集团企业信息化（共8篇）
集团企业信息化 篇1
兖矿集团-提高企业信息化水平建设现代化国际化企业集团
字号:[ 大 中 小 ] 发布时间:2009-07-0
12008煤炭工业信息化推进大会上关于信息化建设的发言
赵军
各位领导、各与会企业代表：
大家好！很高兴能参加此次会议，而这次中国煤炭工业协会能将“煤炭工业信息化建设示范企业”称号颁发给我们兖矿集团，我们倍感荣幸，这充分体现了上级领导对我们兖矿集团信息化建设的大力支持以及对我们此项工作成绩的充分肯定，为此我谨代表兖矿集团向给位领导表示最诚挚的感谢。下面，我将兖矿集团多年来在信息化建设方面所取得的成果和经验以及遇到的实际困难与问题做简要汇报，并与各与会企业共享、共同探讨，不当之处敬请指正。
信息化水平是衡量一个国家、一个企业整体实力的重要标志。而大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，是党的十七大作出的重要部署；是优化升级产业结构，提高生产效率和效益，转变经济发展方式的重要途径；是加强企业管控体系建设，创新管理模式提高管理水平的重要手段；是提高安全保障能力，降低职工劳动强度，构建和谐企业的重要举措。
近年来，兖矿集团认真落实科学发展观，大力推进信息化与工业化融合，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力加强企业信息化建设，依靠自主创新，优化调整产业结构，加强管控体系建设，初步探索出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。2007年，实现销售收入361.29亿元，利税总额85.61亿元。根据国家统计局公布的排序，兖矿集团名列2007中国大型工业企业500强第93位，纳税居全国200佳第56位。
一、兖矿集团加强信息化建设的主要做法
“十五”以来，兖矿集团大力实施信息化带动战略，以创新体制机制为保障，加强基础工程建设，推广先进应用系统，完善管理制度，基本建成一个规模大、层次高、功能强的综合信息网络，提高了安全生产自动化水平和企业管理信息化水平。
1.信息化管理运行机制不断完善。一是加强对信息化建设的领导。成立由董事局主席、总经理任组长，有关领导任副组长的信息化领导小组，负责领导和推动集团公司信息化建设。坚持“集团统管、部门负责、基层分管与应用”的原则，健全集团公司信息化管理体系。建立信息化建设目标管理责任制，分解目标，落实责任，强化考核，保证了信息化建设顺利推进。二是整合信息资源。完成网络通信系统人力资源、设备资产和组织机构整合，组建兖矿集团信息中心，在矿处成立10个信息站，理顺管理体制，提高了资源优化配置水平和使用效率。三是加快信息化管理制度建设。编制集团公司信息化建设五年发展规划，制定实施《兖矿集团公司信息化管理规定》、《兖矿集团公司信息化项目管理办法》等一个规定、六个办法，促进了集团公司信息化建设的科学化、规范化、制度化。
2.基础网建设扎实推进。紧紧围绕生产建设需要，编制《兖矿集团综合信息网改造方案》，投资1.29亿元，加大基础设施建设，升级改造、优化扩容现有网络，建成了传输网、交换网、数据网。传输网采用国际领先的互联网技术和两级环型结构，累计敷设各种骨干传输光缆160公里，可满足语音、数据、视频、矿井自动化系统等的信息传输需求，最大
可支撑20多万门电话通讯需要。交换网拥有4个母局，18个模块局，新增用户量3万线，交换机总端口达到12万，矿区住宅电话普及率达到98%以上，具备了语音邮箱、拨号上网等功能，并与新有运营商互联互通。数据网采用两级环型结构，最大可支撑10万台网络终端，闭路电视、工业电视等系统主干网络传输至9矿、厂电视台，实现了对井下及重要场所的工业电视监控。
3.安全生产综合自动化程度显著提升。围绕提高安全生产自动化水平，大力实施“数字矿井”建设，运用信息技术改造和提升传统产业。一是开发建设生产指挥系统。建成集团公司安全生产调度指挥系统，实现了总调度室与各单位之间的安全生产、调度指挥、运输销售等信息的及时传递和远程实时监视。二是建设矿井自动化系统。完成济三煤矿、兴隆庄煤矿、东滩煤矿等3对矿井的综合自动化系统建设，完成南屯煤矿、东滩煤矿、鲍店煤矿和兴隆庄煤矿选煤厂本质安全选煤厂建设一期工程，实现对矿井生产的集中控制和实时调度，提高了矿井集约生产能力和本质安全水平。三是实施生产矿井综放工作面自动化系统。采用光纤以太网络结构技术，开发建设年产600万吨自动化综放工作面成套设备与工艺技术自动化系统，实现了煤矿井下工作面中部自动割煤、液压支架跟随采煤机自动操作、自动控制放顶煤，工作面设备工况、有害气体实时监测监控，提高了煤矿安全生产自动化水平。四是建设煤化工企业管控一体化系统。开发鲁南化肥厂、峄山化工公司、国泰化工公司管控一体化生产综合调度系统，建成过程控制系统层、制造执行系统层、经营计划系统层，形成涵盖内部市场核算、采购、销售、办公等业务的一体化平台。
4.企业管理信息化迈上新台阶。坚持以信息化手段提升企业管理水平，开发运用一批网络应用系统。一是开发建设办公、会议应用系统。建成覆盖集团总部部室、煤业公司机关的OA办公自动化系统，实现了邮件通信、信息发布、文档管理、工作流程的自动化，促进了管理思想和管理方式的改变。建成数字视频会议系统，涵盖公司总部、专业公司、能化公司、生产矿处及澳大利亚、委内瑞拉等驻外机构。二是开发应用经营、业务管理应用系统。开发建设集团公司资金集中管理电子结算系统、煤业公司ERP系统，完成医疗养老保险、计划生育管理、机电设备管理、工程质量监督、人力资源规划等近50种专业管理应用系统。三是拓宽企业信息发布和对外宣传的渠道。开发建设“兖矿集团”门户网站，创新宣传载体，提高了宣传的信息化、现代化水平。
5.加大信息化人才的培养力度。五年累计举办信息化建设培训班20期，培训职工3000人次。创新人才管理方式，对信息中心实施全员下岗、竞聘上岗和管理、技术、技能三岗分设改革，建立了有利于优秀人才脱颖而出的用人机制，调动了信息人才的积极性。目前，兖矿集团信息专业共有中高级职称人才70人，本科以上学历人员110人，形成了一支基本适应企业信息化发展要求的专业人才队伍。
二、今后五年信息化建设的目标任务和工作重点
今后五年兖矿集团信息化建设的规划目标主要内容是，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进信息化与工业化融合，加快实施基础设施、基础数据、流程再造、管理优化四项信息化工程，积极开发应用具有兖矿特色的安全生产和经营管理信息系统，在全公司实现数据网络化、办公无纸化、会议远程化、安全监测监控自动化。重点做好以下工作：
1.拓展基础网络平台。以现有的办公数据网、监控数据网和视频传输网为依托，实现集团本部与异地企业互联互通。一是拓展数据网络平台。简化网络布线，推广无线网络技术，实施千兆工业环网项目，规划建设新的互联网出口，扩充出口处理能力。二是拓展语音通信网络平台。加快华为交换机用户扩展容量的进度。对集团公司及下属单位调度交换机实施技术改造，统一设备选型。落实资源开发单位调度、综合语音通信系统建设方案，实现资源开发单位与公司本部等位直拨、统一管理、统一计费。三是拓展数据视频传输网
络平台。加快网络建设，完善工业电视视频网络和生产矿井运销调度视频传输网络，实现集团公司集中控制。
2.加强生产安全信息化建设。安全生产是企业的天字号大事，也是信息化建设的重点任务。根据兖矿集团主导产业大部分属于高危行业的实际，加快推进安全生产信息化建设，提高监测监控自动化水平，保障企业安全生产。一是深化数字化矿井建设工程。在现有生产矿井安全监测监控系统的基础上，进一步完善束管监测系统、瓦斯超限断电报警系统、综采工作面压力监测系统等安全监测监控系统，加快矿井综合自动化二期、三期工程建设，实现资源开发单位与集团公司全面联网，生产、运输、洗选加工、销售等环节实时远程监控。推广井下作业人员管理系统，实现下井人员自动考勤、人员定位和移动通信一体化。二是完善煤化工企业管控一体化系统。建设覆盖集团公司所有化工项目的重大危险源监测和生产综合调度系统，对煤化工高温高压、易燃易爆、有毒有害等装备重大危险源实施在线监测，并与集团公司安全生产监测系统实现联网。三是提高煤电铝产业安全管理信息化水平。建设电解铝厂生产信息化管理系统，提高生产自动化和信息综合利用水平。启动华聚能源公司全方位动态安全管理及评价系统，确保发供电安全。四是推进实业公司安全管理和生产经营调度系统。及时掌握各单位安全管理、施工产值及工程形象进度、重点项目建设等生产经营指标完成情况。在机电装备制造基地建设中，同期建设制造执行管理系统（MES）,提高产品质量、生产效率和经济效益。
3.加大管理软件推广应用力度。坚持以信息化手段提高企业经营管理水平，促进企业管理精细化、资源利用高效化、经济效益最大化。一是完善办公自动化和视频会议系统。在各专业公司、各能化公司推广OA办公自动化系统,规范邮件通信、信息发布、公文收发、审批等业务流程，建成集团公司统一的电子办公平台。扩大视频会议系统覆盖面，切实降低会议和办公费用，提高办事效率。二是完善人力资源与社会保障系统。以人力资源管理动态化、精确化、系统化为目标，建立功能完备的人力资源数据库。推动社会保障信息系统建设，在集团公司、专业公司、矿处、区队车间四个层次，尽快实现劳动就业、人力资源、社会保险、医疗保险、公积金管理、计划生育等数据的互联互通和信息共享。三是完善ERP系统。抓好系统优化整合和ERP系统在榆林能化公司的推广应用，增强系统运行的科学性、及时性和有效性，实现对采购、生产、销售等各个环节业务活动的集中、实时监控和调度。推广网上资金集中结算系统，提高资金使用效率。四是完善节能减排统计系统。推进“数字环保节能”工程，对主要生产环节能耗和污染物排放状况进行实时监控。科学合理地利用监测数据，加强环保节能管理，确保污染物达标排放，主要产品能耗保持行业先进水平。五是完善电子商务平台。加快安全认证、网上支付、现代物流等支撑体系建设，促进现代物流与电子商务的融合，实现物资采购、产品销售通过电子商务平台进行交易，最大限度地降低企业运营成本，提高经济效益。六是完善集团公司信息发布平台。进一步整合报纸、电视、网络等信息资源，建立统一的信息发布平台和信息发布审核机制，办好集团公司门户网站，提高新闻宣传的现代化水平，提升企业品牌形象。
4.提高信息化技术研发和服务水平。围绕提高集团管控能力和安全生产自动化、信息化水平，面向煤炭行业和全社会，积极开发具有兖矿特色的企业经营管理和安全生产监测监控系统，加大软硬件研发工作力度。完善技术研发体系，加快建立以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，提高企业自主创新能力，研发、应用、储备一批关键、共性、适用技术。紧紧围绕煤炭生产综合自动化，研究开发具有自主知识产权的工业综合自动化技术及装备，推动生产信息化，争取形成相应的技术产业。建立完善的网络应用综合服务平台，积极开发网络增值业务，大力发展宽带网络用户，开展电子政务、远程办公、视频点播、网上电视直播、信息咨询服务、在线游戏等服务业务，为用户提供全方位、多层次信息服务。进一步完善服务标准，提高服务质量。以软件开发为基础，推
动软件维护和服务业发展，增强信息产业竞争力。
5.强化信息化建设的工作措施。一是切实加强对信息化建设的领导。建立健全主要领导负总责，分管领导直接抓，相关单位和部门分工负责的信息化建设管理体系，一级抓一级，层层抓落实。建立信息化建设绩效考核制度，研究制定先进科学、切合实际、便于操作的信息化建设考核评价标准，与领导班子年薪制挂钩，严格考核，奖惩兑现。二是完善集团公司信息化管理体系。坚持统一标准、统一规划、统一设计、统一建设、统一管理，建立健全企业信息化建设规章制度，提高管理的科学化、制度化、规范化水平。坚持“统筹规划、分步实施、科学先进、方便适用”的原则，有计划、有步骤地推进企业信息化建设。加强信息化建设重点项目管理，严格项目调研、论证、审批制度，强化质量、工期、造价“三大控制”，确保信息化建设重点项目优质高效推进。加强系统运行管理，完善业务流程、数据维护、用户管理等相关制度和标准，使系统切实发挥作用。高度重视信息安全管理，完善信息安全管理制度，建立信息安全应急处理机制，确保信息系统安全高效运行。三是努力建设高素质的信息人才队伍。完善人才引进、培养、选拔、使用、激励机制。通过高校招聘、面向社会引进等多种形式，满足集团公司信息化建设对专业人才的需求。采取“走出去”、“请进来”，与高等院校、科研院所开展技术合作等多种方式，加大人才培养力度。注重发挥好技术专家、专业技术学科带头人“传帮带”作用，培养一支素质过硬的专业技术人才队伍。面向各级管理人员、技术人员和操作人员，组织开展多层次的信息化培训，提高全员信息化意识、信息化素质和信息技术应用技能。坚持贡献与报酬挂钩的原则，打破现行工资分配模式，建立健全绩效优先、鼓励创新、鼓励创造、鼓励奉献的分配与激励机制，充分调动信息工作者的积极性、主动性和创造性。要认真落实尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，建立完善的人才保障机制，提高各类信息人才的工作、生活待遇和社会地位，营造干事创业的环境，努力形成人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好局面。
三、有关问题和建议
1．国家在基础电信业务方面的政策不利于企业专网发展，恳请协调解决国有企业专用网基础电信业务运营资格问题。
2.信息化产业对于企业转变经济发展方式、促进主导产业做强做大，对于完善法人治理结构、加强管控体系建设，对于创新管理手段、提高管理水平，具有十分重要的作用。目前，仅靠维简资金投入，难以满足企业快速发展对信息化建设的需求。恳请省国资委协调有关部门，同意企业按照吨煤产量提取一定比例，设立信息化建设专用资金。
各位领导，2008年是极其不平凡的一年，我们兖矿集团的信息化建设取得了卓有成效的进步。2008年即将过去，所有成绩也都属于过去，回首过去我们豪情满怀，展望未来我们信心百倍，在2009年，我们将以饱满的精神状态，并此项荣誉为动力，按照我们兖矿集团信息化建设“十一五规划”的既定方针认真做好信息化建设工作。
以上就是兖矿集团在信息化建设方面的情况汇报，如有不当之处，恳请各位领导和与会企业批评指正。
最后预祝各位在新的一年里工作顺利，万事如意！
谢谢大家！
集团企业信息化 篇2
一、A企业集团信息化财务管理应用架构现状
信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财Á务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团Á信息化财务管理的应用架构如图1 (引自用友公司的内部资料) 。
ÁA企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核Á算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和Á财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输, 资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统, 集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据, 然后输出数据到财务分析与评价系统, 全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据, 然后输出数据到财务分析与评价系统, 财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的, 各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是:以总账管理模块为核心, 其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的, 同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连, 实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是:A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构, 使得系统有充分的发展空间, 可以与集团信息化管理系统充分整合, 发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是:支持建立A企业集团全面预算管理体系, 支持从预算档案准备, 预算编制, 预算执行, 预算控制, 预算分析, 预算调整完整的应用流程;为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动, 切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、A lert (软件报警) 模块、管理驾驶舱模块组成的。
通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状, 了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统, 在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统, 企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。
二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题
其一, 缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构, 信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看, 人们知道用友ER P-N C企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统, 各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是, 在目前的信息化财务管理应用架构中, 由于缺少财务战略管理系统, 那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略, 谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ER P-N C系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块, 能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策, 同样也能对财务战略进行决策;如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去, 集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化, 那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统, 包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统, 不能嵌入在企业战略管理之中, 这样, 企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。
其二, 缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构, 全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验, 可以发现一个共性的规律:财务上的全面预算制度管理方式, 也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里, 集团总部以“投资中心”的身份, 依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划, 提出拟决策方案的总体预算框架, 然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序, 对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定, 并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时, 对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力, 并在此基础上, 形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系, 组建集团财务组织结构, 建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构:母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中, 考核和激励是预算工作的生命线, 业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架, 人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的, 没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统, 而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中, 信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统, 那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束, 全面预算管理的作用也大打折扣。因此, 企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统, 以便对子公司考核, 激励子公司管理层去完成利润目标, 实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性, 实现数据的网络精确管理, 加快资金信息的速度和其它信息流的整合, 把业绩评价系统纳入企业决策系统, 同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用, 在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理, 没有突出财务战略管理的作用, 这是一种嵌入型财务管理系统应用架构, 这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统, 企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向, 难以实现企业集团财务管理目标;缺乏财务战略层面上的业绩评价系统, 企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心 (子公司) , 有效地控制和激励子公司的管理层。
三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化
企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础, 运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价, 是集团ER P系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是:在确保集团整体财务目标最大化的前提下, 实现成员企业个体财务目标的最大化, 从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式, 以财务战略为方向, 企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念, 根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题, 提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构:企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统, 以财务战略管理系统为中心系统, 各个子系统互相Á联系形成一个闭环的系统。
优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。
原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构, 优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次, 即子公司、集团控制管理层、集团决策层;优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心, 企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的, 财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”, 确定集团财务战略, 子公司为“利润中心”或“成本中心”, 完成财务战略的目标, 这样就形成一种严格的责任控制体系, 能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来, 形成独立性的财务管理系统, 这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。
管理型企业集团 (集团采用集权的管理方式) 的信息化财务管理应用架构, 从财务管理的角度来分析, 目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构, 把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统, 使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标;目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中, 财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划 (ER P) 系统的一部分;不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现, 企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能;目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构, 嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能, 影响企业价值的最大化。企业集团用友ER P-N C系统软件是一种通用的集团管理软件, 虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况, 但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构, 应该采用规范化的信息化财务管理应用架构;规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构;规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件, 规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构;只有这样, 企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化;最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法;提高企业集团财务管理效率;控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性, 实现数据的网络精确管理, 加快资金信息的速度和其它信息流的整合, 从而提高财务管理的科学性和合理性, 最终使企业集团价值最大化。展望未来, 随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入, 处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平, 集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。
参考文献
[1]张延波:《企业集团财务管理》, 浙江人民出版社2002年版。
[2]王化成:《高级财务管理学》, 中国人民大学出版社2006年版。
浅析集团企业财务信息化 篇3
【关键词】集团企业；财务管理；信息化
随着经济的全球化发展和竞争国际化的加剧，我国企业正面临着前所未有的竞争压力，集团化、规模化是企业发展的必由之路。在集团企业快速发展的同时，部分管理问题也日益显现，比如由于集团企业的各分子公司在地域上的分散性或经营上的多样性，造成了企业资金分散、使用效率低、实时监控难、数据提供难等问题。集团企业有必要将信息技术引入到财务管理中，借助信息技术在财务管理中的应用，提高企业财务工作效率。另外，企业财务管理水平的提高将有利于企业更好、更快地应对全球信息市场变化，对平衡企业生产、销售以及提升企业整体竞争力起到推动作用。
一、集团企业财务信息化概述
集团企业财务管理信息化是以信息技术作为基础的，在财务工作中，财务管理和财务控制的实现是通过计算机、网络通讯技术完成的。财务管理信息化的目标在于实现企业价值增值，核心是价值成本，最终实现企业资金、物资、人才、技术等的大融合。
集团企业财务管理信息化包含以下三方面涵义：第一，定义虽然强调运用计算机和网络等现代信息技术为基础，但对财务管理信息化的理解不能只停留在技术上，其根本在于管理，财务管理信息化要通过利用信息技术，建立与之相适应的组织管理模式来调动财务人力资源潜能，是两者的结合；第二，要想实现企业信息化，需要首先实现财务管理信息化，而专业人才是进行财务管理信息化建设的保证。所以企业能否实现信息化的顺利建设很大程度上取决于能否引进一批高质量的复合型信息化专业人才，这给企业在信息化建设过程中提出了更为具体的要求，即为积极培养和吸收同时具备财务知识和计算机知识的高级财务管理人才；第三，在财务管理信息化过程中，注重建立集中式财务管理模式，财务集中管理核算的方方面面，必须围绕企业的发展战略进行，符合企业的战略管理需要，同时必须符合企业文化并突出企业文化。
二、我国集团企业财务管理信息化存在问题
（一）预算管理制度缺失
预算管理的实施是集团企业实现财务管理信息化的重要前提。目前，我国大多数集团企业预算管理工作缺乏一定的规范性以及相应的制度约束，多由财务部门粗略制定，这在很大程度上削弱了预算管理在预测、协调、控制以及激励等方面职能的发挥。部分企业未对预算工作予以充分重视，甚至未将其纳入考核体系，忽略了预算工作与业绩评价的关联，忽略了预算的必要性和合理性，这直接降低了预算工作在企业管理中的地位。
（二）财务管理监督机制缺位
我国大部分企业的财务管理力度相对较低，尤其是事后的监控和考核力度亟待加强。由于整个集团的财务信息需经过层层加工整合才能形成，耗时较久且易降低信息的准确信，最终提高企业衡量公司整体运作情况的难度，考核监督分公司经营情况的难度也相应增加了。依照传统财务管理监督方法，集团企业内部的核算标准并不统一，事前缺乏预算计划，事中缺乏实时监控，事后缺乏审计监督。
（三）资金使用效率低下
部分集团企业仍存在资金使用效率偏低的问题。由于集团公司分公司的分布往往较为广泛，分公司之间的联系并不紧密，可能出现部分分公司资金短缺而另一部分资金宽裕的失衡现象，影响集团企业整体的资源使用效率。也正因为分公司的分布十分广泛，集团企业对其的监管力度往往较弱，分公司会出现随意拆借、多头开户、随意投资等违规现象，一方面增加了集团的经营风险；另一方面提高了资金统筹使用的难度，降低资金的使用效率。
（四）财务信息准确性不高
目前，企业财务管理普遍实现了一定程度的信息化，但原始财务数据依旧以人工输入为主，这易造成漏输、多输等问题，降低企业财务信息的准确性。考虑到分公司的财务核算相对独立，各自计算加工后才汇总到集团企业总体的财务数据库中，而这一过程易受到业务能力、部门利益或者是内部控制等因素的影响，所以会计核算的准确性与真实性往往不高，另外由于数据的加工过程涉及到上下级的沟通，这一沟通过程又易出现误解或遗漏现象，所以财务信息的准确性会受到进一步的影响，对企业的决策造成负面影响。
（五）信息孤岛现象明显
尽管大多集团企业现已引入财务管理软件以实现财务信息管理的信息化替代传统的人工核算，但企业系统间的联接存在一定问题，相关数据难以很好地纳入到系统中，所以财务信息始终是孤立的。具体原因在于现行的财务管理软件仅仅做到了模拟传统会计流程，单纯地实现了会计办公的自动化，会计工作的性质并未从根本上得以改变，事后的监督与核算机制也未建成。
三、我国集团企业财务信息化系统的构建策略建议
（一）系统构建原则
1.整体规划原则。在对财务管理信息化进行系统项目建设之前，有必要对其进行科学、深入、全面的调研和规划。要立足系统建设、综合业务、风险控制等方面的现实需求，来制定与集团企业发展相适应的整体财务管理信息化规划方案。
2.循序渐进原则。集团企业内部的财务主体涉及到集团企业总公司和各分公司，主体层次多且复杂，因此集团企业财务管理信息化建设应始终遵循循序渐进的原则。
3.统一性原则。由于集团企业经营业务的多样性与复杂性，在进行财务管理信息化系统建设的过程中，需要在仔细研究相关会计准则的基础上，结合不同行业的核算特点，实现会计核算科目及辅助账最大程度的统一。
4.差异化原则。集团企业层次往往较多，内部组织结构一般较为复杂。基于以上原因，在进行财务管理信息化系统建设时，需要根据企业所处层级的不同，有针对性地选择适合的控制、监管模式。
四、选择折旧方法来进行会计处理
固定资产的折旧包含了房屋、建筑物火车、轮船等机械，一些生产设备、电子设备，一些与生产经营相关的机械。这些设备应该如何进行折旧需要根据企业的财政状况以及现金流量来进行判断。一般来说选择对固定资产进行加速折旧虽然在一定程度上增加了设备的无形损耗，让企业的生产成本得以提高，但是对固定资产进行加速折旧会在短期内收回固定资产的主要价值，对固定资产进行折旧后，企业就会回收大量的资金来进行购置新的设备或者是研发新的技术，此外还减少了依靠固定资产带来的收益的税金。这在一定程度上降低了企业的成本。而对固定资产进行加速折旧可以加大固定资产初期的成本，这在一定程度上让使用固定资产初期的所得税得以降低，简单来说就是国家提供了无息贷款给企业，让企业得到了实惠。而对固定资产进行加速折旧还有一个优点就是可以少纳所得税。众所周知，对固定资产进行加速折旧其本质就是延缓纳税，然而这在一定程度上会影响企业的整体形象。因为在对固定资产进行加速折旧的前期，其折旧会让企业的成本快速上升，企业的生产成本上升后，其效益会降低。尤其是在股份企业中，效益降低后，企业前期的资本收益和每股收益都会减少，这就会让企业的投资者产生一种错觉，那就是企业的效益没有其实际的效益那么高。为了提高企业的效益，让企业在市场上更加具有竞争力，企业在对固定资产进行折旧时一定要根据企业的自身情况来进行折旧，尤其是固定资产的性质以及固定资产的消耗方式都需要企业详细地对其了解。只有了解了企业自身的具体情况，才能选择合理的固定资产的折旧方式，如此才能让企业真正的受益。此外，选择了固定资产的折旧方式后，不能随意地对其进行更改，因为这会增加企业的成本，即便要对固定资产的折旧方式进行更改也要到相关部门进行报备，这样才能做到有理有据。
五、结束语
企业在选择固定资产的折旧方式时，一定要根据企业的自身情况来谨慎选择。而对固定资产进行加速折旧，是发达国家企业对固定资产折旧的主要方法，这种方法适合先进高速发展的经济速度，是科技快速发展的必然结果。文章对企业的固定资产进行加速折旧进行了分析，并对跨期分摊的会计处理方法、加速折旧法月折旧额的会计处理方法、双倍余额递减法转直线法的会计处理方法、固定资产减值折旧额和减值准备转回后的会计处理方法进行了说明，希望能够让企业固定资产加速折旧的会计处理更加清晰。
参考文献
[1]杨晨辉.论企业固定资产加速折旧的会计处理[J].集团经济研究，2007，（35）.
[2]刘向荣.关于固定资产加速折旧法有关问题的探讨[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2006，15（3）.
浅析集团型企业信息化规划重点 篇4
业务板块的协同，重点是如何促使下属业务经营实体所属产业链的协同，它可能来自于价值链各方面的协同，也可能因为形成新的生意模式而获得收益。信息化支撑业务协同，更多地是快速构建支撑新业务的信息系统促进发展。对于价值链的协同，信息化关注最多的领域莫过于研发、供应链与物流、客户服务协同的信息化。业务协同的信息化理应由总部统筹，但对于多元化产业集团而言比较困难，这样的总部通常缺乏对业务细节了解深入的人员实际去推动，所以它的角色定位更多地是统筹、促进和划分利益关系。很多集团借助或设立独立的法人机构，开展集团内部的信息化建设，进行业务协同的IT实现工作。
信息化服务，就是从集团总部的角度提供规模经济的资源共享服务，最常见的是资金、人员、知识、信息沟通等方面的共享服务。国际巨型公司在资金共享方面可谓发挥极致：通过建设全球统一的资金管理系统，在满足资金共享的同时，利用时差、汇率，进行全球资金的集中储蓄，获取隔日利息，形成收益，
几乎所有国际大型集团企业都统一进行人力资源管理系统的建设，当然也包含了在线招聘、在线培训等信息化应用。通过集中管理全球分支机构的专利知识，为下属企业提供共享利用平台，有效减少专利支出浪费。这些国外企业在信息化服务共享领域相对做得比较到位。对于国内大多数集团企业而言，规划之时也应该考虑上述四个重点共享领域。当然要依据企业的实际，匹配当前集团战略能够做到多深的程度。
信息化管控一直是企业发展关注的焦点。“想管而又力不从心”、“管什么、不管什么”、“哪些企业管、哪些企业不管”等问题萦绕在许多集团CIO脑海中。AMT研究并发现到这些企业的焦点是围绕着数据中心全球部署、外包基地选择、信息化内部服务区域集中等领域。对于国内多元化产业集团而言，信息化管控也应作为集团管控的职能领域，所以也要明确管控方式、组织、职能、权责、流程等内容。
大型集团管控模式划分为财务集中管理、战略管控支撑、管控与运营支撑集中、管控与协同集中/运营支撑分离四种类型，可以从集团管控深度、产业关联程度、信息化水平与信息资源状况等方面来选择具体的管控模式。集团总部更应偏重于信息化规划、计划、预算、重大投资与项目、信息化决策与审批、信息化绩效评估、信息化风险控制、信息化审计等方面，是否开展信息化集中采购、运维、外包，需要从更深入的角度来探讨。
集团企业信息化 篇5
业务实体岗位业务流程 财务报表 预算表 各项目单位
考核指标讨论并下达预算表 总经理办公会 制作预算报表并上报 预算报表 合并预算报 表
集团总预算报表
各项目单位会计 财务部 会计
测算下年度预算指标并上报 预算表 会计 说明:
1、预算的编制是一个自上而下分解,自下而上汇总的一个过程;
2、预算编制过程一般是根据各预算单位以往年度情况﹐结合集团整体预算目标﹐制订
各预算单位的预考核指针。下达的指标一般是﹕资产保值增值率﹑利润率﹑营业收入等﹔
1.1.1.1.2 业务工作描述 1.1.1.1.2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述
前两年度财务数据平均数和集团经营总目标(ZRKJ004作为预算基数。2.输出业务数据描述
下一年度预算测算表,(ZRKJ010、ZRKJ011。
3.业务工作过程描述
1各预算单位财务部的会计人员对各预算单位前两年财务数据进行平均﹐计算出两年 的平均指针﹔
2再将计算出的平均指针结合行业发展趋势﹑集团总体目标等因素进行测算;3制作出预算指针测算表﹐报集团财务部。1.1.1.1.2.2 预算审核、汇总 1.输入业务数据描述
各预算单位上报的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011 2.输出业务数据描述
调整后的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011及按各口径汇总的汇总预算表(ZRKJ005、ZRKJ006。
3.业务工作过程描述
1集团财务部会计人员依据预算单位以前年度的报表,对预算测算表中的数据进行审
核;2对审核的报表进行适当调整,按照考核指标及下属公司进行分类汇总。;3调整、汇总后上报总经理办公会;1.1.1.1.2.3 预算指针讨论并下达 1.输入业务数据描述 预算指针测算表 2.输出业务数据描述
预算指标表(ZRKJ004,ZRKJ005,ZRKJ006。3.业务工作过程描述
1总经理办公会组织相关业务部门及各预算单位依据预算测算表及各单位编预表进
行预算指针的讨论;2讨论完成后﹐将确认的各项预算指针下达到集团财务部及各预算单位﹔ 1.1.1.1.2.4 调整并上报最终预算表 1.输入业务数据描述 集团下达的总体预算指针。2.输出业务数据描述
预算资产负债表﹑预算损益表﹑分部门制订的各项收入、费用支出预算(ZRKJ001。3.业务工作过程描述 各预算单位在接到集团总部下达的预算指针后﹐对原预算进行调整﹔ 2 预算调整完成后上报并执行;1.1.1.1.2.5 合并预算报表 1.输入业务数据描述
各预算单位上报的预算报表。2.输出业务数据描述
合并集团预算表(ZRKJ004、合并资产负债表、合并损益表。3.业务工作过程描述 集团财务部按照报表合并的规则﹐对各预算单位的预算报表进行合并﹔ 2 制作全集团的预算报表﹐报集团管理层﹐完成整个预算的编制过程。
1.1.1.2 预算执行和控制 1.1.1.2.1 业务流程 业务实体岗位 业务流程 财务部 进行预t算对 比分析
预算对比分析表 账务数据 会计 预算数据 说明:
1、目前集团财务部对预算的执行、控制过程还只限于对预算执行情况的分析;
2、分析对比的指标是基于年度预算进行的,还需要依赖于人工对其指标进行进一步分
析。
1.1.1.2.2 业务工作描述 1.1.1.2.2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述
年初确订的预算表和到分析期为止的财务账务数据;2.输出业务数据描述 分析期预算完成情况表(ZRKJ014,ZRKJ015,ZRKJ016。3.业务工作过程描述 1 财务部在每个指定分析期间将财务实际发生数额与预算进行对比;2 在进行预算对比时需要将一些预算外数值剔除,以保持预算口径的一致;3 调整后分别进行按本期、累计、上年同比进行对比分析﹐制作对比分析表,报各部门及集团领导。
1.1.1.3 固定资产及资金投入预算编制 1.1.1.3.1 业务流程 业务实体 岗位业务流程 各项目单位
审批固定资产预算固定资产预算表 总经理办公会 执行预算
各项目单位会计编制并上报固 定资产预算 固定资产预算表 会计
说明:
1、固定资产及资金投入预算与财务预算的编制过程不同,固定资产预算主要是为了对
固定资产支出的控制;
2、一般是由固定资产购置单位根据实际情况制订出全年的固定资产购置计划,报总经
理办公会审批;
3、资金投入预算的编制审批过程与固定资产基本一致,不再单独说明。1.1.1.3.2 业务工作描述 1.1.1.3.2.1 编制固定资产预算 1.输入业务数据描述 固定资产购计划 2.输出业务数据描述 固定资产预算表(见附件?? 3.业务工作过程描述
1预算单位财务人员根据本单位固定资产购计划编制各项固定资产明细预算表(见附
件??;2同时还要报送固定资产预算的分类汇总表(??。
1.1.1.3.2.2 审批固定资产预算 1.输入业务数据描述 固定资产预算表 2.输出业务数据描述 审批后固定资产预算表 3.业务工作过程描述
1报上来的固定资产预算表,首先需要集团财务部进行汇总;2总经理办公会对各项固定资产预算进行审批;1.1.1.3.2.3 预算执行 1.输入业务数据描述 审批后固定资产预算表 2.业务工作过程描述
1预算单位根据审批后的固定资产预算,监督预算的执行;2同时,集团财务部根据固定资产预算对购固定资产的资金进行管理和控制,从而全
面控制固定资产预算。1.1.1.4 产生的统计报表
1.1.1.4.1 XX单位预算编制表 1.1.1.4.1.1 制作者及使用者 制作者:财务部会计组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.1.2 用途
用于对上年实际进行对比分析,在此基础上编制年度预。1.1.1.4.1.3 样张
2005年度总经理办公室预算ZRKJ001。1.1.1.4.1.4 编制描述 1.数据来源
2004年度预算及2005年度实际数 2.数据项说明
1预算表中的项目是根据单位预算的项目内容设置的;2表中“2004年基本预算”栏数据取自2004年度预算值,“2004年实际数”来自账 面的实际发生额;3“2005年基本预算”即是根据前两项数据结合集团公司整体目标测算的预算数;4报表中的项目一般在会计科目设置时都有相对应项目;1.1.1.4.2 集团2005年度经营目标总表 1.1.1.4.2.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.2.2 用途
用于将各单位的经营目标进行汇总分析,以形成集团的总体预算目标。1.1.1.4.2.3 样张
香港集团2005年度经营目标总表ZRKJ005。1.1.1.4.2.4 编制描述 1.数据来源
2005年度各单位经营目标 2.数据项说明
1本表是根据下属二级汇总单位进行的汇总指标表;2数据项中的经营资源、收益额、核心经营目标、其它经营目标等均是由其下属公司
预算报表汇总而来;1.1.1.4.3 XX2005年度经营目标表
1.1.1.4.3.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.3.2 用途
用于将各下属单位的经营目标进行汇总分析。1.1.1.4.3.3 样张
2005年度总经理办公室预算ZRKJ006。1.1.1.4.3.4 编制描述 1.数据来源 各单位预算表 2.数据项说明
1表中的数据项均是由各单位根据集团总目标制订的目标;2表中的考核指标不是固定的,会随市场环境、集团方针等进行改变;1.1.1.4.4 集团2005年度固定资产购置预算表 1.1.1.4.4.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.4.2 用途
用于汇总集团的固定资产购置预算,以便进行总体安排。
1.1.1.4.4.3 样张
香港集团2005年度固定资产购置预算表ZRKJ007。1.1.1.4.4.4 编制描述 3.数据来源
2005年度各单位固定资产购置预算 4.数据项说明
1本表是对集团公司固定资产购置预算的汇总表;2报表是按照集团下属公司以及固定资产的分类进行汇总的;3汇总表中同时要反映出各单位及各类固定资产预算所占比例。1.1.1.4.5 集团2005年度固定资产购置预算明细表 1.1.1.4.5.1 制作者及使用者 制作者:各下属单位财务组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.5.2 用途
用于明细反映固定资产购置预算的细目,以便进行审核和控制。1.1.1.4.5.3 样张
集团2005年度固定资产购置预算明细表ZRKJ008。1.1.1.4.5.4 编制描述 1.数据来源
2005年度各单位固定资产购置预算明细 2.数据项说明
1本表可集中反映全集团固定资产购置预算的明细,同时此表样式也同样可以用于下
属公司报固定资产预算明细使用;2下属单位的固定资产预算明细是依据本单位的固定资产购置计划批复编制;3明细表中要详细填列各项目固定资产预算的名称、项目、数量、金额等项资料。
1.1.1.4.6 集团2005年度项目资金回流/(投入预算表 1.1.1.4.6.1 制作者及使用者 制作者:各下属单位财务组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.6.2 用途
用于反映项目资金的回收以及投入的预算情况,加强对资金使用的考核和控制。
1.1.1.4.6.3 样张
集团2005年度项目资金回流/(投入预算表ZRKJ009。1.1.1.4.6.4 编制描述 1.数据来源
2005年度投资项目的资金回收计划以及投资计划
2.数据项说明
1本表按投资项目按资金回流以及资金投入预算进行编制;1.1.1.4.7 集团及其附属公司2005年度财务收支盈亏预算完成情况表 1.1.1.4.7.1 制作者及使用者 制作者:财务部风管组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.7.2 用途
用于对预算的完成情况进行对比分析。1.1.1.4.7.3 样张
香港集团及其附属公司2005年度财务收支盈亏预算完成情况表ZRKJ010。1.1.1.4.7.4 编制描述 1.数据来源
2005年度财务收支盈亏预算和2005年度财务收支盈亏实际执行情况。2.数据项说明
1“项目”按照全集团的营业收入、非营业收入、各项费用支出、业务费用、各项税
款、折旧总额、其它项目总额等项目列示;2“200X年基本预算”反映年初各项目制订的全年预算;3“200X奋斗指标”更高目标的预算,2005年起已不使用;
4“账面数”反映各项目至考核期为止的财务账面数;5“特殊项目”为保证预算考核口径而需要从实际发生数中剔除的项目;6“剔除特殊项目后的实际数”是账面数减特殊项目后的数额;7“实际数完成预算%”计算实际完成占预算的百分比,以此来考核预算的执行情况;1.1.1.4.8 集团有限公司2005年度基本收支盈亏预算完成情况表 1.1.1.4.8.1 制作者及使用者 制作者:财务部风管组 使用者:财务部、集团领导
1.1.1.4.8.2 用途 编制集团有限公司按部门分解的年度预算。1.1.1.4.8.3 样张 集团有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成情况表 ZRKJ011。1.1.1.4.8.4 编制描述 1． 数据来源 各部门编制的 2005 年度财务收支盈亏预算情况表。2． 数据项说明 1 将各部门编制的预算合并反映 1.1.1.4.9 协记货仓有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成表 1.1.1.4.9.1 制作者及使用者 制作者：财务部风管组 使用者：财务部、集团领导 1.1.1.4.9.2 用途 编制集团下属分公司编制的预算完成情况表。1.1.1.4.9.3 样张 中旅协记货仓有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成 ZRKJ012。1.1.1.4.9.4 编制描述 1． 数据来源 子公司 2005 年度财务收支盈亏预算和考核期为止的账面数。2． 数据项说明 制作过程同集团及附属公司收支盈亏预算完成情况表（ZRKJ010）1.1.1.4.10 集团有限公司损益分析表（预算完成表）1.1.1.4.10.1 制作者及使用者 制作者：财务部风管组 使用者：财务部、集团领导 项目文档-调研报告 10/13 1.1.1.4.10.2 用途 将预算项目按 12 个月展开，分月进行预算分析。1.1.1.4.10.3 样张 集团有限公司损益分析表（2005 年度收支盈亏预算完成情况表）ZRKJ013。1.1.1.4.10.4 编制描述 1． 数据来源 2005 年度预算及 2005 年度实际数 2． 数据项说
明 1 本表是一个综全反映全年预算招待情况的报表，它将本年每个月的本月发生数、每 月累计发生数、上年同比发生数、与上年同比数、与预算的对比数进行统一列示； 2 3 4 5 6 7 本年度 1-12 月份各项收入及支出账面实际发生数分别在 1-12 月份各列填列； 本年度 1-各月累计发生数也同时填列； 上年同比 1-12 月份的发生额填列上年 1-12 月份各列； 与上年同比增减%项目是根据本年发生与上年同比增减计算后得出； 完成基本预算指标情况项目是根据实际发生额与预算的对比计算得出。2005 年基本预算项目取自年初制订的预算。1.1.1.4.11 2005 年度两证业务盈利预算完成情况表 1.1.1.4.11.1 制作者及使用者 制作者：财务部会计组 使用者：财务部、集团领导 1.1.1.4.11.2 用途 用于反映两证（台胞证、回乡证）收入、支出、利润等指标的实际与预算完成情况以及 实际与上年同期对比完成情况的对比分析。1.1.1.4.11.3 样张 2005 年度两证业务盈利预算完成情况表 ZRKJ015。1.1.1.4.11.4 编制描述 1． 数据来源 2005 年度预算及 2005 年度实际数 2． 数据项说明 1 本表是一个相对比较特殊的预算对比分析表。目前，集团的两证业务收入实际上是 11/13 项目文档-调研报告
分两部分分别入账的，一部分在集团公司，另一部分在中旅社。因此在编制此表时 就需要将中旅社的两证收入部分拿过来与集团总部的两证收入一起进行账外编表； 2 报表中的“项目”按照两证的营业额、制证成本、两证业务毛利、其它收入、人事 及业务费用、两证业务盈利等，以上项目均按集团和中旅社分别列项反映； 3 “2005 年 1-X 月实际数”按集团公司和中旅社两部分的账面实际 1-X 月份收入、成本、费用等数据填列，同时营业额还需要按台胞证、回乡证及所占比例分别填列； 4 5 6 7 “上期同期实际数”根据上期同期账面数据填列； “同期增减数”及“同期增减%”是本期与同期对比计算得出； “2005 年度预算数”取自年初的两证预算； “全年预算完成情况%”项目是根据实际发生额与预算的对比计算得出。1.1.1.5 对信息化的期望和要求 我们对集团财务预编制和控制的信息化要求进行了了解，他们的需求主要集中在预算编 制和预控制的自动化方面； 1 辅助预算编制 希望计算机系统能够提供一些辅助手段，协助预算的编制。希望能够提供根据前一 或两年度实际发生数额，加上增减比率自动产生本年的预算测算数； 2 预算自动分解 将全年预算分解到各月，可提供多种方法。例如：按 12 个月平均；按上年实际发
集团企业信息化 篇6
----浅谈机场集团网络信息部企业文化建设
企业文化是企业在经营管理过程中所形成的一种企业经营哲学，是指导企业生产与经营活动的一种思想观念和行动准则。在当今竞争日趋激烈的市场背景下，企业竞争的成败取决于企业的整体实力，而企业文化作为企业价值理念的一种体现，为企业的发展壮大，适应激烈竞争而生存将起着越来越重要的作用。我国著名经济学家于光远说：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”改革开放30多年的实践证明，企业文化是经济发展中最具活力的因素之一。在全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面的进程中，文化的力量将愈显示出它的功能。企业文化是企业本身固有的，企业从成立起，就积淀着自己的文化。文化积淀到一定程度，就会发生作用，承认也好，不承认也好，它是客观存在的。一个企业必须对自己的企业文化加以总结、提炼，使它上升为企业的核心价值观。核心价值观是企业及员工的行为取向和判断标准，是存在员工内心最本质的观念。核心价值观告诉员工，我们应该怎么做？什么对我们才是最重要的？核心价值观是企业长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则，是企业文化的基石，决定了企业的特点，规定了企业的发展方向，是企业生存发展之本。正确认识企业文化建设中的误区。不能重形式，轻内容；不能以文体活动代替企
业文化建设；不能混淆文化与管理的关系。企业文化建设关键是使全体员工的思想与企业发展方向相一致，它解决的不是企业眼前问题，而是长远发展。它不是管理方法，而是产生管理方法的理念；不是行为活动，而是产生活动的原因；不是人际关系，而是人际关系的哲学；不是工作，而是对工作的态度；不是地位，而是对地位的心态；不是规章制度，而是对规章制度的认同。
新疆地域广阔，新疆机场遍布天山南北，各地区间存在着经济差异、文化差异及观念差异。自2004年新疆机场（集团）公司成立以来，在整合、提炼原有企业文化的基础上，升华并构筑了新疆机场（集团）公司共同认同的价值观体系，逐步形成了具有新疆机场特色的企业文化，并以此来统领新疆机场（集团）公司的发展，打造独具特色的新疆机场品牌形象。在企业生产经营、改革发展取得重大突破的同时，党的建设、思想政治工作、精神文明建设、干部员工队伍建设和企业文化建设等方面也取得了丰硕的成果，秉着为新疆做贡献、为机场求发展、为客户创价值、为员工谋利益的宗旨，实现了企业与社会、环境、员工的协调发展。新疆民航经过几代人的不懈努力，在漫漫创业过程中积累了许多宝贵的精神文化财富。能吃苦、肯奉献，敢打硬仗的光荣传统是几代新疆民航人扎根边疆、坚韧不拔，艰苦创业、顽强拼搏，戍边为民、无私奉献的真实写照。同时新疆机场发展的时代要求赋予了新疆机场人新的精神风貌。新疆机场（集团）公司的发展需要继承前辈的业绩和优良传统，需要凝聚人，团结人，鼓舞人，紧跟时代，推进改革发展，开创新疆机场事业新局面。
网络信息部作为新疆机场（集团）公司实现企业信息化的排头兵，虽然成立时间不长，但充分继承了先辈民航人留下的优良传统。坚持“持续安全、畅通信息、精细管理、科学发展”的管理方针。大力夯实信息化基础建设，严格落实网络信息安全机制，不断提升网络信息系统业务技术，强化信息技术的安全管理和保障，加强科学化和精细化管理，不断探索新领域，学习新技术，以科学规划促和谐发展。同时，重点关注员工责任心的养成，一个员工的能力再强，如果他不愿意付出，他就不能为企业创造价值；而一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，但内在的责任感会使他不断地他努力，不断地总结，将会为企业创造出最大的价值来。作为民航这个特殊行业的从业人员，尤其要注重责任心的培养。放眼整个行业，由于责任心不够而导致问题甚至事故的情况俯拾皆是。1994年的西安空难，2008年乌鲁木齐机场的307事件等等案例都触目惊心。我们的社会需要责任，因为责任能够让社会平安、稳健地发展。我们的企业需要责任，因为责任让企业更有凝聚力、战斗力和竞争力。我们个人需要责任，因为责任让我们有向前的动力。在网络信息部的企业文化建设活动中，员工的责任感都得到了很大的提高，在遇到重大工作任务时，责任感往往成为工作的最大动力。2010年在面对工作量大，施工区域广的集团公司东、西货库网络信息建设工作中，需要完成16台交换机架设、配臵，50余台电脑终端网络接入，及
288芯光纤线路测试，跳接52芯信息业务光纤，完成海航航食公司航班专网开通。这些工作涉及的配线间分布在东西两个面积达一万五千多平米的库区的各个办公区域。同时为保证联检大楼的各类信息系统尽早投入使用，网络信息部的员工加班加点，昼夜不停只利用两个节假日的时间，就完成了东货运库3条光缆总芯数72芯的光纤线路熔接。保障了海关、检疫的互联网、物流平台、视频监控等信息业务的正常传输，确保了联检大楼的正常投入使用。
在网络信息部的企业文化建设活动中同时宣贯了本部门的制度，制度化是保证企业正常运行的重要条件。但比制度更稀缺的是执行力，没有执行力的制度，只能导致制度依赖--制度越来越多，管理越来越复杂，执行力越来越差，效率越来越低，任务越积越多，安全隐患就越多。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。通过企业文化建设活动也大大加强了员工的执行力。只要领导布臵下来工作任务，员工就一定按照要求保质保量执行。能吃苦，肯奉献，敢打硬仗在网络信息部绝不是一句空头口号。在平常的工作过程中随处可以见到执行力的坚决落实。每年的3、4月份按照民航工作的惯例是各个单位进行换季的时间。网络信息部也不例外。对于今年的换季工作新组建的部领导班子特别重视，较往年的换季标准提出了更高的要求。由于民航行业的特殊性，设备换季必须在不影响生产的前提下进行，乌鲁木齐机场每日航班运行密集，航班结束往往都在凌晨时分，这就决定了生产设备的换季必须利用凌晨航班结束到清晨机场开始运行这段时间通宵作业。5幢办公楼，3幢航站楼，机房和配线间多达近60个，机柜上百台，各类办公及生产所使用的系统十多套，其中所有的核心设备都要利用通宵工作的时间完成换季保养，工作的强度和难度可想而知。网络信息部的员工们没有被这巨大的工作量吓倒，各个科室都严密制定了自己所辖设备的换季计划。在这一个多月的时间里，领导带头，全体员工齐上阵加班加点通宵作业。大家白天正常上班，下班后抓紧时间休息一下，到凌晨时分又集合在一起，在确认当日航班运行结束之后，争分夺秒的进行工作。在工作现场没有抱怨，只有协同工作的简短交流。每个人都按照事先计划，专注的做好自己的那一份工作，大家的身上沾满了灰尘和油渍，汗水也早已布满了额头，尽管脸上早已露出难以抑制的疲累，布满血丝的眼中却依然显露出坚毅的神情。时间一天天的过去，工作一步步的完成，4月25日凌晨五点，网络信息部的换季工作圆满结束时，整个值班室里充满着共同完成工作后满足的笑声。工作任务按照计划得到了全面的执行。能吃苦、肯奉献、敢打硬仗，聚人心、勇进取、争创一流的企业文化此时此刻表现的淋漓尽致。
人是复杂的社会存在，人性也是复杂的。企业文化建设的关键还是在于人。运用理念、加强管理、落实制度，归根到底是要调动每一位员工的积极性和创造性，充分发挥管理中人力资源的作用，进而提高企业的核心竞争力。文化管理的主体是人，管理的对象是全部具有创造精神和能力的员工，企业管理说到底是对人的管理，文化管理也是以人为本的管理。企业每一层面的员工都能接受企业的价值理念，以此作为自己的工作标准，在自己的岗位上严格遵守，忠实履行，创造性地搞好自己的工作，自觉地提高企业的竞争力。实行文化管理的着眼点在于“人”，在于人的灵魂、情感、需求、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调。而人的行动是一种自主行为，是一种自主实行企业核心价值理念的行为。员工在企业文化建设中起着主体作用，不仅是指理念形成过程中的出谋划策，积极参与，而且更应该是他们凭借其丰富知识、能力和优良品质在企业的运行过程中所迸发出的能力与优势。
集团企业信息化 篇7
财务管理是煤炭企业管理的重中之重, 而实现财务管理的信息化则是煤炭企业实现现代化管理的有效途径。推动集团化煤炭企业的进一步发展就必须要加强财务管理, 不断完善企业的财务信息化建设, 以充分发挥其提高企业竞争力的积极作用。然而, 现阶段, 集团化煤炭企业财务信息化的建设过程并不圆满, 依然存在着诸多问题, 因而对企业财务管理信息化建设的深入研究就显得十分重要。
一、加强煤炭企业财务信息化建设的重要意义
(一) 推动煤炭产业的发展
现阶段, 规模较大而且极具发展优势的煤炭企业不断吞并那些发展不利的小型企业, 这似乎已经成为煤炭企业发展的趋势。然而这种大规模的并购整合在带来发展机遇的同时, 也加剧了企业间的竞争。在这种竞争激烈的发展背景下, 传统的财务管理模式的弊端不断凸现, 并逐渐成为企业继续发展和推进集团化的障碍。然而, 充分利用先进信息技术的现代化财务管理信息系统逐步表现出更大的优势, 有力地推动了集团企业财务、业务、生产一体化建设, 实现资金流、物流、信息流的统一。
(二) 增强集团内部的财务管控
由于集团化煤炭企业内部通常存在着机构分散, 子公司数量多且地域跨度大等不足之处, 提高企业的管控能力就成了管理工作的重点, 也是难点。集团在制定发展决策时, 不仅需要准确及时地掌握子公司的经营情况, 而且要避免财务数据上的造假失真情况。然而, 传统的财务管理系由于监管不力, 很难保证子公司财务信息在收集、传递过程中的有效性和准确性。而在企业的财务信息化系统中, 集团可以随时获取数据进行分析, 并可以利用信息化技术准确地合并报表, 快速核对内部交易, 有助于集团切实有效地掌握子公司的财务经营情况, 提升管控能力, 以减小财务风险。
(三) 满足企业的外部监管
在国内, 大规模的煤炭集团多是国有企业。这些企业在获得国家政策与资金支持的同时, 就必须要接受国家对企业发展状况、财务信息等其他经营方面的管理和监督。而国家要想真正地了解国有企业资产的保值增值信息以及企业经营情况, 就必须要深入分析企业的财务报告。因此, 国有资产监督管理部门就这一问题提出了加强企业财务信息化建设的要求, 以保证企业财务报告的准确性和有效性。同时, 为实现企业的加速发展, 煤炭企业逐步加快了上市融资、海外投资的步伐, 使得外部监管主体不断增加, 监管内容也愈加丰富。因此, 加强煤炭企业的财务信息化, 将更加有利于企业与外部监管相衔接, 实现信息系统的兼容。
二、集团化煤炭企业财务信息化建设面临的问题
(一) 对企业财务管理信息化建设的认识不到位
对于企业而言, 财务管理信息化系统建设有关于企业的发展模式、管理理念以及资金运作方式的变革, 是—项极为重大的管理工程。然而, 在现实中, 多数企业领导往往只满足于短期利益, 缺乏竞争以及财务管理意识, 更忽视了企业财务信息化建设对企业发展的重大作用。有的领导甚至丝毫没有推动企业信息化建设的意识, 完全不重视对网络信息资源的开发利用。除此之外, 企业财务管理人员大都安于现状, 创新意识淡薄, 导致信息技术利用率低下, 加强企业财务信息化建设的进程受阻。
(二) 企业还未形成有效的财务集中管理模式
从国外大公司成功的管理经验中可以看出, 集团内部事权可以分散, 而财权必须集中。然而, 现阶段我国许多企业都面临着管理层过多的问题, 这就使得“集而不团”“母子分离”的现象日益猖獗。在大多数企业中, 各职能部门相互独立, 相互之间缺乏数据分享和信息沟通, 使得企业的购买、生产、销售等各个环节相互分离, 生产发展过程极其缺乏连贯性。在打破旧模式却未建新模式这种青黄不接的背景下, 集团公司与子公司之间很难统一对集权与分权的认识观念。因此, 大多数企业集团内部都缺乏统一规范的财务资金调控制度, 未能形成高度集中的资金管理指挥系统, 各部门之间信息交流渠道不畅, 各项有效的财务信息都无法集中, 致使企业决策者很难全面地认识企业发展状况, 也无法有效地实施企业管理、监督和控制。
(三) 管理软件发展滞后, 难以满足财务管理工作的需求
财务管理软件是财务信息化系统的中心, 必须符合一个企业的管理理念和企业文化。但是, 就目前我国大多数企业而言, 所采用的财务管理软件大都来源于同样的软件开发公司。有些企业为了抢占市场份额, 忽视了管理软件的不通用性, 所使用的管理软件并不符合本企业的发展特色以及管理需要, 最终遇到了巨大的发展困境。
(四) 操作人员技能低下, 无法保证运行的安全性
作为财务管理学科一个新的发展领域, 企业的财务信息化要求财会人员既能熟练应用专业的财会知识, 还要掌握一定的网络知识与技能。现阶段, 我国能够真正运用网络技能进行财务管理的财会人员是少之又少。大部分职员对于计算机操作知识的掌握仅限于文字编辑或单机操作等简单功能。在遇到网络问题时, 很多企业都直接依赖或求助于外界的专业技术人员。这就使得网络运行的安全性难以得到保障, 也大大增加了财务数据泄露的可能性, 也许会给国家和单位造成无法估量的损失。
三、完善集团化煤炭企业财务信息化建设的有效途径
(一) 树立以财务管理为核心的管理思想和理念
随着我国经济的高速发展以及煤炭市场环境的不断变化, 集团化煤炭企业要想获得长足稳定发展就必须摈弃传统的企业管理模式, 树立以财务管理为核心、以资金流量控制为重点的企业经营管理理念。其中, 企业领导作为企业经营的领头羊, 要放眼于企业的长远发展, 从参与国际竞争的战略去认识自己的企业, 重视企业的财务化信息建设, 切实抓好企业内部的财务管理和资金监控, 带动其他财会人员管理水平的提高。除此之外, 企业还应重视防范资金风险、堵塞资产流失的问题, 加强各职能部门的信息共享, 以解决财务信息失真问题。
(二) 实施企业管理创新和制度创新
加强财务管理信息化依赖于网络技术, 但也不是单纯的网络技术应用问题, 而是应该建立在企业集中统一的财务管理体制基础之上, 将企业内部统一财务软件与计算机网络相结合, 通过建立企业财务结算中心, 实现对企业财务的集中管理和监控, 通过系统实现集成全公司的账务统一。要想真正运用先进信息技术进行企业财务管理, 企业就必须改变原有的业务流程, 变革原有的管理模式, 规范统一现行的管理方式和财务制度, 实现对现行财务管理体制和制度的创新。
(三) 财务管理信息化建设必须统筹规划、分步实施
财务管理是企业管理的中心环节, 因此财务管理信息系统就是整个企业管理信息系统的核心系统。加快财务管理信息化建设, 不仅要规划财务管理信息系统的建设, 也应该对整个管理信息系统进行整体规划, 从企业的基础信息化做起, 按照先易后难、分步实施的办法, 对企业的财务、物资、生产、销售等项目管理进行有计划、有步骤地分阶段进行。
四、结语
煤炭集团企业的信息化建设已经成为企业自身建设中必不可少的一部分, 其中财务管理信息化是其核心问题, 关系着企业的兴衰成败。煤炭只有通过不断建设和完善财务信息化系统, 充分利用先进的网络信息技术, 突破传统财务管理的时空界限, 才能真正实现对企业财务的信息化管理, 才能充分发挥其推动煤炭企业继续发展的积极作用, 才能实现煤炭企业的最大效益。
参考文献
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[2]卢闯, 李彤.财务管理信息化[M].北京:机械工业出版社, 2010.
[3]王猛.集团化煤炭企业财务信息化建设探讨[J].Commercial Accounting.2012 (14) .
集团企业信息化 篇8
【关键词】 企业集团 财务管控 信息化建设
一、引言
社会化大生产的迅速发展，使得一大批以资本和业务为联结纽带、规模巨大的经济联合体——企业集团开始出现并不断发展壮大。企业集团是一种以母、子公司为基础，通过资本或业务将集团总部和下属企业或部门紧密联系在一起，形成统一整体谋求发展的一种现代化经济组织形式。进入新世纪以来，我国的企业集团也伴随着经济体制改革的逐渐深入而取得了长足的发展。目前，企业集团已经成为我国社会主义市场经济制度下一个重要的经济主体。
企业集团规模的不断壮大以及经营业务的不断分离，造成集团总部可能会丧失其对下属企业或部门的有效控制，最终导致集团不能有效地实现整体的战略协调，不能实现资源在集团范围内的充分调配。不过，集团总部可以通过集团管控，实现对集团下属企业或部门的有效控制。集团管控能够保证集团整体战略的实现，是促进集团的组织结构和业务运作效率达到最佳的一种管理体系。作为实现集团管控的一种核心手段，集团财务管控可以保证集团总部有效地控制集团的财务资源，集团总部通过统一调度资金、统一制定预算并监督执行等一系列有效手段，实现对集团下属企业或部门的充分控制。
规模巨大的企业集团，下属企业或部门众多且经营范围广泛，造成集团总部很难通过传统手段实现有效管控。集团总部有效管控的缺失，使得集团营私舞弊现象的出现，造成集团整体利益流失，从而直接导致集团不能发挥出原有的规模优势和整体优势。然而，现代信息技术的飞速发展，可以为企业集团有效地解决控制不力的问题。企业集团通过信息化建设，打造一个符合本集团的财务管理信息系统，建立起长期、实用且高效的集团管控系统，从而实现集团整体资源的高效整合，促进集团整体战略目标的实现。
二、企业集团财务管控的意义
1、提高集团资金使用效益
企业集团规模巨大、下属企业或部门众多，而目前这些下属企业或部门往往拥有各自的银行账户，集团总部不能有效地将这些资金统一利用，集团资金分布不均，造成集团资金整体使用效益不高。而且，这也使得集团总部不能实现对下属企业或部门资金的有效控制。另外，目前我国大多数的企业集团都不能将分散于下属企业或部门的资产进行有效地整合，将能够抵押的不动产资源整合到集团总部，造成企业集团在向银行、信托等金融机构获取贷款的谈判过程中，不能达到相关贷款的指标评级从而处于劣势地位。
企业集团通过有效地财务管控，对集团总部、下属企业或部门的资金资源予以有效地调配，将分散于各下属企业或部门的资金加以整合，既可以提高集团整体的资金使用效益，同时还可以避免资金控制不力，出现营私舞弊、集团资金流失的情形。另外，集团总部还可以有效地整合集团资产，以企业集团作为一个整体与银行、信托等金融机构进行谈判，筹集集团各下属企业或部门发展所需要的资金，既可以实现集团总部对集团资源的有效整合，还能有效地降低集团整体的资金融资成本。企业集团有效的财务管控，不仅能够有力地控制下属企业或部门的资金使用，同时还可以通过资源的有效整合，发挥集团资源优势和规模效应，从而提高集团整体的资金使用效益，推动集团整体战略的实现。
2、全程监控下属企业或部门
资本作为集团各分公司、子公司、参股公司和其他企业或部门的核心联结纽带，集团总部只有实现对集团财务资源的有效控制，才能够有力监控集团下属企业或部门，防止下属企业或部门出现营私舞弊或者其他有损集团整体利益的行为。
集团总部通过财务管控，对各下属企业或部门的资金、资产、成本费用、收入、利润分配以及财务报告进行监控，防止集团下属企业有违集团整体利益的行为，对集团资源进行整合。集团总部建立资金会计核算中心，对集团总部、各下属企业或部门的资金流向、流量和使用实施统一的管理和部署，并进行全程的密切监测，从而确保集团资金的使用效益和安全性。集团总部对各下属企业或部门的资产进行整合，一方面实现集团整体资产资源的高效率利用，另一方面又可以有效防止下属企业或部门出现营私舞弊造成集团资产流失情况的出现。通过财务管控，集团总部可以全程监控下属企业或部门的资产利用情况，并根据资产利用情况对下属企业或部门的经营管理层进行业绩评价。而且，全面预算管理制度可以让集团总部对下属企业或部门的成本费用实现监控，严格控制不合理的成本费用支出，防范集团利益的受损。集团总部还可以通过财务管控，对集团下属企业或部门的收入、利润分配进行监控，控制有损集团整体利益的行为。通过对财务报告的监控，集团总部能够确保下属企业或部门财务信息的真实性和完整性，从而支撑集团总部的战略决策，促进集团整体战略目标的有效实现和集团整体利益的充分保障。
3、实现集团整体战略目标
企业集团的核心优势就在于能够将各成员组织的资源进行有机整合，从而形成强大的资源系统，使得企业在激烈的市场竞争中具有资源优势和规模效益的强大竞争力。然而，如果不能将集团各组成部分有效地整合，企业集团就仅仅体现于规模巨大，而不能在市场竞争中体现统一的竞争实力，这也是目前国内大型企业集团普遍出现“大而不强”现状的根源。
企业集团应该根据集团自身的发展环境和企业特点来制定整体发展战略，在整体发展战略目标的指导下，通过有效的财务监控，将各下属企业或部门的资源进行有机整合，在激烈的市场竞争中充分发挥集团作为统一的市场整体的资源优势和规模效应，促进企业集团持续、健康地发展。集团总部通过财务管控，对整个集团的财务资源进行有效调配，整合各下属企业或部门的资源，在集团整体发展战略下将集团各组成部分有效地整合统一起来。企业集团的财务管控，可以保证企业集团业务资源、财务资源的高效率利用，促进集团整体发展战略的实现。
三、信息化在集团财务管控中的应用
1、建立集团信息化资金结算中心，统一监控集团资金
企业集团通过对信息化基础设施建设的投入，在集团总部建立集团内部的信息化资金结算中心，通过信息化手段实现对集团各下属企业或部门的资金流向、流量和使用情况的全程监控，并通过信息化手段进行分析，防范营私舞弊、集团资金流失的出现。集团内部的信息化资金结算中心能够对集团各组成部分的财务资源进行有效地调配，通过信息化手段支持各下属单位或部门的日常资金调配，还支持集团各下属企业之间进行财务资源的统一使用。另外，集团信息化资金结算中心还可以加强与外部银行、信贷等金融结构的联系，可以利用信息化手段与外部金融机构进行业务往来，可以有效地减少集团财务人员的工作量，提高财务工作效率。
集团总部应加大对信息化基础设施建设的投入，规范集团相关规章制度，从而确保集团内部的信息化资金结算中心能够担负起重要职责。通过信息化手段，集团总部还可以实时监控集团整体的资金使用情况，并在与外部金融机构的业务合作中减少工作量、提高工作效率。集团总部通过信息化手段，可以实现对集团资金的统一管控，在提高集团资金的整体使用效益的同时，有效地降低资金流失、集团整体利益受损的风险。
2、促进集团财务资源、业务资源的整合
企业集团的核心优势在于，企业集团可以统一各组成部分的财务资源和业务资源，实现资源优势和规模效益的充分发挥，从而在激烈的市场竞争中占据有利的地位。而通过信息化建设，企业集团可以极大地巩固这一有利地位。
通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，共享财务资源、业务资源以及信息资源，实现信息在集团各组成部分之间充分、有效地流通。企业集团可以通过资金的控制、会计核算的统一、财务管理的规范化以及业务反馈机制的统一，将企业集团范围内的各组成部分的财务资源和业务资源进行整合，实现各组成部分财务、业务相关的信息资源在集团内部的充分、有效地流通。最终，企业集团通过信息化建设可以实现各组成部分财务资源、业务资源和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资源的整合，推动企业集团做大做强。
3、实现集团数据集中管理，支撑集团战略决策
集团规模的不断扩大、业务与经营范围的逐渐扩张以及信息化时代导致的信息爆炸，都使得现代企业集团无法通过传统的手段来获取、分析以及处理与自身利益密切相关的浩瀚的数据资源。然而，充分获取与企业集团利益攸关的信息，并将这些信息进行有效地分析处理，已经成为在信息化时代激烈的市场竞争中，企业集团必须具备的核心竞争能力之一。不能获取和处理充分、有效以及与企业密切相关的信息，会直接导致企业在竞争中处于不利地位。
因此，企业集团必须充分、有效地利用信息化手段，通过建立与企业集团财务管理系统和信息化资金结算中心紧密相连的财务、业务的信息数据库，一方面将与企业集团利益攸关的数据进行充分、完整地收集，为集团战略的制定、实施和分析提供数据支持；另一方面企业集团还应加大对信息化利用的研究，为分析、处理浩瀚的财务和业务数据提供科学、有效的信息化手段，为集团总部对各下属企业或部门进行经营管理分析和经营业绩评价提供支撑，同时还通过对过去和现在的业务、财务信息的分析，为集团制定下一阶段的经营发展战略提供支撑，推动集团整体持续、健康地发展。
信息化的来临，企业集团只有充分、高效地将符合自身特点和发展环境信息化手段实际运用到集团的财务管控中，才能既实现对集团各下属单位或部门的有效监控，又能避免耗费过多的资源，实现成本效益的统一。通过加大对信息化在集团财务管控中的投入，企业集团可以实现集团业务、财务资源的整合统一，促进企业集团在激烈的市场竞争中发挥资源整合优势和规模效应，促进企业集团持续、健康地发展。
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