论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化（共8篇）

论联想集团的企业文化 篇1

《企业文化》课程论文

论联想集团的企业文化

中文摘要

随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。

关键字：企业文化，联想文化

I

论联想集团的企业文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目录

一、引言...................................................................................1

二、联想集团的企业历程.......................................................1

三、联想集团的企业文化建设...............................................2

(一)螺旋型企业文化.................................................................2

1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4

(二)企业文化的整合.................................................................5

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6

五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8

论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化

一、引言

众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。

随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。

二、联想集团的企业历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化

遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

三、联想集团的企业文化建设

联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。

(一)螺旋型企业文化

联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

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自主

支持导向

对内

创新导向

对外

规则导向

目标导向

控制 螺旋发展模型

1.目标导向——服务文化

创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。

为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对

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管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003

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至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

(二)企业文化的整合

2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。

然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。

在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两

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家公司各自独立经营，无法形成合力。

2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案

当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。

首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。

五、结束语

论联想集团的企业文化

2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。

论联想集团的企业文化

参考文献：

[1] 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.[2] 刘明，师至浩，姜美芝.联想：文化缔造传奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳传志谈联想经验[M].北京：线装书局，2004.[2] 娄岩.联想与IBM的经营之道[M].北京：中国纺织出版社，2005.

论联想集团的企业文化 篇2

一、对创客文化的内涵及价值的理解

1. 创客文化的价值

创客一词来源于英文单词“Maker”,是指一群酷爱科技、热衷实践的人群。他们以分享技术、交流思想为乐,善于挖掘新技术、鼓励创新与原型化,不单有想法,还有成型的作品,是“知行合一”的忠实实践者,注重在实践中学习新东西,并加以创造性的使用。创客文化注重创意和实现,乐于在现有的资源下创造性的再利用,把“0”变成“1”。创客文化的核心在于创新,以创客为主体的社区则成了创客文化的载体。

富含草根色彩的创客文化,本质上体现了以人为本的大众创新。创客不分职业、身份,任何具有创意想法并努力将其转化为现实产品的人都可以成为创客。这是对传统创新模式的补充,实现个人满足的同时,也将大众群体中蕴含的创新力挖掘与释放出来。

2.“大众创业、万众创新”已成为国家战略

十八届五中全会提出,坚持创新发展,必须把创新摆在国家发展全局的核心位置,不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新,让创新贯穿党和国家一切工作,让创新在全社会蔚然成风。推动大众创业、万众创新,释放新需求,创造新供给,推动新技术、新产业、新业态蓬勃发展。中国正在变成一个全球化大国,需要打造面向全球、融入世界的创客文化。当前,主动作为的创客精神,正在全国范围内形成热潮,所带来创新活力有助于形成万众创新的氛围,也将引领中国由“中国制造”向“中国创造”转变。

3. 矿山改革发展中需要创客文化

2015年9月18日,李克强总理主持召开深化国有企业改革和发展座谈会上,强调国企改革要和大众创业、万众创新紧密结合起来,要汇聚企业员工和全社会创新力量,通过生产方式和管理模式变革,使企业创造活力迸发、创新能力倍增。大众创业、万众创新,不仅是个体和中小微企业的兴业之策,也是大企业特别是国有企业的兴盛之道。河钢矿业提出要在“十三五”末综合竞争力进入行业前三、主力矿山具备与国际矿业巨头竞争能力的阶段性目标,进一步明确了为河钢集团发展提供产业链安全的战略定位,确立了最终建成具有持续盈利能力和长远竞争能力的现代新型矿山的战略目标。在“保生存、求发展”的征程中,发挥好创新的驱动力,是矿山企业改革发展的必然选择。

二、河钢集团矿业公司创客文化建设实践

1. 强化宣教、提振士气,凝聚职工奉献岗位热情

近年来,钢铁及矿山行业市场形势持续低迷,售价低、资金紧张、经营风险加剧成为矿山行业“新常态”。为做好新形势下职工思想引导,凝聚发展正能量,该公司开展了形式多样、广覆面盖的形势任务教育活动。一是强化宣传平台建设,建立健全了报纸、网站、电视、微信“四位一体”宣传平台,多角度、互补性地强化形势目标宣传。二是开展特色宣教活动,面对市场困境,部署开展“破解困局保生存,凝心聚力求发展”主题实践活动,激发干部职工践行创先争优的责任、改革创新的责任、克难攻坚的责任、使命担当的责任和爱岗敬业的责任,全力以赴、千方百计破解当前生存困局,坚定信心、毫不动摇谋求未来发展。

2. 表彰先进、挖掘典型,营造崇尚创新氛围

该公司高度重视科技创新工作,坚定不移地实施“科技兴企”战略,发挥科技创新在应对行业新常态中的支撑作用,充分调动广大专业技术和科技人才立足岗位创新创效。一是强化科技管理工作。该公司召开年度科技工作会议,对科技工作进行全面总结及安排部署,发布科研课题,并对先进科技单位和个人进行表彰,提升全员科技创效意识。二是调动一线职工创新热情。大力开展“追踪产线上的改革创新能人”活动,挖掘一线职工岗位创新事迹;开展“科技型创新矿山人”评选,并将先进事迹辑印成册,下发学习,强化引导;征集基层职工“创新悟语”,在《河钢·矿业版》刊发,强化交流,启迪思考。

3. 健全机制、强化引导,畅通专业人才成长通道

该公司大力实施“人才强企”战略,全面践行“德才兼备、育用并重”的人才理念,把人才优势作为企业第一优势,大力加强人才队伍建设,为专业技术人员成长成才畅通渠道。一是为人才成长和发展提供制度保障,该公司相继出台了《专家管理办法》、《高技能人才管理办法》、《企业管理现代化创新成果管理办法》、《关于奖励科技人才的实施办法》等各类人才成长激励制度。二是加强专业技术人员评定和技术交流。在岗位操作人员中开展金牌工人、技术能手和中高级技师评聘工作,在新毕业大学生中评选见习作业长。每年定期开展磨矿工、电铲、化验工等不同工种技术比武,强化人才技术交流。

4. 搭建平台、汇聚民智,广泛创建创新工作室

为充分发挥技术骨干带头作用,大范围培养高技能人才,该公司在全体矿山开展创建职工创新工作室活动。明确了创新工作室的人员构成、基本条件、主要任务及评定办法。近年来,涌现出一批在降本增效、节能减排、技术改造、项目建设等方面取得优异成效的工作室和创新个人,成为矿山持续、健康、快速发展的助推器。张庆丰创新工作室先后在“浮选尾矿再磨再选”、“提质降硅”、“提高五系列原生矿产量”、等重大课题上取得突破。仅“提高五系列原生矿产量”攻关,可使入磨矿石品位提高2%,年增加精粉产量约57000吨,创效近4000万元。马立国创新工作室围绕提高设备作业率、降低能耗,不断改善汽车运输车间的检修效率和质量,被国外矿产生产厂家称赞为维护最好的单位。该工作室培养了十余名年轻维修人才,中绝大多数已经可以独当一面。

5. 狠抓科研、强化转化,打造矿山创客孵化器

组建成立矿山设计公司,大力开展技术创新和科研攻关,加大先进适用成果产业化力度,在生产、基建各个环节优先采用新技术、新工艺和公司最新科研成果,极大提高了矿山安全生产效率。一项项成果的推广应用,一批批“创客”的异军突起,使矿山设计公司逐步打造为“创客”孵化器。一是以技术保障安全。自主研制井下环境参数监测监控、井下人员定位两大“安全避险”系统,最终成为新型矿山井下安全避险信息系统。该项目研究成果在司家营铁矿、黑山铁矿实际应用,并顺利通过上级验收。二是用科研创造产值。开展司家营铁矿分级湿式预选技改工程,是自主研发、自主设计并拥有自主知识产权的技改项目。三是拼创新提高效率。地质专业相关人员成功研发出了地质分层图底图绘制软件,可实现不同阶段、不同矿体储量级别矿量的自动计算,提高了采矿设计工作的自动化、智能化水平,累计创效近百万元。

三、国有矿山企业加强创客文化建设的对策和建议

加强创客文化建设,大力推进“大众创新、万众创业”,对国有矿山企业深化改革、激发内生活力、确保持续健康发展,具有重要的时代意义。针对目前创客文化在社会的认知普及情况,及国企在实行创新驱动中存在的制约和不足,笔者认为可以从以下几个维度去统筹推进创客文化的建设。

1. 以宏伟愿景凝聚职工爱岗爱矿、岗位创新热情

河钢集团是世界第二、国内第一大钢铁企业,河钢矿业肩负着为保障河钢集团产业链安全的战略重任。要通过多种形式,进一步向广大干部职工讲述企业的历史使命,讲述河钢矿业发展的战略目标和“十三五”阶段目标,以建设现代新型矿山的宏伟愿景凝聚发展正能量。

2. 正确认识矿山企业转型发展的趋势,不断深化改革创新

随着时代发展及科技进步,冶金矿山企业正由设备小型化向大型化、由传统工艺向现代工艺、由露天开采向井下开采等转变,矿山企业要不断强化改革创新,应对行业趋势变化。同时,在经营环境方面,矿山行业发展进入新常态,转型发展已成为渡过生存难关、决胜未来市场、实现持续发展的战略选择。

3. 深化对创客文化的认知,营造浓厚创客氛围

一是正确认识创客文化的特征。文化的形成与民族基因、地域特色密切相关。但对任何一个国家、企业来说,创客文化都是没有“最佳”、只有“最适合”生搬照抄任何一种“先进经验”都是削足适履。矿山企业大多远离城市,且分布较为分散。同时,矿业处于钢铁产业链上游,市场波动相对滞后,这些都是矿山企业特有的情况,对企业文化、职工思想都有潜移默化的影响。为此,要努力形成适合国情的、适合矿山企业的创客文化。二是深刻理解创客文化的内涵。创客不仅有自身的想法,更讲求“知行合一”,注重动手实践,注重协作和分享,与传统的创新模式相比具有明显的时代特征。要在准确把握创客文化内涵的基础上,注重培养每一名职工的创客精神,凝聚民心、集中民智,把创客文化建设作为落实“全心全意依靠职工办企业”的新实践。三是要营造宽容的创客氛围。企业一定要容忍失败和错误,鼓励职工就事论事,进行建设性的争论,包容不同的观点,主张一种不唯上、只求是的科学精神。

4. 在深化改革中强化“双创”落实,承担好国企责任

国有企业属于全民所有,是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量,是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。当前,国家正在大力推进国有企业改革,印发了改革指导意见,强调要切实破除体制机制障碍,坚定不移做强做优做大国有企业。在深化改革的过程中,要切实注重“大众创新、万众创业”号召的落实,努力使“双创”成为改革的有力推进器,不断激发内生活力、确保持续健康发展。要不断强化创新工作室的管理和引导,更多围绕企业需求,选题立项,强化攻关。

5. 完善体制机制保障创客文化建设,推进企业发展

论联想集团的企业文化 篇3

[关键词]医疗集团；文化培育；融合

1.医院文化的概念

医院文化是医院在医疗服务过程和经营管理实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等，以及这些理念在服务与经营实践、管理制度、员工行为方式与医院对外形象的体现的总和[1]。任何一家医院的发展都有其特定的历史文化形态，挖掘医院发展历史及其文化价值，体现医院特有的精神文脉，不断提升医院文化的软实力，是实现医院科学、健康、可持续发展的有力保障。

2.医疗集团文化的概念

集团文化是一个集团在长期的经营实践中所凝结起来的一种文化氛围。因此，医疗集团文化包含两种文化：一是集团内部每个医疗机构的医院文化（子系统文化），二是医疗集团共有的文化。其中，前者是从属于后者的亚文化。[2]每个医疗集团内应具有各自特色的亚文化，但整个集团则应有统一的医院精神将集团内各成员单位纳入一个统一的区别于其他集团的作风和理念中。

3.医疗集团文化在事业发展中的意义

3.1良好的医疗集团文化可以扩大医疗集团和成员单位的辐射面

医院是社会的一个组成部分，优秀的医疗集团文化能通过良好的医德、医技、医风和服务获得众多患者的信赖，在医疗行业和社会各界中扩大集团的知名度和美誉度。

3.2良好的医疗集团文化能增强成员单位的凝聚力和向心力

良好的医疗集团文化是医疗集团进步与发展的内在动力，它能使绝大多数集团内的全体人员具有正确的价值取向，从而易于对医疗集团和医院各项重大决策取得共识，使成员单位和各医疗机构内的员工不仅重视自身利益，更重视医疗集团和自身医院的集体利益，激发强烈的使命感和责任感，从而提高医疗集团及成员医院内部的凝聚力。

3.3良好的医疗集团文化能激励与约束员工的态度与行为

在文化建设过程中，医院的核心价值观将得到员工强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的信仰越坚定，医院文化就越强，对员工的行为就会产生越大的影响。良好的医疗集团文化一定是以人为本、尊重员工的，可以不断激励员工奋发进取，同时，又能通过合理的各项规章制度约束员工的言行和工作表现，推动医院事业有序发展。

4.医疗集团文化的培育与融合措施

2011年10月16日，为进一步提升泸州市乃至川南片区中医医疗机构整体医疗质量和服务水平，在泸州市卫计委的倡导下，成立了以四川医科大学附属中医医院为核心的泸州市中医医疗集团。这是政府为提高区域医疗服务能力和解决民生医疗问题所进行的一次有益探索。目前，该集团有包括四川及周边省市的共122家成员单位。自医疗集团成立以来，集团内成员单位加强了交流学习，开展了多项深度合作项目。近年来，医疗集团和成员单位在文化培育与融合方面进行了积极研究和探索：

理念识别系统建设。理念识别系统是医疗集团文化建设的核心，是区别于其他医疗集团文化的本质所在。其主要内容包括集团宗旨、集团精神、集团使命、发展愿景等。如泸州市中医医疗集团的牵头单位四川医科大学附属中医医院高度重视医院文化建设，医院于2010年全面完成CIS系统的设计，凝练出了医院核心价值理念系统。医院精神：“团结建院 艰苦建院”；医院宗旨：“传承创新 济世惠民”；医院院训：“德业并修 精诚致远”；管理理念：“以德聚人 以文化人”；服务理念：“千方百计 臻于至善”等，对医院事业发展起到了强有力的助推作用。医院还创作了优美动听、充满豪情的院歌。

视觉识别系统建设。视觉识别系统设计是最外在、最直接、最具有传播力和感染力的设计。医疗集团通过将集团理念、文化特质、服务内容、集团规范等抽象语意转换为具体符号的概念，塑造出独特的中医医疗集团形象。2010年，四川医科大学附属中医医院完成了医院VI设计，形成了医院视觉形象手册等。泸州市中医医疗集团可在对医疗集团及各成员单位充分调研的基础上，参照泸医中医院视觉识别系统，通过对医疗集团和成员单位名称、标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语、办公事务用品、院内制剂包装、广告媒体、交通工具、衣着制服等进行建设、提炼，形成中医医疗集团和各成员单位的视觉识别系统。

行为识别系统建设。只有培育出好的行为识别系统，才能将核心理念等“外化于行”，医疗集团文化培育、融合才能取得实效。员工教育、规范建立和管理提升是建立有效的行为识别系统的关键环节。首先要在组织上和制度上进行管理革新；其次，要有计划地开展员工培训工作，重视人才的开发和引进；第三，要特别注重管理人员的开发和培养，从而保证医疗集团整体水平的提高和管理革新的有效实施。第四，作为公益性单位，医疗集团可多开展义诊、健康宣讲等回馈社会的公益活动，不断强化医院职工的服务意识和“以病人为中心”的价值理念，提升医院的社会效益。

综上所述，通过医疗集团内牵头单位与成员单位的文化培育、建设与渗透，使医疗集团形成良好的医院精神文化，员工切实把患者的健康放在首位，全心全意为患者服务；各医院从员工的礼节礼貌、言行举止、穿着装束、精神面貌、风度气质等入手，制订出各种便民利民、优质服务的措施等，切实带动、培育出优秀的集团文化，必将为提升医疗集团和各成员单位提升医疗质量和服务水平发挥决定性作用，为构建和谐的医患关系做出积极贡献。

参考文献

[1]何欣.加强医院文化建设 构建和谐医院[J].中国医院管理，2007，27（5）：48-49

[2]赵曙明.中国企业集团文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报，2003，2，51

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浅析蒙牛集团的企业文化 篇4

一、蒙牛集团的简介

1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，所属行业为快速消费品行业，企业性质为大型民营股份制企业，属中外合资企业。总部位于呼和浩特市林格尔县盛乐经济园区，占地55万平方米，建筑面积为14万平方米，目前拥有资产20多亿元，员工2万余人，乳制品生产能力达330多万吨/年。至今，在全国15个省市区建立生产地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质获得“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一的荣誉称号。

自2000年开始，蒙牛集团以每年利润实现复数增长的势头开始飞速壮大，经过短短5年时间地运作，2005年销售收入超过100亿元人民币，在中国乳业界排名从1999年的1116位成为仅次于内蒙古伊利乳业集团的第二名，成为中国民营企业成长冠军。

二、蒙牛集团的企业文化

1、特点：

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立互相尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。合作：两人为仁，三人为众，人字的结构就是互相支持，在合作中共赢是蒙牛人的做事原则。分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。

2、核心内容：

（1）经营理念：百年蒙牛 强乳兴农

（2）企业精神：学习沟通 自我超越

3、企业宗旨：

对用户：提供绿色乳品，传播健康理念

对客户：合作双赢共同成长

对股东：高度负责长效回应

对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众

管理理念——科学化、市场化、系统化

人才理念——国际化、专业化、品牌化

质量理念——产品人性化、标准全球化

4、企业文化综合表述

以诚信构筑蒙牛文化的核心：以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业

精神打造百年蒙牛品牌，用5~10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

5、文化三大管理思想

（1）98%法则：蒙牛提出，品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

蒙牛的成长有三大法宝：用文化凝聚人心、用制度驾驭人性、用品牌成就人生。其中最重要也是最基础的就是用文化来凝聚人心。

高尚的企业才能成就高尚的事业，蒙牛的文化大纲正是抓住了这一点，提出一系列新颖的价值理念，如：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有；倡导绿色蒙牛、奥运精神等。这些为蒙牛的发展提供了精神动力。

优秀的企业必须有优秀的管理理念，蒙牛的文化大纲借鉴并创新了海尔和联想的管理思想。也正是这些管理思想、管理制度给蒙牛的发展带来了物质动力。

（2）三个三原则：中国传统文化中认为，一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，因此，蒙牛的“三个三原则”寓意是做百年事业。

（3）奥运精神+木匠观点：① 奥运精神。蒙牛在企业范围内倡导“公正、公平、公开”的奥运原则；宣传“参与竞争合作、更高更快更强”的奥运主题；并提出了“在竞争中成长，在合作中共赢”的育才观念。②木匠观点。蒙牛在用上方面提倡“走进大森林，无材不能用，人人都是人才；经历过挫折和磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值”。

6、企业文化的12字方针：

（1）服务：为集团全员实现成功人生提供全方位的服务。

为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务。

为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务。

（2）协调：协调集团与外界大环境的关系如各级政府，行业新闻金融公众等。

协调事业本部之间、事业本部与各职能部门间的滋芽分配与合作关系。

（3）激励：在集团内部培育和推广以实现双赢为目的的具有蒙牛特色的激励文化。

在集团内部建立和推广面向全员、有形与无形价值相结合的激励体系。

（4）管理：负责高层人力资本的管理及集团内部高层管理人员引进任免考评培养发展负责

蒙牛核心品牌的管理。

蒙牛品牌的开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护。

（5）监督：对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查。

对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和审计。

（6）控制：深入研究集团发展战略、做好超速成长过程中的战略控制。

建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制。

三、蒙牛文化的三个组成部分：

1、学习型企业文化（文化力－－灵魂）

2、市场化利益机制（竞争力－－方法）

3、差异化品牌战略（形象力－－目的）

基因的构成：

“一两”基因超过“一吨”教育，健康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个关键因素组成：

①企业文化；②经营机制。

基因优化的重要意义：

基因决定企业的成长。但在企业发展过程中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。

蒙牛被评为近3年来中国企业的成长冠军，究其快速成长的原因，主要有三点：

（一）快速成长的成因：

健康基因——文化、机制、战略

用双赢文化凝聚人心

用现代机制驾驭人性

用大道行简的业务流程落实战略

（二）持续成长的动因：

持续模式——理念、创新、流程

强化诚信，渗透理念

创新机制，整合资源

聚焦目标，建设流程

（三）永续成长的原因：

永续原因——环境、质量、品牌

大草原无污染的绿色环境

国际领先的高科技绿色产品

以强乳兴农为使命的特色品牌

蒙牛百年事业

健康基因 + 成长模式 + 特色品牌

核心理念

市场永远在变，诚信永远不变。

以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

四、蒙牛集团取得辉煌成就的原因（从企业文化的角度）

做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在。一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。

1、大象无形，大道有痕，高尚的企业才能成就高尚的事业。

蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。

蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。

造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。

讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”

顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。

在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。

2、观众方者成良医，观众器者成良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。

在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。如：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”“产品质量的好坏就是人格品行的好坏。”“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。

当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。

3、学我者生，似我者死，超我者成大业，创新型企业文化铸就领袖型企业。

“学我者生，似我者死”是齐白石老人的话，我们再补上一句，就是“超我者成大业”。

蒙牛在学习古今中外的同时，也力图有所创新。例如，在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”„„

在经济全球化大背景下，全球企业面临统一大市场，商品无国界，人才无国界，资金无国界„„要在全球竞争中获得文化竞争力，在文化定位上就必须坚持全球视野，做好三个“工程”：奠基工程，嫁接工程，转基因工程。

华为,海尔,联想的企业文化研究 篇5

企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。

一、企业的理念文化

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。

二、企业制度文化

企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

三、企业的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。

四、企业的物质文化

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

一、华为企业文化的主要特色

一、狼性文化

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

二、垫子文化

（据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。）几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

补充：

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。但华为的企业文化也存在着一些问题：

（一）权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。（军事化管理使员工精神高度紧张，有些内部员工甚至说华为是非人性化管理）。

（二）华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。（华为不穿红舞鞋不但致使华为丧失了很多绝好的机遇，而且也加大了华为的风险，所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里）

（三）华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。扼杀了员工的创新能力，不利于华为的长远发展。

大企业也不是我们想像中的那么好，倾听内部员工的苦楚，体味生活。个人推荐文章一篇：揭开“华为文化”的苦涩一面

二、联想的文化

联想的企业文化——一种以人为本，客户至上的文化。很多企业都主张建立以人为本的企业文化，而联想对以人为本的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

（一）员工的个人追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚，为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。

（二）企业发展了

势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。

（三）联想为每位员工提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功的机会。员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

推荐百度文库里的一篇文章“【企业文化】联想企业文化与管理思想12345”，本人对于企业文化范畴的界定有点模糊，我觉得联想管理思想12345应该也是属于其企业文化的范畴，但文章里已经提到，1就是指一种文化，所以这对于企业文化范围的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定战略，带队伍”时我们就会想到联想，我觉得这也是一种文化，但文章里面将其定义为管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一种企业文化，尤其是具有本企业独特性的企业文化。联想1234

5一是指一种文化，二是指两种意识，三是指三个三，四是指四个四，五是指五个转变。

（一）一种文化在上面已经详细阐述了。

（二）两种意识，即客户意识和经营意识

（1）客户意识

联想所倡导的客户意识是“客户至上，诚信为本”，在对待最终用户上与合作伙伴上坚持的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”。在对待上下游部门上坚持得标准是“让服务的对象感到满意”。在对待上下级关系上，坚持的标准是“双方易于接受的管理与被管理”。

（2）经营意识

所谓经营意识，就是要千方百计的提高产出与投入比。具体对于联想来说，经营意识主要从两方面来说：一是要“开源”；二是要“节流”。开源就是如何利用资源和优势去拓展业务，赚更多的钱。节流就是如何节省开支。（省钱省力省时间）

（三）三个三

第一个三是管理三要素，即建班子，定战略，带队伍。第二个是做事三原则，第一条：如果有规定，坚持按规定办；第二条：如果规定又不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。第三个三是“处理投诉三原则”，第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”，第二是“找到相关的负责人并分析问题的性质，进行批评和处罚”，第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进措施”。

（四）四个四

（五）五个转变

海尔的企业文化：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔的战略观：

（1）吃“休克鱼”：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

（2）东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之

后，一定要跃居这个行业的前列。

（3）先有市场再建工厂

“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。

海尔模式：人单合一

海尔的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

斜坡球体论

联想企业文化分析 篇6

一、企业精神：求实进取

1、联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

2、我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。

3、我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起的钱的事 不能干；有钱赚也投的起钱的但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。

4、我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实。当 确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。

二、使命

1、为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更 加简便、高效、丰富多彩。

2、为员工：创造发展的空间，提升员工的价值，提高工作质量

3、为股东：回报 股东长远利益

4、为社会：服务社会文明进步

三、核心价值观
联想集团董事会主席柳传志说过：“大公司做

人，小公司做事。”联想 集团副主席、总裁杨元庆认为，联想的企业文化是以人为本，给人提供舞台，员工不是对某个人负责，而是每个人要对自己所做的事情负责。

四、服务客户
服务客户是联想的首要价值观，是联想人要做的事情，是他们的工作 方向。联想和联想人存在的价值在于为客户提供全方为的服务，让客户获得 超出期望的满意。为达到这一目的，对内，联想以客户的需求为设立目标的 依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量；对外，注重客 户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。

五、精准求实
精准是一种程度，求实是一种态度。
1、2、3、

想事---力求以事实为依据、用数据来说话，理性思考、发现问题。对事---尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对现实、敢于承担责任。做事---注重目标的可衡量、计划可操作，不断总结做事方法、努力探求 做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认真、严格、主动、高效” 的工作风格。

六、诚信共享

1、诚信---以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想人 最基本的道德准则；以“取信于员工，取信于合作伙伴”为待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工作 上把个人追求融入到企业长远发展之中，与同事分享远景、相互协作、共 享资源、共同发展。

七、创业创新

1、
创业---永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战。

2、创新---坚持学习与开拓，在可承担的风险内大胆地尝试新的方 法和新事物，持续地改进工作。

八、核心理念

1、用人观:给你一个没有天花板的舞台, 不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

2、大局观: 从联想的根本利益出发考虑问题

3、发动机理论：不仅要有上进心，还需要把上进心转变成事业心 把个人的理想的实现和公司事业的发展融合在一起。

4、联想好员工的标准：敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有 创新精神，善于沟通，既会工作，又会生活。

九、企业道德

1、诚信为本-----联想的三个取信： 取信于客户，取信于员工，取信于合作伙伴（股 东、政府、供应商，代理商、媒体等）

2、联想的道德观 宁可损失金钱，决不丧失信誉； 生意无论大小，一律一视同仁； 待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯劳动，理直气壮挣钱。

3、联想天条：不利用工作之便谋取私利；不授受红包；不从事第二职业；工薪保 密。

4、做事风格：认真、严格、主动、高效

5、做人风

风格：平等、信任、欣赏、亲情

6、五多三少：多多考虑别人的感受，少一点不分场合训人；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有 什么困难，多一些灿烂的微笑。

十、我们的远景
高科技的联想服务的联想集团化的联想，为民族经济发展争口气

十一、行为规范
管理三要素： 管理三要素：建班子、定战略、带队伍 做事三原则： 做事三原则：

1、如果有规定，坚决按规定办

2、如果规定有不合理处，先按规定办理, 修 改意见

3、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制 定相应的规定 处理投诉三原则： 处理投诉三原则： 第一、首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理 第二、找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚 第三、触类旁通分析问题的根源，指定改进的措施 四个“ 四个“四”
1、2、3、4、

第一个四---联想精神 第二个四---联想员工四天条 第三个四---管理风格四要求（认真、严格、主动、高效）第四个四---问题沟通四步骤： 找到责任岗位直接去沟通 找该岗位的直 接上级沟通 报告自己的上级帮助沟通 找到双方共同上级去解决

五个转变

1、2、3、4、5、

由被动工作向主动工作转变 由对人负责向对事负责转变 由单向负责向多向负责转变 由封闭管理向开放管理转变 由定性管理向定量管理转变

企业集团财务文化的建立与实施 篇7

财务文化是指财务群体在长期管理活动中逐步形成并为大家认可、遵循,带有财务特色的价值取向、精神、道德、作风、思想意识、行为方式、规范、制度及其具体化的物质实体等因素的总和。从广义上讲,财务文化是人类在实践中创造的与财务相关的物质、精神财富的总和。企业集团财务文化,是企业集团财务人员在长期的财务管理实践中形成的财务意识形态以及与之相适应的财务管理制度和财务组织机构的综合体。

二、财务文化的建立原则和内容

相对于企业文化而言,企业集团财务文化是一种企业集团内部的亚文化,在具体内容上比企业文化更具有财务专业特色和具体操作性。

(一)财务文化建立的原则。企业集团要保持财务文化和企业文化、集团和成员公司财务文化的协调,必须遵守下列原则:1.不冲突原则:即财务管理文化不与集团的企业文化发生冲突;成员公司的财务管理文化不与集团的财务管理文化发生冲突。2.专业化原则:即财务文化要充分体现财务的专业特色;财务文化要充分利用财务的专业表现形式。3.细分化原则:即在与企业文化不冲突的前提下,财务系统可以细分;成员公司在不与集团财务文化冲突的前提下,可以根据本公司的业务特点和具体情况进行细分。

(二)财务文化的内容。精神文化是财务文化的核心,一般地说,它包括财务价值观、财务精神、财务人员的精神面貌、心理素质、理想、信念、作风等各种内在的精神现象。具体而言可以归纳为对财务管理内涵的认识、财务价值观、财务人员的使命、财务人员的职业道德、财务管理的基本原则、财务人员观念和成功的财务管理经验等。

企业集团财务文化建设的重点就是要把这些财务精神文化明确描述出来,在集团范围内予以统一,并运用各种手段进行推行。

1.统一对财务管理内涵的认识。我国理论界和实务界对财务与会计的涵义、关系、职能、目标等基本问题尚未形成共识。但对于一个企业集团来说,必须在财务人员当中形成统一认识。

2.统一财务价值观。价值观是人们行为的重要心理基础;是集团文化和财务文化的核心,同时也是集团财务人员价值观和对企业集团价值观的专业诠释和具体化。

3.统一财务人员使命。使命是一个组织及其成员所承诺要承担的重大责任,是企业文化的一个重要组成部分,它鼓励和引导组织的活动与其长远的战略目标保持一致。财务人员的使命就是财务人员对所在组织承担的重大责任。企业集团的财务系统必须明确其财务人员的使命,使财务人员了解其所承担的责任,增强责任感。

4.统一财务人员职业道德规范。就像恩格斯所指出的那样:“每个阶级,甚至是每一个行业,都各有各的道德。”财务职业道德就是对财务职业活动提出的特殊道德规范。集团总部对其成员企业财务人员的职业道德进行规范,形成本企业集团的财务职业道德规范。

5.统一财务管理原则。财务管理原则是实施财务管理活动时所依据的基本标准。如在企业集团的财务管理活动中,是遵循合法性原则,还是只要效益;是遵循谨慎性原则,还是采取扩张性原则;是遵循效益性原则,还是重规模轻效益;是遵循节约原则,还是高成本运营……对这些原则性问题,企业集团必须做出明确的选择。

6.统一财务人员基本观念。财务人员的观念能够在很大程度上影响其财务管理行为,错误的观念会导致财务的错误行为,给企业集团的财务管理造成损失。企业集团财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、文件化观念、程序观念、服务观念等,使所有财务人员在正确的观念指导下,发挥积极作用。

三、财务文化的推动方式

财务文化建立的关键在于实施。推动企业集团财务文化建设,使财务文化铭刻在企业集团财务人员的心上,内化为财务人员的品质,成为全体财务人员自发加以遵守的习惯、准则、规范等。财务文化推动的方式有:

(一)有效传播。财务文化必须通过一定的载体和形式,向集团财务人员和非财务人员、社会相关人员进行有效的传播,才能使财务人员接受企业集团财务文化的精神内涵,激发其参与财务文化建设的热情,让集团非财务人员和社会成员了解,获得其对财务系统文化建设的大力支持。常用的方法有:通过企业集团的正式文件,把财务文化制度化;通过企业集团的报纸、刊物、网站进行宣传;通过报告会、讨论会和对话会等互动的形式进行传播;通过文艺节目、工作竞赛和知识竞赛等形式传播。

(二)领导垂范。财务机构领导者的特殊地位,赋予了他们特殊的财务文化建设使命。领导者要把财务管理文化建设的价值规范作为内心坚定的信念,在财务管理文化建设中表现出满腔的热情,去感染组织成员,带头实践财务管理文化的价值观念,成为财务人员的表率。

(三)榜样示范。先进模范是组织中出类拔萃的典型人物,具有组织文化所赋予的那些最典型的思想、观念、品质、作用和性格风貌。他们为组织所推崇,被组织成员所尊敬和爱戴,是组织成员在思想上认同的对象和行为上仿效的范本。

财务系统的先进模范是财务管理文化的倡导者、宣扬者和传播者。要通过宣扬先进模范的事迹、经验和品格,促使财务人员对他们的认同和模仿,把财务人员高尚品格融入他们的精神世界。

(四)制度规范。通过制定各种制度规范和行为准则来规范财务文化建设,是一种具有普遍意义的方式。它可以使财务机构和财务人员明确自己的职责、权利和义务,使财务文化建设的资源得到有效的利用,提高财务文化建设的效率。

企业财务文化建设,是新世纪企业生存和发展的内在需要,对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。优秀的企业财务文化,让集团财务人员思想统一,而思想统一才能步调一致,步调一致的团队才有战斗力,战斗力则使得企业充满活力,而一个充满活力的企业必将赢得社会公众信赖与赞誉。

报业集团企业文化建设的对策研究 篇8

[关键词] 报业集团 企业文化 对策

报业集团大都具有双重属性，既是事业单位，但又企业化管理，经费自收自支；既是党的重要宣传阵地，但又参与市场竞争，遵循市场法则。报业集团的特殊性，决定着其企业文化建设有其自身的特点和规律。随着经济体制、文化体制改革的不断深化，许多报业集团进一步按照现代企业制度的要求，在市场经济中寻找自己新的位置。加强企业文化建设，对新形势下报业企业发展起着至关重要的作用。

1 加强报业集团企业文化建设的必要性

企业文化是全体员工认可和共有的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化为报业集团完成好舆论宣传任务、加快报业发展提供最深层精神保障，对提高报纸的核心竞争力有着重要的作用，主要体现在以下几点：

1.1 增强向心力

企业文化起到导向功能，为全体职工提供共有的价值观念，指导报社和员工个人的行为和价值取向，使之与集体的目标保持一致。有利于引导报业集团员工坚持正确舆论导向，实现经营目标，推动社会效益和经济效益双丰收。其次，企业文化以人为本，尊重人的感情，注重强化员工对集团的向心力，注重集团内人际的沟通和交流。从而形成相互信任、团结友爱的和睦气氛，这有利于促进报业集团采、编、印、发等各部门分工协作的顺利开展，有利于各子报、各部门形成合力。

1.2 提高管理能力

企业文化不仅重视管理科学，更强调管理哲学，对企业管理起到导向、凝集、融合、约束和辐射的作用。它把传统的管理从经济的层次上升到文化、价值的层次，从而有利于报业集团把管理水平提高到一个新层次。

1.3 打造人才队伍

媒体业是人才密集型行业，如何引进、留住、培养、使用人才，是各媒体竞相研究的重要课题。首先，优秀的企业文化引导、培养员工形成正确的人生价值观，并辅助尊重个人、以人为本的管理模式，有利于发挥人才队伍的创造性和积极性，激发团队创新能力。其次，优秀的企业文化必然在员工中形成浓厚的学习氛围，有利于人才队伍的成长。第三，优秀的企业文化所形成的良好氛围能极大程度地吸引优秀人才加入，并很好地留住人才。

1.4 塑造良好形象

当今是个“品牌时代”，“品牌”已经渗透到经济生活的角角落落。报纸作为一种产品，同样面临着一个品牌形象的问题。企业文化通过建设、完善理念识别体系、行为识别体系和视觉识别体系，促进报业集团塑造良好的形象，进一步吸引读者、服务读者，增强报纸市场竞争力。

2 当前报业集团在企业文化建设中存在的问题

当前，报业集团在企业文化建设中主要存在以下问题：

2.1 忽视企业文化

新闻单位曾长期处于垄断地位，导致部分报业集团虽然形式上集团化运作，但事实上仍然沿用原来事业单位的管理方法，对市场变化反应迟钝，看不到外部竞争的激烈，没有认识到报社也是一个需要参与市场竞争的企业，对企业文化建设缺乏足够重视。

2.2 形式化

缺乏对企业文化内涵的深层挖掘，总结出的一些东西显得空洞，不能引起广大员工的共鸣。有些报业集团简单地在墙上贴上各式各样的口号和标语，节假日举办五花八门的文体活动，认为这就是企业文化，使企业文化流于形式。

2.3 政治化

报业集团作为舆论宣传阵地，大都重视做好员工的政治思想工作。但有些报业集团把政治思想工作等同于企业文化建设，认为只要做好了政治思想工作，企业文化建设就到位了。显然，这种认识是比较片面的。企业文化和政治思想工作有联系，两者互相促进，相辅相承，但绝不是一个概念。

2.4 缺乏创新

在企业文化建设中缺乏创新意识、创新能力和创新氛围，没有在集团内部培养勇于开拓的企业精神，在广大员工的脑海中没有留下创新的烙印。采编、经营人员因循守旧，版面、策划没有新意，报业发展裹足不前。

3 报业集团企业文化建设的对策研究

企业文化建设是一个系统、渐进的过程，需要从报业精神、制度建设、教育培训等多方面着手，唯有领导班子和全体员工的长期共同努力，才能保证企业文化建设持久、深入、富有成效地开展下去。

3.1 提高认识，加强领导

加强企业文化建设，首先是要提高认识，加强领导。报业领导班子及全体员工要从报业发展的战略高度，认识企业文化建设的重要意义。领导班子成员要起模范带头作用，身体力行报业文化精神和行为准则，带动全体员工将报业文化推上一个新的台阶。要建立健全体制机制，工青妇组织、各采编、经营单位、各职能部门都要将企业文化建设纳入工作目标责任，建立多层次、多层面的责任机制。形成集团、工青妇、各下属单位（部门）“三位一体”，部门协作配合、分工明确的企业文化工作网络，保证企业文化建设顺畅运行。有条件的单位可以成立专门工作机构，推动企业文化的实施。

3.2 整合理念体系，提炼报业精神

报业精神指集团员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着集团的精神风貌和风气。大多数报业集团在采编经营活动中，必然会形成自己的改革思路、管理理念、采编经营理念。在企业文化建设中要注意整合理念体系，紧紧围绕报业战略发展目标，发掘、总结、提炼和升华报业精神，以形成独具特色的理念识别系统。

3.3 完善规章制度，建设行为识别系统

要以报业精神为核心，建设行为识别系统。首先，要大力规范员工行为，在核心价值理念的指导下，加强员工职业道德教育，形成良好的风气。其次，认真查找文化建设方面存在的突出问题，完善规章制度。要重视文化建设与人力资源管理的互动，建立健全以绩效考核机制为核心的各项管理制度。绩效考核中既要体现刚性考核、绩效竞争，又要体现以人为本、人文关怀，力争得到最广大员工的认同和拥护，以增强凝聚力和向心力。通过建设、完善行为识别系统，统一思想、规范行为、展示形象，真正形成和谐、有机、奋发向上的氛围。

3.4 加强教育培训，促进员工成长

企业文化建设要紧紧抓住员工的成长与发展这一主题，促进各个层次员工的持续成长，增强其工作的主动性和积极性。首先，要努力营造鼓励学习的氛围，建立健全完善的教育培训制度。教育培训要按照分层次、多方位、有重点、全覆盖的要求，形成规范化、科学化、系统化的体系。其次，采编单位围绕建设品牌栏目(版面)、品牌记者(编辑)、品牌活动，将在实践中涌现出的骨干有计划地进一步培养。为一些优秀记者开辟专栏、召开研讨会，多渠道促进员工成长。第三，要进行报业文化的教育培训，依托各类培训载体，对员工进行企业文化的宣传教育，将报业文化列为岗前培训的必修课，使报业文化深入人心。

3.5 营造创新环境，培育创新意识

现代社会，创新是企业的灵魂。报业集团作为文化产业，面对新形势、新技术的多重挑战，创新尤其重要。要通过企业文化建设，给予员工更多的信任和更多的锻炼机会，形成一个宽松、有利于发挥员工主动性、创造性的工作环境，激发员工的创新思维，培育创新意识，通过版面、策划、经营等各方面的创新活动，推动报业发展。

实践证明，优秀的企业文化为报业发展提供内在动力。通过企业文化建设，有利于提高报业集团的形象力、凝聚力和核心竞争力，使采编、经营管理水平和效益明显提高。因此，报业集团要把企业文化建设作为推动报业发展的重要途径，把培育报业精神，锻塑报业文化，增强向心力、凝聚力作为一项重要的工作来抓，用优秀的报业文化推动报业跨越发展、科学发展。

参考文献：

[1] 杨洪玉.重视和加强报社企业文化建设[J] .青年记者,2004（7）:66-67.

[2] 张超.谈企业文化与企业核心竞争力提升[J] .企业科技与发展,2011（20）：1-3.

[3] 田宁.浅论我国企业文化的建设[J] .中共郑州市委党校学报,2011（5）：74-76.