企业信息化规划流程

企业信息化规划流程（共11篇）

企业信息化规划流程 篇1

信息技术的发展和普及, 使得政府、军队、企事业单位的信息资源呈现爆炸性发展态势。但是由于缺乏全局开发利用信息资源的总体规划, 各单位信息系统盲目建设、重复投资, 使信息资源的开发处于一种无序状态;同时由于缺乏统一的信息资源管理基础标准, 无法整合已积累的信息资源, 存在着大量的“信息孤岛”[1]。如何规划重组业务流程, 整合利用信息资源, 形成跨部门横向联合, 跨层级纵向贯通的信息资源共享利用模式, 实现信息资源的最大增值, 答案在于信息资源规划。

信息资源规划, (Information Resource Planning, 简称IRP) , 是指政府部门或企事业单位的信息的采集、处理、传输和使用的全面规划[2]。一般分为需求分析、业务流程重组和系统建模三个阶段。需求分析包括业务功能需求分析 (如定义职能域、定义业务过程) 和数据需求分析 (如用户视图分析、数据流分析和数据规范化) ;业务流程重组, 包括业务活动分析, 业务流程改造等;系统建模包括功能建模 (如定义子系统、功能模块、程序模块、价值流分析) 、数据建模 (如定义主题数据库、基本表、子数据模型、全域数据模型) 和系统体系结构建模 (子系统或全域U/C矩阵) 。这三个阶段通常涉及规划单位的多个部门、多个层级和多种角色, 流程复杂, 规划分析困难。本文提出一种基于泳道流程图技术的信息资源规划方法, 可以有效降低信息资源规划难度, 提高信息资源规划的效率。

一、泳道流程图技术

泳道流程图是一种利用泳道、阶段 (或称时段) 等图示分离职能部门、业务角色及流程阶段来分析系统业务的图形化方法[3]。泳道流程图通常用于分析跨职能部门信息系统的业务流程和重组, 是UML活动图中的一种。通过与数据流图的结合, 形成泳道数据流图可用于分析跨职能部门信息系统的业务数据需求。以泳道流程图、泳道数据流图技术为基础, 可以为信息资源规划的需求分析、业务流程重组和系统建模三个阶段提供有力的技术支撑。

泳道数据流图包括以下几种基本元素:

(1) 泳道。泳道是一个容纳业务流程元素或数据元素的空间, 它可用于表示业务系统的执行者, 如职能部门、业务角色或者是外部系统 (包括新研系统或遗留系统) 。泳道中的流程元素, 由该泳道代表的执行者来执行或控制;泳道中的数据元素包括数据流 (含特定数据项) 、数据存储和数据处理, 如是数据处理, 则由该泳道来完成, 意味着该泳道是流入该项数据处理的数据流的消费者;如是数据存储, 则由给该泳道产生该项数据存储并维持其序列化, 该泳道是数据存储中所含数据项的生产者。在扩展泳道数据流图中, 泳道从左向右水平排列, 也可从上到下垂直排列。

(2) 阶段。阶段是一个容纳业务流程元素或数据元素的时段, 它是业务流程在时间上的意义分割, 展现业务流程执行或控制的时序;同时也是业务数据产生、处理和存储的时序。在扩展泳道数据流图中, 阶段按时间先后可以从上到下排列, 也可以按时间先后从左到右排列。

(3) 起始点。起始点指业务流程活动的开始点, 通常由某个职能部门或某个执行者起始, 该点就放置在代表该部门或执行者的泳道中。数据的输入输出以及处理追随着业务活动的过程, 其起始点常常起于某项业务活动的开始。

(4) 结束点。业务活动常常有比较明晰的终止点, 意味着业务流程或活动的结束。

(5) 分岔点。又称为判别。业务流程或活动会因为业务逻辑的需要进行判别并分别作出不同处理。数据处理过程常常也因为业务逻辑的需要输出不同的数据项, 从而产生分岔点。

(6) 控制流。又称为连线 (或流线) 。用来表示层层步骤在顺序中的进展。连线的箭头表示一个过程的流程方向。

(7) 过程。用来表示在业务流程中的一个单独的步骤。

(8) 数据流。数据流是数据在系统内传播的路径, 由一组成分固定的数据组成。如订票单由旅客姓名、年龄、单位、身份证号、日期、目的地等数据项组成。数据流必须标明流向, 并用名词或名词短语命名。

(9) 数据处理。又称为数据加工。处理是对数据进行加工的单元, 它接收一定的数据输入, 对其进行处理, 并产生输出。

(10) 数据存储。表示信息的静态存储, 可以代表文件、文件的一部分、数据库的元素等。

(11) 数据项。数据项为数据流中的数据组分, 具有明确的定义, 包括名称、类型、长度、精度、取值范围、能否为空、是否主键等信息。

利用泳道流程图, 泳道数据流图来分析系统业务流程和业务数据具有独特的优势, 主要在于它充分利用空间 (泳道) 和时间 (阶段) 两个纬度来对业务流程和数据进行分析;对于流程分析, 泳道流程图可以一目了然的发现业务流程中的可控过程发生在哪个部门、哪个时段, 由哪个角色或执行者完成, 它的上游是谁, 下游又是谁, 分工明确, 需求清晰;对于数据分析, 泳道数据流图可以发现业务数据的生产者是谁, 消费者是谁, 数据生产的时段, 数据处理的时段以及具体的数据项是什么, 这些正是信息资源规划内容的重中之重。

二、利用泳道流程图分析业务功能需求和流程重组

利用泳道数据流图分析业务功能需求的步骤如下:

(1) 确定信息系统业务流程的种类或用例, 根据流程或用例, 分别绘制泳道流程图, 通常情况下一个流程或一个用例绘制一张泳道流程图;

(2) 确定信息系统业务流程或用例中所有涉及到的职能部门, 业务角色、执行者, 时间或者外部信息系统。绘制每一个涉及者, 生成泳道, 以涉及者名称命名该泳道。

(3) 分析业务流程或用例中, 业务流程涉及的泳道的时序, 排列泳道的先后。时序上越早涉及的泳道优先级越高。重新根据优先级高低从上到下垂直 (或自左向右水平排列) 泳道;

(4) 分析业务流程或用例的逻辑时间顺序, 分成若干阶段, 按照时序从早到晚自左向右水平 (或从上至下垂直) 排列所分阶段;

(5) 根据业务流程或用例, 绘制流程或用例的起始点, 通常位于第一泳道 (即第一职能部门) 第一阶段 (即第一时序) 中;

(6) 分析第一泳道第一阶段中, 业务流程或用例涉及到的过程, 控制流, 分岔点, 说明过程处理项和判别条件;

(7) 根据流程或用例, 第一泳道第一阶段的控制流输出将是下一个阶段或下一个泳道的控制流输入, 绘制该控制流, 指向下一阶段或下一泳道;开始分析该阶段或泳道, 重复第7步, 直至所有泳道, 所有阶段分析完毕;

(8) 在控制流的最终输出端, 绘制终止点。

在业务需求分析基础上, 可进行业务流程重组。流程重组是信息资源规划的重要内容, 也是企事业单位提高生产效率, 提升竞争力的重要举措。利用泳道数据流图进行业务流程重组的步骤如下:

(1) 从泳道角度 (空间角度) 察看业务流程, 每一泳道中相似度较高或重复性的过程环节归并到同一过程环节中;

(2) 从阶段角度 (时间角度) 察看业务流程, 在某阶段可以并发处理的过程环节调整到该阶段之中;

(3) 再从泳道角度察看业务流程, 泳道与泳道之间, 具有较大相似度的泳道进行归并 (这说明在功能上, 这些泳道所代表的部门、用户等设置是冗余的, 可以裁撤) ;

(4) 重复 (1) ~ (3) 步骤, 直至泳道、阶段、环节等不在冗余为止;

(5) 从阶段角度 (时间角度) 上再次审视此时的泳道流程图, 发现控制集中的过程环节以及可能的处理瓶颈, 一是标注增设业务角色的用户数量;二是增设具有相同功能的职能部门, 形成部分冗余, 以形成负载均衡。

至此, 完成整个流程重组。

三、利用泳道数据流图分析数据需求

在完成流程重组基础上, 可以利用泳道数据流图分析系统业务数据需求。绘制步骤如下:

(1) 分析第一泳道第一阶段中, 业务流程或用例涉及到的数据项, 数据流, 分岔点、数据处理及数据存储, 针对每一数据流、数据项、数据处理和数据存储进行编号和说明;

(2) 根据流程或用例, 第一泳道第一阶段的数据输出将是下一个阶段或下一个泳道的数据输入, 绘制该数据流, 指向下一阶段或下一泳道;开始分析该阶段或泳道, 重复第1步, 直至所有泳道, 所有阶段分析完毕;

(3) 在数据流的最终输出端, 绘制终止点。

四、泳道数据流图应用实例

以某物资采购管理流程为例, 按照上述泳道数据流图绘制步骤, 物资采购管理流程所涉及的泳道数据流图绘制如图1所示。

图中, 职能部门分为申购部门, 计划部门, 评估部门、采购实施部门和财会部门。流程分为需求请领与评估、计划拟制、采购实施和财会审计四个阶段。流程起始于需求请领与评估阶段, 由申购部门发起物资采购申请, 该部门产生“采购申请信息”, 处理“请购管理”过程, 并将填写完备的“采购申请信息”发送到计划部门的采购计划拟制人员。计划部门接收“采购申请信息”、“样品评估信息”、“供应商评估信息”, 从而“制定采购计划”, 完成“采购单管理”, 生成“采购单信息”。这个过程中, 计划部门的采购计划拟制人员是“采购申请信息”、“样品评估信息”、“供应商评估信息”的消费者, 又是“采购单信息”的生产者。其中“样品评估信息”由评估部门的产品评估人员生产, 而“供应商评估信息”则由评估部门的供应商评估人员生产。后续的数据流信息则由采购实施部门和财会部门生成、处理并完成。

和基本形式的数据流图相比, 泳道数据流图同样可以清晰地看出, 整个物资采购管理流程包含了哪些数据流、数据项、数据处理和数据存储;而且不仅如此, 泳道数据流图还可以清晰地看出数据项的生产者和消费者, 可以看出数据流在跨职能部门间的流转, 可以看出数据处理和数据存储的执行者, 从而更加充分的挖掘和表达类似物资采购管理这样跨职能部门信息系统的数据需求。

五、结束语

信息资源规划通常涉及规划单位的多个部门、多个层级和多种角色, 流程复杂, 规划分析困难。本文以泳道流程图、泳道数据流图技术为基础, 提出一种信息资源规划方法, 可以为信息资源规划的需求分析、业务流程重组和系统建模三个阶段提供有力的技术支撑, 有效降低规划难度, 提高规划的效率。

参考文献

[1]罗晃, 张翠侠, 袁方.信息资源规划的协同策略与方法[J].中国管理信息化, 2010, 13 (8) :72-76.

[2]高复先.信息资源规划——信息化建设基础工程[M].北京:清华大学出版社, 2002:88-149.

[3]毕元锋.泳道流程图[DB/OL].http://tieba.baidu.com/p/988318993?pn=0&, 2011-1-30.

企业信息化规划流程 篇2

情景规划管理操作流程

（2013年版）

第一章 总则

第一条 情景规划是指通过对宏观经济环境、行业经营环境的动态分析，确定微型企业贷款的目标行业和目标客户。情景规划是授信风险控制的第一道关口，实现行业和客户的风险控制前移，动态管控业务结构风险，为业务发展提供决策依据。

第二条 情景规划的工作原则

（一）动态管理原则：情景规划应根据宏观经济形势和产业政策变化、微型金融业务发展情况、外部突发事件等因素动态调整行业或客户贷款准入政策。

（二）差异服务原则：通过情景规划工作，细分目标市场和客户，根据不同市场的不同特征提供差异化的金融服务。

第二章 职责分工

第三条 总行个人金融总部

（一）在总行风险政策框架下，制定情景规划管理的政策制度。

（二）对一级分行上报的行业投向进行审核管理。

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（三）指导、监督和评价全辖情景规划管理的执行情况。

（四）监测微型金融的信贷投向结构。第四条 总行风险管理总部

（一）指导拟定情景规划管理制度。

（二）指导行业风险的监控、分析和管理工作。第五条 一级分行

（一）根据总行制度和辖区情况，制定情景规划实施细则及营销方案。

（二）确定经办网点的目标行业信贷投向。

（三）指导经办网点对目标客户开展批量营销。

（四）建立区域行业风险管理监测体系，结合辖区微型金融业务结构，定期形成关键行业风险分析报告。

（五）指导、监督和评价辖区情景规划管理的执行情况。第六条 经办网点

（一）根据一级分行确定的目标行业和营销方案，开展微型金融业务。

（二）落实一级分行确定行业风险管理的工作要求。

（三）结合网点情况，总结行业、客户营销情况，挖掘新的优质行业和客户，报一级分行研究和准入。

第三章 行业筛选管理

第七条 行业筛选分类

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通过对行业进行市场评估和风险评价，按照《国民经济行业分类》（GB/T4754—2011）的行业划分标准，筛选出微型企业贷款的目标支持行业、禁止介入行业和其他行业。

（一）目标支持行业

按照以下条件筛选和确定每一个经办网点的目标支持行业。

1、目标支持行业应具备较强的市场影响力和竞争力，在经办网点区域的GDP贡献排名原则上应在前10名以内（可参考各省/市/县最新公布的统计年鉴判断）。

2、目标支持行业内的企业应具备规模小、数量多、地理相对集中的特点。

3、目标支持行业应具备成熟的供应渠道、销售渠道以及相关基础设施等。

（二）禁止介入行业

属于以下任一种情况的行业禁止介入：

1、法律、法规和监管规定的禁止或限制准入的行业

2、《国家产业结构调整目录》中明确为限制类和淘汰类的行业

3、金融业、租赁业、资产管理业

4、房地产业

5、融资性担保机构、政府融资平台企业

6、总行每年下发的《行业信贷投向指引》所规定的压缩类行业

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（三）其他行业

不属于目标支持行业和禁止介入行业的均视为“其他行业”，原则上不予信贷支持，针对优质客户可按例外处理（见第九条）受理。

第八条 行业筛选的认定程序

（一）由一级分行个金部和风险部组成评审组，推荐和提名各经办网点的行业筛选范围，并向总行报备。报备材料应包含每个经办网点的具体行业投向。

一级分行评审组核心成员包括：个人金融部分管资产业务总经理（或个人信贷部总经理）1名，高级专业审批人（或消费信贷中心高级经理以上成员）1名，风险管理部总经理室成员1名。根据地方特征在条件允许的情况下可增加两名二级分行分管行长进入一级分行评审组。

（二）总行对一级分行所报备方案具有否决权，在10个工作日之内反馈，未做否定性反馈视为同意。

第九条 行业例外处理

（一）针对符合“其他行业”中符合“优质客户”标准（按第十七条执行）的客户，报例外授权人员审核和签字确认，签字人对该单笔业务的行业风险承担第一责任。具体按照以下授权方式处理：

1、经办网点复核人员有权在网点业务当年总笔数3％的范围内予以例外审核。由复核人员在贷前调查表中“所属行业”一栏签字确认。

2、当经办网点的例外处理笔数超出3％比例时，报一级分行

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审批人审核。审批人有权在一级分行业务当年总笔数5％的范围内（包括复核人员所审核的例外处理笔数）予以例外处理。由审批人在审批意见中就该笔业务例外处理予以明确。

3、当一级分行需要提高例外处理比例（5％）时，报总行申请提高例外处理比例，或者申请调整区域行业筛选范围。

（二）例外处理的控制手段

1、在手工阶段，由一级分行资产业务团队负责按月对区域行业投向进行统计分析，将业务总笔数和剩余有权例外审批笔数通报复核人员和审批人员。当例外处理笔数超过授权线时，收回例外授权直至例外比例恢复到授权比例范围内。

2、在系统投产后，CCAS实时统计已发生业务投向笔数结构，复核人员在3％范围内对“其他行业”签字确认；审批人在5％范围内（含复核人员的例外处理笔数）对“其他行业”签字确认。

第十条 行业风险动态监控

（一）一级分行应密切关注关键经济指标，当关键经济指标发生变动时，应针对可能涉及的行业开展压力测试，不定期形成行业分析报告并报备总行。

关键经济指标包括但不局限于：国家及地区GDP增长率、国内CPI指数、国内货币供应量、国内利率水平、税率水平、国内股指变动、人民币汇率水平、国际原油指数、房地产价格指数等。

（二）原则上经办网点单一行业授信总量占全部授信总量的比例不得超过40％；当有超过该比例的信贷需求时，应报总行申请。

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当经办网点单一行业授信总量占全部授信总量的比例超过30％时，经办网点应每半年形成行业分析报告报送一级分行。

（三）行业分析报告应包括但不局限于以下信息：

1、行业在我行的授信信息。如客户结构、担保结构、资产质量、授信迁移率1等指标的较年初或同比变动。

2、行业发展趋势。如行业产值、盈利水平、负债率等关键指标的较年初或同比变化。

3、国家、地区的产业政策/行业政策的最新变化。

4、报告期内发生的重大行业事件。

5、判断和政策意见。第十一条 行业风险预警叫停

（一）当行业政策变化明显，行业风险呈现持续增加趋势时，应及时对行业进行预警，并对风险程度较高的行业予以叫停。

（二）被预警或叫停的行业，一级分行应主动调整信贷投放结构，降低风险集中度；同时采取必要手段排查业务风险，针对还款意愿薄弱的客户应停止额度用款，甚至提前收回贷款。

（三）当被叫停行业运行状态明显好转、行业政策不利因素消失时，经后评价后可申请恢复开办。

第四章 客户筛选管理

第十二条 目标客户选择

授信迁移率：指上期存量授信按五级分类标准，在报告期内由一类向另一类调整的变动率。

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微型金融客户定位于年销售收入在2500万（含）以下且信贷需求在350万以下（含）的企业客户。

微型金融业务应从个人信贷优质客户、经银行准入的中高端客户、经我行核准的公司合作方所担保的客户、经我行核准的大型企业的上下游客户四个渠道来源筛选和挖掘目标客户。

第十三条 个人贷款存量优质客户

（一）客户来源：在我行或他行有信贷记录的个人客户，包括个人住房贷款、个人商用房贷款、个人购车贷款或个人经营贷款四类信贷产品。

（二）客户筛选条件：

1、近12个月内未出现单次逾期3个月以上的违约记录；

2、未涉入司法案件。

第十四条 经银行准入的中高端客户

（一）客户来源：经我行或工行、建行、农行、交行、招行准入的中高端客户。

（二）客户筛选条件：与银行的财富中心或私人银行签约；或持有白金卡以上的高端信用卡。

第十五条 经我行核准的公司合作方所担保的客户

（一）合作方要求：按照我行《保证担保管理办法》准入的担保额度在3亿以上的专业担保公司；在我行有5亿元以上公司授信额度的大型企业。

（二）客户筛选条件：

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1、由合作方连续提供3年以上担保；

2、近3年内无信贷违约记录；

3、未涉入司法案件。

第十六条 经我行核准的大型企业的上下游客户

（一）企业要求：总行级重点客户，或连续3年以上无不良记录的分行级重点客户。

（二）客户筛选条件：

1、一级供应商或经销商，或排名前10位的二级供应商或经销商。

2、近3年内无信贷违约记录；

3、未涉入司法案件。第十七条 客户分层

经筛选后的客户应进一步实行分层管理，从客户企业规模、股东资产实力、对我行现在或将来潜在综合贡献度、信用记录状况等维度对客户进行层级划分，区分出优质客户和一般客户。针对不同层级的客户，制定差异化的营销和服务方案，提升产品适应性。

第十八条 客户挖掘和营销

（一）一级分行应按照“批量化、标准化”的原则，制定微型金融营销规划，指导经办网点开展客户挖掘和营销工作。

1、批量化原则。加强对四个渠道来源的数据库挖掘和部门联动挖掘，促进信息共享，形成客户清单，通过集中化的营销活动，最大限度的实现批量获取客户资源。

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2、标准化原则。针对不同渠道来源、不同层级的客户特点，制定专属的标准化金融服务方案，保障统一的客户服务标准，提升客户满意度。

（二）经办网点在一级分行的指导下，在辖区内开展批量化营销专项活动，宣传我行微型金融服务模式。通过源头营销、联动营销、推荐营销、事件营销等方式，对目标客户和潜在客户进行拜访和需求跟踪，实现产品销售。

第十九条 客户关系管理

在实现产品销售后，经办网点应加强客户关系管理。通过客户经理日常接洽和走访，深入分析客户需求，针对客户不同行业、不同成长阶段、不同交易类别、不同风险状况提供匹配的产品和服务，与客户建立长期、稳定的客户关系，持续提升客户满意度和忠诚度，进而提高客户贡献度。

第二十条 客户推荐

（一）当客户成长需要更多的信贷资金，新申请贷款金额或授信总额超过350万时，个金条线主动向公司条线推荐和移交客户。

（二）个金条线应将授信总额在300万～350万之间的客户名单定期提交公司条线，以便公司条线提前介入客户关系维护，为客户推荐和移交做好准备。

（三）个金条线推荐的客户在公司条线授信审批通过后，在我行第一的净收益在个金条线和公司条线之间按70％:30％记账分润；第二以后的净收益全部计入公司条线。

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第五章 情景规划后评价管理

各一级分行应每年对情景规划的实施情况开展后评价，于第二年一季度前完成后评价报告并报备总行。对于需要调整的内容，总行具有否决权，在10个工作日之内反馈，未做否定性反馈视为同意。

第二十一条 行业筛选后评价及调整

（一）后评价内容：

1、各行业微型贷款业务的经营情况，包括贷款收益、客户结构、资产质量情况；

2、各行业的发展趋势和风险变动情况；

3、其他一级分行认为需要后评价内容。

（二）当“目标支持行业”需要增加或删减时，应在后评价报告中对具体情况进行说明。经总行反馈意见后，发送经办网点执行。

第二十二条 客户筛选后评价及调整

（一）后评价内容：

1、各渠道来源的客户营销状况，包括客户结构、批量化营销概况；

2、已采取的营销措施，分析实际销售效果与营销目标之间的差异；

3、新型渠道来源的分析和建议；

4、其他一级分行认为需要后评价内容。

（二）各一级分行应加强营销过程与品质的管理，及时根据市

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场变化、客户需求变动，动态调整营销策略。

第六章 附则

第二十三条 本流程由中国银行个人金融总部负责解释。第二十四条 本流程自正式下发之日起生效，适用于总行和境内各分支机构。

企业信息化规划流程 篇3

[关键词] MES 流程型企业 生产管理信息化

流程工业（Process Industries）主要是指化工、炼油、冶金、造纸、电力等原材料加工和能源型企业，其特点是对生产原料伴有化学、物理、相变等反应、变化过程的连续加工，通常需要严格的刚性过程控制和大量的资本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略来提高企业的生产效率、提升管理水平已成为流程企业必须面对的问题。当前，大多数流程企业在信息化建设上已做了相当多的工作，如基础网络建设、管理软件的应用（如ERP）、办公自动化（OA）等。这些系统的应用为企业带来了积极变化和明显效益。但是，它们的应用往往集中在经营方面，管理软件系统与生产系统相脱节，实施了的一些信息化项目难以真正在工厂层中使用，企业管理层在工作中常常会遇到这样的问题和困惑：生产计划下达后，无法在线跟踪实际生产情况；无法及时、直观地了解生产现场的运行情况；花费大量人力物力抄来的报表数据是否准确，以及依据这样的数据，如何进行数据分析和挖掘；多套控制系统各自独立，形成信息孤岛，如何统一规划全厂资源等。

根据流程工业生产管理的特点运用有效的生产管理信息化手段，是解决好上面出现问题的有效途径。其中MES（制造执行系统）在流程工业中的运用为企业实施CIMS(计算机集成制造系统)提供了可行的框架,有助于加深对发展生产过程建模的理解。

一、流程工业生产管理信息化的主要内容与MES功能的重合

1.流程工业生产管理信息化的主要内容

流程工业以稳定、均衡、高负荷、安全、低能耗和少污染为目标，调节手段主要是保证工艺过程参数保持在最优状态。针对流程企业生产管理的特点，流程工业的生产管理信息化应该包括以下主要内容：

(1)严格的、全生命周期的设备管理。流程行业的设备管理不仅是包含设备档案，设备维修计划，资产折旧等方面，还要能在线检测设备状况，准确分析设备停机原因，发现潜在隐患，真正做到预防性维护，保证生产正常进行。

(2)生产过程中全面的质量监控与跟踪。流程行业对于质量要求非常高，信息系统需要做到在线检测、实时参数分析，跟踪生产产品的主要参数变化情况，及时发现造成质量波动的原因，有效提高产品品质。

(3)生产过程管理监控。流程行业的生产过程基本是连续进行，因此准确掌握整个生产工艺过程中的实际生产情况非常重要。只有对各装置的生产参数，运行状况准确跟踪，才能保证生产计划的有效执行。这对信息系统提出了实时数据采集和生产过程展现的要求。

(4)动力、能耗的严格管理。流程行业生产过程中，动力消耗非常大。只有准确掌握各车间生产过程中的动力成本，才能准确掌握实际生产成本，达到降低成本的目的。

(5)优化控制。自动化的发展已不仅仅是对生产装置进行控制，还要求对生产过程进行优化，使生产执行与计划紧密联系，提高生产效率。

要达到上述目标，需要将生产信息和经营信息有效集成，信息系统必须贯穿企业经营计划和生产调度层，实现生产信息的共享。管理系统（如ERP）指定计划，检查经营结果。生产管理系统提供实际生产过程中的信息并进行处理，实现商业智能与生产智能的融合，最终构成企业智能。

2.MES的任务和功能

MES的任务是根据上级下达的生产计划,充分利用车间的各种生产资源、生产方法和丰富的实时现场信息，快速、低成本地制造出高质量的产品,其生产活动涉及订单管理、设备管理、库存跟踪、物料流动、数据采集,以及维护管理、质量控制、性能分析及人力资源管理等。MES汇集了车间中用以管理和优化从下定单到产成品的生产活动全过程的相关硬件或软件组件(Component),它控制和利用实时准确的制造信息来指导、传授、响应并报告车间发生的各项活动,同时向企业决策支持过程提供有关生产活动的任务评价信息。

MES的功能主要包括车间的资源分配、过程管理、质量控制、维护管理、数据采集、性能分析及物料管理等。

通过上面的比较，我们发现MES功能和流程工业生产管理信息化的主要内容有很大程度的重合。MES技术是解决流程工业生产管理信息化问题的对症良药。

CIMS理论是流程工业生产管理信息化的主要依据，而近年来ERP/MES/PCS已成为国外流程工业CIMS理论和产品的主流框架,大有替代Pudue五层结构(决策-管理-调度-监控-直接控制)的趋势。流程工业企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成,因此MES层的信息集成至关重要,它是流程工业CIMS研究与发展的关键,而实施MES的关键又在于体系结构和关键技术的解决。

二、流程型企业生产管理信息化体系结构构建

分析流程企业信息化应用，可以将信息化分为三个层次：第一层次，装置层的信息化，即是企业生产过程自动化，如集散型控制系统（DCS）、可编程控制器（PLC）、大型监督控制和数据采集(SCADA)。第二层次，车间作业层，即制造执行系统MES，要实现企业内部集成信息系统，起到承上启下的作用。提供从接受订货到制成产品全过程的生产数据第三层次：是企业ERP建设的范围，覆盖范围进一步扩大，不仅要包含企业内部业务，还需集成所有与企业经营相关的企业内部及外部的资源和业务。

在这三个层次之中，生产管理系统位于企业上层企业资源计划(ERP)和底层工业控制（DCS/PLC）之间，面向车间层的管理系统架起了工厂与办公室之间的桥梁，填补了两者之间的鸿沟，它在整个企业信息集成中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES采集从生产任务下达到生产完成全过程的各种数据和状态信息，优化生产管理活动，跟踪生产过程中物料移动和设备状况，使企业真正成为“智能化工厂”。

从流程工业的发展来看，DCS/PLC的应用已非常普及，自动采集生产过程的实时数据成为可能，MES通过采集生产作业数据进行分析比较，并连接ERP系统,对于流程企业信息化起着关键的作用，真正为企业创造效益。

流程工业生产管理系统中，下层生产过程控制（PCS）的实时信息和上层企业资源管理（ERP）的各类信息都在MES层中融合与贯通,并通过信息集成形成优化控制、优化调度和优化决策等的判断或指令，实现流程工业企业生产过程的安全、稳定、均衡、优质、高产、低耗的目标；同时，企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成。针对流程工业的特点和目前CIMS技术的发展,MES必须采用开放性的、柔性的、可扩展的、模块化的、面向对象和应用的基于知识的体系结构。

笔者基于以上理论，构建了“基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构”，如下图所示。

基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构图

基于MES技术的流程型企业生产管理信息系统应该重点解决管理系统与控制系统信息脱节问题，它可以从ERP系统中获取生产计划信息，实际安排生产；也可以连接控制系统，优化生产过程。同时，可以作为一个独立系统使用，为企业生产调度、工艺部门提供有效的决策工具。

三、流程型企业生产管理信息化的实施

MES系统涉及到企业生产及其管理的各个方面，实施MES系统不仅是软件问题，也是管理和观念的系统工程。

在规划实施阶段时，应按功能由简到难的顺序：第一步：实现对生产数据的采集、存储、分析、展示；第二步：对采集上传的数据进行深层挖掘，实现停机分析、质量统计分析和批次配方管理；第三步：实施生产调度系统、设备管理、实时成本分析等子系统构建完整的生产管理系统;

实施MES系统的原则是，尽量采用成熟技术，规避风险，最大限度保护企业投资。系统中的模块均可以独立运行，并可以与其他模块无缝集成，灵活组合，因此可以采用统一规划、分步实施的方法，制定出近期、中期、远期的总体规划，然后分模块实施，从能够快速见效的模块入手，见效一块实施一块。

在我国实施的CIMS战略中,车间自动化一直是一个薄弱环节,而实施MES则是提升车间自动化水平的有效途径,因此MES在我国具有广阔的发展空间和应用前景。

参考文献:

[1]SWANTON B.MES five years later:prelude to phase[EB/OL].http://www.amrresearch. com

[2]MESA International .MES Explained:a high level vision [EB/OL].http:// www. mesa.org/ html/ resource. htm

[3]AMR Consulting.Next generation plant systems: The key to competitive plant operation [EB/OL].http://www. amrconsulting.com/ plant systems

[4]赵或范玉顺:基于企业建模的信息化整体解决方案实施方法研究[J].航空制造技术,2004,(8): 53-56

[5]任明仑朱卫东等:基于构件的信息系统体系结构模型[J]. 小型微型计算机系统，2004(7):1159-1163

[6]李荷华刘亚晖:面向多智能体的流程工业运行任务模型研究.计算机工程与应用,2004,(10): 11-14

[7]宋海生等:网络联盟企业中基于Web的制造执行系统[J].制造业自动化,2001,23(2) :20-23

企业信息化规划流程 篇4

关键词：人力资源,分析与规划,业务流程,数据流程

本论文选题于制造企业人力资源管理系统的分析与规划, 首先对CG公司原有人力资源管理系统存在的问题进行了诊断, 接着对该公司人力资源业务流程和数据流程进行分析, 从公司信息化人力资源管理实施运作的整体需求出发, 讨论企业如何结合企业战略和人力资源管理现状进行业务流程改进, 在此基础上, 做出了CG公司新的人力资源管理信息系统的规划方案和具体实施方案。

一、相关理论概述

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起到贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。

现代人力资源管理就是运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理组织、协调、培训、调配等工作, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和监督, 以充分发挥人的主观能动性, 做到事得其人, 人尽其才, 人事相宜, 以实现组织目标[2]。

二、CG公司人力资源管理业务现状及诊断

2.1企业概况。

CG公司是集工程机械研发、制造、销售和服务于一体的专业化的大型企业, 是中国西部最大的工程机械研发、生产基地。据初步了解, 公司人力资源部虽已实现了一定程度上的信息化, 但是各个环节信息不能共享, 计划缺乏执行力度, 大多数部门存在手工操作、重复录入, 公司高层希望针对公司现有状况做出一个全面的信息化战略规划。

2.2职能现状及存在的问题。

在招聘过程中, 人力资源部门只是发布招聘信息、筛选简历、面试、复试体检等, 而缺少对被招聘人员的综合评估、性格测试。公司有培训计划, 但没有对培训计划的可行性进行分析, 也没有对各部门分厂进行培训需求分析。公司在考核过程中缺乏沟通, 对有突出贡献的人员缺乏奖励, 绩效考核的效果不好, 由于员工之间的人际关系, 使考核不能反映出真实的情况。人力资源部员工认为应将所在的岗位及所担负的责任、工作结果绩效以及工作行为态度纳入薪酬考核体系, 认为对目前的薪酬不是太满意, 而执行比较严格。通过对以上问题的整理, 本人将其归结为四个方面的因素。图3-1为人力资源部问题分析鱼骨图。

2.3建议及改进措施。

现有人力资源部职能尚停留在传统的人事管理的层面上, 对于公司发展没有促进作用。应对人事管理制度进行优化整合, 明确各单位责权利, 细化各项管理制度, 形成操作细则。同时通过在流程的描述中界定每一环节的责任人, 即可得到各岗位的具体工作职责和权限。深入了解各生产部门的具体情况, 制定、完善人力资源规划;清晰界定招聘环节中人力资源部与用人部分的角色定位和分工协作关系;细化绩效管理办法, 形成操作细则。

三、CG公司HR管理流程分析

通过对CG人力资源管理业务现状及诊断不难发现新的人力资源管理系统应当是能辅助解决人力资源部现存问题, 并一定程度上提升部门工作效率及效果的优化系统。下面就将人力资源部个别业务流程进行分析, 再对相应的数据流程进行描述, 最终提出人力资源管理系统的功能需求。

3.1HR管理业务流程分析。

企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的联系, 其相应业务[3]如图3-2所示。

3.2HR管理数据流程分析。

相关部门实施人力资源管理测评, 与人力资源部实施的人事管理形成人事档案文件由人事档案文件做工作分析、绩效评价和薪酬管理, 分别形成工作说明书文件、绩效评估记录文件和人员报酬文件。同时人力资源部通过人力资源计划管理形成人力资源计划文件, 再由此做培训计划管理和招聘管理 (与工作分析形成的工作描述文件) , 从而形成招聘信息和培训计划文件, 人力管理数据流程。

数据流图上所有成分的定义和解释的文字给以定义和说明。根据图3-3, 得出表3-1数据流描述表处理功能描述表。

四、人力资源管理新系统规划

通过前文对人力资源管理系统的需求分析, 本人对其系统功能进行了设计, 以完善企业人力资源系统对业务流程的辅助作用, 改进后的系统由5个分系统组成, 对几个分系统具体说明如下:

绩效考核子系统:通过HR绩效考核模块的使用, 逐步实现对员工绩效考核的信息化、数字化管理, 体现考核结果的客观性, 科学性, 提高绩效考核工作的效率和效益, 为员工薪酬的确立提供依据。

招聘选拔子系统:针对公司人力资源开发建设, 规范人力资源的规划体系;实现各个职位用人情况的及时查询、统计、分析;根据用人情况, 建立招聘计划, 发布招聘信息;实现员工的甑选录用, 对录用过程中人员的管理和查询;内部人才库和后备人才库的建立;招聘计划执行情况总结记录。

培训发展子系统:培训规划审批流的建立, 可以实现在网络上的提交、审批;培训计划的建立, 相关培训信息的记录;实现以“培训问卷”的形式对培训结果实现网上的培训调查和及时反馈;培训资料以电子文档的形式在HR平台上的发布, 便于员工的学习。

薪酬福利子系统:根据公司制定的薪资管理方案, 实现人员的变动情况与薪资计算的同步管理;实现薪资的查询、统计、分析和出具相关报表。

系统管理子系统:包含自定义架构、工作流设置、系统重构、个人权限查看、重新登录等功能。上要用于对系统组织结构架构、用户及用户组权限设置及权限范围设置进行设定, 并通过工作流设置和系统架构实现对系统数据结构的调整和相关工作流程的修订。同时个人也可对个人权限和密码信息进行管理。

4.1系统实现目标及软件应用总体框架。

通过引进人力资源系统, 完善企业人力资源基础管理、绩效考核、招聘培训和薪酬福利管理, 规范HR部门的业务流程。根据CG的人力资源管理特点和公司对HR系统的目标要求, HR系统的总体框架如图4-1所示。在形成的此框架中希望能首先实现人力资源部个模块之间的信息集成, 随后形成人力资源系统与其它系统间的信息集成, 从而达到企业内部的数据共享。

4.2人力资源管理系统的实施效果评估。

建立一套科学的评估系统, 利用评价结果对最初的人力资源规划与发生变化的内外部环境进行主动适应性调整, 修正偏差, 最终保障人力资源规划的持续滚动发展。通过对人力资源规划的评估, 及时发现规划在制定当初和实施过程存在的缺陷, 帮助人力资源管理人员识别那些明显改善人力资源规划的活动, 从而保证有限投入的最佳回报, 否则会降低人力资源管理部门和整个企业的资源利用水平。

结束语

人力资源管理信息化, 是新经济时代下人力资源管理发展的趋势, 是以网络技术的成熟与运用为基础, 将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理, 为企业建立的人力资源信息系统, 它既可以作为各部门管理者日常工作的支持性工具, 也可以为企业人力资源主管参与制订企业发展战略提供必要的信息。本研究以成都CG为案例, 对我国民营企业人力资源管理存在的问题具有一定的代表性, 可以作为案例参考。

参考文献

[1]施能.标本兼自治的人力资源管理[J].经理人, 2002, 12.

[2]毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理, 2001.

建设规划中小企业信息化未雨绸缪 篇5

工信部中小企业发展促进中心主任秦志辉和计世传媒集团副总裁郑桂红出席会议并讲话。工信部中小企业司处长周健，互联网协会常务副理事长高新民等领导和业界专家，以及来自行业协会、运营商、IT公司、中小企业的代表出席了本次会议，并就发展报告的目录和撰写，进行了热烈的讨论。

该报告作为工信部中小企业司信息化系列报告之一，得到了有关部门大力支持。周健在会上表示：“2011年是‘十二五’开局之年，推进中小企业信息化建设是中小企业司重要的工作之一，希望这个报告能对政府出台的中小企业信息化政策提出建议。”

互联网协会常务副理事长高新民、全国信息技术标准化技术委员会主任委员杨天行、中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平、中国软件行业协会副理事长赵小凡、中国软件行业协会副秘书长许建刚、中国电子学会电子商务专家委员会副主任程渝荣等专家领导出任报告评审专家。

浅论企业信息化与流程的关系 篇6

关键词：信息化,流程,流程管理

随着信息技术和网络技术的发展, 我国企业在信息化发展也进行了大量的尝试, 目前已经有越来越多的企业运用信息系统在辅助开展日常业务的开展, 如OA (办公自动化系统) 可以协助企业完成各项业务审批工作, ERP系统则打通了企业销售、计划、采购、生产、财务等部门之间的信息流、资金流和物流, 帮助企业业务流程的运转。因此, 对于现代企业来说, 流程与信息化之间已经密不可分, 流程的运转需要借助信息化工具, 并且对信息化工具又提出了更高的要求。

一、相关概念

1. 信息化

信息化是以现代通信、网络、数据库技术为基础, 对所研究对象各要素汇总至数据库, 供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术, 使用该技术后, 可以极大的提高各种行为的效率, 为推动人类社会进步提供极大的技术支持。

可以说在现代企业信息化已经无处不在, 并且已经与企业的日常经营管理充分融入到了一起, 企业的各项资金流、信息流、物流等都要借助信息化工具实现流动和传动。

2. 流程

流程管理大师迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 与詹姆斯·钱皮 (James A.Champy) 对业务流程 (Business Process) 的经典定义是:我们定义某一组活动为一个业务流程, 这组活动有一个或多个输入, 输出一个或多个结果, 这些结果对客户来说是一种增值。简言之, 业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。

从业务流程的定义来看, 它是与企业的业务结合起来的, 某一项业务的一组活动组成了一个业务流程。业务流程在运转过程中, 将输入转化为输出, 而转化的依据是为满足客户的需求。现代社会, 企业组织异常庞大, 几千人、几万人的企业遍布我国大江南北;此外, 传统以职能方式对企业组织进行划分, 使得企业内部存在着诸多的职能部门, 如营销、计划、生产、采购、物流、研发、财务等部门, 这些职能部门的存在也将企业整体的业务流程割裂开来。因此, 如何从业务流程的角度来实现企业的经营管理, 就需要借助信息化工具。

二、信息化与流程的关系

为了更好的理解流程概念、信息化概念, 以及信息化与流程之间的联系, 我们就需要研究信息化与流程之间的关系。

1. 信息化是实现流程管理的工具

目前, 无论在理论界还是在企业界, 流程管理已经变得越来越热门, 理论界对流程管理进行了大量的研究, 从BPR (业务流程变革) 到BPI (业务流程优化) 都饱含了很多国内外学者的研究成果。而在企业界, 以我国企业为例, 目前企业管理者已经越来越重视流程管理, 很多企业管理者已经看到了传统的职能式管理中所存在的问题, 因此纷纷希望通过流程管理理念和方法的贯彻, 打破传统的职能式管理的界限, 解决部门之间的相互扯皮的问题, 提升业务流程的运作效率。流程管理的方法无疑对企业是有用的, 但是在实践中所发挥出来的效果往往有限, 企业在开展了大量的流程梳理和优化工作以后, 虽然形成了一系列的诸如流程、制度手册之类的成果, 但是这些流程梳理和优化的成果得不到固化, 纸质层面的成果往往在企业内部又得不到有效的贯彻执行, 很可能使得这些成果付诸东流, 成为一堆废纸。并且还可能造成企业的业务流程规定与实际的业务运作流程存在两张皮的现象, 正所谓得不偿失。

而为了解决此类问题, 企业在开展流程梳理和优化工作时, 就需要充分与信息化工作结合起来, 将流程梳理和优化的成果固话到信息化平台当中, 通过固化的流程减少员工犯错的机会, 促进员工必须按照规划化的流程来进行操作。此外, 信息化工具还能帮助企业收集流程运行过程中的各项数据, 帮助企业管理者对流程进行分析, 尤其是通过对流程运作过程中的相关绩效数据的分析, 找到与目标绩效数据之间的差距, 从而寻找流程优化的机会, 为企业的流程优化工作指明了方向, 促进企业流程优化工作的开展。

2. 流程管理是发挥信息化工具用途的基础

在现代企业管理中, 信息化系统已经不再仅仅是简单的信息化工具, 先进的信息化系统将其充分与管理思想与方法结合起来, 不仅是企业信息化工具, 同时也是提升企业管理水平的工具。这就要求企业在使用信息系统前, 必须首先对自身的管理水平以及业务流程进行系统的调研, 了解在企业管理中所存在的问题, 并且希望通过信息系统改善哪些问题。此外, 从流程角度来看, 每个企业都有其自身的业务流程, 并且基本上每个企业都是不同的;而信息系统本身在设计时也嵌入了一套标准的业务流程, 企业在使用信息系统之前, 他们自身实际的业务流程必然与信息系统的标准业务流程是不一致的, 这就需要企业在使用信息系统前对自身的业务流程进行梳理, 并且与信息系统的业务流程进行对比。此时, 若需要采纳信息系统的业务流程, 则需要对企业的流程进行优化;若企业坚持使用自己原来的流程, 则需要考虑对信息系统进行二次开发, 以促进企业能够更好的使用信息系统。

从我国企业信息系统的使用实践来看, 失败的案例往往都是企业没有认识到自身的管理问题所在, 并且认识到自身对于信息系统的真正需求, 并且建立在对业务流程进行梳理和优化的基础上再使用信息系统。因此, 为了促进企业更好的使用信息系统, 发挥出信息系统更大的价值, 企业就需要通过流程梳理和优化等工具, 建立与信息系统相匹配的规范化的业务流程。

三、如何正确应用信息化与流程之间的关系

通过以上对于流程与信息化的关系的分析, 可以说在现代企业管理实践中, 信息化与流程已经密不可分。而对于企业管理者来说, 他们也只有充分认识到流程与信息化之间的关系, 并且利用二者之间的紧密关系提升企业的管理水平。

1. 在选择和实施信息系统前对流程进行系统的调研

信息化系统已经成为了企业日常运作过程中的重要工具, 而对于企业来说信息化的投入往往较大, 十几万、几百万、甚至上千万, 而对于如此局的投入如何才能保证其给企业带来的受益了。

这就需要企业在选择和实施信息系统的过程中, 为了提升今后信息系统的使用效果, 在流程梳理和优化的基础在开展信息系统的选择和实施, 首先选择适合业务业务发展模式的信息系统;其次则是促进自身业务流程与信息系统流程之间的融合, 更好的发挥信息系统的价值。

2. 将流程梳理和优化的成果利用信息系统进行固化

企业在开展流程梳理和优化后, 一定要将流程梳理和优化的成果在信息系统中进行固化。很多企业的实践都表明, 不能用信息系统进行固化的流程梳理和优化成果往往会被束之高阁, 从而无法发挥其应有的价值。只有固化在信息系统中的流程, 才能在日常工作中, 促进员工规范化的使用这些流程, 并且通过日常使用发现这些流程所存在的问题, 从而有助于对流程进行优化。

企业流程梳理和优化的成果固化, 要借助OA、ERP、BPM等工作, 通过信息化工具让员工看到流程梳理和优化的成果, 并且只有能够真正固化在OA、ERP、BPM等系统中, 才能体现出流程梳理和优化的价值所在。

四、结束语

流程管理和信息化都是企业管理中的重要工具, 并且二者在企业管理中已经充分融合到了一起, 流程通过信息化工具进行固化, 并且只有建立在充分的流程梳理和优化基础上才能发挥信息系统的工具。企业管理中在日常管理工作中要充分利用好流程与信息化管理, 实现企业管理水平的提升。

参考文献

[1]赵晶晶.基于业务流程再造的企业信息化研究[J].中国管理信息化, 2014 (12) .

[2]司春彦, 夏成.浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造[J].科技与企业, 2013 (14) .

企业信息化规划流程 篇7

一、基于信息化的企业管理流程再造的原则

对新时期企业管理流程信息化再造的原则进行分析, 具体涵盖以下几个方面:

1.管理流程经过再造之后, 其操作性是极强的。企业管理流程的出发点是信息化企业管理流程再造, 而不是信息技术和软件技术。所以, 软件技术应最大限度的为企业管理流程再造服务, 为业务做出自己的贡献, 而不可以出现相反的效果, 只有不断的从优化管理流程, 才可以真正的落实管理流程再造, 使企业从中获得实惠, 对于基于信息化的企业管理流程能够高质、高效的运行做出保障, 而且很好的降低运行成本, 提升企业的经济效益。

2.管理流程经过再造后, 首先需要考虑组织设计, 并与管理表单、ISO质量管理体系相结合, 制定工作标准, 对再造流程的扁平、高效做出保障, 为信息化的管理制度的制定夯实基础。

3.管理流程再造过程中, 所需要的系统是完整和有效的。通过有机的结合信息化流程和企业管理流程, 二者相互融合。所以, 应对管理流程和信息化流程的互动性高度重视, 同时管理流程再造应针对不同的规模的企业、不同的行业, 运用不同的运作流程和管理方式时, 做出相应的变动, 这样才能使管理流程再造系统更加爱的完整和有效。

4.再造后的企业管理流程应从企业实际情况出发, 对流程成本认真考虑, 需要坚持高产出、低成本的原则实施涉及, 做好经济效益帐。

二、企业管理流程再造的路径分析

1.为了能对企业管理流程信息化再造的成功实施做出保障, 作为企业的领导层和管理层, 应对企业管理流程再造的重要性充分的认识。

第一, 对企业管理流程再造组织进行建立, 并建立完备的人力资源配置方案进行支撑。通过建立规范的业务操作, 科学的组织结构方案, 使会计流程再造能对企业的利益和权利进行重新分配。所以, 在对会计流程再造实施前, 应取得企业领导层和管理者的高度支持, 通过项目小组的建立, 对顺利实施会计流程做出保障。

第二, 建立各个部门和领导之间的沟通机制, 与企业的具体情况相结合, 遵循企业的会计原则, 从相关的会计制度出发, 对业务流程的设计进行实施, 进而制定规划实施方案, 与企业的实际情况相符合。

第三, 在对流程再造方案进行实施时, 应对各种信息技术充分利用, 需要很好的发挥前瞻性和灵活性, 对企业自身的财务情况认真分析, 并仔细诊断和调研现存的业务流程, 最后做出深入和全面调研报告。总而言之, 首先企业的领导层和管理层要高度重视, 采用信息化的手段, 将企业管理流程再造作为支撑点, 使所建立的管理流程再造与组织再造方案具有可持续发展和合理性。只有这样, 才能顺利实施信息化的企业管理流程再造, 同时达到预计的目标。

2.加强识别和解析关键业务流程的能力, 企业完成信息化流程再造, 实现创造价值增值的依据和关键, 就是信息化业务流程。所以, 企业应具备战略性的眼光, 对具有决定性的和潜能性的业务流程正确选择, 并合理表达信息化的形式, 进而将这一流程在企业中的地位和信息化程度大幅提升。由于企业管理流程再造的精髓, 是企业的关键业务, 因而通过不断强化这一业务流程的核心竞争力和创造能力, 提升信息化管理流程再造做出的效益。

3.对企业现有的管理流程和组织结构真实的描述。通过对信息化技术运用, 在对流程再造进行管理的过程中, 需要对企业现有的组织结构和管理流程进行理顺, 通过对现有的组织结构和管理流程的分析, 多管理流程图进行明细和细致的绘制, 这样才能提供可靠的参考, 促进企业管理流程信息化再造的顺利实施。

4.将企业管理流程信息化再造是视野拓宽。将每一个单位管理流程信息化再造的狭隘边界突破, 制定相应的解决方案, 以更好的理解企业流程信息化再造, 建立有效的链接集成及有效的信息, 进而得到信息化的资源集成共享, 建立管理流程再造的整体能效。

5.利用信息化来重组企业组织结构进行重组。在对信息化运用的过程中, 企业也必然会随着重组组织结构, 而进行管理流程再造, 反之, 企业在进行管理流程再造的过程中, 信息化的建设也要同步进行, 因此说, 企业管理流程再造实施的重要手段就是信息化。

三、小结

企业管理流程再造需最大限度的运用软件技术, 为业务做出自己的贡献, 真正的落实管理流程再造, 让企业能够从中真正受益, 对高质和高效运行管理流程的信息化做出保障。企业成功运行管理流程信息化再造, 能够有机的结合信息化基础建设和管理流程, 对于企业经营效率的提高、管理水平的提升以及信息化管理的推进, 具有重要的意义, 这样才能使企业的市场竞争优势得到快速提升, 进而促进企业可持续和健康的发展。

参考文献

[1]杨鹏台.加强标准化建设, 促进烟草企业信息化[J].中国管理信息化, 2012, 24 (08) :1485-1486.

[2]大多数国家的烟草包装上缺乏全面的健康警语[J].印刷技术, 2009, 20 (08) :28-29.

[3]王斌, 李志勇.环保材料在烟草包装上的应用[J].科技信息, 2011, 28 (10) :647-648.

[4]刘帅.长荣股份助力烟草包装产业发展[J].中国包装工业, 2011, 38 (06) :465-466.

基于信息化条件下的企业流程重组 篇8

当今社会, 随着劳动分工的发展与经济全球化的不断深入, 企业之间的竞争日趋激烈。同时, 信息技术突飞猛进, 越来越成为企业经营成功的关键。许多企业以信息技术为契机, 通过引入各种先进的计算机技术与应用软件, 以推进企业的发展壮大。

然而, 许多企业的信息化建设并没有取得预期的效果。例如, ERP在中国的实施成功率并不高, 业内人士总结为:“三分之一失败, 三分之一没效率, 三分之一成功”。信息化建设失败的主要原因在于没有正确处理好企业信息化建设与流程重组的关系。信息化改造失败的原因很大程度上在于大多数企业进行信息化建设中过多地注重了设备投资和技术更新, 而往往忽视与之配套的管理模式和制度的变革, 没有从企业管理体制这一基础层面入手进行改造以适应信息化发展要求。

二、企业流程重组

任何组织的重大项目要获得成功, 都需要考虑流程、技术、人和知识四个要素。1990年迈克尔·哈默发表于《哈佛商业评论》的《再造:不是自动化, 而是重新开始》, 揭开了企业流程重组的序幕。

企业流程重组, 简称BPR, 是20世纪八十年代后期到九十年代中期在美国提出的一个概念, 要从根本上对原有企业经营过程进行“重新构思、重新构造、重新构成。”

Hammer与Champy (1993) 认为, 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。J·佩帕德与P·罗兰则认为“通过重新设计组织经营的流程, 以使这些流程的增值内容最大化, 其他方面内容最小化, 从而获得绩效改善的跃进”。流程再造作为一种管理思想, 它的真正意义在于通过业务流程的重新设计达到提高整体绩效的目的, 实现企业经营方式和管理方式的转变。企业流程重组的特点有:关注流程、根本性、彻底性、重视客户需求、持续改进、追求绩效。

企业流程重组是企业为了适应市场的变化而进行的企业经营结构和经营方式的调整与变革。目的就是追求更高的绩效, 而最高绩效往往是最好的流程、精力充沛的人与丰富的知识的结合。企业流程的重组可以优化企业的结构, 为企业的发展注入新的活力。

BPR能给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化, 并创造一种全新的管理模式。此外, 以流程为导向、以并行活动取代顺利活动, 促进组织扁平化的流程重组能够迅速降低企业生产成本、提高响应能力, 缩短时间, 降低错误;提高产品质量和员工满意度, 提高企业竞争优势。

流程重组是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断和再设计, 然后重新构建新的流程。它主要包括三个环节:一是业务流程分析与诊断。即对企业现有的业务流程进行描述, 分析其中存在的问题, 并进而给予诊断。二是业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果, 重新设计现有流程, 使其趋于合理化。流程再设计可以表现为:第一, 经多道工序合并, 归于一人完成;第二, 将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作;第三, 将串行式流程改为同步工程等。三是业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程, 真正落实并应用到企业的经营管理中去。

三、信息化建设与企业流程重组互动关系分析

企业流程重组是企业信息化的重要支撑。企业流程重组是一种思想, 是企业信息化建设的支撑和保障。企业信息化离不开企业流程重组。仅仅是计算机硬件与软件的引入不能实现企业流程重组的效果。企业的信息化建设还需要组织模式、管理手段和业务流程的重组。以ERP的推广与应用为例, 对大多数企业而言, 决定购买一个ERP系统并非难事, 但实施这个ERP系统却充满了风险和挑战。许多公司投入巨额资金上马了ERP项目, 可实际上却收效甚微。但是, 也有的公司成功地实施并充分地利用了它们的ERP系统。原因何在?秘诀何在?其实, 这些成功运用了ERP系统的企业, 不过是遵循了一个简单的法则, 即首先理解他们的业务流程, 然后对业务流程进行简化和重组, 最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中, 都隐含了一个十分重要的概念, 即企业流程重组。

企业信息化建设是企业流程重组的重要手段。企业信息化建设是手段, 企业流程的重组需要借助于企业信息化的实施。企业流程重组是对企业流程的再思考, 信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。通过信息技术武装起来、整体素质明显提高的员工, 是保障BPR实施成功的重要条件。例如, 计算机网络、数据库和多媒体等技术构建的内联网和互联网, 可以实现信息的及时传递和共享, 并支持并行工作方式;建模仿真工具可以方便企业重新设计业务流程过程:信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能。可以说, 如果没有信息技术的发展和应用, 那么企业实施BPR将非常困难, 甚至可以说不太可能成功。

“企业的信息化进程是一个复杂的系统工程, 我们只有在管理模式、业务流程等方面进行重组, 通过组织规范化实施, 才能真正发挥信息技术的作用, 实现企业利益。”信息技术在企业的整个发展过程中的脉络, 从单个业务的自动化 (CAD, CAPP) , 到单个业务的信息系统, 再到跨部门, 系统集成, 以及企业流程变革。企业信息化建设是手段, 企业流程重组是思想, 两者对企业的发展有着及其重要的作用。然而, 无论是企业的信息化建设, 还是企业的流程重组, 都必须建立在两者的完美结合之上。

四、结论

许多企业流程重组成功的案例都表明, 信息技术是企业流程重组的加速器, 同时又是流程变化的执行者。实际上, 一方面信息技术仍是自动化的动力;另一方面它将从根本上改变经营管理活动的处理方式。例如, 它可以协调分散与集中的矛盾, 使一个流程在很广的地理范围内有效地运营;它可以使同一流程中活动之间的连接方式发生变化, 使各个活动并行执行, 如支持基于并行工程的新产品开发流程的信息技术;它可以使非结构化的处理变为常规处理, 如决策支持系统;它可以提供大量的实际的详细的信息和复杂的分析方法, 如数据库系统和各种系统分析统计技术;它可以消除流程的中间介质, 等等。

总之, 充分认识信息技术的潜能并创造性地利用信息技术是企业流程重组的关键。企业在进行流程重组时, 只有更充分地利用信息技术, 才能促进流程改善和组织绩效的提高。

参考文献

[1]刘洪滨.电子商务的发展与企业流程的重组.黑龙江科技信息, 2008.13.

[2]李健, 玉荣.关于BPR的六个认识误区.中国企业家, 2004.3.

[3]曾克.广州电信营销管理流程重组研究.暨南大学, 2006.

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[5]李爱军.基于信息化的中小企业业务流程重组.中国国情国力, 2010.1.

[6]马啸.基于业务流程重组的房地产企业管理改善分析.天津科技, 2008.4.

[7]金吉龙.吉林联通运维服务体系流程再造研究.吉林大学, 2006.

企业信息化规划流程 篇9

1 财务信息化管理的基础工作

在传统的财务管理工作中, 由于需要多部门的协作, 有时一项工作可能需要往返于两个部门几次, 大大降低了工作效率, 浪费办公资源, 使工作不能在高速的竞争中占据有利地位。在信息化财务管理中处于核心地位的是信息化技术对应用活动的管理。在信息化过程中需要对传统的财务管理工作流程进行分析, 对应的把各流程在计算机软件上予以实现, 完成财务信息化管理。

比如说在该企业的办公费用报销方面, 采用的是员工通过员工接口进入财务系统, 提交自己的报销信息, 然后财务人员和部门负责人分别审核, 最后提交票据完成报销。流程简单, 时间短。

2 财务信息化管理的工作流程优化方案

2. 1 科学性出发保证财务信息化管理正确有效

首先应当对财务工作流程的特点以及要求进行具体的分析, 力求得到准确的办公流程方案, 这样才能在信息化的过程中保证财务管理系统不会出现漏洞, 保证公司的正常运营。通过对传统财务管理系统工作流程和信息化管理系统的流程进行对比, 把不需要的环节取消、不重要的环节优化, 减轻信息化财务管理系统的负担, 降低复杂度。

2. 2建立科学的优化评测系统, 保证信息化管理优化过程的正确性

建立流程优化评测系统应依照工作流程优化分析所得的需求及目的, 从而满足信息化财务管理系统的基础需求, 在评测系统的组建上应在行政、财务以及基层员工中抽调专业人员, 进行该系统的需求分析, 只有通过专业人员的分析才能得出专业的结论, 但是由于专业人员只是在某个领域内专业, 所以在需求分析完成之后还需要由信息管理部门的人员对项目的可行性进行评估, 剔除没有意义的目标, 保留重要目标。另外, 信息系统人员不可以拥有“一票否决权”, 以防止信息部门员工为了简化工作而把重要的但是复杂的目标否决。同时在信息化过程中不能只考虑企业目前的状况而放弃将来的提升空间。要充分考虑企业未来的前景, 给信息化财务管理系统留有充足的提升空间, 从而保证企业的发展不会受制于信息化财务管理系统的落后。

比如说员工的薪资系统, 根据合同, 确定员工的工资水平, 同时录入员工信息, 在每月工资核算日, 传统的工作流程需要财务人员核实每个员工的考勤和业绩, 然后再到负责人处签字确认, 工作量大而且容易出错, 并且查证困难。在新的系统中可以通过财务系统直接联网确认员工的考勤状况, 同时业绩方面也可以直接从数据库中调取信息, 这样就可以在办公系统中直接确认员工本月的实际工资, 大大减少了工作量, 并且不容易出错。

2. 3 优化信息化财务管理工作流程的重点

首先要把财务信息的收集流程优化放在第一位, 因为财务系统中最重要的工作就是财务信息的收集, 通过信息系统来实现财务系统的信息收集不仅可以提高工作效率, 还能保证信息无遗漏的收集。通过财务系统的高效收集信息, 可以为企业在财务方面增强信息实效性打下良好的基础。通过之前的例子我们可以看出信息在审批过程中会造成多少人力以及精力的浪费。

另外, 在销售人员申请办公资金的时候, 简化的流程也可以减少工作延误的可能。比如说一个刚刚入职的没有什么积蓄的工作人员需要外出办公, 但是经费比较紧张, 如果通过传统流程则很难在短时间内申请到办公资金, 并且如果相关人员外出办公没有回来则这个工作可能就无法完成了。

在优化过程中要确定财务主导地位, 在财务管理系统中明显要采用财务主导为关键, 这样才能为提高办公效率打下基础。在财务信息化优化工作流程过程中, 同样需要创新思维的建立, 因为任何工作都不是一成不变的, 保持创新同时保证以人为本, 要知道系统终究是为人服务的, 这样才能进一步提高工作效率。

2. 4 为达到优化工作流程的目的要加强培训

因为不同于传统的工作流程, 所以在信息化管理系统刚刚上线的时候由于员工还不熟悉工作流程, 从而造成新的工作方式反而使工作效率降低, 这就需要员工进行快速培训进而熟悉新的工作流程。在简单的培训之后, 新系统的优势才能体现出来。这时如果再有新员工加入公司则可由老员工指导工作, 系统更新之后也只需要简单改变就可以适应工作。

3 关于信息化财务管理工作流程的优化方法

首先应对传统的财务管理系统的工作流程进行改造, 并针对新的信息化管理系统进行相应的创新。因为信息化管理系统最根本的目的就是提高工作效率, 提升企业的竞争力, 如果完全保留旧系统的工作流程, 则信息化就只是一句口号, 只不过是用信息技术包装的传统财务管理工作而已。同时信息化的财务管理系统还应该从企业的战略角度出发, 为企业的长远目标服务, 提高财务系统的控制能力, 优化快速反应能力, 让财务系统能进一步在企业发展中占有重要地位。从企业的市场定位确定企业的竞争力所在的关键点。

在对外竞争中, 如果公司代表在外出谈判过程中不能对自身企业有一个很好的掌握, 难免在工作中出现各种纰漏, 而传统的财务系统中, 员工想要了解信息需要进行大量的工作, 从而降低工作效率, 要知道在快节奏的发展中, 任何一处时间的浪费, 无用工作的重复都是企业发展的一个绊脚石。通过新的财务管理系统, 相关公司员工可以快速对情况做出判断, 节省大量的时间。

另外, 制定企业规划的工作人员也一样需要快速了解公司情况, 传统的工作方式不仅人力资源浪费严重, 并且信息处理过程中如果出现差错则很容易将企业引入万劫不复的深渊。但是信息化的管理系统会把最正确的信息用最短的时间显示给相关的人员, 而不必经过任何中间环节, 从而大大降低工作中出现错误的概率, 这样由于愚蠢而导致的决策错误就可以完全避免了, 为企业减少很多不必要的风险。在激烈的竞争中, 任何一点细微的风险都有可能产生蝴蝶效应, 所以细节决定成败这句话绝对不是耸人听闻。而信息化的管理系统正是对细节最好的处理方式, 所以信息化的优势一目了然。

4 结 论

基于以上讨论可以看出, 在现代化进程越来越快的市场经济中, 若想占据有利的竞争地位, 必须从每一个细节提高企业的资本, 而财务管理系统在整个环节中占有非常重要的地位。如何优化财务工作流程就显得尤为重要。在优化过程中不仅要考虑企业内部的因素, 同时对外部发展情况也要有相应的理解。所以在优化过程中必须采用谨慎的态度, 同时大胆创新, 为企业长远的发展铺平道路。

摘要：随着信息化管理进一步深入企业, 企业的财务系统面临着信息化管理后工作流程的优化问题, 以往传统的财务管理工作流程已经不能适应信息化之后的工作。本文以某外企为例, 通过对企业信息化财务管理流程进行分析, 以找出解决信息化财务管理系统的问题。

关键词：信息化管理,财务,优化,工作流程

参考文献

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[4]张伟清.企业管理会计与财务会计的融合[J].中国市场, 2014 (25) .

[5]叶可荫.通信企业财务会计集中核算问题的对策分析[J].中国市场, 2013 (29) .

企业信息化规划流程 篇10

总体规划实施存在的问题

1.总体规划的意义

随着市场竞争的日益激烈，企业为了拓展市场和争取客户，引入先进的管理理念，利用先进的信息处理技术整合企业各种的资源，对企业进行全方位、多角度、高效的改造。实现通过信息流来控制物质流、资金流，及时地为企业的生产、管理、决策提供准确有效的信息，以便对需求做出快速反应，实现精细化管理，提高企业的生产能力、经营管理水平和决策的科学性。信息化总体规划正是基于支撑和提升企业的核心价值而采取的一种对信息技术统筹规划的一种手段，通过实施总体规划，达到以下目标：

采取统筹规划， 突出重点、分步实施的规划总体指导思想， 以项目驱动的方式全面推进企业信息化建设。

通过总体规划，全局考虑优化业务和IT管理流程，突破组织之间的管控壁垒， 全面整合企业重要资源， 达到共享与优化利用。

通过立足企业当前的需求，以提升和整合业务管理水平为主导， 全面支持规划期内企业产品结构调整的战略举措， 做到贯通业务主要流程，全面提升企业核心竞争力。

支撑企业集中内部供应链， 加强供应链协作，有效控制物流成本。

用信息技术实现从产品设计、工艺设计、生产制造、 质量控制、到产品交付的全生命周期的产品管理。

规划和落实关键项目的实施，推进信息化基础建设，加强基础信息的标准化、数据采集的完整性等。

2.存在的主要问题

信息化总体规划项目的开展，是一项全面衡量企业管理能力、技术能力、信息技术能力、体制机制灵活能力、操作制造能力等的复杂的综合工程，因此，在制定企业进行信息化规划时，很多企业都会面临以下的问题和困惑。

规划定位的问题

信息化总体规划，原本应属于企业顶层设计的组成部分，如：企业战略规划、业务发展规划、信息化发展规划等，它必须在企业战略和业务目标的指引下，确定IT战略，分析差距，落实未来发展的进程等。但实际上很多企业的制定规划的初衷，往往是为了行业信息化建设的要求，或者为了完成规划这项工作，为了规划而规划，这样，就偏离了信息化总体规划的初衷。

与企业发展战略的融合问题

信息化战略，必须基于企业的发展战略，必须要严格契合企业的战略，与企业战略和业务目标保持高度一致，这是信息化成功与否的关键所在。但是，很多企业缺乏明确的战略和业务目标，或者是战略制定的不够清晰，无法进行分解和执行，这样就导致信息化缺少目标，缺少方向，没有依据。

业务管控的问题

企业业务管控的模式，决定了信息化管控的模式，如集团企业对其所属企业的管控模式分为财务管控、战略管控和运营管控三种形式。相对应的信息化管控模式也应分为三种：集中管控、分散管控和混合管控模式。这便意味着企业对其所属企业信息化工作的管控力度有所区别，因而总体规划对不同企业信息化工作的覆盖范围和覆盖深度也是不同的，体现了管控模式上的差异。但很多情况下，企业的管控模式比较模糊，或者或经常发生变化，导致整个IT架构无所适从，只能走到哪儿算哪儿，规划无法落实。

IT长远目标的问题

信息化本身的问题，主要体现在信息化缺少量化的愿景，也没有未来发展可行的步骤。走一步看一步，不知道发展到哪里，甚至这样做的价值何在、风险何在都不知道。缺少长远的目标，只能人云亦云，更多的是企业管理中产生一个需求去建设一个信息系统这样的直接需求式驱动的信息化建设模式。以至信息化总体规划就无法落实和执行。

动态调整机制的问题

企业信息化建设，本身就是一个动态演变的过程，随着业务管理的变化，组织机构的调整等，信息化也需要随需而变，如：业务系统的更替、功能模块的重新切分、业务流程的重新配置等，作为信息化总体发展规划的纲领性文件，也需要进行动态的调整和优化，才能适应和满足企业发展的需要。

总体规划实施的应对策略

结合具体案例，笔者以信息化总体规划实施过程中面临的关键问题进行举例分析，总结问题，提出应对策略。

1.如何实现IT战略与企业战略的有效融合。IT战略与企业战略的关系如图1所示：

案例1：某企业提出围绕行业“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，以“创建‘国内领先 国际一流’的现代烟草企业”的愿景”，针对企业的发展战略目标，采用从战略的顶端视角出发，其核心关注的战略要点涉及到企业的战略定位、战略目标和战略路线几个方面。我们对企业战略进行分析，解读围绕着“发展提升”中的深层内容，结合信息化总体规划方法论，可以解读如图2。

企业的核心战略目标主要涵盖：立足当下、放眼未来的战略愿景；战略愿景凸显品牌输出战略；围绕品牌战略带动资源聚集；品牌战略导向拉动业务模块升级。同时也通过对业务发展趋势的分析，落实到IT战略需要达成的目标，在品牌输出、国际化、宏观经济、市场营销等方面支撑战略目标的实现。

2.在如何适应和满足企业业务管控模式。案例2：由于特定的原因，行业某企业的业务管控存在一种特别的“母子公司、母分运作”的模式，保留下属企业法人资格、实行母子公司管理体制架构，通过对管控模式的分析，总结出该企业的业务特征：省内生产和省外联营加工的方式，保持不同地域、不同组织、不同管理模式下的生产经营的格局。提出信息化建设需求：信息系统要支持企业在母子体制下多种管理模式的需要，通过信息系统松耦合集成子公司、合作加工厂，建立信息集中、标准统一、多种管理模式并存的一体化管控模式，实现上下贯通、左右协同的一体化数字烟草的要求。提出落实两级公司在信息系统建设、IT组织运营的不同分工协作模式如图3。利用高凝聚、松耦合的技术架构，适应业务的变革和支撑多种管理模式的并存。

3.IT长远发展目标的问题。信息化除了要支撑企业战略，满足业务发展目标外，IT本身也需要随着信息技术的变革而发展，IT长远发展目标的确定关键是在对现有信息技术的评估，分析差距和问题，结合对信息技术的发展趋势进行把握，来制定长远发展目标。案例3，如某企业在深刻分析企业现有信息技术的基础上，提出了在信息化支撑战略意图实现方面、信息化支撑核心业务发展趋势方面、在应用系统的协同和扩展方面、在应用系统实施和推进环节方面、在信息资源管理环节方面、在IT治理与服务环节方面的6点差距，总结了企业未来需要提升的空间，确定未来发展的长远目标：“智慧应用”由数字到信息，从信息到智能，从智能到智慧，体现了信息化价值的跨越途径。

总体规划需要战略视角

通过以上几点的分析和总结，笔者认为，要较好完成信息化总体规划的工作，关键需要落实以下几点。

1.总体规划应体现对发展战略的有效支撑

信息化是以信息技术为主导、信息资源为核心、信息网络为基础，以相关法规、政策、战略、标准、制度为保障的信息化规划、建设、运维和持续改进的过程。规划是信息化工作的核心，是指导、规范企业信息化工作的重要依据，规划所体现的方针、战略、蓝图、保障等必须体现对企业发展战略的有效支撑。

2.总体规划应体现对所属企业的管控模式

企业对其所属企业的管控模式，这便意味着企业对其所属企业信息化工作的管控力度有所区别，因而总体规划对不同企业信息化工作的覆盖范围和覆盖深度也是不同的，体现了管控模式上的差异。

3.总体规划应确立信息化建设基调

企业的总体规划应在充分理解企业发展战略和企业信息化现状的基础上，制定企业信息化战略、发展目标、实施路线及保障措施，应从信息化管控、应用架构、数据架构、基础设施架构等维度，从机构、职能、人员、责任的角度，从组织保证、流程保障、工具支撑等方面，确立企业整体信息化建设基调，形成企业信息化指导纲领。同时，在信息化基础设施建设和信息化项目建设方面，应确立总体建设原则，包括信息化项目的层次划分、部署方式以及对基础设施的总体要求等[5]。

4.总体规划应体现企业所属行业的业态特征

信息化项目建设的重要目标是有力支持和有效提升企业的业务和管理能力，信息化能力需求因各行业的性质、特点和生产、管理模式的差异而有所不同，因此总体规划需要体现企业所属行业的特性，在信息化现状调研、信息化能力分析、应用架构规划、应用蓝图设计、实施路线图以及实施投资估算等方面，需要考虑行业的特征。

5.总体规划需要涵盖各业务板块

基于企业对其所属企业不同的管控模式以及集团企业层级管理的现状，总体规划需要着重从企业战略管理、企业经营管理及企业生产服务等3个层次对企业的整体应用架构进行规划设计，对于细节的业务条块，也需要各下级企业的信息化建设规划进行必要补充，共同构成企业的总体信息化规划。

6.总体规划需要一种常态的滚动更新机制

信息化规划的制定经历了现状调研、需求分析、蓝图规划、实施路线图设计等步骤，随着规划的逐渐实施、既定目标的逐步实现，特别是企业发展战略的调整和信息技术的发展，企业信息化工作面临重新定位、重新部署、重新整合的抉择，因此需要建立一种信息化规划滚动更新的常态机制。可以开发一套系统来支撑规划，规划工作本身涉及大量的文件收集、资料汇总、数据分析和信息处理等工作，存在中间分析结果的版本管理、规划过程的协同工作以及相关问题，纯粹手工管理面临巨大的工作量和检索时间；配置信息化规划岗位。企业在信息化管理部门中配置信息化规划岗位，其职责为：组织编制信息化（滚动）规划、组织报送年度信息化专项计划及完成情况、组织检查反馈信息化系统应用效果、组织报送信息化考核相关材料，以此保证信息化规划滚动更新的常态机制。

总之，企业信息化总体规划是一项长期的工作，首先需要明确信息化的地位和作用，要以整个企业的发展目标、发展战略为依据，以战略性的眼光，以企业对信息化的需求为基础，结合行业信息化的实践及对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，以及搭建一个满足企业管理业务要求、支持各生产环节的信息处理平台的方案，它包括信息系统、信息系统的组成架构及信息系统各部分的逻辑关系。企业信息化总体规划需要全面系统地指导企业信息化的实施进程，协调发展地进行信息技术的应用，满足企业发展的需要以及有效充分地利用企业资源。

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企业信息化规划流程 篇11

1 流程管理与企业信息化的内涵

1.1 流程管理的内涵

业务流程管理也简称为BPM, 是指企业根据自己的战略构想, 对一些关键性的业务流程进行系统化的设计, 并根据实际工作不断将其完善, 从而形成一套标准化作业的管理过程。有效的流程管理就是要求能够对企业的主要流程进行有效管理、维护并持续改进优化, 提高业务水平, 节约企业成本, 在现代市场竞争中能够作为企业的核心竞争力, 从而使得企业得以生存并不断发展。零售连锁企业的业务流程通常可以包括采购、仓储、配送和销售, 业务流程管理就是要对这些环节进行全面管理, 优化各个环节的操作流程, 并结合其他环节进行改进, 从而真正实现流程管理。从国际零售巨头我们也不难发现流程管理带来的巨大成功, 这些流程管理通常包括统一采购、统一配送、统一定价、统一退还、统一标准和统一管理。

1.2 企业信息化内涵

企业信息化就是借助现代计算机软件技术, 对经营和管理过程中的信息进行集中管理, 以此提高管理效率应对信息化社会发展需要的一项战略决策。零售连锁企业在经营管理过程中会产生丰富的信息资源, 这些信息不仅是企业经营活动的组成部分, 而且还是企业进行管理决策的重要依据。零售连锁企业信息会形成一股信息流, 规模越大的零售连锁企业信息流就越复杂, 对经营管理提出了挑战, 为了更好地对这些信息流进行管理, 使其达到制度化、规范化和科学化, 企业通常就会采用信息管理系统, 并根据企业自身发展情况不断对这些系统进行升级, 真正实现企业信息化管理。从管理角度分析, 连锁零售企业信息系统的构成一般分为四个部分:总部管理信息系统、配送中心管理信息系统、门店管理信息系统和远程联网系统。借助这些系统企业可以第一时间获取市场、销售、物流配送及库存等相关信息并对这些信息进行及时有效的处理, 并可以实现各个营业网店资源共享, 达到统一管理, 对于构建企业核心竞争力至关重要。

2 流程管理与企业信息化的关系

2.1 流程管理依赖于企业信息化

零售连锁企业业务流程通常可以分为主要业务流程和职能支持流程。主要业务流程一般包括采购、仓储、配送、销售和出货五个支流程。职能支持流程主要包括人力资源管理、财务管理等辅助性流程。首先从流程本身来看, 每一个流程都需要大量的信息来支持决策, 以采购流程分析为例, 其包括以下几个子流程:供应商管理、询价管理、订单处理管理和产品基本管理。供应商管理需要商品基本信息, 如价格、品质、声誉和市场份额等等, 其次还需要供应商合同信息、供应商资料变动信息和供应商往来账户信息。这些随时会发生变动的庞大信息处理脱离信息系统是不可能的。另外从流程执行的次数来进行分析, 当每个子流程都不止一次地被执行时, 产生的信息就会非常庞大。例如假设供应商管理流程每月被执行20次, 并且商品基本信息表, 包括供应商合同报告、商品销量排行表等有10份的情况下, 每月产生的报表就会有200张, 这样庞大的信息量如果仅用人工处理非常困难, 而且这些表格只是一些数据的不同, 内容基本大体相同, 不同的重复劳动也是对人力资源的浪费, 此时信息系统便能发挥明显的作用, 使流程管理变得简单可行。

2.2 企业信息化不能脱离流程管理

企业信息化如果脱离了流程管理的需要, 则信息系统中提供的信息就失去了本身的意义。很多企业真正在系统中运行的流程往往只是企业流程中的一部分而并非全部, 在实践中经常会碰到一些“这个业务是否要进系统”这样的问题[4], 这时如果信息化系统与流程脱钩, 信息系统与实际运行的流程不能完全相符时, 信息系统就不能很好地解决问题。另外一些企业往往有着非常复杂的业务流程, 这些业务流程之间的联系往往要用到ERP、CRM和OA等各个信息化管理系统, 如果这些系统没有很好地与业务流程系统进行很好地融合, 往往会出现两个系统中流程不一致的情况, 造成这种情况的原因就是信息系统设计时从理论上是按照业务流程来进行开发, 但是流程管理平台不能直接导入到该系统, 在进行系统建设时修改流程往往在信息系统中改, 而忽略了在流程管理平台上修正, 慢慢地这种差异会越来越大, 以致没有人真正清楚差异是怎么产生的。管理中需要的信息也就不能很好地从信息系统中获得, 信息系统也就失去了建设的初衷。总之两者之间是一种互相依存的关系, 没有信息化就没有流程管理, 没有流程管理同样也就无法实施信息化。

3 基于流程管理视角的零售连锁企业信息化策略

3.1 构建企业业务流程

根据Scheer教授提出的“信息化管理作业首先要在信息化系统中建立业务规则, 然后再基于这些业务规则制定相应的业务流程, 信息化管理只是落实这些流程”理念, 可以看出没有企业基本的管理流程, 信息化建设也就无从谈起。在前几年有一句经典的话“上ERP是找死, 不上ERP是等死”[3]很好地诠释了这个理论。这里的ERP就是指信息化。这句话的通俗的意思是中国的企业如果流程没有建立处于混乱状态, 上ERP就会拖垮企业最后导致破产, 而面对日益竞争的国际市场, 如果企业不上ERP那企业在竞争中也会被淘汰。从这里不难看出构建业务流程是信息化成功的必要条件。企业界以及理论界都在探讨BPM, 也即流程管理, 意义也就在消除目前企业中存在的流程混乱, 为企业信息化建设打好基础。大型的零售连锁企业商品种类繁多, 供应商也会经常变动, 因此如何做好采购、仓储、配送、销售和送货等环节直接影响到流程管理的好坏。要做好这些环节必须利用信息化, 但是要实现信息化必须要先梳理出供应商和商品选择、商品采购等这些环节的工作流程, 确保每个环节衔接流畅。另外只有在构建了业务流程的前提下, 才能够根据ERP系统提供的模块选择出适合企业自身业务流程的模块, 去掉一些不必要的模块, 不仅使业务流程能够更好地体现在信息化中, 也能够节约信息化建设成本, 建设出一个高度适合企业流程特色的信息系统。

3.2 以流程为导向开展信息化建设

在企业建立了基本规范的业务流程之后, 必须以流程为导向开展信息化建设。流程的建立就是为了信息化建设创造条件, 如果企业开展信息化脱离了企业已经建立的业务流程, 那么信息系统也就没有意义。企业外部环境经常会发生剧烈变化, 外部环境的变化随之往往引起企业经营目标的变化, 而企业的流程体系设计出发点就是为了更好地实现企业目标, 有效的流程管理则应该是根据外部环境随时调整业务流程, 这时企业信息系统同样要能够同步调整, 达到与业务流程的最佳融合。在零售连锁企业中包含很多流程管理系统, 比如采购管理系统、内部控制管理系统、仓储管理系统和销售管理系统, 操作者在执行一项程序时往往不能参考一个流程系统, 例如在执行仓储过程中不可能先去查看采购、配送等各方面系统之后再操作, 一些流程往往都会有着共同的特征信息, 其他流程的一些信息往往也能更好地帮助该流程的操作, 因此信息系统必须考虑到各个流程之间的内在联系以及存在的差异, 从企业层面对一些系统进行集成或者分层, 更具有针对性地为业务流程服务。另外信息化建设过程中往往很难使管理层体会到信息化带来的收益, 信息系统提供的一些指标如库存降低数量、存货周转率提高值、采购中运输成本下降比率也很难让管理者相信是信息化管理系统带来, 原因在于管理层不清楚这些指标变化有多大比例是由管理信息化所带来的。为了解决这个问题就必须明确企业信息化是以企业流程为导向, 专门为企业管理者打造的, 这也是企业信息化的本质所在[2]。

3.3 信息化过程中规范数据处理流程

数据从一个流程向另一个流程传输时必须规范, 否则各个流程中获得的数据可能都会出现不一致的情况, 规范的操作能够保证数据在整个系统的共享, 提高了管理的效率。全球最大的零售连锁企业沃尔玛采用商品条码取代员工手工劳动, 大大缩短了顾客付款时间, 更有利于计算机对库存、配送和送货整个系统的全程跟踪;另一方面其利用全球统一的供应链信息化系统对全球各个分店进行配送管理, 使得总部能够对整个企业经营状况准确了解, 还使得沃尔玛的配送成本在行业内具有不可比拟的优势。家乐福同样也有着自己的企业专网, 对采购等一系列环节信息的传输起到了重要作用, 这些系统包括总部与各分店及各个供应商共享的系统, 数据能够准确地在这些系统进行传递。各个分店还拥有着相同的EDI条码系统、库存管理系统等等[1]。数据的规范处理能够保证各个流程顺利交接, 提高流程管理效率。

3.4 量化信息化管理流程绩效

量化信息化管理流程绩效能够分析各个流程给公司带来的利益以及企业经营管理存在的问题, 从而也能侧面反映出信息化流程管理中可能存在的问题及优化方向。沃尔玛在这方面同样是零售连锁行业中的领跑者, 其将全球范围内经营都用流程绩效分析, 从供应商供货到最终销售整个流程都是用指标说话。沃尔玛通过其内部卫星系统对各个地区分店进行监控, 对每个流程进行控制, 使得其在行业中具有明显的竞争优势。流程管理本质上就是流程的输入与输出, 零售连锁企业的输入主要体现为数据的特点, 输出则是顾客追求的价值, 某种意义上输入决定了输出, 因而量化流程管理绩效能够提高管理水平, 也有利于企业的信息化。

参考文献

[1]沈诗理.从流程管理看零售连锁企业信息化[J].信息与电脑, 2011 (5) .

[2]王磊.信息化与流程管理[J].微型机与应用, 2007 (8) .

[3]张国祥.流程管理—零售连锁企业信息化的助推石[J].信息与电脑, 2011 (5) .