亦是“三”字型模型，这个模型犹如三级组织各自建立的“局域网”。在尚未建立联通三级组织的信息通道及集团级的信息集成平台情况下，三级组织各自的业务数据信息先各自在本级“局域网”内传递、加工、处理、共享，信息在三级组织的即时共享较难，上级组织也难以对下级组织进行实时监控，可供决策的信息量小且有失真，难以满足三级组织之间的信息沟通与一体化协同运作的需要。所以，要借助企业信息化建设契机，改变传统的管理手段，借助信息技术，开发建设企业信息系统、建立联结组织的信息通道及信息沟通机制、构建三级组织协同运作平台至关重要。

3．三级组织管理项目的“I”字型主干信息通道。随着全球经济的一体化，企业参与国际工程竞争需要大量的外界信息，企业作为社会大系统的一个子系统，需要与外部组织保持信息沟通交换，企业内部组织之间及组织内部也需要大量的信息交换，也要实现三级组织内部及组织与外部的协同。要实现协同，就要建立能满足三级组织内部及组织与外部信息沟通的信息通道，实现三级组织之间及组织内部部门之间的纵横联通，将真实且有价值的信息在三级组织内部按权限共享。因此，构建联结三级组织内部与外部组织的“I”字型信息主干通道，将“集团公司——分子公司——项目部”三级组织联结为一体，构建起三级组织一体化协同运作的“丰”运行平台，满足组织信息交换共享与协同管理的需要，保障以项目为导向的企业战略的成功实现。

4．三级组织管理项目的“丰”模型运行平台。从工程项目的招投标开始到项目竣工结束，会发生一系列的事件与活动，会产生物流、工作流、信息流等，当信息流在三级组织之间以及组织内部按照约定纵横流动的时候，就映照了企业的运营管理过程，用信息流映照企业的运营管理过程并辅助企业运营管理，是施工企业信息化建设“两化”融合的真谛，故施工企业的信息化建设必须努力谋求“两化”融合。“丰”模型的构建必须与三级组织管理项目的组织模型相结合，以企业管理为本、以信息技术为辅，运用现代项目管理思想与理论，运用系统思维进行组织创新与制度创新，进行企业流程的梳理优化，整合三级组织项目管理体系，利用信息技术，建立企业集团三级组织通畅的信息通道，搭建“丰”模型运行平台。

“丰”模型的构建需将现实三级组织的“三”字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息主干通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成企业组织的“丰”信息平台；将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”以及组织与外部联通的“广域网”集成在“丰”模型平台上，形成能满足三级组织项目经营管理协同运作的“丰”平台。构建的“丰”平台应具备能对“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理信息进行集成，能作为三级组织业务流程集成管理平台，能集成企业应用信息系统，而且能根据企业不同的组织层级及不同的业务管理模式实现快速灵活的调整流程、配置资源、划分权限以实现组织协同与应变，实现“三位一体”的联动。

5．丰模式构建的流程。“丰”模型的构建需以项目为导向按一下流程实施：制定企业战略、梳理优化流程、实施组织创新、进行制度整合、构建信息通道、整合管理体系、设计系统功能、开发信息系统、利用企业门户、进行系统集成、运用信息平台、实现三级协同、利用企业门户、实行内外联通，夯实平台基础，打造企业文化。要重点关注组织创新，建立科学合理的责权体系，合理设计各级组织的职能权限，打破部门壁垒；梳理优化流程，使业务接口无缝衔接，整合管理体系使其和谐。在规划设计企业信息系统功能架构时，必须根据企业管理需求，建立企实用、灵活、先进、易升级的企业信息系统。作为施工企业集团，最起码要建立OA协同办公系统、招投标系统、合同管理系统、资金管理系统、进度管理系统、物资管理系统、设备管理系统、质量管理系统、安全管理系统、财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、知识管理系统、决策支持系统等，并将这些信息系统与多媒体等系统集成在丰模型平台上，成为企业集团三级组织一体化协同运作的强大支撑。现阶段具有特级资质的260多家施工企业集团都在打造本企业的信息平台与运行平台，辅助企业管理。

四．丰模式的价值

丰模式思想，不但很好解决了三级组织管理架构问题，更是解决了多层级组织管理架构问题，多级组织的最高层根据管理需要可以不经过中间层级直接对最底层进行管理，实现组织的扁平化管理。同级组织也可以根据公司的管理个性，按照丰模式思想进行管理体系架构的设计。“丰”架构不但反映了企业的管理组织架构，同时也反映了企业信息化系统功能架构，可以指导企业信息化建设的系统功能架构设计。丰模式为施工企业集团项目化管理呈献了一个业务流程集成管理的“丰”平台模型，可以根据组织层级的变化快速建立业务原型、灵活修改业务流程、灵活分配组织权限；它为施工企业集团项目化管理呈献了一个科学的数据信息集成管理的“丰”平台模型，将三级组织管理运营数据信息集成在一起，将组织的应用信息系统与其它信息沟通技术手段集成在一起，达到信息的快速传递与共享；丰模式将施工企业三级组织项目管理模式与信息流理论结合，为施工企业集团项目化管理搭建了一个科学的支持平台，为组织项目管理的成功提供强大支撑，保障项目化管理工作取得成功；它将现实组织与虚拟网络相融合，将施工企业项目管理与信息化建设相融合，为施工企业的信息化建设指出了正确的思路与方法、具有实用指导作用；丰模式是信息化条件下施工企业项目化管理与信息化相结合的最佳模式，其模型、理念、模式基于实践总结亦可用于指导实践，对施工企业改进项目管理手段与模式、提高项目管控能力与竞争能力具有实用价值；丰模式既能满足集团组织内部管控需要又能满足集团组织开放性经营需要，是施工企业集团项目化管理运营模式演进的必然趋势。

五．丰模式的践行

理论来自于实践又回到实践中去指导实践，是其最好的归宿与价值体现。丰模式是信息化企业集团项目化管理的实用模式，它赋予了传统的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理崭新的内涵——以项目为导向的企业流程优化重组以及将信息技术与企业运营管理的完美融合。运行丰模式必须以现实与虚拟相结合的辩证思想来进行，因为“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”。打造组织体系运行的必要条件，让企业组织与其信息系统和谐运动，使现实与虚拟两厢映照，让丰模式在实践应用中产生效益。

事实证明，企业践行丰模式不仅会大大地提高组织的工作效率，也会降低管理成本。例如OA协同办公系统在“集团总部——二级公司——项目部”之间的的应用，使三级组织之间的沟通迅捷顺畅，人与人之间的沟通突破了时空的限制，实现了零距离交流。再例如视屏会议系统的应用大大节省了会议成本，实现了三级组织异地的零距离沟通与快速决策。又如成本管理系统在企业项目管理运营中的应用，用项目实际成本数据表现项目实际运营状况，为三级管理层提供可靠的管理决策依据，使企业三级组织项目管理实现协同，以保障项目管理的成功。丰模式诠释了和谐理念，需要在应用中不断的探索、总结、完善、提高，丰模式的践行会为施工企业管理水平与竞争力的提升插上腾飞的翅膀。

六．结束语

企业管理与企业信息化是与时俱进的持续过程，丰模式的构建与践行也是一个交互融合的渐进发展过程。丰模式为施工企业呈献了一个生动形象的信息平台、一个灵活的业务流程管理集成平台、一个施工企业三级组织一体化协同运作的运行平台；丰模式是施工企业信息化功能架构设计的指导思想。

走好企业信息化模式创新路 篇3

国企业信息化已走过三四十年的发展历程，虽

然在某些行业取得了巨大成就，但是整体水平与发达国家还有较大差距。特别是占我国企业总数99%的中小企业，信息化应用水平主要还停留在单项事务处理的初级阶段，互联网应用也主要集中于简单应用层面。

近年来，以云计算、移动互联网、物联网等为代表的一批IT新技术的推陈出新，掀起了又一轮IT技术革命的浪潮。这些新技术与企业的结合，将带来企业信息化建设的新模式。

资源虚拟化

在云计算模式下，企业可以按照自身的业务需求，有针对性地选择使用云计算中的虚拟资源，并按资源的使用量和使用时间等支付费用。这种IT资源的虚拟创新租用模式，一方面可以把传统模式下企业信息化初期大量资本投入，转变为企业小额日常开支及运营成本，从而大大减轻企业信息化的投资压力。另一方面也可有效降低企业信息化门槛及投资风险，弥补中小企业在资金、人才、技术等资源和能力方面的不足。同时，还可使中小企业也能及时享用到IT技术发展的最新成果，与大企业站在同一竞争水平线上。

应用弹性化

由于云计算采取的虚化技术、海量存储计算和负载平衡等先进技术形成共享的动态资源池，实现了IT资源向上级管理机构集中。一方面，能使企业根据自身业务的实际应用需要，动态地购买和配置所需的IT资源与服务，而无需再为短期波峰业务应用预留大量闲置资源，造成长时间资源等待的浪费。另一方面，云计算模式下的统一数据标准和模型、模块化数据处理流程，以及基于SOA的开放软件架构，还可使企业信息化应用动态弹性地调整相关功能，以应对不断变化的业务需求，实现与供应商、分销商、客户、政府机构、合作伙伴等应用系统的弹性连接，及其数据、流程及应用的集成，从而可更加有效地促进企业模式创新，使供应链管理、虚拟企业、敏捷制造、协同商务等先进的管理理念更易实施。

终端移动化

随着移动网络的快速发展和个人智能信息终端应用的普及，企业员工个人IT使用行为也在越来越多地影响到企业的IT应用。据调查，超过七成的企业CIO认为个人的IT消费行为已经影响到了企业的IT应用，45%的企业CIO考虑将个人信息终端与企业业务信息系统相结合。移动平台与企业信息化平台的整合，不仅可以摆脱时间和空间对办公人员的束缚，大大提高工作效率，也可加强企业、员工以及合作伙伴间的远程协作，尤其是可轻松处理常规办公模式下难以解决的紧急事务，从而极大地提高企业运营效率，促进企业内外信息的交流与沟通。终端移动化不仅会成为企业信息化应用创新的重要方向，而且也将成为促进企业模式和商业模式创新的重要引擎。也许不远的某天，用户只需用一部手机，就可跑通企业全部业务流程。

信息大数据化

大数据时代的来临，使企业信息处理的数据类型从以传统的企业人事系统、财务系统、ERP系统中的结构化数据为主，拓展到了电子邮件、文本文件、网络新闻等半结构化数据，以及由传感器、移动终端、社交网络等产生的非结构化数据。据统计，企业中20%的数据是结构化的，80%是非结构化或半结构化的。而且，非结构化数据的增长速率远远大于结构化数据，前者为63%，后者为32%。增长如此迅速且庞大繁杂的数据资源，既给传统信息处理技术带来巨大挑战，也给企业产品、营销、管理创新带来新的机遇和手段。

社交网络融合化

以微信、微博为代表的新型社交工具的发展，带来了企业信息交流沟通方式的新一轮变革。特别是随着社交工具的全员化应用发展，企业管理软件与社交平台的整合，将会成为企业信息化创新发展的另一重领域，并催生出诸如社交企业、社交商务等各种创新的企业模式和商业模式。

企业信息沟通平台的社交化，一方面，可使企业内外部的沟通变得更加便捷、自由、开放和高效，从而可以实现企业内外各方更多的互动与协作，并使企业对各种问题的反应也会愈加迅捷，做出的判断和决策会更加准确与符合实际，工作效率和决策质量也将大幅提升。另一方面，企业信息沟通平台的社交化由于消除了组织内外不必要的界限，使企业能够及时感知客户需求，提升客户服务，加快创意产生。根据调查，企业信息交流平台社交化，可以使企业沟通效率提高50%、客户满意度提高48%、服务响应及解决周期缩短63%。产品开发周期缩短 1/3。如果将企业社交网络平台与企业内部其他管理软件实现整合与对接，可进一步实现信息交流、沟通协作、知识管理、应用集成等更多增值功能。

供应链管理智能化

利用物联网技术可将ERP系统的管理对象延伸到单个的物品，使企业能够以更小的“单位”进行精细化管理。例如，基于RFID技术的物联网系统构架，可使企业实时掌握库存、路况、天气等信息，预测送货天数，优化运输线路，制定合理的供货计划。一方面，可使企业对物流管理中的仓储、分拣、配送等各环节进行全程、实时、可视化监控和管理，实现物流管理的自动化、信息化和智能化，从而缩短企业备货时间、降低库存及运输成本。另一方面，可以保障企业间信息交流的及时与通畅，推动供应链各个环节间的无缝集成和产业间的整合。从而构建更加自动化、智能化的供应链系统，实现上下游企业乃至产业链的实时协同，保证敏捷生产和柔性加工等创新型生产模式的实现。

因此，物联网技术的应用将从本质上改变传统供应链管理和物流管理的过程、内容和方式，并将创造出更为丰富、更具潜力的企业运营模式，实现企业信息化水平的大幅提升。

企业信息化管理的模式探讨 篇4

经济的发展带动了科技的进步, 同时科技的进步也会促进经济的发展。电子信息技术就是这样一种产生于现代并且又推动现代经济发展的重要的技术。随着电子技术的应用, 信息化、数据化的管理模式应运而生。ERP系统逐步成为各大企业竞相使用的信息管理系统并且在我国逐步推广。在信息化的推动下, 企业的管理过程变得更加高效、精准, 以减少企业在管理过程中所产生的误差, 企业的发展变得更加持续。

虽然信息化管理系统在企业的日常管理中已经使用的十分成熟, 但对企业的管理仍然有一定局限性。一方面是由于企业无法在短时间内将信息化管理系统应用在各个管理流程之中;另一方面, 信息化系统灵活性差的特点也使得其在我国企业内部的推进速度受到一定阻碍。本文将基于企业信息化管理的背景, 进一步展开对企业信息化管理的模式进行探讨。

目前, 企业信息化管理随着互联网的快速发展已经进入了一个快速发展的阶段, 企业的信息化管理软件也不再局限于ERP软件, 逐步扩展至OA、CRM、BI、PLM、电子商务等, 这些软件随着使用需求也随之不断提升, 逐渐成为企业在管理信息化过程中不可或缺的应用系统。

二、企业信息化管理的模式特点分析

良好的企业管理能力能够有效地提高企业的市场竞争力, 信息化管理模式能够有效地做到这些内容, 因此, 企业实现信息化管理是企业核心竞争力建设的重要途径。目前企业的信息化管理的模式具有以下几个方面的特点。

1.基础数据庞大, 其创建、整合、应用、共享都相当困难。企业的信息化管理的模式通常具有数据量大、数据采样难、数据分析难的特点。因此传统的手工管理控制模式很难应对如此庞大的数据分析和处理。同时数据采样困难的特点也使得ERP系统很难获得准确的基础数据。并且随着企业的快速发展, 一套完全固化的ERP系统无法灵活应对企业的变化, 最终导致数据分析的失效。

2.数据库建设困难。由于行业的不同, 企业信息化建设所使用的数据库均不相同。数据库的建设只能结合企业的基本情况, 进行定制化设计, 这使得前期在进行企业信息化管理的数据库设计的时候, 将投入大量的人力、物力与财力, 后期对于系统的维护也将需要花费很多心思。

3.协同效率高。通常企业在实施大型工程项目的过程中, 往往会涉及到多方的参与, 需要多方进行共同的协作, 来完成一个共同的目标。然而协作的过程中, 必然需要进行频繁的信息沟通、信息共享及信息处理, 因此, 信息的处理过程将成为企业管理过程中需要解决的一个重要问题。这就要求企业信息化管理的模式具有很高的协同效率。

三、企业信息化管理模式设计

面向企业信息化项目管理的模块设计主要包括人力资源管理、沟通管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面。

1.人力资源管理。企业信息化人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程, 以保证最有效地使用项目人力资源完成各项活动。

(1) 组建团队。提高企业信息化队伍建设效率是企业信息化建设的关键, 企业首先要成立以领导层人员为牵头, 以信息部负责人为核心, 以其他人员为辅助的信息化管理团队。企业信息化是一项系统工程, 离开了高层领导的支持将很难顺利进行。

(2) 建立有效的激励考核措施。合理有效的激励考核机制可以促进员工的积极性, 让员工为企业信息化献计献策, 除此, 企业在信息化实施过程中一定要明确各级人员的职责, 实行有效的奖惩措施, 最大限度调动全员的积极性。

(3) 分期分批培训, 统一思想, 提高认识。企业在实施信息化过程中, 要针对企业领导、部门负责人、管理、技术、业务等各类人员, 结合项目实施的内容需要, 分期分批进行多次培训, 提高员工的信息化知识水平和管理知识的水平。

2.沟通管理。沟通已成为影响信息化系统优化的核心要素, 由于沟通不畅导致的信息化失败的项目较多。企业信息化项目的沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和管理收尾。

3.进度管理。企业信息化进度管理包括编制进度计划和进度控制两个方面。进度计划的编制可以按项目描述、分解, 工作描述、工作责任、分配表制定、工作先后关系确定、工作时间估计、绘制网络图、进度安排9个步骤进行。进度控制一方面可以随时掌握项目动态, 另一方面可以实现计划的及时更新。

4.成本管理。企业信息化成本管理, 主要对于项目实施过程中所涉及到的项目成本计划、成本预算、成本控制等多方面实现全面成本管理。

四、结论

在信息化时代的推动下, 企业逐步开始寻求信息化的管理模式, 以促使企业的快速发展。然而在企业实施信息化管理之前, 企业的数据存在一定的差异, 内部数据也比较混乱, 没有系统化的管理, 数据的分析和研究途径也没有形成体系, 最终造成企业的数据没有一定的整理标准, 不同接口出现的数据也存在一定的差异性, 为企业的信息维护带来一定的难度, 为了解决以上几个方面的问题, 对企业的信息实施集成化的管理将是必经之路。

企业由于涉及到的数据比较繁多, 同时数据的收集难度比较大, 因此, 企业的信息化管理过程不再停留在管理阶段, 而更多的是技术上的管理。要进一步促使企业的信息化管理的有效实施, 必须基于企业的自身基本情况, 参考国内外信息化管理的成功案例, 设计一款适合自身企业基本情况的信息化管理的模式。随着当今信息技术的快速发展, 企业与企业之间的竞争也越来越激烈, 寻求信息化管理的模式将是企业提升市场竞争力的重要手段, 尤其作为大中型企业, 由于涉及到的数据管理比较繁多, 只有实现信息化管理, 才能确保企业的管理能够更加有序。

摘要：基于电子信息发展的背景, 本文将选取企业的信息化管理的模式为研究对象, 并进一步探究其优化管理的模式。

参考文献

信息化背景下企业管理模式的创新 篇5

关键词：企业信息化，知识管理模式，战略知识联盟，知识流程，供应链管理 1 引言

所谓企业信息化，就是利用计算机、网络和通讯技术支持企业的产品开发、生产、销售、服务等诸多环节，实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化，信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务。[1]因此，我们不难看出，企业信息化的出现，不仅代表着信息技术在企业管理中的广泛应用，而且意味着一种全新意义的管理模式创新与变革时代的来临。在这个时

代中，企业传统的资源概念发生了全新的变化，在保持对物质资源关注的同时，企业开始了对于数据、信息，特别是以知识为代表的企业无形资产的关注和管理。这种管理模式最突出的特点是：⑴强调变革；⑵提倡企

业知识资源的有效整合；⑶增加企业的持续

发展能力；⑷以顾客为中心；⑸提高企业的核心竞争能力；⑹注重企业知识资产的系统化管理。在这个过程中，信息技术为企业管

理模式提供了强大工具和技术支持，同时这

种基于知识资产的创新管理模式也极大地

影响和提升了信息技术的效用和潜能。

针对信息化对企业管理变革产生的影响，当前一个最根本的问题就是：如何变革传统的管理体制、运行机制和管理规范，根据企业管理信息化提出的要求和日益变化的环境，重新构建新的管理流程，正确处理和协调好传统资源和新资源的关系，使企业业务流程的各个环节正常、和谐运转，以达到系统整体效能的最优化。根据以上分析，我们可以构建基于企业信息化的企业知识管理模式如图l所示。在这个模式中，企业的知识管理技术平台是基础，企业知识资源的优化整合是核心，最终的目的是有效地实现新形势、新环境和新战略下企业的经营目标。在整个过程中企业对业务流程的管理和知识流程的管理是两条主线，贯穿于企业管理的各个层次、各个阶段，直接影响企业经营的最终效果。

2构建企业知识管理技术平台

企业知识管理技术平台是企业实施知识管理的基础，它由两个部分组成：企业知识管理系统的建立和企业信息技术基础结构建设。其中企业信息技术基础结构建设是前提，而企业知识管理系统则是整个技术平台的核心部分。

2.1 企业信息技术基础结构建设的实施

首先，企业应做好信息化建设的准备工作。在整个社会信息化的大背景下，将企业信息化子系统与社会大系统之间进行良性对接，以实现资源的共享。其次，在信息技术基础结构建设过程中遵循效益至上的原则，将之与企业发展战略相结合，与企业真实需求相结合，与企业内部信息资源共享和知识创新机制相结合，与企业长远发展规划相结合。另外，企业应用的信息技术必须与企业业务重组和企业创新工作相结合，以不断适应日益变化的市场和竞争环境，重新整合企业组织的各种资源，打破旧体制和传统管理规范，根据信息化要求和知识管理的需要重构新的管理模式，以达到系统整体效能的优化。

2.2 构建企业知识管理系统

知识管理系统（Knowledge Management System，KMS）以如何增加信息价值，加强信息服务的及时性和准确性为目标，是企业管理技术、信息技术、网络技术和智能技术有机地结合体。知识管理系统通常以一些熟悉的企业信息化基础结构为基础，如内部网（Intranet）、群件（Groupware）、数据仓库（Data Warehouse）、专家系统（Expert System）、推送技术（Push）和智能搜索（Intelligent Search）等。

在知识管理系统中具有一些典型的部件，其中包括：（1）知识加工和存储系统。用以本地或远程知识的收集、加工和处理。（2）全球网络。由网络控制设备、网络传输介质、网络连接设备和网络软件系统构成。是一个面广、高速、数据丰富的电子通信网络。（3）知识库。由数据库、方法库、模型库、知识源库和专家库组

成，使用数据仓库技术、专家系统、数据挖掘和知识发现技术。（4）软件工具。包括用于生成知识的分析工具、用于协同工作的群件技术、用于服务的智能代理技术、用于网上搜寻的Web浏览器和检索引擎等。（5）多媒体表示和多样人才汇聚。

知识管理系统主要可以

实现以下几种功能：（1）知

识的表示与管理。（2）知识的积累与传递。（3）知识的挖掘与再生。（4）知识的利用与评价。3企业知识资源的优化整合企业的资源除包括资金、物料、设备、厂房等硬件资源外，还包括更为重要的人力资本、品牌、声誉、知识资产、融资能力等无形资产构成的软件资源。在企业运行发展中，后者在企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础具有不可替代的重要地位和作用。其中信息和知识已成为信息时代企业经营管理的重要资源。企业资源的优化整合是新环境下企业对知识资源实施有效管理的一种新思想、新方法，在这种经营思想的指

导下，我们将其分成企业知识管理的三个层面进行研究和理解，即高层的战略思想、内部的业务流程重组与知识流程的构建、企业的供应链管理。

3.1 立足长远规划，构建战略知识联盟

企业战略是企业为应对内外环境的变化，在对未来进行预测的基础上结合自身发展特点所制定的企业长期发展规划。它是市场经济条件下，面对企业自我变革和外部全球化市场与竞争的态势，企业高层管理者战略决策思想的集中体现。在当前企业信息化的过程中，产品生命周期大大缩短，技术优势差距越来越小，企业在经营过程中，单凭自身的能力已经很难适应这种变化的环境，很难保持持久的竞争优势，为此在不断改善自身竞争能力的同时，还应该与合作伙伴特别是与客户之间构建基于知识共享的战略联盟。

所谓战略知识联盟是指企业与其合作伙伴和客户之间，出于对市场的预期和当前企业发展目标、以及可能遭遇的经营风险的考虑，为实现共同拥有市场，共同使用资源特别是商业竞争信息、情报和产品技术知识，以及增强合作双方的竞争优势等目的，通过签订各种协议而结成的优势互补、知识资源共享、风险共担的组织形式。这种联盟同传统的兼并和收购相比较具有灵活、快捷等特点，它只是以合作为前提，以利益共享、风险共担为基础，可以是长期的，也可以是以项目为基础的。

“客户——企业知识联盟”是企业战略知识联盟的重要组成部分，它是指企业在实现客户关系管理战略目标的过程中，为共享知识资源、促进知识流动和创造新知识，与经销商、供应商以及最终用户之间，通过供应链或售后服务体系而结成的使企业和客户双方利益最大化的战略知识联盟。它的作用主要表现在以下几个方面：(1)根据客户关系提供的信息和知识，提高企业对市场变化的响应能力；(2)形成企业的核心竞争能力；(3)强化企业对于外部知识资产的有效管理；(4)实现客户与企业的利益“双赢”。[3]

3.2 重组业务流程，构建企业知识流程

业务流程重组是基于信息技术和企业信息化的一种管理理念和管理方法，它可以有效地整合企业内部的资源，重构企业的业务流程。对于信息时代的企业而言，它除了具有传统的业务流程之外，它还具有一个知识和信息流动的流程，而这两个流程贯穿了企业生产经营活动的始终，存在于企业经营活动的方方面面。

传统企业在经营活动中往往只关注了单一的业务流程，而忽视了知识流程的存在和价值。业务流程重组的目的就在于在企业业务流程中将知识流程显现出来，用知识流程指导业务流程的运行。为了保证企业知识流程的构建，在企业信息化的条件下，通过业务流程重组，从企业知识资源管理发展战略出发，以知识创新流程为核心，打破传统的职能部门界限，提倡组织沟通、员工授权、顾客导向，正确运用信息技术，依托合理的业务流程，建立知识流程，以达到对企业内部的知识资源实现有效管理的目的，从而最终实现企业对于剧烈变动的竞争环境的高度适应性和保持持续竞争优势参与全球竞争的目标。

3.3 整合内外资源，完善供应链管理

在基于信息化的企业知识管理模式中，为了更好地利用企业内外的知识资源，我们不仅要修炼内功，提高企业知识流程的指导作用，而且还应该做好企业外部知识资源的有效利用工作。而要同时兼顾这两个方面的资源，就需要一种新的整合方式——供应链管理。

企业在面对多变的市场和复杂的竞争环境时，需要借助企业信息化的理念和技术手段将资源的范围超越企业的边界，延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源，诸如信息、知识、技术和竞争情报等等，达到对市场需求提供快速响应的目的，形成一条从供应商到制造商再到分销商，直至最终用户的贯穿企业的所有生产经营环节的“链”，链上相邻企业表现的是一种需求与供给的合作关系，而不是所属关系，这就是供应链。它是围绕着核心企业，通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一种将供应商、制造商、分销商、直

到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是一个范围更广的企业结构模式。[4]供应链的理念体现在知识管理模式当中，就是对企业知识流程中的知识价值链的延伸和拓展，它使企业的知识管理不仅限于企业内部的知识资源，而且包括了企业的战略伙伴和最终用户等。4企业知识管理模式战略目标的实现

企业知识模式管理的目标主要是通过对企业内外部知识资源进行整合和有效管理，不断增企业的核心竞争力，实现企业经营管理目标。在信息化条件下，衡量企业经营的成功与否，一方面要看企业的经营绩效，如市场份额、销售额、销售收入、利润率、企业生产总值等，这些指标反映了企业的发展能力；另一方面还应考察企业运用来自于内外部的知识资源，对变化的市场和竞争环境的快速应对、适应和敏捷制造能力，这些指标反映了新的环境下企业的知识创新和知识创造价值能力。

企业的优势不仅在于其拥有和使用的先进的技术，而且在于如何正确地运用先进技术的方式或途径；企业的成功也不只是摄取和占有这些凝聚知识的最新技术，而是在于如何运用凝聚在这些新技术中的知识创造价值，实现企业长期生存发展的战略目标。基于信息化的企业知识管理模式是作为企业管理模式创新中的一种思想、理念和方法被提出来，目的是使企业能在激烈竞争的情况下，借助信息时代的技术手段，整合自身拥有和能够把握的知识资源，形成具有自身特色的核心能力，实现企业持久的竞争优势。

参考文献：

[1]宋泽源.我国企业信息化建设的发展途径[J].管理科学文摘,2003(2):60-62

[2]林健等.知识管理的支撑技术及实现框架模型[J].计算机工程与应用.2001(13): 62-64.[3] Wang Jiabin, Suo Baimin, Ci Yuzhou, Creating a New Method of Customer Relationship Management Based on Knowledge Management [A], In Jian Chen(ed.), Service System and Service Management-Proceedings of ICSSSM`04[C], Beijing: International Academic Publishers/ World Publishing Corporation, 2004.7

信息化下企业成本管理模式探讨 篇6

一、价值链与供应链管理概述

（一）价值链与价值链管理 迈克尔·波特教授于1985年在《竞争优势》中首次提出“价值链”概念，并定义为企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值链管理依据价值链的理论，将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构。价值链管理是一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作链接在一起，以期实现市场机会的一个共同愿景。

（二）供应链管理 工商管理国际百科全书认为“供应链是将一系列供应商的供应商，客户的客户和物流、信息流结合在一起构成的链”。供应链构筑的是一个动态联盟，要求成员企业之间做到信息、资源和重大战略决策的协调和交流，共同面对市场竞争环境，形成一个从上游企业到下游企业价值链增长的双赢管理模式。SCM就是对这个链条的管理活动。SCM体现了一种集成的管理思想和方法，利用SCM可以“把供应链上的各个环节有机结合，支持公司整体竞争战略和目标，达到供应链整体效率最高”。

（三）价值链管理与SCM的关系 从链条构成看，供应链、价值链可以是同一个链条，即这个链条是从企业原料最初供应商开始的上游企业到核心企业，再到产品或服务最终用户的下游企业的集合体。价值链管理域SCM的出发点和角度不同。价值链管理是从价值分析的角度，实现对这个链条的管理。通过对链条中各项活动的分析，优化和协调企业活动，强化核心业务流程，达到满足顾客价值需求的同时降低产品和服务成本，获得企业竞争优势的管理目的。SCM是从整个链条效率的角度，对企业生产设计的采购、供应、生产、销售服务等各供应链环节进行管理。目的在于提高用户服务水平和降低总交易成本，并寻求两个目标之间的平衡。

目前，国内学者对于价值链与供应链相互关系的研究认为，供应链是价值链的一种表现形式；供应链和价值链都是增值链，供应链也是一条价值链。价值链集中在价值的创造，而供应链则注重产品的供应。因此，本文提出基于价值链的SCM这一概念。

二、基于价值链的供应链成本管理模式

（一）“以战略为经，以供应链为纬”的管理模式成本对SCM而言是一个复合约束，即体现市场竞争需求的外部成本约束和反映企业自身需求(获利需求)的内部成本约束。供应链成本管理工作则是这种复合约束在供应链生产经营活动中的具体实现。在设计供应链的集成成本管理系统时，必须站在供应链经营战略的角度全面地反映成本的内涵。大量事实表明，企业的盛衰、成败、生存和发展，首先取决于企业采取的战略、方针、决策是否正确，所定的目标是否与外界的客观经济情况相适应。因此，提高企业经营各个环节、 各个方面的生产、 工作效率固然重要， 但更重要的是要把正确地进行经营战略和决策放在首位。 所谓“管理的重心在经营，经营的重心在决策”正是适应新的情况而提出的新的企业管理指导思想。

（二）横向一体化的管理模式在供应链管理模式下，企业对快速满足市场的追求必然导致其成本管理需要面对一种动态、多变的外部环境和动态、调整频繁的内部环境。供应链企业内部是以产品为核心的工程群体的动态组合，外部则是以产品为中心的动态供求联盟。供应链企业的成本管理系统必须与企业环境的动态特征与敏捷特征相适应，才能保持系统的适用性与有效性。

在现代制造模式下，为适应敏捷性的要求，企业的组织结构由传统的“金字塔型”体系结构转化为具有明显动态特性的“壳重组扁平状网络化”体系结构。这种体系结构可以根据外部环境的需要不断进行调整与重组。与之相应，现代企业的成本管理也应该顺应这一变化，突破传统思维框架，探索新的组织结构模型。供应链成本管理是面向多企业或者说横向一体化的企业的战略高度的成本管理。

（三）作业成本法（ABC）与企业资源计划（ERP） 作业是企业组织为了特定目的而消耗资源的活动或事项，包括以下特征：是投入——产出因果关系连动的实体；贯穿企业组织经营管理的全过程，构成包括企业内部和连接外部的作业链；是可量化的基准。

作业成本计算法建立在“作业消耗资源，成本对象消耗作业”的前提之上，其基本原理是依据不同的成本动因分别设置成本库，再分别以各种成本对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后，分别汇总各种成本对象的作业总成本，计算各种成本对象的总成本和单位成本。现代企业组织观认为，企业组织是为了满足最终顾客需求而设计的一系列作业的集合体。这样作业成本法计算的是企业组织最基本事项即作业的成本。企业组织完全可以根据管理需求“按需取数”计算各种成本对象的成本。如可以根据某种产品消耗各项作业的数量计算该种产品成本，也可以根据某个部门（或生产线）消耗各项作业的数量计算该部门（或生产线）成本，深知可以根据某个人在企业组织消耗各项作业的数量计算某人的成本。以此类推，作业成本法真正体现了“不同目的，不同成本”的思想。所有作业的成本便构成企业组织的成本。企业组织成本管理的实质就是作业管理。因此，作业成本信息时企业组织作业链——价值链优化的信息基础，从而也使企业组织的业务流程再造，乃至企业再造的信息基础。

任何成本都是为了实施战略而发生。成本（或费用）虽然发生于生产经营过程，但是，其根源却不在生产经营过程。要站在战略的高度透视成本（或费用）及其发生的根源。这就是成本管理的战略思维。任何一个企业只要运转，即会有成本和费用发生，而且销售、采购、生产、储运、人力等各个部分发生的大量成本（费用）相互关联，错综复杂。这些枝节丛生的环节如果没有系统的管理思想和管理工具，企业管理将无从着手。信息化已经成为企业一切前瞻性发展战略的基本前提，已经成为企业发展的核心推动力，企业的经营与组织发展目标更加趋向于应用细腻下化手段为消费者提供更加个性化的服务方面。企业资源计划是建立在制造资源计划基础之上，面向企业供应链的管理系统。

ERP思想及相应管理信息系统的出现，增加了ABC核算及管理的可能性。首先ABC与ERP均强调了管理的“精细”和“准确”，有着“为用户需求而制造”的共同目标；其次，二者可以共用企业的作业链和价值链并相互完善；第三，ERP系统还为实施作业成本管理的计算机化提供了基础条件；最后，ERP的管理理念扩大了作业成本管理的范围。面对企业对成本管理系统化和集成化的迫切要求，ABC与ERP的结合应用是企业提高成本管理能力的必然趋势。

三、现代信息技术下的成本管理

当前的成本管理不但为企业内部经营管理服务，而且成本管理的范围逐步向跨企业间成本管理扩展，因此，充分认识成本管理系统如何影响企业经营管理、决策是相当重要的。成本管理将全面介入产品设计、生产、营销和售后服务过程的决策。只有这样，成本管理才能知道决策者需要什么信息，才能做到将“相关信息适时地提供给相关的人”。

由于各部门在管理目标、管理手段和处理方法等方面的不同，特别是由于传统的分工模式和责任成本管理模式所造成的壁垒，往往在成本管理中形成许多“信息孤岛”、“功能孤岛”和“组织孤岛”。这些孤岛的存在使基础成本信息不能共享，还自行“制造”出许多不一致的、冗余的成本信息，有时甚至诱导错误决策；各部门在成本管理中自行其事，难以形成成本管理的合力。随着信息技术的不断进步，与成本管理相关的管理支持系统越来越多地引入到企业管理中来，系统的集成水平越来越高。随着新的管理理念与管理支持系统的结合，逐渐克服了企业中的成本管理孤岛问题，或给解决“管理孤岛”问题提供了很好的解决方案。

企业的管理信息系统在实现集成环境中对数据进行采集、加工和传递，自然能够打破各管理部门因分工所造成的壁垒，达到输出一门，资源共享。一旦实现了物流、资金流和信息流的集成。会计在管理功能上必将产生明显的改善，主要表现在：加快信息的传递速度，减少中间环节，提高了信息的透明度，加强了控制；提高了反映能力，包括对市场、生产过程、质量、成本的反映灵敏度，能及时修订原来的计划，发现问题，采取措施；改善了信息质量，实现了信息的相关性、准确性和及时性；降低了决策风险，大大提高企业的竞争力。

参考文献：

［1］卡利斯·Y鲍德温、金·B·克拉克等：《价值链管理》，中国人民大学出版社2001年版。

［2］王海林：《价值链内部控制》，经济科学出版社2007年版。

［3］宋献中、胡玉明：《管理会计——战略与价值链分析》，北京大学出版社2006年版。

［4］查尔斯·T亨葛瑞、斯坎特·M·达塔、乔治·福斯特：《成本与管理会计》中国人民大学出版社2004年版。

煤炭企业信息化管控模式探究 篇7

一、煤炭企业信息化管控的需求

(1)规划:规划需求是指在总体上对信息化管控进行控制,从IT管控上保证IT战略与企业战略的一致性,同时确保信息化建设具有一定的前瞻性和可行性。煤炭企业在IT管控的整体规划方面具体需求为:对企业信息化进行有效一致的规划和控制;企业信息化可以有效支持企业业务发展的需求;保证企业信息化执行力。(2)组织:组织需求包括进行IT管控的实际职能与执行部门。煤炭企业在IT管控组织方面具体需求为:明确IT管控组织和有效推进信息化进程。(3)绩效:绩效需求是对信息化投资的衡量。在煤炭企业的一个完整信息化周期过程中,需要制定一套合理的方法以对信息化投资的投入和产出进行控制。煤炭企业在IT管控所实现的绩效方面具体需求为:明确IT投资目标和优先级;对IT投资制定有效的考核指标。(4)流程:流程需求是实际实现IT管控行为和IT管控职责的一系列操作步骤。通过IT管控组织对IT管控流程的执行,才可以实现IT管控的效果。煤炭企业在IT管控所实现的绩效方面具体需求为:统一明确的IT管控的规范和职责分配;制定明确的IT管控角色和IT管控流程,有效协调业务部门与IT部门的合作关系。

二、煤炭企业信息化管控模式的构建分析

煤炭企业采用集中式的IT管控模式,由IT部门统一管控和发起所有项目的投资、建设和运维,可以为企业各业务板块和下属企业提供专业型共享服务,如财务分析、集中战略采购、设备管理、集中运销、安全生产等、信息技术,为各业务板块和下属企业创造价值。

2.1统一应用架构设计

从现实和愿景的分析出发,设计的业务架构、应用架构、数据架构、基础技术架构四个层次的应用架构。从企业内统一应用系统建设的高度出发,对业务、应用、数据、技术等内容进行架构设计,充分考虑系统的整合性、可扩展性、高能性等客观要求。

2.2引入PMO项目群管理机制

从煤炭企业组织机构自身来看,信息化实施工作可能面临高层领导支持力度不够,业务部门专业度不强,参与度不高,部门间协调困难,系统建设由IT驱动而不是业务驱动等问题;从工程管理角度看,可能面临进度压力巨大,预算不足但期望过高,项目质量难以保证等问题;从煤炭企业信息化自身特点看,下属煤矿的系统实施,建设后期运营规划等运营管理工作,通常超出煤炭企业自身项目管控能力。引入PMO项目群管理机制作为项目的整体管控机制,有助于降低工程实施管控风险,保障项目顺利实施。PMO的主要职能是对项目进行整体管理、监控和支持,目标是项目管理行为的有效实施和最大程度的达到信息化投资目标;在项目的实施过程中,项目实施小组的设立可以让信息化运维部门和相关的业务部门更好地参与到项目建设过程当中,积累必要的技术和知识,建设和强化煤炭企业的内部信息化团队。神华集团在2010年9月成立了PMO,最终实现了项目协同管理,总体目标收益最大化,提升了集团信息化管理和实施能力。

2.3核心应用系统构建方式比较分析

核心应用系统覆盖了煤炭企业人、财、物、产、供、销管理的主要环节,体现了企业的核心能力和管理思想,它的实施成功与否关乎企业的发展和信息化建设的全局,必须放在优先考虑的位置。业务应用系统的建设主要有三种可选策略:自主开发,采用自主开发的方式建立;采用成熟套装软件,由一体化产品供应商提供的商用套装软件系统覆盖尽量多的相关功能范围;采用最佳产品组合,对于各业务功能分别选用市场上最优产品的组合,再通过技术集成的方式实现整合。

三、结语

煤炭企业的信息化进程具有发展性和长期性的特征,信息化管控模式的构建更是一个长期的系统工程,煤炭企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地,就需要从企业战略的高度认识到信息化建设的必要性与重要性,把信息化管控模式的建设有效纳入企业发展的战略规划当中,不断提高企业经营管理水平和管控能力,促进煤炭企业的健康的可持续发展。

参考文献

企业信息化模式的构建和应用 篇8

企业信息化与企业管理创新的概念解析

1. 企业信息化

企业信息化指的是借助先进的管理思想与方法,在先进的计算机技术、网络技术的推动下,对企业现有生产、经营、设计、制造与管理进行设计,以便为企业决策提供及时、有效、准确数据信息的运作模式。在当今时代,现代企业要向实现可持续发展并在激烈的市场竞争环境中取胜,除了要在生产实践中不断加以更新和优化外,还应按照市场规则和市场取向,对竞争对手、消费者的诉求做出积极、迅速的反应。而为了实现这一点,除了要对企业的资源与能力进行全面整合外,还需要在企业信息化方面做出更多的努力。实际上,企业信息化以加强企业的核心竞争力为内核,通过不断有机融合人、信息技术与组织管理等相关生产力要素,为企业的发展进步贡献力量。在这一过程中,企业要不断应用信息技术,通过对信息资源的深入开发与应用,构建相对于其他企业更强的竞争能力。总体而言,企业信息化主要表现在对其运营过程进行信息化设计,在自动化、智能化方面做出更多、更积极的努力,以此保证信息的快速、准确传递,使企业的不同部门、不同职能之间能够有效协同。此外,对于身处供应链上的企业,其信息化和商务活动还要进一步实现网络化和基于信息的管理等。

2企业管理创新

当前,现代企业的生存与发展直接取决于其竞争优势的强弱,而在管理方面谋求创新将是新经济时代企业获得竞争优势的重要途径。在这一时期,企业管理的涵义被人为扩大了,除了要对社会再生产过程进行计划、组织、领导、控制等职能加以执行外,还要在管理创新方面做出更多的选择,以此实现管理绩效和竞争绩效的提升。而随着科技进步和知识经济带来的冲击,管理和管理创新的含义更加深刻和多变。不但要对企业的生产经营进行计划和指挥,还要通过创新思维对企业中的人、财、物等因素进行充分协调,在发现和与重组各种资源的过程中,不断激发各项的积极性与主体性。

信息化导向下现代企业管理创新模式的构建

1. 通过整合资源扩大竞争范围

现代企业在应对多变的市场环境与复杂的社会环境时,通常要借助信息化的理念与技术,使对企业资源控制界定在相关范围之内,一旦超越了企业边界,延伸到企业以外的其他地方,将会使这些资源难以控制,对企业的未来发展极为不利。因此,企业的信息化建设需要在企业管理创新的状态下进行,使之能够始终以核心企业或者核心业务为出发点,借助对信息流、知识流、物流、资金流的控制,完成从采购到最终产品的整个供应链(实际上,供应链理念在信息化背景下体现在知识管理模式之中,指的是对企业的业务流程中要在知识的指引下完成延伸与拓展,而这其中就包括了企业的战略伙伴与最终用户等)。

2. 加强基础管理

在信息化社会中,我国企业所面临的最核心也是最根本的问题便是基础管理。这是因为,企业管理需要根据不同的层次进行。比如,在投资决策领域,要借助更准确更全面的信息保证企业最高决策的进行,使企业能够始终保持正确的发展方向,实现既定的战略目标;而在经营管理层面上,现代企业要借助信息技术完成具体战略的方案设定和最终实施,以此提高管理效率,使企业的实际工作与战略目标的执行保持较小的距离。在基础管理方面,现代企业要对其基本业务加以始终关注。比如,对制造企业来说,从原材料到生产成品,从产品生产到产品销售,无论是其中的哪个环节,其存在的终极目标便是为消费者或者客户服务。而为了保证其中每一个环节都是彼此衔接的,就需要通过信息化管理使企业的成本、人力、资金等都处在可供范围之内,保证企业各项决策最大限度的实现。

3. 注重内部管理体制改革和人才培养

对现代企业来说,在应用信息技术对信息资源进行开发和实践的过程中,要使之与企业的管理思想与方法结合在一起,以期起到从局部到全局、从内部到外部、从战术选择到战略执行的演变,并将其在企业内部全方位、深层次的展开。实际上,企业信息化不单纯指向信息技术在企业的应用,还涉及到通过科学管理思想与方法的引进,在企业内部构建一套符合信息化要求的先进经营管理机制。并以此为基础,对现有的组织结构和运行结构以及公司治理结构等进行有效的业务流程重组,在突破现有组织结构与职能界限之后,全面提升企业的信息处理和应用能力,促进人与人之间的信息交流与协作。

4. 借助业务流程提高管理效率

在传统的企业生产经营活动中,其经营实践通常只关注一些单一的业务流程,对知识流程等的存在与价值较少给予关注。这种做法不但有碍企业经营绩效的提升,还会对其业务流程形成一定的负面影响。因此,在信息化条件下,企业要借助业务流程提高管理效率,而重组的目的便是要将企业内部知识和信息的功效最大限度的发挥出来,通过知识流程对业务流程的运行加以指导,以此保证企业的知识流程构建处在较高的效率水平之上。此外,在企业信息化的大背景下,借助业务流程重组,能够保证企业知识资源管理能够从战略视角出发不断突破现有的职能部门界限,最大限度地促进组织之间的沟通和对员工的授权,在不断服务顾客的过程中,借助现代信息技术,实现合理的业务流程和知识流程的构建,最终实现对企业现有资源——内部资源和外部资源的有效管理。

信息化视角下现代企业管理创新的实际应用范式

1. 树立“信息为先”的管理创新思想

对现代企业来说,为了实行信息化管理,应该得到企业高级管理层的全面重视,也就是说,为了推行信息化管理,需要树立“信息为先”的管理创新思想,采取“自上而下”的方式进行。在实践的过程中,要保证企业的每一个细节和每一个角度都能够体现出信息化的特征,在企业内部构建起信息化运行的良好氛围。此外,还应对信息化形成正确的认识,不能将信息管理软件的引入看做是企业信息化管理的结束,而是要在引入企业信息管理系统的同时,不断加强对软件信息化的管理和实践。此外,还应认识到企业信息化管理属于全新的管理模式,需要在这一过程中不断摒弃原有的管理模式,取而代之的是新型的管理模式,使企业管理过程能够实现信息的环环相扣和彼此相关,在企业系统中形成连锁反应。

2 . 执行“信息为本”的企业管理活动

企业财务信息化管理模式研究 篇9

随着计算机信息技术的跨越式发展, 面对日益信息化的市场, 企业财务管理越来越趋向于以“电脑取代人脑”的信息化管理。在信息化管理模式推动下, 财务信息能够更为及时、精准、完整地为企业的领导者提供有针对性的决策依据, 对于提升了企业经营管理水平和产品市场核心竞争能力也有重要作用。财务管理的信息化趋向正在企业可以将企业的技术、业务、制度、流程等能力带来重要推动, 对于企业管理的创新也有积极作用。

就目前而言, 财务信息化管理模式主要运用先进的网络化技术手段对经济业务作实施管理, 其作用贯穿财务信息的收集、核算、评估与控制在内的全部过程。财务信息化的管理模式对于提升企业的管理秩序起到了至关重要的作用, 是企业走可持续发展道路的重要保障, 能够帮助企业转变传统的经营管理模式进而完成自身发展的提速和经济效益的增加。

尽管在新的市场环境下, 多数企业面对大量的财务信息时都认识到了推动财务信息化模式构建的重要性, 并做出了相关举措对这一创新的模式进行探索。但在实际操作中却存在着许多问题和缺失。对于这些具体存在的问题, 将在下文进行一一列举并提出相关解决对策。

二、构建企业财务信息化管理模式面临问题

1.过于重视计算机等硬件因素, 忽视人为因素

随着科技的进步, 不少企业的经营管理者和会计行业从业者片面地将利用信息化手段进行日常财务会动视为财务信息化, 他们简单的认为财务信息化就是利用计算机软件来进行传统的算账、报账、查账、分析, 将财务信息化看做简单的录入运算。事实上, 尽管计算机系统确实为财务活动提供了高效和便捷, 但财务信息化管理模式的要点却并非硬件因素, 正是因为对于财务人员人为因素的忽视, 导致了企业一味翻新机器却不重视财会人员的技能培训。

2.重视计算机专业人员, 忽视财会专业人员

由于财会思想发生改变, 一向被认为在财会工作中不可或缺的财务专业人员却在财务信息化管理的新模式下变得地位尴尬。在传统的财务核算中无论是原始凭证的审查还是中间的分析处理亦或是最后的财务报表分析, 财务人员都起着举足轻重的作用。但随着财务信息化的发展趋势, 更多的信息技术被应用到财务工作中, 工作人员只需要录入数据就可以通过计算机迅速获得分析结果, 财务人员的工作显得较机械、简单, 而维护计算机硬件工作的计算机专业人员则原来越得到重视和依赖。

3.重视核算功能, 忽视管理功能

很长一段时期内, 我国多数企业的会计工作中出现只重视事后核算, 不注意事前分析与事中控制的现象。到了财务信息化管理系统被应用, 这一问题依然存在, 不少企业只看重财务管理分析中数据运算能力, 却认识不到财务信息化在事前分析预测和事中监管控制中的突出作用。这就导致许多企业将信息化软件过度应用到总账报表管理、应收应付管理、现金银行管理、工资管理、固定资产管理等模块的核算中去, 却不顾其突出的管理功能, 忽视其中物流管理、成本管理、全而预算管理、资金管理等方面的作用, 大大限制了信息化的财务管理系统发挥其功能。

4.重视财务信息化系统建设, 忽视财务信息化的统一协调

企业在面对财务信息化的开发应用时, 往往并没有实现有效的规划与合理的组织协调, 这就导致企业内部各单位部门无法充分利用信息化的手段加强交流合作, 各自为战的混乱局面依然存在, 尽管一些企业及时建立了财务信息化的管理系统, 但由于企业内部缺乏必要的组织协调, 系统于系统间无法完成数据分析与信息共同, 甚至在同一单位内部存在不同数据接口, 这就导致财务信息软件无法系统、完整地开展工作, 也就无法有效的被企业领导和管理部门应用, 无法发挥财务信息化的真正作用。

三、财务信息化管理问题的相关对策

1.管理者转变观念, 树立以信息化管理新理念

面对新的财务信息化发展, 在对原有财务管理模式进行创新时, 有关人员有树立以信息化管理为核心的企业财务管理理念。在财务信息化管理理念的指导下, 坚持创新企业的财务管理, 构建完善的管理体系, 以信息技术为主要应用手段, 落实企业的内部控制和信息化管理, 做好基础化管理信息工程建设, 持续改进系统建设中存在的问题, 并根据企业经营的实际情况及时调整发展规划与企业目标, 构建合理完善的发展内核, 充分利用信息技术及财务管理信息化平台推动企业的可持续发展。

2.建立信息化培训体系, 提高人员素质, 培养高素质专业人才保障执行力

在面对传统经营模式发生改变时, 企业应当及时建立与信息技术相结合的财务管理体系, 加强财务与义务的一体化进程, 这对于相关的财务人员来说无疑提高了对其素养的要求。财务管理信息化要求从业人员不但要了解财务工作, 更有对业务有把握能力。因此企业应当建立对应的信息化人才培训系统, 鼓励财务人员更新知识积累, 培养专业能力, 打造理论与技术同时兼备的复合型人才。在系统建设初期就要建立人员培训制度, 并在系统建设的全过程中贯彻落实, 以提高财会人员的相关业务素质切实发挥企业员工在财务管理实施过程中的作用。

3.确保可靠的资金做保障以实现管理模式的信息化转变

企业财务信息化建设中, 结合企业自身的发展经营状况是十分必要的。因此在企业的管理模式转型中, 要依据客观条件保障资金合理的投入水平。在财务信息的优化方案中, 要着力做好调研论证, 把握方案规划, 完善资金投入计算核算工作, 进而保证企业的投入能够科学合理符合自身的发展经营状况、而对于资金比较紧张的企业, 可采取分步实施, 分阶段付款等方式, 保障方案的顺利实施。

4.加强财务信息化实施过程中的控制, 完善协调发展

对于财务信息化管理中比较重要的阶段和时间点, 相关负责人应亲自参与到具体的实践工作中, 加强对于工作人员实施状况的及时监督。只有完成阶段性的检查工作, 才能保证信息协调地有序开展。这一工作过程需要全体实施人员付出巨人的脑力和体力劳动, 对信息化实施的过程控制至关重要, 关系到最终实施的结果和质量。

四、结语

综上所述, 在电子信息技术飞速发展的今天, 企业在构建信息化的财务管理模式时往往遇到各类复杂而又亟需解决的问题。这些问题往往源自企业经营者对于新的市场环境下财务管理信息化体系的认识偏差。这些问题如果得不到及时纠正就有对企业财务造成风险的可能, 重则影响经营效益甚至承担法律责任。所以在面对这些问题时, 就需要有关企业积极采取措施, 从管理上、资金上和人才培养以信息协调四大方面入手, 具体问题具体分析, 改善财务信息化模式构建过程中的相关不足。

参考文献

[1]董惟重.多行业集团公司财务信息化管理体系研究[D].安徽财经大学, 2014.

[2]秦晋.高校财务信息化平台建设研究[D].西南财经大学, 2013.

[3]柳天植.财务管理信息化探讨[J].企业研究, 2012 (01) .

[4]刘潇潇.财务管理信息化研究[J].经营管理者, 2012 (11) .

企业信息化协同管理模式分析 篇10

协同论 (又称协同学) , 由德国学者哈肯创立, 协同论主要研究系统有序与无序相互转化的机制及相关数学模型, 系统秩序状态如何确定, 系统实现协同的相关条件及途径等[1] (P1-22) 。哈肯提出了很多重要概念和基本原理, 比如:序参量与超序参量, 快变量与慢变量, 对称与对称破缺, 以及序参量原理与役使原理等[2] (P11-32) 。这些基本概念与原理为协同论的发展奠定了基础, 按协同论的观点, 所谓协同, 是指系统诸要素或系统的相互协调、合法、同步的联合作用。协同论认为, 在自然界各种各样不同的现象中, 存在着一个共同的基本规律, 即各种各样的不同的系统是由同样类型的序参量方程所支配。哈肯于1976年运用突变理论, 平衡相变理论和绝热消去原理, 并利用概率论与随机理论建立了序参量演化的主方程, 系统论述了协同论[3] (P26-33) 。

不同的系统, 不同的领域, 有着不同的协同, 而不同的协同又有着各自的不同的内涵、特征、机理、模式和方法。管理协同是诸多协同中的重要一种, 在企业管理由科学管理发展到现代化管理的今天, 协同已成为企业管理发展的必然要求, 按照协同论的观点, 企业面对市场时, 有两种相互的作用, 竞争和协同, 企业要想在激烈的市场竞争中取胜, 必须进行协同, 这不仅包括企业内部, 人、组织、环境等各子系统之间的协同, 使企业产生协同效应, 而且, 为了弥补企业自身的缺陷, 还要与各种企业伙伴进行协同。只有进行良好的协同, 企业才能充分发挥自身的核心竞争力, 从而从容面对激烈的市场竞争。美国管理学家安索夫从战略的角度确立了协同的经济学含义[4] (P45-57) 。

设一种产品可带来S元的年销售收入, 为生产这种产品而发生的人工、材料、日常费用、管理费用和折旧等方面的费用成本为O元, 而在产品开发、工具、设备、厂房和存货等方面的投资为I元。于是, 产品P的年投资收益率ROI就可以用公式表达:

这样, 对其他产品P1, P2, …, Pn也可以得到相同的表达式。如果各种产品之间不存在任何关联, 那么公司的整体销售就可以描述为:

ST=S1+S2+…+Sn

同样, 整体运营成本和投资可以表达为:

OT=O1+O2+…+On

IT=I1+I2+…+In

这样, 公司的整体投资收益率就为:

上述公式有一个约束条件, 即只有各种产品的销售收入、运营成本和投资之间互不相关, 此种关系才能成立, 其各自总体的数值可以通过简单加总的方式求得。但是, 大多数公司中都存在着规模效益。如对一个销售收入与若干个企业总和相同的大公司, 其运营成本可能会低于这些小企业运营成本的总和, 或者其总投资小于这些小企业的总和。它们之间的关系可以用如下公式表达:

Ss=ST

我们有

OS≤OT

IS≤IT

其中, 下标S代表公司整体, 下标T代表一个由若干独立的小企业组成的集合体。通过公式表达可以看出, 当销售收入相同时, 公司整体的投资收益率高于独立企业集合体的投资收益率, 即:

(ROI) s> (ROI) T

当两者投资总额相当时, 可以得出:

Ss≥ST

OS≥OT

IS=IT

从上述公式中可以得出这样的含义:在一定的投资总额下, 一个产品系列齐全的公司可以比那些只生产系列产品中的个别产品的公司, 在单一产品上实现较高的销售收入或较低的运营成本。这就是公司整体的价值可能大于各部分价值总和的原因所在, 即协同的含义。

2. 企业内部协同模式

对于企业, 其内部不同子系统之间的协同, 是其管理成功的一个基础。如果企业内部人、组织、环境资源相互协调良好, 那么就能产生协同效应, 如果系统之间相互摩擦和冲突, 就会导致企业难以发挥应有的功能而进入无序状态。

EPP就是适应企业内部协同的一个信息系统模式。ERP的核心管理思想是通过企业流程的规范化, 实现对企业内部整个供应链的全面有效管理, ERP使企业内部各部门、各系统能有效进行协同, 作到事先计划与事中控制相结合, 并使企业管理从多层次的组织结构趋于扁平化。

在信息处理模式方面, ERP系统发展初期采用客户机/服务器 (Client/Server, 简称C/S) 模式。在局域网上运行的C/S模式比传统的资源共享模式有更大的灵活性配置资源。Internet技术的迅速发展与广泛应用, 使得浏览器/Web服务器/数据库 (Browser/Web Server/Database, 简称B/W/D) 模式 (有时简称B/S模式) 在ERP系统中得到日益广泛的应用。基于这种模式和其他Internet技术的内部网 (Intranet) 成为ERP系统的主要运行环境。鉴于C/S模式在处理大量数据动态交互时的性能仍优于现有的B/W/D模式, C/S与B/W/D两种模式的混合应用, 可得到性能优越的应用系统。

ERP软件系统主要部分组成, 其实质上是后台核心数据系统与前台客户之间的一个大型应用系统, 以实现企业流程的规范化[5] (P210-215) 。其主要有以下四个模块。

(1) 标准应用模块

(2) 对标准模块的修改和二次开发工具

ERP的核心管理思想是流程规范化, 但不同行业有不同的流程标准, 同一个行业也须根据企业的具体情况, 其流程也有相应变动。所以有很多不同类型的ERP, 以适合各种不同行业。所以选型是关键的步骤, 如果所选的ERP不适合实施企业, 就会造成ERP实施的不成功, 即使选型成功, 企业仍须对标准流程进行适当修改以适合企业的具体情况, 即使使用标准流程, 仍要对系统大量复杂的参数进行配置。这些工作由ERP中二次开发工具来完成。

(3) 通信系统

这一部分实际上是ERP系统与标准的外部应用系统或开发技术之间的接口, 使ERP能与企业使用的其它系统进行良好的系统集成。

(4) 系统内核

这部分主要解决ERP系统与上、下层异构系统之间的界面, 如与客户端操作系统间的交互, 与服务器端操作系统的交互, 与底层DBMS交互等。

3. 企业间协同模式

企业的存在, 是由于其特有核心竞争力, 同时, 企业也存在许多不足, 如果这些不足单凭企业自己解决, 将要消耗大量的资源, 并且其效率也很难保证, 所以, 企业为了弥补自己自身的不足, 提高自己的竞争优势, 就必须与其它企业协同, 尤其是与战略合作伙伴的协同, 没有企业间的协同, 企业也很难在市场上取得成功。

现代供应链管理系统SCM就是企业间协同的一个重要模式。任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者, 必须联合行业中其他上下游企业, 建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链, 实现优势互补, 共同增强市场竞争实力。在SCM中, 首先, 在整个行业中建立一个环环相扣的供应链, 使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作[6]。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中, 实现资源和信息共享, 从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势, 同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。例如, 在供应链统一的计划下, 上下游企业可最大限度地减少库存, 使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业。这样既加快了供应链上的物流速度, 又减少了各企业的库存量和资金占用, 还可及时地获得最终消费市场的需求信息, 使整个供应链能紧跟市场的变化。

简单地讲, SCM就是在多个企业之间共享业务数据, 联合进行预测、计划和管理执行等工作, 以提高对市场的反应能力[7]。与ERP对比起来看, 它更像是ERP系统在企业之外的延伸。它是物流、信息流和资金流在企业联盟内合作伙伴企业之间的协调。其前提是拆除企业的信息围墙, 将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起, 建立起一种跨企业的协作, 通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来, 覆盖了从供应商到客户的全部过程, 实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程, 以此来追求和分享市场机会。

如图1为电子化供应链协同管理架构。

4. 全面协同商务模式

企业内的协同和企业间的协同, 都是局部的管理协同, 随着企业从大规模制造到大规模定制的转变, 客户需求越来越多样化, 为了满足客户的日益多样化的要求, 又要保持快速和低成本的生产, 就必须解决整体效益与效率, 而这只有通过围绕产品服务, 建立虚拟企业, 实现企业内外的协同来解决。

CPC就是实现企业全面协同的一个有力工具和模式。CPC的核心思想是协同。在CPC模式中, 协同无处不在。我们可以从三个方面来理解CPC中的协同思想。首先, 它是企业内部的协同;其次, 它是企业之间的协同;最后, 它是以产品或服务为中心的协同。

CPC (Collaborative Production Commerce, 协同产品商务) 这个概念, 由咨询公司Aberdeen Group于1999年最早提出[8]。根据其定义, CPC是一种新的解决方案, 利用Internet技术, 能让用户在整个产品生命周期中协同工作, 制造和管理产品;被授权的CPC用户可以使用一种标准的浏览器, 查看广义企业信息系统“视图”中的信息, 不管他们使用的是什么样的计算机工具, 也不管他们位于地理上或供应网上的何处;CPC为企业内部集成与外部扩展提供了有效的信息平台;CPC将企业内部各种管理系统紧密集成在一起, 并通过CPC的统一的、用户友好的界面展示给企业内外各级用户;CPC将分散的、独立的各种应用互连成一个彼此可以通讯并协同的应用网络, 并通过统一的入口来访问所有的应用。

协同产品商务分为以下三个层次[9]:

(1) 基于W eb的数据存储。

(2) 为产品的整个生命周期的各种业务活动 (比产品规划、产品定义、产品建模、零部件供应、供应关系管理、工艺设计、产品数据管理、企业资源规划、产品维护等活动) 提供帮助从而使这些业务活动能有效地完成。

(3) 基于功能的访问。

在CPC框架中, 位于核心的是基于Web的数据存储, 要想达到这个目标需要通过两个方面的机制:EAI和联邦数据模型。其中联邦数据模型是基于Web数据存储的核心, 它的主要功能是它可以屏蔽数据的来源, 即无论基础的数据源从哪里获得, 对于上层应用系统, 看起来就像从本地数据库获取的数据一样[10]。

然而, 对于数据怎样获取, 尤其是从异构数据库获取的问题, 联邦数据模型并不能解决。此时就必须通过EAI来解决。EAI能够在两个及更多的企业应用系统之间实现无缝集成, 使它们像一个整体一样进行业务处理和信息共享。

随着互联网技术的发展, 物理意义上的空间距离将不再成为任何障碍, 远程操作被大量应用, 系统的门户日益丰富, 应用范围更为广阔, 这使得协同商务的软件系统平台可以采取基于Web架构的方式, 向企业提供了相应的一套协同商务模式, 一种企业与供应商、客户、合作伙伴之间以及企业员工之间协调工作的业务模式。企业实施协同商务软件系统, 通过门户区隔、动态更新、远程支持以及全面的资源整合实现有效的企业内外资源的管理, 从而达到真正意义上的知识、信息、业务上的“协同”。

5. 结语

协同管理是现代化管理的内在要求, 是管理学的一个新的领域。在企业实现协同管理的过程中, 还存在许多问题和困难, 而信息化为企业解决这些困难提供有力的工具, 本文从信息化的角度对协同管理的模式进行分析。 (从而使企业可以针对自身的情况来决定采取相应的模式) 。企业在实现协同管理过程中, 应根据自身的管理状况及信息化的水平, 采用适合自己的协同管理模式;而且, 应根据自身管理状况及信息化水平的发展及时转变协同管理模式, 从而为企业的发展提供坚实的基础和有力的支持。

参考文献

[1]哈肯.协同学引论[M].徐锡申, 等译, 北京:原子能出版社, 1984.

[2]Haken.Advanced Synergetics[M].Berlin:Springer, 1983.

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[4]安德鲁.坎贝尔, 凯瑟琳.萨姆斯.战略协同[M].二版, 任通海, 等译.北京:机械工业出版社, 2000.

[5]方美琪.电子商务概论[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[6]徐浩鸣, 康姝丽, 徐建中.面向客户的中国企业供应链纵向协同研究[J].工业技术经济, 2003, 127 (3) :67-72.

[7]Gunasekaran, Ngai.Information systems in supplychain integration and management[J].European Journal of Operational Research, 2004, 159:269-295.

[8]Aberdeen Group, Inc.:Collaborative Product Commerce:Delivering Product Innovations at Internet Speed[J].Market Viewpoint Volume12/Number9, Boston, MA, October1999, 44-56.

[9]M.du Plessis.Drivers of knowledge management in the corporate environment.International[J].Journal of Information Management, 2005, 25:193-202

企业信息化模式 篇11

关键词：信息化；成本管理；分析

20世纪40年代电子计算机的出现，给整个世界带来了翻天覆地的变化，短短的几十年间，信息化浪潮席卷了全球。不少企业在感叹信息化为企业带来的革命性变化的同时，也看到企业中对信息化管理中产生的大量的数据信息缺乏有效的分析手段的问题。这就对现代的企业管理提出了一个新的课题，即如何更有效地利用现有的信息化管理所提供的大量的数据信息，来实现其更精确的预测和更合理的决策。

一、如何理解建筑业成本管理

1.过程性

制造业企业成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，这决定了成本管理的过程性。

2.实时性

没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成企业成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对生产经营过程中的各种具体问题作出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。

二、成本管理是前提，信息化系统是辅助手段

大多数企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、质量、经营、技术全过程价值链的成本管理；对消费个性的重视不够，使企业未能获得全面的发展竞争战略，削弱了企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。在成本管理信息化方面，能够实现成本核算电子化的企业也屈指可数，主要是因为各个企业的核算模式有很大的差异，一般标准化软件难以满足企业的需求，还需要二次开发才能完成，因其需要花费不菲的投资，往往被束之高阁。根据调查，大多数企业，成本的计算是由会计人员通过强大的Excel表格加班加点完成的，并没有实现数据库管理。从企业的成本管理和信息化建设的现状来看，有效实施成本管理信息化，需要将构建成本管理体系和成本管理信息化系统同时考虑，先有管理后有信息化系统，信息化系统促进管理有效，两者相辅相成。

三、企业实施信息化后成本管控方法

在企业全面应用信息化管理手段后，以前由于受到条件限制的各种先进管理办法的应用成为可能，下面介绍企业在实施信息化后成本管理的策略。

1.建立成本管理的标准流程

在实施信息化系统之前，企业要梳理清楚现有的成本管理流程，对成本管理进行整体规划和设计，并制定出规范的成本管理流程；实施信息化系统后，企业监控涉及成本的各个环节，出现异常要及时予以调整和优化。一般情况下，信息化系统上线一年后，应重新梳理和优化系统中的各个业务内容和业务流程，以提高整个系统的效率。

2.建立产品的标准成本

在信息化条件下，企业应使用标准成本方法来核算产品的成本，标准成本和实际成本相比一个最大好处在于标准成本可以分析成本差异变动的原因，如材料价格变动、材料用量变动、人工费用变动、资源费率变动等，通过差异分析，总结经验，提出改进措施，以促进企业成本控制。

3.材料消耗定额。可以依据产品物料清单（即BOM）来制定产品的消耗定额，但要注意理论用量与实际用量的差异，这种差异是否需要调整物料清单，要由技术、生产、质检等部门共同分析判断；同时材料消耗定额中还应考虑产品废品率等因素。

4.人工消耗定额

指由企业平均熟练工人加工某个产品所花费的工时费用，包括工资、社保、保险等支出。在制定消耗定额时，可以将产品按工艺流程（工序）分解，也可以按班组分解，然后测算出每个工序或班组的人工消耗定额。在此应特别注意，如果产品质量检验、停工等是产品生产必不可少的程序，则应将质量检验、停工损失等作为工序予以考虑。所有工序或班组人工消耗定额的叠加，即为产品的人工消耗定额。

5.资源费用分配

在传统上资源费用经常被理解成制造费用，但在信息化条件下，资源费用与传统意义上的制造费用存在明显的区别，传统意义上制造费用是按某一标准将制造费用分配到所有产品的成本中；而信息化条件下，可以利用分析工具将资源费用进行层层分解，按类别甚至规格型号、按每道工序或班组分配计入产品的制造成本，通过分配，标准成本将更趋近于实际成本，避免了由于标准制定和分摊不合理而造成的成本差异。

6.标准成本的更新维护。

由于生产技术、工艺、价格等变化，构成产品的各种要素需随之调整，在信息化条件下，可以进行批量维护更新，标准成本的维护快捷方便。因此，在信息化条件下，通过分解分配各个成本要素，标准成本更趋近于实际成本，为企业的成本控制和生产营销活动提供决策准确的支持。

四、结论

在信息化管理条件下，成本管理应摆脱传统上意义上的成本管理理念和方法的约束，在成本管理过程中结合现代化信息管理技术和效率的优势，将企业成本管理的重点内容从事后分析补救，转到成本的过程分析和控制，通过建立各种成本数据分析模型来提供各种决策报告，为企业决策提供强有力的支持，从而达到提高管理效率，提升企业价值的目的。

参考文献：

[1]李希勇：加强信息管理降低生产成本[J].科学与管理，2006，05.

信息化下企业成本管理模式探讨 篇12

一、价值链与供应链管理概述

(一)价值链与价值链管理

迈克尔·波特教授于1985年在《竞争优势》中首次提出“价值链”概念,并定义为企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构。价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作链接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。

(二)供应链管理

工商管理国际百科全书认为“供应链是将一系列供应商的供应商,客户的客户和物流、信息流结合在一起构成的链”。供应链构筑的是一个动态联盟,要求成员企业之间做到信息、资源和重大战略决策的协调和交流,共同面对市场竞争环境,形成一个从上游企业到下游企业价值链增长的双赢管理模式。SCM就是对这个链条的管理活动。SCM体现了一种集成的管理思想和方法,利用SCM可以“把供应链上的各个环节有机结合,支持公司整体竞争战略和目标,达到供应链整体效率最高”。

(三)价值链管理与SCM的关系

从链条构成看,供应链、价值链可以是同一个链条,即这个链条是从企业原料最初供应商开始的上游企业到核心企业,再到产品或服务最终用户的下游企业的集合体。价值链管理域SCM的出发点和角度不同。价值链管理是从价值分析的角度,实现对这个链条的管理。通过对链条中各项活动的分析,优化和协调企业活动,强化核心业务流程,达到满足顾客价值需求的同时降低产品和服务成本,获得企业竞争优势的管理目的。SCM是从整个链条效率的角度,对企业生产设计的采购、供应、生产、销售服务等各供应链环节进行管理。目的在于提高用户服务水平和降低总交易成本,并寻求两个目标之间的平衡。

目前,国内学者对于价值链与供应链相互关系的研究认为,供应链是价值链的一种表现形式;供应链和价值链都是增值链,供应链也是一条价值链。价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。因此,本文提出基于价值链的SCM这一概念。

二、基于价值链的供应链成本管理模式

(一)“以战略为经,以供应链为纬”的管理模式

成本对SCM而言是一个复合约束,即体现市场竞争需求的外部成本约束和反映企业自身需求(获利需求)的内部成本约束。供应链成本管理工作则是这种复合约束在供应链生产经营活动中的具体实现。在设计供应链的集成成本管理系统时,必须站在供应链经营战略的角度全面地反映成本的内涵。大量事实表明,企业的盛衰、成败、生存和发展,首先取决于企业采取的战略、方针、决策是否正确,所定的目标是否与外界的客观经济情况相适应。因此,提高企业经营各个环节、各个方面的生产、工作效率固然重要,但更重要的是要把正确地进行经营战略和决策放在首位。所谓“管理的重心在经营,经营的重心在决策”正是适应新的情况而提出的新的企业管理指导思想。

(二)横向一体化的管理模式

在供应链管理模式下,企业对快速满足市场的追求必然导致其成本管理需要面对一种动态、多变的外部环境和动态、调整频繁的内部环境。供应链企业内部是以产品为核心的工程群体的动态组合,外部则是以产品为中心的动态供求联盟。供应链企业的成本管理系统必须与企业环境的动态特征与敏捷特征相适应,才能保持系统的适用性与有效性。

在现代制造模式下,为适应敏捷性的要求,企业的组织结构由传统的“金字塔型”体系结构转化为具有明显动态特性的“壳重组扁平状网络化”体系结构。这种体系结构可以根据外部环境的需要不断进行调整与重组。与之相应,现代企业的成本管理也应该顺应这一变化,突破传统思维框架,探索新的组织结构模型。供应链成本管理是面向多企业或者说横向一体化的企业的战略高度的成本管理。

(三)作业成本法(ABC)与企业资源计划(ERP)

作业是企业组织为了特定目的而消耗资源的活动或事项,包括以下特征:是投入——产出因果关系连动的实体;贯穿企业组织经营管理的全过程,构成包括企业内部和连接外部的作业链;是可量化的基准。

作业成本计算法建立在“作业消耗资源,成本对象消耗作业”的前提之上,其基本原理是依据不同的成本动因分别设置成本库,再分别以各种成本对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本,然后,分别汇总各种成本对象的作业总成本,计算各种成本对象的总成本和单位成本。现代企业组织观认为,企业组织是为了满足最终顾客需求而设计的一系列作业的集合体。这样作业成本法计算的是企业组织最基本事项即作业的成本。企业组织完全可以根据管理需求“按需取数”计算各种成本对象的成本。如可以根据某种产品消耗各项作业的数量计算该种产品成本,也可以根据某个部门(或生产线)消耗各项作业的数量计算该部门(或生产线)成本,深知可以根据某个人在企业组织消耗各项作业的数量计算某人的成本。以此类推,作业成本法真正体现了“不同目的,不同成本”的思想。所有作业的成本便构成企业组织的成本。企业组织成本管理的实质就是作业管理。因此,作业成本信息时企业组织作业链———价值链优化的信息基础,从而也使企业组织的业务流程再造,乃至企业再造的信息基础。

任何成本都是为了实施战略而发生。成本(或费用)虽然发生于生产经营过程,但是,其根源却不在生产经营过程。要站在战略的高度透视成本(或费用)及其发生的根源。这就是成本管理的战略思维。任何一个企业只要运转,即会有成本和费用发生,而且销售、采购、生产、储运、人力等各个部分发生的大量成本(费用)相互关联,错综复杂。这些枝节丛生的环节如果没有系统的管理思想和管理工具,企业管理将无从着手。信息化已经成为企业一切前瞻性发展战略的基本前提,已经成为企业发展的核心推动力,企业的经营与组织发展目标更加趋向于应用细腻下化手段为消费者提供更加个性化的服务方面。企业资源计划是建立在制造资源计划基础之上,面向企业供应链的管理系统。

ERP思想及相应管理信息系统的出现,增加了ABC核算及管理的可能性。首先ABC与ERP均强调了管理的“精细”和“准确”,有着“为用户需求而制造”的共同目标;其次,二者可以共用企业的作业链和价值链并相互完善;第三,ERP系统还为实施作业成本管理的计算机化提供了基础条件;最后,ERP的管理理念扩大了作业成本管理的范围。面对企业对成本管理系统化和集成化的迫切要求,ABC与ERP的结合应用是企业提高成本管理能力的必然趋势。

三、现代信息技术下的成本管理

当前的成本管理不但为企业内部经营管理服务,而且成本管理的范围逐步向跨企业间成本管理扩展,因此,充分认识成本管理系统如何影响企业经营管理、决策是相当重要的。成本管理将全面介入产品设计、生产、营销和售后服务过程的决策。只有这样,成本管理才能知道决策者需要什么信息,才能做到将“相关信息适时地提供给相关的人”。

由于各部门在管理目标、管理手段和处理方法等方面的不同,特别是由于传统的分工模式和责任成本管理模式所造成的壁垒,往往在成本管理中形成许多“信息孤岛”、“功能孤岛”和“组织孤岛”。这些孤岛的存在使基础成本信息不能共享,还自行“制造”出许多不一致的、冗余的成本信息,有时甚至诱导错误决策;各部门在成本管理中自行其事,难以形成成本管理的合力。随着信息技术的不断进步,与成本管理相关的管理支持系统越来越多地引入到企业管理中来,系统的集成水平越来越高。随着新的管理理念与管理支持系统的结合,逐渐克服了企业中的成本管理孤岛问题,或给解决“管理孤岛”问题提供了很好的解决方案。

企业的管理信息系统在实现集成环境中对数据进行采集、加工和传递,自然能够打破各管理部门因分工所造成的壁垒,达到输出一门,资源共享。一旦实现了物流、资金流和信息流的集成。会计在管理功能上必将产生明显的改善,主要表现在:加快信息的传递速度,减少中间环节,提高了信息的透明度,加强了控制;提高了反映能力,包括对市场、生产过程、质量、成本的反映灵敏度,能及时修订原来的计划,发现问题,采取措施;改善了信息质量,实现了信息的相关性、准确性和及时性;降低了决策风险,大大提高企业的竞争力。

参考文献

[1]卡利斯.Y鲍德温、金.B.克拉克等:《价值链管理》,中国人民大学出版社2001年版。

[2]王海林:《价值链内部控制》,经济科学出版社2007年版。

[3]宋献中、胡玉明:《管理会计——战略与价值链分析》,北京大学出版社2006年版。

[4]查尔斯.T亨葛瑞、斯坎特.M.达塔、乔治.福斯特:《成本与管理会计》中国人民大学出版社2004年版。