某集团企业文化纲领

某集团企业文化纲领（共6篇）

某集团企业文化纲领 篇1

构建特色企业文化提升集团核心竞争力——%%某某集团公司企业文化建设交流材料企业文化是企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，是以企业价值观为核心的企业意识形态。21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容之一。企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。%%某某集团公司企业文化建设体系的形成、发展、提升和创新是与%%##的改革发展密切相关的。2004年4月26日集团成立以来，就一直致力于继承和发扬集团的前身——中国##%%省管理局在多年安全管理、生产经营中不断积累的精神财富，并在实践中总结凝炼，把企业文化建设融入到企业管理、思想政治工作和精神文明建设的全过程，制定并实施企业文化建设战略，以人本管理为核心，以服务发展为宗旨，以学习创新为动力，逐步形成了具有时代气息、健康向上、独具特色的企业文化。下面就%%某某集团公司在企业文化建设中取得的一些经验和成果，以及在实践过程中的思考，与各位共同交流探索，从而更好地加强企业文化建设，加快企业改革发展。

一、企业文化建设领导重视是关键优秀的企业文化决不是从天上掉下来的，是企业领导者们有意识培育和建设的结果。企业领导者是企业文化的龙头，要塑造和维护国有企业的共同价值观，领导本身就得成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。领导者要充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用，既要注重对国有企业文化的总结塑造、宣传倡导。也要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观，并不断创新。创新企业文化，领导是关键。领导是一种影响力，源于他的职位权力（是一种支配资源的资源）和个人权力。有权者是否一定有威，取决于个人素质、高尚的品德、丰富的学识和超常的能力。职位是上级给的，而权威是下级从心底里认可、认同和接受。领导的追求、理念和价值标准将巨大地影响着企业的文化取向。企业主导的价值观，是领导个人价值观的群体化，是企业文化的核心。只有他们才有可能成为企业文化的创新者和推动者；只有他们才能指挥企业新文化的建设，有意识的发扬其积极优良的传统文化，克服消极劣性的企业文化，不断的优化企业文化。在%%某某产业发展的总体目标下，集团领导班子高度重视企业文化对于集团发展的重要性，把企业文化建设视为%%某某集团公司的“一把手”工程，成立了以集团领导为组长，党委工作部、工会、团委、规划发展部、总经办、财务部、人力资源部等部门组成的企业文化建设领导小组，明确了各部门的职责，共同推进集团的企业文化建设。只有领导高度重视，从组织上、建设上给予积极地认同和支持，才能激发每个员工的创造活力，从而为集团高速稳定发展提供强大精神动力和团队凝聚力。

二、要有操作性强的建设规划企业文化建设是一项系统工程，要求企业根据实际情况，科学合理地确定和规划企业文化的内容。既不是简单的“企业”+“文化”，也不是复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”。企业文化内容具有企业自身的特殊性，不能简单地“复制”与“克隆”。既要正确把握企业文化的共性与特殊性，科学地确定企业文化内容，又要根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合企业的目标和任务，确定企业文化的模式，才能最终形成符合社会主义市场经济发展的现代企业文化。%%某某集团公司成立仅一年多的时间，而企业文化建设是一项长期的、复杂的工程，为此，集团把企业文化建设作为长期发展战略来实施。大致分为三个阶段：第一阶段是制订实施方案。通过对集团企业文化建设的背景分析，确定企业文化建设的宗旨和目的，建立企业文化建设工程的支持体系，破除事不关己的思想，以调查问卷、研讨会、辩论会等形式，使每个员工都来关心企业文化建设，聚人气，造气氛；制订企业文化工程的近期、中期和远期目标；确立企业文化建设的推进方针。把实施企业文化和集团公司各层次思想沟通结合起来，把实施企业文化和提升企业形象、增强企业核心竞争力结合起来。第二阶段是明确集团企业文化的创建内容。起草企业理念、企业行为手册草案、企业规章制度汇编等；明确企业文化建设动机和目标，渐进式推进；对市场、社会、企业进行调研，根据调研结果对企业理念的开发提出基本设想；开发具有识别意义的企业使命；开发经营哲学；提出企业口号、企业座右铭的初步方案，用企业理念推进、深化和完善企业制度创新；增强企业的核心竞争力；以企业理念为动力，实施资源有效配置，促进企业的长期稳定发展；用企业行为规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高集团的管理水平、盈利水平；实施品牌战略；开发企业行为系统；设定最高行为准则；设定群体行为规范；设定个体行为规范；起草员工守则。最终完成企业理念手册和企业行为手册。第三阶段是实施和检查实施效果阶段。对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、销售收入、形象率、市场占有率、企业竞争力等指标进行比较，肯定成果并找出不足之处和不到位的地方，进行反复修改、完善和补充。

三、培养一支致力于企业文化建设的精干队伍企业文化是一种“软硬结合”的管理技巧。企业的竞争就是人才的竞争，在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，树立榜样，典型引导，发挥榜样的作用。还要加强培训，提高素质，重视对员工的培训和思想熏陶，始终把企业精神的塑造和弘扬作为企业文化建设的一项重要工作来抓。这样一来，致力于企业文化建设的人才队伍必将脱颖而出。建设%%某某集团公司先进的企业文化是一个由集团核心层精心设计、管理层积极推进、全体员工在管理实践中认知认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。企业领导者在推进企业文化建设的过程中起主要作用，是企业文化的积极倡导者。而员工则是企业文化建设的主体，是企业文化建设的实践者和建设者。为此，集团从企业领导和企业员工两个层面入手，通过加强他们对企业文化的认知和认同，不断增强企业文化建设的能动性。一是强化领导层对企业文化的认知和认同。在企业文化建设的过程中，集团在领导中开展了内研外学的活动。内研，即组织各级管理者带头学习、倡导企业文化，率先研究、践行企业文化；外学，即组织领导层到先进企业学习考察，通过与先进企业文化建设的对比分析，汲取其精华；邀请国内著名专家、学者到集团授课，学习企业文化建设方面的先进理论，以此来增强各级经营管理者特别是集团各级领导对企业文化建设重要性和迫切性的认识，进而增强他们进行企业文化建设的自觉性和主动性。二是强化员工对企业文化的认知和认同。员工的实践活动，是企业文化的源泉，是企业文化不断创新发展的动力。在建设企业文化的过程中，某某集团注重发挥广大员工群众的主体作用，使员工认识到，企业文化既不只是领导的事，更不是领导搞的形象工程，而是与集团发展、自身发展息息相关的重要大事。在职工中广泛开展比如“企业发展论坛”征文活动及“我为企业文化建设献计策”的活动，就企业文化建设向企业员工征求意见；在员工中开展以企业文化建设为主题的大讨论，鼓励他们参与到企业文化建设中来，并逐步发挥其作用，从而提高他们的积极性，激发他们的创造力；举办企业文化建设培训班，培训企业文化建设的骨干，召开企业文化建设研讨会，开展企业文化课题研究，交流企业文化建设经验，为企业文化建设注入活力。

四、要发动广大员工积极参与企业文化首先是理念文化，表现为以价值观为核心的理念系统。理念是现代企业统领管理、激励员工的“灵魂”，要使企业理念真正成为各级管理人员和全体员工的信奉理念和行为准则，关键是实现大多数员工对企业理念的共识，也就是大家都要认同这个理念、按这个理念的内涵行事，否则这个称之为理念的东西不过是形同虚设的“文字堆砌”。只有调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。企业文化建设最终是落实到人的行动。一个员工一个形象，一个举动一个形象，这种难以防范、难以控制的形象建设难点，只有靠在本企业范围内广泛宣传倡导，让企业文化的价值理念被企业全体员工所共享，形成共识，贯彻落实。美国管理之父德鲁克说过一句话：“组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。在企业文化建设中，只有把企业文化像基因一样注入企业之中，让每个员工感受到市场压力，由过去的要我做，变成我要做，才能推动企业的可持续发展。

五、以提升核心竞争力为目的，在发展中创新，树立集团品牌形象企业核心竞争力是企业在长期的经营过程中形成的不易被竞争对手模仿和替代的竞争优势，是企业在竞争中取得可持续生存和发展的核心竞争力。作为##企业的%%某某集团，核心竞争力主要是持续的%%安全和独具特色的优质服务。而企业文化建设的最终目的，就是要解决好企业内部深层次的矛盾和问题，通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。集团公司成立后，以提升核心竞争力为目的，在继承和发扬原有体制下形成的企业文化的基础上，随形势发展变化不断创新，打造集团良好的品牌形象。

（一）加强安全文化建设“安全是##工作永恒的主题”，安全决定着##企业的生存与发展。有关安全工作的价值观念、行业准则、道德规范、管理制度、经验总结等精神因素和保证安全所需的各类设备、设施等物质形态，构成了##富有竞争力的安全文化。就整个##业来说，安全工作是##所有工作的重中之重，是##健康发展的客观规律，是多少代##人用血的代价换来的经验教训。安全就是效益，是##安全文化的价值反映。“##有了安全不等于有了一切，但没有安全就没有一切”，这是##几十年实践的总结，是“安全第一”指导思想的升华。%%安全是运输生产的前提，是%%运输企业最佳的促销广告，是对企业成本的直接节约，是经济效益的重要源泉。“%%##历来在重大保障任务面前，是经得起考验的。”这句话是去年10月7日昆明某某在保障国外总理专机时，及时、果断处置了飞行事故征候确保安全后，时任%%省副省长的邵琪伟同志寄予的高度评价。充分说明了%%##深厚的安全文化底蕴。在集团成立之前，##%%省管理局就在贯彻##总局“八该一反对”的基础上提出了“思想上防满，管理上防松，工作上防懒，作风上防散；加强安全思想教育，加强安全工作组织领导，加强安全监督检查，加强技术管理，加强各项保障工作”的“四防五加强”措施，对确保运输飞行安全和空防安全起到了重要作用，并被##总局和西南管理局转发全国##和西南地区##各单位参考借鉴。集团成立后，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，把抓人员思想、工作、精力“三到位”和正确处理好安全与效益、安全与发展、安全与正点、安全与服务的关系等“四个关系”作为安全工作重点。一是领导干部以身作则，身体力行，要求下属做到的自己首先做到，要求下属禁止的自己首先不做。集中精力抓安全，坚持在一线指挥，坚持在一线协调，加大重点时间、重点岗位、重点场合的监督管理力度，加大对违章操作的查处力度，保证了安全责任的落实。二是安全教育经常化。坚持集中教育和抓住每次安全整顿的时机对全体员工进行普遍教育，时刻紧绷安全弦，念好安全经。利用各种形式坚持不懈地向全体员工灌输安全就是政治、安全就是效益、安全就是发展的意识，从而把抓好安全当作神圣的使命和高度的政治责任，保证了安全教育时间、内容、效果的落实。三是安全管理制度化。集团坚持每月安全分析会、每周安全讲评会、每天安全碰头会，认真分析工作中存在的问题，学习上级关于加强安全教育管理的有关规定。修订了新的《某某运行手册》，坚持规章制度的严肃性和统一性，把规章制度作为安全管理的准则，作为协调工作的依据，作为评判是非的标准。四是广泛开展“安全生产周”、“安全流动红旗评比”、“为机组创宽松优良环境”、“安康杯竞赛”等活动，形成人人关心安全、人人关注安全的局面，保持了平稳的安全态势，为集团的改革发展奠定了坚实的基础。

（二）加强服务文化建设作为##企业的某某集团，我们的产品是在安全的前提下，为%%公司、旅客、货主和社会各界提供方便、快捷、舒适的优质服务。服务是某某走向市场的核心竞争力之一，是集团的拳头产品。在市场经济下，更强调了不同的企业文化为服务赋予的个性化特点，客户的客观需求迫切要求集团进行持续的服务创新。只有服务好旅客，服务好%%公司及驻场单位和商家，集团才能树立起经得起市场考验的品牌，才能实现主副业的可持续发展。“人无信不立”，企业也是一样。目前，在昆明某某开展的“创建诚信某某，创新服务品牌”活动，正是在不断总结的基础上，提炼出的具有行业特色的优质服务文化。活动以诚信服务、诚信管理、诚信经营为内涵，提出以人为本，努力建设诚信员工、诚信党员和诚信管理三支队伍的要求；推出了办理乘机手续时，头等舱、公务舱旅客等待时间不超过5分钟，普通舱旅客不超过20分钟，等待安检时间不超过20分钟等10项诚信服务承诺；逐步推行头等舱、公务舱及老、幼、病、残、孕专用安检通道——“爱心通道”，聘请媒体、消协、%%公司代表等担任某某服务质量监督员等10项服务新举措。围绕“诚信”目标，昆明某某对服务理念进行了创新，要求员工要树立“五实”作风，即情况要摸实，道理要讲实，工作要做实，措施要抓实，意见要落实。大力倡导“热心”、“用心”、“倾心”、“爱心”、“细心”的“五心”服务。大力弘扬基于诚信的“七要”精神，即要学会微笑待人，要使用文明用语，学会尊重他人，要学会诚信待人，要学会宽容待人，要时刻帮助别人，要学会按规则办事，要尽心做好每一件事。通过“诚信某某”的创建活动，昆明某某把企业文化与有效提高服务质量和保障能力有机地结合起来，为树立昆明国际某某良好的服务品牌，带动整个集团协调健康发展发挥了重要作用。

（三）以人为本，加强制度文化建设以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来实现个人目标和组织目标的契合。“以人为本”是集团将中国传统的儒家文化与现代企业经营管理思想相结合而形成的企业理念，也是集团立足服务性行业对自身特点的精确定位。在集团最新的形象广告设计中，采用了“天地之间人为本”这句话作为对集团企业文化的阐释和概括。看似简单的七个字既暗示着“天、地、人”三极之间微妙和谐的自然关系，同时也向公众展示了%%某某集团公司“连接天地，服务人类”的企业经营理念和“尊重员工，理解员工，与员工共同发展”的管理理念。“以人为本”，对于企业内部就意味着员工能够拥有优良的工作、学习环境和健康、公平的发展环境，从而具有强烈的使命感和责任感，凝聚在企业周围，自觉把智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，与企业共同进步，共同发展。集团成立以来，为适应现代企业制度的需要，积极深化内部改革，通过制度文化的创新解决深层次的矛盾，为集团的可持续发展奠定坚实的基础。一是通过开展一系列的培训和专题讲座，不断提高全体员工的综合素质与业务技能，努力建设“学习型企业”和“学习型组织”。二是以三项制度改革为重点，做到职工能进能出，干部能上能下，收入能高能低。三项制度改革将在集团内部建立起更公平公正、更有效率、更有激励意义的管理机制，为人才的迅速成长营造良好氛围。三是不断完善各项规章制度，积极开展“三标一体”认证工作。“三标”是指ISo9001：2000质量管理体系要求、oHSAS18001：2001职业健康安全管理体系规范和ISo14001：1996环境管理体系规范及使用指南。“一体”即是指将这三种体系整合，建立一体化管理体制。通过“三标一体”的认证，集团经营管理将更加规范化、标准化、科学化，极大地提高工作效率，减少资源虚耗，同时也是建立现代企业制度、走向国际市场迈出的一大步。

（四）采取多种形式，创新工作机制企业文化建设、思想政治工作和精神文明建设虽然是完全不同的概念，但在实际工作中又有着密切的联系，在许多方面都是相同、相通和相融的。三者的共同点是都是以人为本的科学，都是做人的工作，都是以尊重人、理解人、关心人、激励人为共同出发点，都强调协调好企业内部的人际关系，都重视培养人的集体意识和提高人的思想道德素质，都把最大限度地调动职工积极性和主动性作为重要任务。三者都是采取一些互相适用的途径和手段来提高企业经济效益，发展生产力，为经济建设服务。在企业文化建设中，%%某某集团公司把思想政治工作和精神文明建设有机地结合起来，在目标上互相协调，在内容上互相补充，在实践中互相促进，做到相辅相成，整体推进。既杜绝了思想工作和实际工作“两张皮”现象，还找到了思想政治工作与企业发展、员工思想的有效切入点，在企业文化这一载体中发挥好宣传教育和引导作用，树立起企业独特的文化教育靓点，保持与时代发展的步伐，使思想政治工作的作用得到有效发挥，从而促进企业文化和精神文明建设。一是大力加强思想政治工作。通过成立集团公司思想政治工作研究会，分析研究新形势下思想工作重点，积极开展形势教育，为企业文化建设把握方向，培育和弘扬企业精神和企业价值观。二是坚持“两手抓”工作方针，促进集团精神文明建设健康发展。通过开展以贯彻落实《公民道德建设实施纲要》为主要内容的社会公德、职业道德和家庭美德宣传教育工作，强化安全意识和服务意识，规范员工行为，提高员工素质。积极开展“青年文明号”等文明创建工作，通过组织各类健康有益的文体活动，形成党、政、工、团，齐抓共管的局面，调动一切积极因素和力量，为企业文化建设提供动力。三是以《%%空港》报为阵地，通过集团网站的建设，有效地把集团思想政治工作和企业文化建设的宣传、教育结合起来，充分反映集团在各个时期所开展的重要工作，广泛宣传在工作中涌现出来的新人、新事、新风尚，反映员工关心的热点和思想状况，使集团乃至社会通过这个信息平台及时了解各部门的工作情况和员工的思想动态，逐步把%%某某作为一个品牌推向社会，充分展示了企业的形象，从而进一步增强员工的荣誉感和集体意识，达到思想政治工作目的，同时也促进了企业文化的建设。四是以集团VI的设计和完善为突破口，建立企业cIS系统，拍摄高品质的某某形象宣传片，通过各类媒体塑造集团整体形象。企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。##体制改革后，%%某某集团公司作为参与市场竞争的企业实体，高度重视并积极开展企业文化建设，但由于集团成立的时间不长，还处在打基础的时期，存在很多亟待健全和完善的地方。衷心希望能够通过这次难得的机会，与各企业之间进行相互交流，学习借鉴先进的企业文化建设经验，从而更好地推进%%某某产业发展，实现建设%%%%强省的美好愿景，共同为%%经济建设服务。

某集团企业文化纲领 篇2

企业“对标”:

企业如何从向领军企业对标过渡到向客户的原生态需求的对标。

企业“对标”就是要和用户对标, 咱们以前总提“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准”, 如果企业不符合客户的需求, 谁的标准都将会被淘汰。以客户为中心就必须按照客户的需求来做标准, 只能“营消”。所以要解决同顾客、用户对标, 一切的领军企业的做法可以学习和借鉴, 但是千万别忘了用户最根本的、实实在在的、最原生态的客户需求和消费。

凡是反应和迎合市场的需求都不是原生态的, 甚至由专业调研公司的调查报告也是经过一次二次加工过的, 都或多或少走样了, 只有原生态的客户需求才是可靠的、唯一的。对标只能针对原生态的客户需求。就像东北人吃的酸菜要做保鲜储藏, 而海尔冰箱就根据调查发现, 酸菜储藏在冰箱中只有在零上、零下7度之间才能保持新鲜, 这就抓住了客户原生态的需求。所以, 只有原生态的、实实在在的、未经过人为加工的客户需求才是最可靠和标准的, 同时也要强调原生态的生活理念、生活品质和价值追求。

企业的效益中心:

一定要把企业的效益中心从以内部为中心转移到以外部为中心, 即以客户为中心。

企业的效益中心就是顾客, 企业的效益中心不在企业内部, 而是在企业的外部, 唯一的效益中心就是顾客。企业的价值链发生了变化, 都围着客户做企业。把企业效益主体的中心从企业本身转移到客户身上来, 一定向客户的需求看齐。海尔就强调客户需求就是指挥棒。

越是企业的基本功就越要对准客户的需求, 如果不按照客户的需求来做, 那基本功很可能就是无用功。所以, 要搞清楚效益中心的主体是谁。企业提供的供给曲线一定要和客户的需求曲线相重合, 要按照需求曲线和供给曲线来考虑企业的管理, 要以客户的需求曲线作为中心来对接。

对任何一个企业来说, 他的产品、服务、解决方案在顾客中的消费如何?客户满意与否?这才是立足根本;也是全部企业社会责任的核心和主线, 是观察企业运作、产业现象的基本指导线索。如果没有客户从其实际消费生活中形成一定的满意度、美誉度、忠诚度, 这个企业就很难说是可信的;而这也恰恰是企业核心竞争力的主要内涵和最终标准。一个企业能不能立足关键看产品、服务、解决方案能不能为顾客或用户所认同。这也就是我为什么一再强调培育客户经济和打造“营消”商业模式的根本缘由所在。一切成功的企业, 它们最后的秘笈, 或者说最后的看家本领就在于其对客户的锁定能力;同样, 也只有从这里去挑战自我, 才能走出危机。企业经营是上天堂还是下地狱, 分水岭就在这里。

企业的求利文化:

将本求利文化向将责求利文化过渡。

“将本求利”, 现在来看是荒谬的, 而第一位的就是将责求利。任何一个企业, 如果是哲人管理, 本和利是不会忘记的。这就要企业文化的定位发生根本性的改变——要把“将本求利”这个千百年来固化的理念彻底颠覆, 改变到“将责求利”上来。柳传志曾说, 要打造一个没有家族的家族式企业。中国的家族有一个非常好的品质就是“三纲五常”, 父亲对儿子的无限养育责任以及儿子对父亲的无限赡养义务。市场经济最大的问题就在于有限责任上, 什么都是有限责任最后就造成不负责任, 导致责任最可能的小, 利益最可能的大。

将责求利是企业发展的指路明灯。中国改革开放30多年来涌现出来的那些优秀企业, 基本上是在企业发展理念上实现了将责求利, 因为消费者最终是以产品好坏决定对企业的取舍。

将责求利是真正做到义利统一的保障。义利统一理念千百年来就提倡, 但问题是怎么才能做到?往往是“将利”没问题, 但是“将义”就不容易了。像东阿阿胶这样和农户合作, 这是非常不容易的, 这就是义利统一观, 因为老百姓讲实惠, 东阿阿胶给他提供了条件, 他们获得了实实在在的利益。

将责求利是领航企业运行与发展的引擎。东阿阿胶之所以能够成为全行业唯一获得国家金质奖的企业, 是由于他们系统坚持了将责求利的原则。冰冻三尺非一日之寒, 将责求利是卓越引擎, 是引导企业发展的螺旋桨。

将责求利是企业打造大质量的价值基石。东阿阿胶的质量管控, 通过IFD技术、二维条码技术、信息录入、传输数据分析等等, 实现了全过程的管控、全过程的可追溯, 这是非常不容易的。

将责求利是布施无边大爱以惠众的理念保障。这个大爱不单是对消费者, 而且是对合作者, 包括对养驴的农民。东阿阿胶在上游通过“商品驴”的产业开发, 驴肉、驴皮、驴骨, 都是一条消费产业链, 它们合起来就是一个大的产业集群。

企业的立足根本:

从打造新生产力为根本向打造新人为根本过渡。

企业的根本目的是提高生产力还是培养一代新人?现在很糟糕的问题就是企业讲究生产力提上去就是一切, 把我们的精神家园瓦解了, 所以第一位的是打造一代新人。“只有永远的利益, 没有永远的朋友”这句话就让人寒心。生产力无论如何不能成为替代人员素质升级换代的角色, 我们要大力发展生产力, 但是我们不能以丧失精神家园为代价。毛主席曾说过, 政治是统帅、是灵魂, 政治工作是一切工作的生命线。今天来说, 正确的、先进的价值观是统帅、是灵魂, 是经济工作的生命线。

王石曾说, “不行贿”做企业。万科正确的价值理念是万科的灵魂, 万科的灵魂不是大股东决定的, 而是以王石为代表的那些先进的价值理念和价值追求代表了万科的方向, 使万科不断地从成功走向成功, 从胜利走向胜利。

企业文化的确是为促进和提升生产力服务的, 从这一点上来讲, 它是带有工具、手段的性质, 从另一个角度来讲, 它又是统帅和灵魂, 因为先进的价值观代表着人类的未来, 代表着社会的未来, 代表着方向代表着一切。生产力本身是没有方向的, 离开了这个就迷失了方向。马克思曾说过, 任何时代不看生产什么而是看怎么生产。企业文化一定要不断地发现和培育新的价值理念, 这才是企业建设搞得好的标志。我们建设企业文化的最终目的是结合着企业的实际发展培育新人, 提升人的素质, 以升级换代人员素质带动整个企业的腾飞。

开辟消费者生活境界:

从满足消费者的物质需求向开辟消费者生活意义的境界方向过渡。

企业一定要为消费者提供一种价值主张, 具有某种生活意义和生活情趣, 这才是企业的首位责任和使命, 这也是新商业模式的灵魂。打造新商业模式中最重要的是企业能不能给消费者提供某种健康向上的生活意义, 而不单单是给消费者提供浅层次的物质层面的满足和享受, 从而开拓生活方式新边疆、新境界。所以, 一定要符合生活意义、生活品质的发展方向。这里特别要将培育代表广大草根的、民生未来的代表人物, 不仅仅抓住知名人物鼓吹。

以海尔的“小小神童”为例, 一般企业都把每年的6—8月视为洗衣机的销售淡季, 将自己安排在各商场的促销员撤回来, 大量产品也积压在库里, 等待旺季的到来。但是海尔通过调查发现, 夏天人们并不是不需要洗衣机洗衣, 而是由于传统的洗衣方式和大容量的洗衣机上。在中国, 自洗衣机进入传统百姓家之日起, 大多用容量在5000克左右的大容量洗衣机, 而在炎热的夏季, 衣服单薄、轻小, 且需要随时换洗, 不值得用5000克的大洗衣机, 便出现了市场6—8月的销售淡季。针对这种新的需求现象, 科研人员设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——“小小神童”, 很快风靡全国。这个例子令我们反思, 在大批产品没人买的情况下, 我们要分析客户的需求到底是什么, 企业把用户的需求找准了, 就是一大创新, 同时也开辟了消费者生活意义的境界。

企业的“软三度”:

强调信任度市场观, 要从过去的效率市场观向信任市场观过渡。

过去的经济学一味强调效率市场观, 把道德撇在了一边。中国的一个博士在伦敦毕业后, 由于在乘坐公共交通时逃票了, 而导致后来应聘多家企业失败, 因为他的信誉度已经记录在案。所以要建立市场的诚信度, 讲诚信的人才会有市场, 反之没有诚信的人就没有市场。就像对生产假冒伪劣产品的企业的处罚一定入刑法。企业的营销要讲究诚信, 只有企业对客户有诚信, 客户才会对企业讲诚信。客户对企业的知名度、满意度、美誉度这“软三度”, 企业的核心竞争力不是由企业决定的, 而是由企业的客户决定的。至于企业的盈利率、盈利额度的大小等财务指标是企业核心竞争力的第二位, 以“软三度”为本质和内涵。现在很多企业“软三度”还没有上资产负债表, 而且要量化。要从营销额度的多少和盈利率的高低为主向企业的“软三度”过渡, 这是企业的核心能力文化, 这才是本原的。

不抓“软三度”, 仅仅以赢利高低等为目标, 必定会使企业走偏了方向。近几年来, 小家电领域的乱象充分地表明了这一点。他们不去抓客户心理感受而只抓财务指标;他们为谋取利益, 公开以次充好欺骗消费者。加工贴牌、投机取巧使一些企业形成了“只求生存不求发展”“只求利益不求品牌”“只顾赚钱忽视责任”的恶劣倾向。

始终坚持“真诚到永远”, 即以用户为本的海尔始终把“软三度”放在第一位, “人单合一”、自主经营体创新屡屡成功。

建构并优化企业同客户之间的诚信互动机制, 要领在于:一是要坚持“从客户中来, 到客户中去”这个基本原则, 并且在这一持续不断的互动过程中, 建立起相互信任机制。企业要时刻把握住客户需求的脉搏以及流行时尚的细微变化, 真正使“顾客利益高于一切”的口号落到实处。二是把获得顾客忠诚度作为考核各级领导和员工业绩的核心指标。在实际操作中, 企业负责人或者老板, 考核各部门领导尤其是营销部门领导, 每次考核, 第一位的指标不应该是销售额, 而是获得了多少具有高忠诚度的客户。三是坚持“童叟无欺”的原则。特别是企业的销售部门和人员不能夸大事实误导顾客甚至操纵顾客, 更不能利用顾客商品知识的缺乏, 来误导顾客这是最容易失去信任的行为。四是坚持尊重客户的原则。现代市场交易是企业同顾客之间的一个包含了价值、情感、理念等丰富内涵的互动过程。它是以情感为纽带、以价值为内涵, 即便是一次性交易也是一个互动过程、也是有一条尽管很短但又是包涵着若干价值点的诚信链条。企业在打造企业文化或者制定企业文化战略时, 要认真、具体、有效地探索这一互动价值链条的内涵、性质和特点, 找出使顾客在链条中获得更大收益的路径和办法。

成就企业的使命:

企业使命的形成从关键技术向能提升客户生活品质的产品、服务和解决方案过渡。

第一, 新观点, 第二新故事, 第三是客户的增权。企业使命的宣言在于它是企业独特的、提升客户生活品质的新的运行发展理念。

我们现在特别要考虑像阿里巴巴这样的企业, 马云的做法是很奇特的。王府井的百货大楼, 培育买手和卖手。在客户经济时代, 货物出门不再是万事大吉, 产品只有真正被消费掉, 使用户获得使用价值, 被用户认可, 才算是企业经营的终点站。因此, 产品实用不实用, 用户说了算;价值不价值, “消费后”决定, 从这个意义上说, 企业的创新必须按照客户的愿望来, 一切创新围绕使用价值来进行, 体现客户的价值主张和要求。

日益成为经济社会发展焦点的所谓社会责任, 我以为最为重要的是以下三个方面。

第一, 顾客消费。对任何一个企业来说, 你的产品、服务、解决方案顾客消费的如何, 客户满意不满意, 这是它立足的根本;也是全部企业社会责任的核心和主线, 是观察企业运作、产业现象的基本指导线索。第二, 就业民生。安排就业成为企业特别是中小企业的首要的社会责任。我历来主张, 大企业侧重于搞效益, 小企业侧重于搞就业。保增长、调结构、扩内需, 说一千道一万, 必须与抓效益同步抓就业;实行两条腿走路的方针。第三, 生态环保。环保问题是决定我们人类的生存环境、事关生死存亡的载体要素。而且, 由于工业化以来带来的种种污染、种种问题, 环境越来越恶化, 确实已经到了非常可怕的边缘了。

培育新的价值理念:

一定要从打造新的商业模式过渡到培育新的价值理念上面来。

新的价值观的培育, 或者是新的价值元素的发现并使之发扬光大是我们最主要的工作, 而不是简单的打造一种物质形态的商业模式。

在“威尼斯商人”中, 莎士比亚深刻揭露了夏洛克这等人金钱拜教的无耻嘴脸。而我们今天, 也存在这方面问题, 有的还很严重, 一些人就只懂得赚钱, 把赚钱当成了经商的核心目标了。改革开放一方面取得伟大成就, 一方面相当部分人思想滑坡。从“三鹿毒奶”到“荔华毒奶”, 可见一斑。而走向崇高之洗礼, 正是要树立一种科学的全新商业价值观:把赚钱当成副产品, 把崇高品格作第一目标。

这就是说, 必须明了崇高的精神境界, 辉煌的伟业佳绩都正是这个时代崇高素质群体的卓越表现, 又是这一社会群体卓越文化品格主导下的主流社会运行发展, 滚滚向前大趋势。

某集团企业文化纲领 篇3

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。

某集团企业文化纲领 篇4

“我也是，我也是!要不是这个文化‘超市’，我也拿不了满分呢!”„„

这是发生在内蒙古某集团的一幕,自开展文化大发展大繁荣活动以来，这个公司充分发挥大型LED显示屏的优势作用，对“上墙”内容日更新、版面风格周维护、板块结构月规划，并结合公司实际和职工的文化需求，做定时、定点的引导和提示。

“亲们，一季度考试结束了，请注意查看自己的成绩!”、“温馨提示!明起降温，请注意保暖—”„„活泼的语言、贴心的话儿、动态的图文，以及根据内容精心设计的版面，不仅吸引了职工们的视线，也令前来办事的人员赞不绝口。这种看似平常的LED大屏幕，在这里成为一种文化艺术，起到了很好的视觉引导作用。

每日新闻滚动播报，内容简明扼要，从铁路局工作动态、多元中心营销链条、集团公司发展方向到企业干部贯标、职教培训、品牌文化和福利发放等等，职工可以利用乘电梯上下班、等车时间掌握到更多的信息。

某石化集团企业战略转型咨询案例 篇5

基于通和在石化行业的咨询经验，该企业经过慎重选择，请通和为其提供战略咨询服务，希望为企业的发展“找到一条合适的道路”。

在确定合作关系以后，通和公司组成了由高级合伙人领衔，战略研究、行业研究、以及组织、财务、人力资源、市场营销等领域的专业人员共同参与的咨询小组，风尘仆仆地开进了海源集团，一呆就是一个多月，对该集团进行了一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈，进行了多层面的问卷调查，分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会，收集了大量的书面资料，又花大量时间进行了实地观察，较为全面地了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断，咨询师们发现：

1、该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单

一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变；我国加入WTO后，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响，地方石化企业的生存空间将进一步受到影响，如果不及时转型，企业的生存和发展将面临严重挑战。

2、现有的几块业务中，石化产品的比重“一支独秀”，但主要是初级加工，产品附加值较低。石化之外的副业多年来大多属于“勉强维持”，这几块业务虽然分散了风险，但也分散了资源，造成了现在“东西方都不怎么亮”的局面。

3、作为生产型企业，存在着许多与市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷。属于典型的“橄榄型”企业，即研发和创新能力弱，生产管理能力强，市场营销和公关能力弱。企业管理比较随意、粗放，也想通过管理提高效益，但却不知从何下手。

4、企业虽然得到了一定发展，但区域性特征明显，光凭现有资源，难以实现更大突破。老板在石化行业摸爬滚打多年，是当地的“名人”，在企业发展几

个重要关口，数次凭借自己的经验使企业转危为安，但随着企业发展壮大和外部环境的不断变化，老板越来越感觉“有心无力”。已经呈现出疲态的企业要想实现突破，必须要引入强有力的外部动力。

通过诊断分析，显然海源集团的现行战略以及与之相衔接的经营理念、运作模式和管理体制等已经不能适应新形势的要求，下一步的发展目标应该是进行战略转型，以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和管理变革。对于通和的诊断，高管们“触动很大”，纷纷表示，“既然找到病根，那就赶紧用药吧”。于是，通和咨询师提出了自己的意见：

首先，“夯实主业、剥离副业”。运用战略分析工具，经过多轮次论证，建议以“油头化尾”作为主业发展方向，加大化工产品的投资力度，对石化产品进行深加工，提高附加值和主业盈利能力。对各副业逐一进行评估，对部分赢利业务向社会出售，部分业务向管理者进行转让，部分亏损的业务则直接进行清算。副业退出后回笼的资金有力地支持了主业的做强。

其次，“完善战略支撑系统”。通和公司从公司治理、组织架构、人力资源、企业内控体系等方面入手，帮助企业提升管理能力和效率，以适应企业战略转型的需要。

一是针对企业组织功能的缺陷，从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设；二是为适应企业转型的需要，有效推进企业组织机构重组。新设了市场营销、投资管理等部门，并对其管理运行的流程进行了设计。三是对企业的人力资源管理进行改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。四是制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。

第三，“引入战略投资者”。建议选择、引入化工行业的实力企业作为战略投资者，实现了强强联合，实质性地推动了产业转型和能力提升，回避了企业发展中可能遇到的风险，企业规模得到有效膨胀。推动集团由地方性企业向全国性企业的升级。

历经了近三年的不懈努力，在通和咨询师的帮助下，海源集团成功引入了战略投资者，也最终实现了战略转型，企业取得了快速健康的发展，销售收入三年翻了两番。

点评：

某企业文化修改 篇6

1993年 创办华中软件公司从事CAD软件开发

1997年 转型由国企到新兴智能卡开发市场，是国内第一批有自主产权的智能卡开发企

业。

1994年 成立武汉天喻信息产业有限责任公司，注册资本300万元。

2000年 改制股份有限公司：武汉天喻信息产业股份有限公司，注册资本4525万元。2002年成为移动SIM卡供应商

2004年 合资中外合资，资本达2.8亿元

2007年 内资进行股份回购，注册资本5973万元

二、主要成功经验总结

(一)企业战略

1.总体战略

建立全球数据安全领域创新型企业，打造核心竞争力

2.营销战略

深入实现业务转型：着力实施由单一的卡产品供应商向综合服务提供商的转

变，产品开发、市场营销、支持保障三套系统齐头并进，实现一系列行业突破，将新媒体业务培养成专业服务领域的新公司。

多点赢利：围绕一定规模的生产体系，完善生产资质，打造完整产业链，探索

海外建厂；在已有行业的基础上，积极拓展新的行业应用。

3.竞争战略

产品同质化、服务差异化：在技术含量、产品质量等，与国际领先水平同步；

发挥本土优势，打好服务牌！

海内外并举：除了在国内同国际巨头竞争，同时积极拓展国际市场。

4.技术开发战略

坚持产品开发与世界同步：通过突破核心技术瓶颈，提供一体化整体解决方案。

全面打造产业链升级：除继续保持传统产品稳中有升外，全面拓展通信领域的综合产品，金融领域向综合产品及服务、多商业银行两个横向发展，政府应用

对各行业开展综合产品的创新型应用。

(二)战略分析

1.根据市场变化永不停步的改革创新，是天喻不断取得成功的根本经验；

2.强大的产品研发队伍，与国外技术同步、在国内技术领先，是天喻持续发展的根本基础；

3.完善的生产资质、不断加强的产业链，是天喻日益成长的根本保障；

4.优质的服务，实现卡产品供应商向综合服务提供商的转变，是天喻的未来发展

目标。

关键词：创新、研发、生产、用心服务

(三)战略支撑

支撑企业战略的因素，主要分为外部因素和内部因素，外部因素包括市场环境、国家政策、竞争对手、用户需求和品牌形象推广，内部因素包括企业文化、企业制度、人力资源、技术核心和资金财务。本案主要介绍企业文化及品牌形象推广。

1.品牌形象推广

品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个

性特征，它体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知。品牌形象与品牌不可分割，形象是品牌表现出来的特征，反映了品牌的实力与本质。

2.企业文化

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

三、企业文化

(一)企业现有理念

1.企业价值观

自强不息，厚德载物

从中国崛起，与世界同步

2.使命

致力于通信、金融与电子支付、移动多媒体广播电视、税务、社保、石化加油等领域的数据安全设备、系统解决方案、安全软件、增值服务及运营服务，为中国数据安全的发展作出贡献，成为行业技术与服务的领跑者。

3.愿景

中国数据安全领域的领先提供商和重要的增值服务提供商，通过卓越的研发、生产、市场的综合竞争优势，提高客户满意度。

4.理念

以提高自主创新能力为生存发展之本，敬奉八方客户，追求至尊品质，融汇顶尖科技，邀聚四海英才。

存在的问题：

(二)企业文化修改方案一：

由战略得出创新、研发、生产、服务四大关键词

1.价值观：

勤奋使人类进步，创新企业前进，服务升华行业。

科技推动社会发展，2.使命：为客户提供数据安全的保护，让数据安全自主知识产权化。

3.愿景：五星级数据安全产品提供商。

4.理念：创新改变生活，用心创造未来！