亚宝集团企业文化问卷

亚宝集团企业文化问卷（通用7篇）

亚宝集团企业文化问卷 篇1

亚宝集团企业文化问卷

各位领导、各位同事：

您好！

为了进一步推进亚宝集团企业文化建设，使亚宝文化在新时期焕发新的活力，注入新的内容，企业文化办拟在集团范围内进行企业文化调查，请您在百忙中认真阅读、思考我们问卷中的问题，为我们提炼亚宝企业文化提供依据，帮助我们完成《亚宝企业文化手册》的编写。

问卷采取匿名方式，每个问题没有绝对选项，您只要表达出您个人真实的看法、希望和建议。如果选项中没有您想表达的内容，可以给我们一些提示性的话语。题后没有特殊说明的，只选一项。

谢谢合作！

企业文化办

2005年8月

个人资料 请在□内打“√” 您的性别：男□

女 □

26～35岁□

36～45岁□技校及中专□ 研究生及以上□

46～60岁□

您的年龄：18～25岁□

您的文化程度：高中及高中以下□

大专□

本科□

您的工作属于：车间工人□

销售员□

科室人员□中层以上干部□

您在本公司工作年限：

1年不到□6～10年□

1～2年□3～５年□20年以上□

10～20年□

企业文化是企业大多数员工奉行或倡导的价值理念、行为习惯和企业形象的总和

1、您认为我们企业目前有哪些优秀的文化（）（仅选3项）A、恋厂E、勤俭

B、诚信

C、关爱

G、顺从

D、忠诚H、其它

F、团结

2、您选择和坚持在本公司工作的主要原因是（）

A、企业发展前景好

C、工作环境好

B、薪水高、福利好 D、工作相对稳定F、打工挣钱

H、有一份好收入，还能顾及家庭 J、其它

E、发挥个人优势G、积累经验

I、对老板钦佩和忠诚

3、您和您周围的人都在坚持学习吗（）

A、都在学习

B、很少有人学习

C、几乎没人学习D、工作忙，很难抽出时间学习

4、您工作中的烦恼是（）

A、人际关系难处理 D、薪酬与工作不符

B、领导不满意

C、对工作没兴趣 F、其它

E、得不到领导的认同

5、您认为企业目前最大的优势在于（）

A、管理体制完善D、较好的企业文化 F、较好的市场网络

B、实力雄厚

C、员工忠诚

E、较好的产品结构G、高素质的领导班子

H、其它

6、您认为公司企业文化建设应突出体现哪些方面（）

A、以人为本D、主动进取

B、团队协作E、服务客户

C、创新激情F、社会责任

G、其它

7、您认为公司目前还缺乏的精神是（）

A、学习精神D、奉献精神

B、敬业精神E、进取精神

C、协作精神 F、节约精神

8、您如何理解“亚宝”二字的涵义？。

9、您认为公司在激励机制上哪些方面有待改善（）

A、薪资待遇D、福利制度

B、用人机制E、培训教育

C、奖励制度 F、荣誉价值

G、其它

企业使命—企业存在的目的和理由（做什么和为什么）

A、科研单位

B、员工

C、客户

D、股东

E、社会

11、您认为我们做企业最主要是为了（）

A、获取更大利润

B、成就员工价值 D、造福人类健康

E、其它

C、解决本地就业问题

12、您认为企业和政府是怎么的关系？。

13、如果用下面的语句作为我们的使命，您更认同（）

A、与健康携手，创生命绿州 B、用心做药，创造健康人生 C、创造优质药品，培育优秀员工 D、用心做药，诚信做人 E、提高人类生命与生活质量

F、您认为更好的是

愿景—企业的长远目标和发展方向（表示做到什么程度）

14、到2010年，我们的销售收入达到30亿元，请您想象并描述那时企业的情景；2010年和2020年以后呢？

。A、以高科技药品为主的高科技型B、以传统中药为主的高科技型 C、以改善现有药品性能为主的创新型

D、以药品及与药品相关业务共同发展的多元型 E、以治疗某一方面药品为主的专业型 F、其它

16、您心目中认为下列哪类型组织适合我们的企业特色（）

A、专心做药，把药做好的务实型 B、大胆创新，勇于冒险的开拓型

C、艰苦奋斗，勤俭节约的创业型 D、团队协作，雷厉风行的高效型 E、其它

17、您认为下列哪项内容作为我们的远景目标具有宏伟、清晰、可实现、激励人的效果（）

A、百年企业

B、国内一流企业D、业绩排名国内十强 G、其它

C、世界知名企业

F、业绩排名同行业十强

价值观—对企业生存发展的看法和观点（表示怎么做）

18、您认为人生获得成功的最主要因素是（）

A、学识E、智商

B、毅力

C、机遇

D、心态

F、人际关系G、其它

19、您觉得与同事相处和谐的关键是（）

A、宽容D、坦诚

B、互惠互利E、情投意合C、共同的追求 F、其它

A、知识B、智力

C、素质

D、觉悟

E、其它

21、在企业发生变革时，您认为最先应该考虑（）

A、员工利益

B、公司利益

C、客户利益

22、公司领导需要您的岗位变动时，您最先考虑的是（）A、家庭

D、无所谓

B、个人前途C、服从公司安排E、其它

23、您在工作中犯了错误时，通常采取（）

A、焦虑、极力掩盖

B、埋于心底、设法补救 D、坦诚承认，共同补救

C、和要好的人沟通，协商补救E、其它

24、请您为下列活动各设计一条理念用语（每条不超过16个字）

学习服务创新质量用人

营销为人处世

25、您在工作中遇到困难，一般会向谁求助（）

A、本单位同事

B、外单位同事 E、自己想办法

C、领导 F、其它

D、企业外面朋友

A、没兴趣

B、主动参加

C、被动参加

D、非常热心

27、您认为公司有没有必要举行升旗、宣誓、唱歌等仪式（）

A、非常有必要 C、可要可不要

B、没必要 D、走形式

28、您认为公司有没有必要设立公司内部节日（）

A、非常有必要（诸如节）B、没必要

C、无所谓

29、您认为本公司员工的仪态仪表规范中亟待加强培训提高的是（）

A、服饰规范

B、语言规范

E、其它

C、外表形象规范D、社交礼仪规范

30、请您写出您心目中认为公司内部对自己影响最大、品质较高、业绩突出的三个人（有故事最好）。

32、您认为公司哪些制度不明确？

33、您对亚宝企业文化建设还有什么想法和建议？。

亚宝集团企业文化问卷 篇2

□书店□朋友介绍□媒体宣传□网络□单位订阅□其它 (请您注明) _______________

您阅读《现代企业文化》杂志的原因

□杂志整体有品味□专业性强□内容和版式丰富多彩□工作需要□朋友推荐□个人兴趣

□其它 (请您注明) __________________

您从事的行业

□政府机关□加工/制造□建筑/地产□能源/化工业□金融/保险□其它 (请您注明) _________

您阅读每期《现代企业文化》杂志大概花费

□30分钟□30-60分钟□60-90分钟□2小时以上

您的职位

□国企管理者□私企管理者□企业中层管理者□员工

您最喜欢的栏目

□资讯□评论□专栏□独家□封面人物□产经视点□企业文化学院□特色实践

□工会组织□观察思考□漫话管理□休闲□鉴赏□悦读

您认为本刊应增加哪方面的内容_______________

您对《现代企业文化》杂志的建议____________

请您把该问卷调查表传真至:010-82601480-803, 或邮寄至:北京市海淀区中关村东路18号财智国际大厦B座2106室。让我们倾听您的意见和建议。我们将向您连续赠送3期《现代企业文化》杂志, 感谢您长期以来的关注, 并欢迎您持续关注我们!

您的姓名_____电话_____E-mail______邮编_______

大型企业集团需建立企业文化生态 篇3

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!

兴隆百货集团企业文化的研究 篇4

与其他零售业相比, 兴隆集团的企业文化更有突出其“家”的韵味, 了解兴隆的人, 都可以感受到, 兴隆是一个非常有个性的企业, 有自己独特的模式, 也许可以称之为“兴隆模式”。兴隆的文化, 不是写在纸上的, 而是已经融入兴隆的各个角落, 融入了兴隆人的血液中。

1、拥有的优势

(1) 熟习本地市场情况, 易于找到企业保存的安身点。

兴隆百货熟知花费者心理, 以最低的本钱, 通俗的办事, 便利购置吸引花费者, 把超市开到花费者的家门口, 知足花费者就近购置日用花费品的须要。

(2) 企业范围不大, 能较快地顺应市场变更

兴隆百货进退本钱低, 特殊合适细分化后的非大范围群体。其最大的上风在于本来拥有成熟的商业收集, 盘踞了城市中的大部门商业黄精地段和次黄金地段。

(3) 兴隆百货集团轻易获得当局的支持

因为在职工就业部署和稳固经济等方面积极响应当局号令, 在新建、吞并本地企业的举动轻易获得本地当局的支持, 同时本土零售企业将触角深刻社区, 融会为社区的成员之一, 也轻易获得社区的支持。

(4) 居民对兴隆百货有天然迷恋情结

因为民族情感和亲缘关系, 本地居民轻易把兴隆百货认同为本身的企业, 对外来企业有一种天然的抵抗;同时, 外国零售商业企业的国际名誉也同样激发中国人与其竞争的亢奋豪情, 也使得中国人具有的文化底蕴的经营聪明获得空前焕发, 多种身分加深了本地居民对兴隆百货的迷恋情结。

2、存在问题及原因

(1) 子公司的出现缺乏整体向导

企业规模越大, 这种问题越容易出现。这种四分五裂主要表现在员工文化以及其他小团体文化。兴隆百货集团是个大企业, 还拥有子公司。有时候, 各部门、上下级之间缺乏一个整体的向导, 导致不同部门和上下级之间有不同的理解, 甚至出现一些消极的理解。由于一些小团体的主观因素形成一些异样的团体文化。作为企业的高层必须防范企业可能出现影响企业的主流文化的一些支流文化。

(2) 企业文化过于按部就班

快速变化的经济环境和激烈竞争的市场环境, 求变成为众多企业寻求持续发展的永恒主题。兴隆百货集团发展了20年, 一直守着从开业初期就立下的经营理念, 企业文化的一些最本质、灵魂性的东西是不宜随便更改的, 除非出现严重的问题。企业文化与时俱进, 变的是企业文化的载体、文化理念、文化制度以及文化执行方式等。

兴隆百货在树立和贯彻‘顾客中心管理’为基本精神的乐天百货仍有较大差距。因为成长汗青和市场开放水平分歧, 兴隆百货仍无法完整摈弃以企业为本的动身点, 与乐天百货的“顾客第一”、“供给比满足更满足的办事”、“价钱最廉价的许诺”等理念比拟, 无法顺应现代花费市场的须要, 轻易失去花费者。

(3) 策划与实施不同步

内容过于空洞, 重策划而不重实施。策划与实施前辈性对于零售业而言, 一是须要器重细节化的治理, 须要器重经验的累积和提炼, 此中成长时光是非就是要害身分了, 国际连锁超市活着界上的成长已整整走过70多年, 今朝在中国成长的大型零售团体, 都已经有几十年的成长汗青, 比拟之下, 它们策划与实施经验丰盛。兴隆百货差距表现在策划与实施方面。进行访谈的过程中, 发现兴隆百货集团会把企业文化等同企业文体活动, 一种比较普遍的现象是组织各种文娱、体育活动, 像歌手比赛、乒乓球比赛等, 认为通过这种方式就能达到培育先进企业文化的目的。企业文化好并没有达到预期效果, 员工基本上没有参与的热情。

(4) 兴隆百货的企业文化扶植和品牌扶植不力。

企业文化是社会文化与组织治理实践想融会的产品。兴隆百货对企业文化器重不足, 品牌扶植不力, 仅仅逗留在为振兴中国的零售财产, 或者要财产报国, 或者要争创一流比及标语上;除此之外就是要诚信、微笑、热情等等, 不是喊得太大, 让人感到力有未逮, 无从出力;就是趋同化, 如所有企业都须要诚信等;没有本身的特色, 发生企业文化趋同化。反映企业文化基础的品牌扶植投入十分有限, 兴隆百货与乐天百货的品牌力比拟有较大的差距。

二、兴隆百货集团企业文化建设的建议

零售业的关键取决于对顾客的服务, 让顾客满意的前提是让员工满意, 满意员工才能保证有满意的顾客。根据企业文化的建设原则, 我对兴隆百货集团的企业文化建设提出了以下的建议:

1、增加整体性的企业文化活动

企业是一个整体, 企业文化的贯彻需要网络化的模式来为之运用。应加强部门间的合作与沟通。在企业文化建设上, 应以企业整体为基础, 以全体员工为单位开展活动。由于兴隆百货集团组织结构十分庞大而且复杂, 员工众多, 可以让各个分公司进行活动, 让全体成员都参与进来, 让各个部门进行互动的联系, 以线连接点, 最后变成面, 人人参与进来, 成为整体性的活动。

2、重视企业文化的创新, 推动企业文化的个性化发展

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上, 而更多的应该是在自己企业的文化特色上, 文化能够反映一个企业本质特点, 其他外在形象的表现都是这种文化的表现, 所以兴隆百货集团在建设自己企业文化时, 应该结合自己企业的自身特点, 创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。

3、不断提高管理者素质, 加强对企业文化的正确理解和认识

兴隆百货集团是从小工厂发展起来的, 领导者的素质不高只是靠经验的积累来管理企业, 可是企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者, 对企业文化的建设起着举足轻重的作用, 而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此, 企业领导必须通过不断地学习, 提高自己的素质。

4、加强企业文化建设与经营活动的联系, 重视经济性

企业文化建设其根本目的是要对企业的发展起到促进作用, 并不是用来摆设和当作宣传用, 只有将企业文化建设与经营活动紧密相结合, 这样企业文化才有其存在和发展的根基。所以兴隆百货集团在企业文化建设时一定要立足于生产经营活动, 始终为生产经营活动提供服务, 为企业的长远高效发表提供文化保障, 为企业的可持续发展保驾护航。

5、提高员工素质, 培育团队精神, 增强企业凝聚力

员工是企业文化建设参与的主体, 所以必须要有全体员工的多层次参与, 只有这样, 每一位员工才能更好的了解企业, 发挥企业主人翁的精神, 才能使企业文化深入人心。虽然兴隆百货集团对员工的素质要求比较高, 但员工的文化水平比较低。企业一定要注重培养和提高员工的素质, 而不是任其发展, 不管不问, 否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下, 不断推进文化建设的深入, 通过文化建设地不断推进, 逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力, 使企业文化建设走上“全员参与”与“全员互动”的良性发展轨道。

6、注重企业文化传播工作, 扩大企业文化的影响力

兴隆百货集团不十分重视企业文化的传播工作, 但企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受, 也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可, 这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可, 这对企业的发展是非常重要的。企业在进行广告策划时一定不要只重视宣传自己企业的产品或企业的外在形象, 而应该将企业的文化及所蕴含的企业精神融入到广告当中, 并利用有效的广告形式将自己的企业文化传播出去。兴隆百货集团可以加强与自己所处地区的联系, 利用和地区的一些友谊活动来传播自己的企业文化;也可以增强与其他企业的沟通, 在沟通交流中传播自己的企业文化。

7、要正确处理好继承和发展的关系

首先, 处理好企业文化与传统文化的关系。我国的传统文化源远流长, 博大精深, 包含有儒家、道家、法家等思想, 都是我国传统文化的组成部分, 其中蕴藏着许多哲学思想和道理, 对我国当今管理有着极其重要的影响。处理好企业文化与传统文化的关系对指导兴隆百货集团企业文化建设的开展具有重要的意义。一方面, 中国是世界上最早提出人本主义哲学并初步建立起了以爱人贵民为中心的人本主义管理思想体系的国家。这就决定了中国的现代人本管理体系不可能抛开中国传统文化而重建。这也就意味着我国市场经济的发展、现代企业制度的创立和现代人本管理体系的构建只能在民族传统文化的基础上进行。另一方面, 传统文化中存在注重形式、重人治轻法治等消极因素, 这就要求兴隆百货集团的领导与员工要学会用科学辩证目光审视中国传统文化, 取其精华, 去其糟粕, 让好的传统文化运用于企业文化建设中去。

参考文献

[1]王成荣.企业文化[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2009

[2]关培兰.组织行为学[M].中国人民大学出版社, 2008

报业集团企业文化建设的对策研究 篇5

[关键词] 报业集团 企业文化 对策

报业集团大都具有双重属性，既是事业单位，但又企业化管理，经费自收自支；既是党的重要宣传阵地，但又参与市场竞争，遵循市场法则。报业集团的特殊性，决定着其企业文化建设有其自身的特点和规律。随着经济体制、文化体制改革的不断深化，许多报业集团进一步按照现代企业制度的要求，在市场经济中寻找自己新的位置。加强企业文化建设，对新形势下报业企业发展起着至关重要的作用。

1 加强报业集团企业文化建设的必要性

企业文化是全体员工认可和共有的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化为报业集团完成好舆论宣传任务、加快报业发展提供最深层精神保障，对提高报纸的核心竞争力有着重要的作用，主要体现在以下几点：

1.1 增强向心力

企业文化起到导向功能，为全体职工提供共有的价值观念，指导报社和员工个人的行为和价值取向，使之与集体的目标保持一致。有利于引导报业集团员工坚持正确舆论导向，实现经营目标，推动社会效益和经济效益双丰收。其次，企业文化以人为本，尊重人的感情，注重强化员工对集团的向心力，注重集团内人际的沟通和交流。从而形成相互信任、团结友爱的和睦气氛，这有利于促进报业集团采、编、印、发等各部门分工协作的顺利开展，有利于各子报、各部门形成合力。

1.2 提高管理能力

企业文化不仅重视管理科学，更强调管理哲学，对企业管理起到导向、凝集、融合、约束和辐射的作用。它把传统的管理从经济的层次上升到文化、价值的层次，从而有利于报业集团把管理水平提高到一个新层次。

1.3 打造人才队伍

媒体业是人才密集型行业，如何引进、留住、培养、使用人才，是各媒体竞相研究的重要课题。首先，优秀的企业文化引导、培养员工形成正确的人生价值观，并辅助尊重个人、以人为本的管理模式，有利于发挥人才队伍的创造性和积极性，激发团队创新能力。其次，优秀的企业文化必然在员工中形成浓厚的学习氛围，有利于人才队伍的成长。第三，优秀的企业文化所形成的良好氛围能极大程度地吸引优秀人才加入，并很好地留住人才。

1.4 塑造良好形象

当今是个“品牌时代”，“品牌”已经渗透到经济生活的角角落落。报纸作为一种产品，同样面临着一个品牌形象的问题。企业文化通过建设、完善理念识别体系、行为识别体系和视觉识别体系，促进报业集团塑造良好的形象，进一步吸引读者、服务读者，增强报纸市场竞争力。

2 当前报业集团在企业文化建设中存在的问题

当前，报业集团在企业文化建设中主要存在以下问题：

2.1 忽视企业文化

新闻单位曾长期处于垄断地位，导致部分报业集团虽然形式上集团化运作，但事实上仍然沿用原来事业单位的管理方法，对市场变化反应迟钝，看不到外部竞争的激烈，没有认识到报社也是一个需要参与市场竞争的企业，对企业文化建设缺乏足够重视。

2.2 形式化

缺乏对企业文化内涵的深层挖掘，总结出的一些东西显得空洞，不能引起广大员工的共鸣。有些报业集团简单地在墙上贴上各式各样的口号和标语，节假日举办五花八门的文体活动，认为这就是企业文化，使企业文化流于形式。

2.3 政治化

报业集团作为舆论宣传阵地，大都重视做好员工的政治思想工作。但有些报业集团把政治思想工作等同于企业文化建设，认为只要做好了政治思想工作，企业文化建设就到位了。显然，这种认识是比较片面的。企业文化和政治思想工作有联系，两者互相促进，相辅相承，但绝不是一个概念。

2.4 缺乏创新

在企业文化建设中缺乏创新意识、创新能力和创新氛围，没有在集团内部培养勇于开拓的企业精神，在广大员工的脑海中没有留下创新的烙印。采编、经营人员因循守旧，版面、策划没有新意，报业发展裹足不前。

3 报业集团企业文化建设的对策研究

企业文化建设是一个系统、渐进的过程，需要从报业精神、制度建设、教育培训等多方面着手，唯有领导班子和全体员工的长期共同努力，才能保证企业文化建设持久、深入、富有成效地开展下去。

3.1 提高认识，加强领导

加强企业文化建设，首先是要提高认识，加强领导。报业领导班子及全体员工要从报业发展的战略高度，认识企业文化建设的重要意义。领导班子成员要起模范带头作用，身体力行报业文化精神和行为准则，带动全体员工将报业文化推上一个新的台阶。要建立健全体制机制，工青妇组织、各采编、经营单位、各职能部门都要将企业文化建设纳入工作目标责任，建立多层次、多层面的责任机制。形成集团、工青妇、各下属单位（部门）“三位一体”，部门协作配合、分工明确的企业文化工作网络，保证企业文化建设顺畅运行。有条件的单位可以成立专门工作机构，推动企业文化的实施。

3.2 整合理念体系，提炼报业精神

报业精神指集团员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着集团的精神风貌和风气。大多数报业集团在采编经营活动中，必然会形成自己的改革思路、管理理念、采编经营理念。在企业文化建设中要注意整合理念体系，紧紧围绕报业战略发展目标，发掘、总结、提炼和升华报业精神，以形成独具特色的理念识别系统。

3.3 完善规章制度，建设行为识别系统

要以报业精神为核心，建设行为识别系统。首先，要大力规范员工行为，在核心价值理念的指导下，加强员工职业道德教育，形成良好的风气。其次，认真查找文化建设方面存在的突出问题，完善规章制度。要重视文化建设与人力资源管理的互动，建立健全以绩效考核机制为核心的各项管理制度。绩效考核中既要体现刚性考核、绩效竞争，又要体现以人为本、人文关怀，力争得到最广大员工的认同和拥护，以增强凝聚力和向心力。通过建设、完善行为识别系统，统一思想、规范行为、展示形象，真正形成和谐、有机、奋发向上的氛围。

3.4 加强教育培训，促进员工成长

企业文化建设要紧紧抓住员工的成长与发展这一主题，促进各个层次员工的持续成长，增强其工作的主动性和积极性。首先，要努力营造鼓励学习的氛围，建立健全完善的教育培训制度。教育培训要按照分层次、多方位、有重点、全覆盖的要求，形成规范化、科学化、系统化的体系。其次，采编单位围绕建设品牌栏目(版面)、品牌记者(编辑)、品牌活动，将在实践中涌现出的骨干有计划地进一步培养。为一些优秀记者开辟专栏、召开研讨会，多渠道促进员工成长。第三，要进行报业文化的教育培训，依托各类培训载体，对员工进行企业文化的宣传教育，将报业文化列为岗前培训的必修课，使报业文化深入人心。

3.5 营造创新环境，培育创新意识

现代社会，创新是企业的灵魂。报业集团作为文化产业，面对新形势、新技术的多重挑战，创新尤其重要。要通过企业文化建设，给予员工更多的信任和更多的锻炼机会，形成一个宽松、有利于发挥员工主动性、创造性的工作环境，激发员工的创新思维，培育创新意识，通过版面、策划、经营等各方面的创新活动，推动报业发展。

实践证明，优秀的企业文化为报业发展提供内在动力。通过企业文化建设，有利于提高报业集团的形象力、凝聚力和核心竞争力，使采编、经营管理水平和效益明显提高。因此，报业集团要把企业文化建设作为推动报业发展的重要途径，把培育报业精神，锻塑报业文化，增强向心力、凝聚力作为一项重要的工作来抓，用优秀的报业文化推动报业跨越发展、科学发展。

参考文献：

[1] 杨洪玉.重视和加强报社企业文化建设[J] .青年记者,2004（7）:66-67.

[2] 张超.谈企业文化与企业核心竞争力提升[J] .企业科技与发展,2011（20）：1-3.

[3] 田宁.浅论我国企业文化的建设[J] .中共郑州市委党校学报,2011（5）：74-76.

亚宝集团企业文化问卷 篇6

关键词：卫华集团；企业梦；企业文化

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）13-17-2

0 引言

“中国梦”是党中央总书记习近平在2012年11月29日提出的。习总书记把“中国梦”定义为“实现中华民族伟大复兴，就是中华民族近代以来最伟大梦想”，并且表示这个梦“一定能实现”。这个关乎国家富强、民族振兴、人民幸福的伟大梦想，让13亿人有了追求明天的强大支点。因为它不仅是宏大叙事的“国家梦”，也是具体而微的“企业梦”、“家园梦”、“个人梦”。

卫华集团是一个怀揣梦想的企业。它坐落在美丽的黄河之边长垣县，创建于1988年，是一家以研制起重机械的大型企业集团。20多年来，卫华集团从无到有、从小到大、从弱到强，从一个手工作坊一跃成为中国起重行业第一方阵的大型企业集团，总资产41亿元，品牌价值71.9亿元。笔者通过工厂实地走访，追根深渊，寻求卫华的文化之根、企业之梦。

1 企业梦与企业文化

人类历史上，企业是推动经济发展最重要的细胞。“企业梦”在于发展经济、提升质量、吸纳就业、关爱员工、诚信经营、依法纳税、保护环境，尽到对投资人、员工、消费者、合作伙伴等利益相关者的责任。“企业梦”积淀着中华民族共同的历史、共同的价值和共同的利益，也是企业全体员工团结奋斗、不畏艰险、奋勇向前的力量之源。企业要培育和谐企业文化，增强员工凝聚力、向心力，促成企业内部的和谐稳定，促进和维护社会的和谐稳定。而文化则推动着企业梦想的实现，文化是魂，文化是源，文化是根。企业文化是实现“企业梦”的基石，为企业带来了追求“企业梦”的动力，为每位员工带来了追求“我的梦”的精神支柱。

2 卫华企业文化

“空谈误国，实干兴邦”，这是习总书记审时度势，在实现中国梦的奋斗历程上，给全党全国各族人民提出的高屋建瓴的警训。集团董事长、党委书记韩宪保感受最深的是企业文化的作用：它体现了员工对同一个观念和一个目标的认同，有认同才有归属和向心力，企业发展才有更大的动力。卫华企业文化主要归结为精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面。

2.1 精神文化

如果卫华文化是一棵大树，精神文化就是树根，根决定了树的生命力的强与弱，决定了企业的生命力。

卫华集团党组织，在企业发展中发挥政治引领作用。全体企业党员以开放的意识为先导，转变观念，开拓进取，紧扣时代发展的脉搏，在企业前进的道路上保持锐意进取的精神状态，高举“中国崛起”的梦想旗帜，着力构建思想道德建设高地。

孔子曰：“人无信，何以立”。诚信是卫华的核心价值观，是卫华的企业宗旨。对政府部门，不少缴税金；对供货商家，不迟付货款；对单位员工，不拖欠工资；对海内外用户，不延误交货期；对产品质量，不放过任何瑕疵。诚信进一步加强了企业文化的影响力，提升力无形资产的价值，提高了行业市场的核心竞争力。

20多年来，卫华积极履行社会责任，吸纳当地农民就业人次达十万余人，收益数万个家庭。农民无需背井离乡到外地打工，在本地就可实现就业。卫华吸纳的企业从业人员从2000年的260名，发展到2008年的3775名，增至2011年的6300名。

在卫华的带动下，在长垣县当地，起重机工厂如雨后春笋般纷纷开工，许多家庭从事的是与起重机械相关的，如制造、销售、安装、维修等工作；起重机行业还辐射了周边封丘、开封、濮阳等地，引领农民奔小康。

卫华“企业梦”正在逐步实现，不仅帮助长垣县农民实现了“车、房”梦想，还为农民追求“我的梦”提供了经济基础。

2.2 制度文化

卫华文化的第二方面是制度文化，它就像是树干，对企业生命体起到承上启下的作用。

实现“企业梦”必须弘扬特高压精神，卫华没有满足现状，通过完善制度化管理，不断探索“二次创业”的新路子。卫华起重在经过多年发展，规模已经扩张很多，管理水平也应生产规模的扩大而随之改进。企业组织党员职工先后走访了上海、南京等起重机企业，学习先进管理手段，改变粗放式管理与生产模式。卫华逐步建立了完善的企业管理标准体系，管理模式从最初的家族式管理，发展到后来的规范化管理、集团化管理，一直到现在运行的精益化管理模式。规范的制度有效推动了公司管理水平，促进了科技进步、产品创新，有效控制了零部件管理及生产过程，提升了经济效益。

成就“企业梦”，必须让创新驱动成为实现“企业梦”的新引擎。卫华注重创新方法，坚持自主创新，用技术创新带动企业发展，在创新中实践“中国梦”。卫华坚持自主创新，用技术创新带动企业发展，研发节能环保、高效安全的产品，实现新技术和新方法的应用。为了鼓励员工技术创新，卫华设立了技术成果奖，占销售额5%的经费用于科技研发，全年销售收入中新产品收入占70%。

为提高员工作战能力，卫华给了员工最好的福利——学习。在卫华，处处可以发现利用工作闲暇时间，刻苦钻研业务书籍的一线工人。吴庆富，是一位土生土长的农民，入职卫华10余年，经过刻苦学习，不断从一名普通工人成长为一名起重机行业高技能优秀人才。

卫华的制度文化为实现“企业梦”提供了强有力的保证和支撑，“我的梦”如同“企业梦”里的一艘小帆，跟随巨轮漂泊远洋。

2.3 行为文化

第三种卫华文化指的是行为文化，行为文化就是大树的树枝。

行为背后，是企业文化对员工的影响，是“企业梦”的最高阶段，即：自觉履行的社会责任。多年以来，卫华积极纳税，为汶川地震灾区、新农村建设、志学助教等社会公益事业捐款捐物达3600多万元，安排8000多人次的大学生和社会青年就业。在开展“我的梦，中国梦”活动中，涌现了一批时代先锋：机关干部贾凤珠四年来默默奉献，捐款4万多元资助贫困学生考入大学，被评为新乡市2012年“学雷锋标兵”。

企业高度重视企业文化建设，利用多种媒体平台、多角度对先进模范和事迹进行宣传，使广大党员、干部和员工的思想道德素质得到了提升。卫华的每一位员工为实现“我的梦，企业梦”而努力，“中国梦”在努力中渐渐显现。

2.4 物质文化

最后一种是物质文化。物质文化是树叶、花朵和果实。

员工的“个人梦”、“家园梦”在“幸福卫华”的目标中得到实现。近年来，企业着力打造“幸福卫华”，通过各项措施，员工的幸福指数大为提高，员工身心愉快地工作和生活，工作热情调动出来。

企业定期组织开展焊工、天车工等工种的技能比赛以及岗位练兵等活动，营造了出一个人人争当“金牌工人”的氛围。

卫华企业通过帮助员工积极实现“个人梦”，激发了员工的主人翁意识和创造活力，塑造了一支吃苦耐劳、敢打硬仗、综合素质较高的员工队伍。

3 结语

有梦想才会有希望，有希望才会有热情。“我的梦”、“中国梦”、“企业梦”都是紧密相连，唇齿相依的。只有每个人都充满激情和梦想，才能实现“我的梦”，实现“企业梦，“中国梦”才够美丽，才够坚实。总之这些成绩的取得，是卫华人多年来建设企业文化，刻苦钻研、奋力拼搏，追寻“企业梦”的结果。同样，中国工程机械在世界上的“中国梦”由此而生！卫华集团居功不傲，加倍努力，相信会继续发挥好新农村建设的旗帜引领作用，发挥民营经济的模范带头作用，把“企业梦”、“个人梦”融入“中国梦”，为支持中原经济区建设、富民强省作出更大贡献。希望未来，更多的中国工程机械企业能够真正走向国际，越来越多的顶尖机械产品能够傲立世界之巅！而那时，就是“中国梦”真正实现的一刻！

参 考 文 献

[1] 卫华集团编写.卫华文化，2012年9月.

[2] 卫华集团党委会.卫华集团党建手册，2012年9月.

亚宝集团企业文化问卷 篇7

一、东方电气企业文化的形成

东方电气企业文化形成经历了三个阶段。东方电气的文化建设伴随着子企业的筹建、成长以及集团公司的成立、发展而逐步形成。东方电气 (含母公司) 与子企业的企业文化建设, 大致可分为3个阶段:第一阶段:各自建设时期 (1958—1984年) 。东方电气第一个子企业是在我国工业化建设的初期诞生的, 是我国156项重点建设项目之一, 其他几个主要子企业也是在三线建设时期筹建并投产的。这一时期企业文化建设集中表现在:发扬艰苦创业精神, 营造“人和文化”底蕴。第二阶段:上下互动时期 (1984—2000年) 。1984年, 东方电气集团公司成立。集团公司与各子企业的企业文化建设相互依存、相互促进。在东方电气集团公司加强文化建设指导的同时, 各子企业的企业文化建设不断深化, 有声有色。第三阶段:“四个统一”时期 (2000年7月以来) 。这一时期, 东方电气将各企业的优秀的文化相互渗透, 同时, 加大干部交流力度, 总部的领导主要来自各子企业。所以, 这一时期, 东方电气的企业文化在对流过程中融合的同时, 还融入外来文化。2008年在特大地震中孕育的“东汽精神”是全集团精神的写照, 同时也是“大庆精神”“航天精神”等中国工人阶级优秀品质在困难面前所表现出来的。这些中华民族不屈不挠的精神鼓舞东方电气在5.12地震中演绎了东方电气人面对灾难而“泰山压顶不弯腰”的英雄篇章。

二、东方电气企业文化特色

中国东方电气集团企业文化是“集团文化”。东方电气的企业文化建设实践, 与子企业的筹建、成长以及集团公司的成立、发展同步进行。作为特定历史时期“三线”国有企业文化建设, 强烈的时代烙印、深厚的文化底蕴为东方电气企业文化建设奠定了厚实的基础。2008年, 我们在抗震救灾中迸发出的具有当代工人阶级时代特征的“东汽精神”是东方电气集团共同的精神财富, 也是东方电气集团企业文化的重要组成部分。东方电气企业文化的核心理念是:求实、创新、人和、图强。

(一) 求实型文化。

求真务实是企业文化的主流, 表现出浓厚的办实事、重实效, 一切惟实, 反对浮夸和虚假作风。在60年代到80年代, 每一个建设者都保持着高昂的革命斗志, 以艰苦奋斗为自豪。东方电气的职工爱厂如家, 传承的是中华民族的优良品质。这是我们东方电气务实性企业文化的真实写照。

(二) 创新型文化。

蕴含着强烈的创新意识、变革意识和风险意识, 求新求变。80年代初, 东方电气的青年代表就提出了“有作为才有地位的口号”, 在全国共青团领域吹起了领头羊的号角, 我们将“从我做起, 从现在做起”与现实工作相结合, 创造性地完成了党中央要我们青年完成的使命。为此, 1987年获得了共青团最高荣誉奖——“全国新长征突击队”的光荣称号!这是在东方电气创新文化下党群活动围绕企业生产经营中心工作开展的创新活动。这类活动, 极大地调动了青年工人的积极性和创造性。

东方电气的“24小时服务”精神的形成, 是企业创新文化的一个很好的代表。在改革开放之初的80年代, 东方电气就提出“24小时服务精神”, 把自己置身于市场和用户之中。它要求对用户的意见、建议, 必须在24小时之内给予答复;对用户反映的质量问题, 必须在24小时之内, 作出处理决定;对用户要求上门处理的事宜, 必须在24小时之内, 派出服务人员。只要用户效益不受影响, 我们受一点委屈也没关系。“24小时服务”精神, 既是市场经济的要求, 也反映了东方电气始终把用户利益放在首位, 用“人和”的理念来推动中国的电力建设。这就是东方电气的企业文化。

(三) 人和型 (团队) 文化。

东方电气的主要企业都是“三线”企业, 地处内地, 论天时、地利都无法与其他竞争对手比, 在这种不利的情况下, 领导班子认为东方电气应该建立“人和”的企业文化, 正如孟子所说:天时地利不如人和。“人和”即以团队精神为核心理念。强调以人为中心, 倡导集体主义精神与团结协作精神。其特征是, 一般采用集体决策方式, 在工作中强调个人目标与集体目标的一致性, 鼓励员工和亲一致、爱企业如家、精诚团结。追述东方电气的历史决策形态, 其决策程序比较透明, 主要领导比较重视副手意见, 副手又比较重视部门领导意见, 民主地决策保证了东方电气在国内同行业排名质的飞跃。目前, 以现代企业管理方式对东方电气输入多数外部董事, 将对东方电气的企业文化产生深远的历史影响, 东方电气企业文化注入了新的元素。

(四) 图强型文化。

突出自力更生、艰苦奋斗、勇于奉献和敬业、认真、对人民负责的高度责任感。2008年5月12日, 东方电气遭受到汶川特大地震灾害, 地震后第四天便恢复了生产。东方电气不等、靠、要, 以最快最符合实际的方法演绎东方电气的执行力;演绎了“青山依旧在, 东方照样红”的东方诗篇。东方电气的壮举向世界宣告了东方电气儿女的英雄气概和拓宽世界发电设备市场的文化底蕴。东方电气几十年传承下来的“求实、图强、人和、创新”的企业文化孕育了“东汽精神”的丰硕成果。这就是东方电气现在企业文化的体现。这就是融入东方电气人骨子里的自力更生、艰苦奋斗的企业文化, “东汽精神”是东方电气成功的必然。

三、加强东方电气企业文化建设的建议及其措施

我们讨论企业文化是为了建立起像李云龙那样具有“亮剑精神”的团队。笔者认为加强东方电气企业文化建设之路应做到如下几点:

(一) 建立以绩效为导向的企业文化。

让职工们明白, 成功企业之所以成功, 是因为组织里几乎人人都展现自己最高水准。我们的管理者要清醒地认识到:企业的文化通过或隐或显的方式鼓励员工不断付出更大的努力, 为企业创造巅峰的绩效。

当前, 东方电气虽然产业结构调整取得了一些成绩, 但是面对的竞争形势非常严峻, 必须使每一位职工懂得离开了业绩, 企业就不可能可持续发展。因此, 每一个职工, 每一个企业必须创造良好的业绩, 使“创造良好业绩”成为东方电气企业文化的重要理念。以绩效为导向的企业文化准则包含:鼓励人人全力以赴;绩效高, 薪水就高;创造令人满意又有趣的工作环境;建立并奉行明确的公司价值。

(二) 用愿景引领企业成长。

企业愿景是企业美好的理想。东方电气的愿景是鼓励人们不断为之而奋斗。东方电气愿景必须反映并且必须与每个子企业的价值观和思想观念保持一致, 它们远远不是一个哲学表述。要将企业的愿景与企业员工的长远利益相联系, 如果愿景达到了, 那么员工便可以清楚地看到企业的价值观与组织成功及企业的关联。

(三) 强调制度化的文化规范。

制度与文化规范是企业文化的重要内容之一。实践证明, 在企业文化的建设中, 不能忽视企业的制度建设。特别要注重奖励机制的导向, 把好用人关。东方电气有良好的管理基础, 但是“规范管理”“对投资者负责”等理念还没有成为东方电气企业文化的重要组成部分。

(四) 重视企业精神在管理中的运用。

每一个成功的企业集团都不可能缺少统一的企业文化和共同的价值观。各子企业在不同的环境、条件和背景下, 可以保留其独有的特质文化。然而, 作为集团公司的子企业, 必须在集团公司共同理念下开展工作, 符合集团公司共同的文化。一种优秀的企业文化, 都应包括参与精神、协作精神、奉献精神、主人翁精神、企业进取精神以及追求卓越精神等。用“心灵经营”“共同理念”的法则激发员工的奉献精神;有效地分工会带来“简单的管理”。

(五) 构建“人企合一”的文化氛围。

东方电气要通过各种方式, 使员工从心底认同企业文化, 共同维护和发展企业文化。要自始至终贯彻人性化的管理原则, 将“员工、企业、社会和谐统一”贯彻到具体工作之中;要努力创造理解和信任的氛围;诚于嘉许, 宽于称道;用心去尊重、爱护和关心员工;妥善处理部属间的分歧。

(六) 倡导“持续改进”“不断学习”的良好风尚。

学习和改进是企业可持续发展的必要条件, 我们要营造学习的风尚, 持续改进我们的各项工作;不仅仅鼓励成功, 也鼓励失败;建立永不满足机制的法则;营造开朗、紧张的气氛。

(七) 要继续发扬民主集中制原则, 让决策更科学。

首先是与国际大公司的管理模式接轨。其次是弘扬我们民族的优良品质, 不在纷纭复杂的经济社会中迷失方向, 坚定自己“求实、创新、人和、图强”的东方文化。

(八) 宣传和弘扬“东汽精神”。