神火集团企业文化

神火集团企业文化（通用8篇）

神火集团企业文化 篇1

企业集团如何构建统一的集团文化

优秀企业文化，是企业管理的灵魂，是企业凝聚和激励全体员工的精神内核。集团文化就是企业集团的文化，反映的是企业集团和企业集团员工的思想与行为。统一的、优秀的集团文化，对内，可以规范企业集团所属成员单位和员工的行为；对外，可以展示企业集团的竞争力和整体形象，并将有效化解文化冲突，达到文化认同，逐步实现行为的一致，形成集团强大的向心力与凝聚力。对于大型集团企业而言，要建设真正意义上的一体化企业集团，必须建立与之相适应的统一的、优秀的集团文化。

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，经营良好的企业集团，可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势，集中力量应对不断变化的市场态势，抓住机遇，最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱，也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势，就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台，通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范，实施一体化管理和协调运作，从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应，最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入，在企业间横向联合的基础上，企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大，地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业，绝大多数是大型的集团企业，大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域，是我国国民经济的重要支柱，占有着重要的地位。近年来，我国为了调整国有经济布局和结构，促进企业资源优化配置，国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标，在发挥市场配置资源的基础性作用前提下，通过并购、重组等措施实现优势互补，推进结构调整，实现国有资本向重要行业和关键领域集中，截至XX年底，中央企业已由XX年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合，导致中央企业规模越来越大，数量越来越少，实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 中明确指出，“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化，提高集团企业发展的软实力，推动企业科学发展，对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设，关键是抓住“统一”，对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施，在坚持集团公司文化权威性的基础上，调动基层企业建设统一集团文化的积极性，实现集团文化的落地。

首先，要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中，更需要建立健全与之相适应的组织管理体系，通过“集团化”运作的方式，确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此，必须切实加强公司企业文化建设的统一领导，成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构，负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业，要结合实际，建立健全企业文化工作组织体系，完善工作推进机制，全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署，各层级公司抓落实，员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者，要对集团公司的企业文化体系进行统一部署，统一规划，明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案，明确工作重点和保障措施。

其次，要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化，价值理念体系是核心内容，统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为，又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上，逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系，树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作，贯彻到公司的生产经营各个环节，融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则，形成全体员工共同遵守的行动指南，指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中，自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际，组织编制公司的企业文化管理标准，明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准，形成公司统一的企业文化管理标 准体系，推进企业文化标准化建设，全面提升企业文化管理水平。

再次，要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想，综合运用多种载体手段，通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段，大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式，引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求，促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求，建立健全各项规章制度，实现价值观的制度化；全面清理、修订各项规章制度，使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致；加强公司规章制度的整合，促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接，促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式，综合运用各种有效方式，积极推进核心价值观落实到员工的行为中，实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地

最后，要加强集团文化的考核，推动集团文化建设。建立健全集团文化的评价指标体系，层层开展企业文化评价工作，促进各单位企业文化工作持续改进；开展各单位企业负 责人企业文化年度业绩考核，进一步落实各层级企业负责人抓企业文化工作的责任；制定集团公司企业文化建设示范基地和先进单位的评选表彰办法，形成有利于企业文化工作持续改进的激励约束机制，激发基层企业建设统一集团文化的积极性和主动性，促进统一集团文化的形成。

神火集团企业文化 篇2

一般认为, 财务文化是指在长期财务工作和财务活动中, 在财务群体中带有财务特色的价值取向、精神道德、思想意识、行为方式、规范制度及其具体化等物质实体、精神价值因素的总和。财务文化尤其是集团企业的财务文化, 在财务工作中发挥着重要作用, 适宜、有效的财务文化, 是财务管理和财务内控的重要组成部分。本文集中论述集团企业财务文化的构建。

1 集团企业财务工作环境特点

(1) 财务主体多元化。集团企业中多个财务主体并存, 母公司与分公司、子公司间产生控制与被控制关系, 同时母公司与分公司、子公司又都是财务主体, 财务工作需要在多级财务主体内进行。 (2) 财务管控存在现实选择。在集团企业内部, 是否进行财务管控、以何种方式进行财务管控, 不同集团企业会做出不同选择。不同的财务管控方式意味着不同的财务资源的组织方式和不同的财务工作运行特点。 (3) 财务管理工作多层次化。在企业集团中, 集团母公司作为总部核心企业, 与其属下各级分公司、子公司分别处于不同的财务管理层级, 各自的财务决策、财务执行的权利、义务不同, 使财务管理工作出现多层次化。

2 集团企业财务文化的影响因素

(1) 集团企业产业特点。不同产业有不同的经营特点, 不同集团企业也有不同的发展阶段, 必将影响到企业文化和财务文化。不同的财务工作特点, 使财务文化呈现多样化。 (2) 集团企业规模。不同的企业规模, 意味着不同的财务数据规模、财务队伍规模、财务管理界面。小规模的集团企业与大规模的跨国经营企业面临不同的财务环境, 财务文化构建需要考虑的因素更多。 (3) 集团企业财务队伍。财务队伍是财务工作的管理者、执行者, 也是财务文化的直接体现者。构建财务文化, 要考虑集团企业财务队伍的规模、年龄结构、工作经验、人员来源, 根据财务队伍的特点采用适宜的财务文化构建方式。 (4) 集团企业管理风格。财务文化是企业文化的重要组成部分, 集团企业的管理风格直接决定了企业文化, 也在很大程度上影响财务文化的表现和构建。 (5) 集团总部构建财务文化的力度。集团企业总部在集团财务文化构建中发挥着不可或缺的重要作用。集团总部如果能够着力构建财务文化并进行大量有效工作, 将直接影响财务文化的构建水平。

3 集团企业财务文化的结构和层次

为构建集团企业财务文化, 需要深入分析集团企业财务文化的结构和层次。集团企业财务文化的结构和层次如图1所示。

①财务价值观:财务文化的根本和核心。财务文化的构建, 首先是财务价值观的统一。财务价值观是财务文化的核心构成部分, 是财务人员的精神面貌、心理素质、理想和信念、工作作风等的指导因素。

(2) 财务制度:财务文化得以贯彻的保证。财务制度, 是财务管理体制、财务组织机构和具体制度的直接体现, 财务制度不仅在集团企业财务工作运行中有执行规范的意义, 而且是集团企业财务文化的硬约束。

(3) 财务行为:财务文化的具体体现。财务文化最终体现为大量的财务行为和财务活动, 是财务文化的最终载体。财务文化不论如何概括、构建、引导和约束, 具体的财务行为和财务活动, 才是财务文化的真实体现。

4 构建集团企业财务文化的原则

(1) 凝聚性原则。集团企业财务文化承担着凝聚财务队伍、汇聚财务工作和财务人员精神价值的重要使命, 构建集团企业财务文化应注重其凝聚功能、导向功能, 以财务文化作为财务制度的软载体, 以财务文化进一步明确财务人员的责任和使命, 凝聚和引导财务队伍的活动与集团战略目标、财务战略目标保持一致。

(2) 专业性原则。一般认为, 财务工作具有较强的专业性和技术性, 构建财务文化也应充分考虑财务工作的专业性, 以专业、严谨的精神内核, 作为构建财务文化的重要指导原则, 防止财务文化建设中出现偏离倾向。

(3) 包容性原则。财务文化构建过程中, 要在满足集团整体文化环境的前提下, 充分考虑求同存异、包容和谐原则, 以财务文化作为财务队伍建设的最大公约数, 防止集团成员单位的财务文化与集团整体财务文化出现冲突。

(4) 宣示性原则。要把财务文化构建的价值规范作为集团企业财务工作的核心价值观加以宣示, 注重财务文化构建的可见化, 通过财务组织、财务人员的可见行为尤其是导向性的行为, 以宣示性的载体时时引导财务行为。

(5) 操作性原则。集团企业财务文化的构建, 是从上到下、层层细化和落实的过程, 要重视财务工作的技术性和操作性。

5 我国集团企业财务文化存在的问题

(1) 财务文化普及性不够。在很多集团企业里, 财务文化若有似无, 很多人不重视、不了解财务文化的内涵和应用, 普及性尚待进一步增强。

(2) 对财务文化研究不够。财务领域理论性和应用性均强, 理论界和实务界众多学者和有识之士对我国财务领域会计、理财、预算、内控等各分支学科投入了巨大的研究资源, 但对财务文化尚研究不深入、不广泛, 财务文化往往停留在初步概念段。

(3) 财务文化构建力度不够。除日常财务管理工作外, 很多公司重视集团财务管控体系、财务内控体系、财务队伍建设等方面建设, 但财务文化构建意识并不明显, 财务文化处于一种自动营造氛围的阶段。

(4) 财务文化作用发挥不够。财务文化应有的凝聚财务队伍价值观、约束财务工作和财务活动、作为集团财务控制的重要组成部分等作用并未充分发挥。

6 构建集团企业财务文化的具体措施

构建集团企业财务文化, 需要从多个层面入手, 利用有效途径和方式, 持之以恒, 终将有所成。图2为集团企业财务文化构建模型。

(1) 统一对集团财务文化的认识。在构建财务文化时一定要研究适合集团发展、适合集团财务工作发展的财务价值观, 提炼出核心的财务价值观理念和构成因素, 在统一的财务价值观下, 形成统一的财务文化。不同风格的集团公司环境有不同的集团财务文化。

(2) 统一集团财务制度规范。在确立财务领导体制和模式、财务管控模式和要求的前提下, 明确财务管理各要素的管理原则和管理要求, 规范各项、各级财务工作程序。在全集团内部做到财务制度规范的贯彻和落实, 为财务文化的构建提供良好的制度环境和管理环境。

(3) 集团总部的示范和宣导。集团总部要把财务文化构建提升到价值观层面, 认识到财务文化的构建在集团企业管理工作尤其是财务管理工作中的重要作用, 带头实践财务文化的价值观, 成为集团成员单位的表率。

(4) 建立财务文化日常运行和发挥作用的环境和机制。有组织地加强学习, 探索建立学习型财务队伍。开展交流, 使财务队伍内部、财务队伍与非财务队伍从人员、经验、理念等方面能够保持适度的有机流动, 保持财务文化的活力。重视对财务机构和财务队伍的考核和评价, 营造财务文化发挥良好作用的长久机制。

(5) 重视榜样的示范作用。集团总部要有意识地根据财务文化的价值导向和精神内涵要求, 发现和推出具有榜样作用的先进机构和先进个体, 通过宣扬榜样或案例的事迹、经验和品格, 引导和促使集团各级财务机构、财务人员认同榜样、模仿榜样, 把榜样的观念和行为融入集团财务队伍的精神世界。

(6) 遵循循序渐进方式。财务文化是逐渐形成的, 在一定程度上有一定的自发性和融合性, 只有较大范围内被认可、遵循, 才能正式成为财务文化。集团企业财务文化的构建和发挥作用, 不可一蹴而就, 要制订相关计划, 分阶段、分步骤构建和实施。

(7) 以有效方式对集团财务文化进行传播。财务文化的构建, 并非自动形成, 很大程度上依靠财务文化的有效传播, 在向财务人员和集团非财务人员进行传播的过程中, 财务文化的精神内涵和外在要求才能逐渐被广泛了解、认知和接受, 在更广范围激发相关机构、人员参与财务文化构建的氛围和热情, 使财务文化得到更大支持、发挥更大作用。

7 构建集团企业财务文化的效果———以H集团为例

H集团是我国西南省份以烟草为主业的跨地区经营大型国有企业, 以“国家利益至上, 消费者利益至上”行业共同价值观统领全局, 以“传承、和谐、创新、超越”作为企业精神。H集团重视财务文化的构建, 在对财务文化进行诊断的基础上, 认为财务文化的价值观必须与企业文化的价值观一脉相承, 并结合处于烟草行业和财务工作的特点, 以“规范、效率、和谐”作为财务的核心价值观, 并建设财务物质文化、财务制度文化、财务行为文化。通过完善财权体制、实施更全面科学准确的预算管理、提高集团成本控制力、优化资金配置并确保集团后续发展、进一步强化内部监管、强化审计监督、提高财务人员素质等措施, 强化和推进财务文化建设。在取得一定进展之后, 调整修正财务文化体系, 并树立长期开展工作的思想准备, 逐步积累和提高。

集团企业财务文化是集团企业财务队伍价值观、工作作风的集中体现, 有关研究目前尚未丰富。本文为集团企业财务文化构建提供了较为完整的分析框架, 为该领域的研究提供启发和借鉴。

摘要：本文从财务文化的概念入手, 分析了集团企业财务工作环境的特点和集团企业财务文化的影响因素, 提出了集团企业财务文化的结构和层次, 阐述了构建集团企业财务文化的原则, 并提出了多项建设集团企业财务文化的具体措施。

关键词：集团企业,财务文化,措施

参考文献

[1]裴富才著.现代企业集团财务控制框架讲稿[M].经济科学出版社, 2009.

[2]骆彤.我国烟草企业财务文化建设研究[D].云南大学, 2010.

大型企业集团需建立企业文化生态 篇3

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!

企业文化-华西集团 篇4

现代文秘082 崔荣平

Y01108209 企业价值观的形成一般都是一个长期积累、不断发展循序渐进的过程，它往往受两种主要因素影响，一是各种群体、环境潜移默化的文化交融；二是重大事件所导致的文化剧烈变迁。文化也就在适应内外部环境变化的过程中逐步得以强化。因此，外部环境影响、历史沿革积淀和内部文化演进成为企业文化形成的三大主要因素。对企业文化的研究，也就需要从回顾历史与分析现状入手，从文化梳理与成因分析中，来探寻企业的文化脉络，把握企业的发展方向。

为了全面而透彻的把握华西村的华西集团企业文化的建设现状，通过各大网络及期刊杂志等渠道对其进行了材料的搜集。经过全面、细致的整理后，现从以下几个方面来介绍：

一、企业的发展历史和企业文化的形成过程

华西村的发展大致经历的三个阶段，第一阶段是（1961年——1972年）1961年，华西建立大队时，是个只有12个小村落、200多家农户、800多人口的贫穷小村。全村800亩耕地，被水洼沟河分割成1300多块，七零八落，高高低低，稳产难保证，高产则靠天帮忙，村民生活勉强维持温饱。1964年，受大寨大队先进事迹的启发与鼓舞，村支书吴仁宝连夜制定了一个华西村15年发展蓝图，立志实现“五个一”目标：干部有一个团结奋斗的好思想、开好一条排灌两用的华西河、建好一大片稳产高产良田、“三熟”亩产一吨粮、建设一个社会主义新农村。在当时极其艰苦的条件下，华西人不管严冬酷暑，不分白天黑夜，“头昏肚痛不算病，腰酸腿疼不脱劲，烂手烂脚不缺勤”，大兴农田水利，大搞田间管理，被人称为“做煞大队”。历经七个寒暑的苦战奋战，华西人全凭双手两肩与铁锹扁担，建成排灌站3个，埋设地下管道7000余米，填平废河塘47个，挖去田埂上千条，新开1条华西河，累计投入人工32万个，清理土方160多万，提前5年实现了亩产吨粮田的奋斗目标。到1972年，全大队每个农户都搬进了新瓦房，由此迈出了共同富裕的第一步，华西大队也逐步成为江苏与全国闻名的农业先进样板。

第二阶段是（1973年——1995年）

华西村不仅是中国兴修农田水利的先进，而且是探索发展乡村工业的先驱。早在建村初期就悄悄办起小磨坊和小五金厂，为后来的发展乡镇工业积累了资金。改革开放后，华西人遭受长期压抑的大办乡镇工业的激情空前迸发，他们不失时机开始了第二次艰苦创业。1985年，华西村制定“苦战三年，实现三化三园亿元村”的奋斗目标。三化即绿化、美化、净化；三园即远看像林园、近看像公园、细看农民生活在幸福的乐园。为了进一步坚定干部群众的信心与决心，吴仁宝选择在南京雨花台烈士陵园举行誓师典礼。全村100多名党员群众向革命烈士庄严宣誓：“有难同当、有福同享，苦战三年、目标一亿”。有难同当、有福同享，在这里不是江湖结义，而是华西精神的团结归口、服从分配。华西村党员干部共同约定：要像革命先烈那样，到最艰苦复杂的地方去；要严于律己，少拿电筒多照镜，对照先烈想自己；要多做实事，从现在做起，从全家做起。正是凭藉这种团结归口、服从分配的大局意识，艰苦奋斗、勤俭办事的创业精神，身先士卒、不计得失的奉献品格，华西村于1988年建成亿元村，到1991年底已创办大小企业20多家，年产值5亿元，成为名符其实的工业明星村。

第三阶段是（1995年至今）

吴仁宝带领已经富裕起来的华西村民思考如何保持可持续发展。在农业起家、工业发家的基础上，他们积极探索发展第三产业，走旅游旺家之路，大力发展生态农业和乡村观光旅游业，开展乡村游、生态游、民俗游、爱国主义教育基地游等项目，甚至盖起了超五星级酒店，为旅游者提供吃、住、玩、购一条龙服务，为村经济发展提供强劲动力。走进华西的村头，便会发现村头粉墙照壁，后为广场。广场上数十旗杆，飘扬着各种图案的彩旗，这是华西实业公司所属工业的标志，显示出它的经济实力，产值数十亿，产品远销国外。西侧为出入华西村主道，千米大道，华西双桥，以及微缩建成的“南京长江大桥、武汉长江大桥、江阴长江大桥”，宛若巨龙，名“龙廊”。内设商业楼廊，有商场、剧院、会场、餐厅。大会堂富丽堂皇，不时向游人介绍华西情况；大餐厅可容千人同时用餐，村头村尾，有万米长廊贯通。农民公园内有“鹊桥相会、三顾茅庐、桃园结义、刘备点将、十二生肖”等塑像景点。鹊桥周围有五条牛，池中浮鳄鱼，以示居安思危。砖窑洞，是华西村过去的烧窑制砖处，窑中置圆形会议室。壁画有“毛主席住窑洞”、“薛平贵回窑”等，这是村干部的会议室，以示富了不忘过去。近年来华西村按照“现有企业为基础，技改延伸找出路”的方针，做大做强纺织、冶金和三产。2002年先后投入10多亿元新上一批高科技含量的冶金、纺织等项目，使华西村成为真正的工业强村。

2011年11月8日，由华西村村民每户出资1000万元，筹资30亿元人民币建起的高328米的“黄金酒店”——龙希国际大酒店剪彩开业。该酒店，是中国国内最大的单体酒店之一，也是华西村为迎接和庆祝华西五十年村庆的一大献礼。据悉，酒店顶部的61层会有空中花鸟园、空中游泳池；酒店二楼则设有2000平方米的购物区。有人指责高楼是“炫富工程”。但华西村老书记吴仁宝认为，这是“农村城市化”的体现，“让城里人到农村来花钱”。

二、企业核心价值观念的体现

“有条件不发展没有道理，没有条件创造条件发展才是硬道理”。这是农民出身的吴仁宝所提出的发展论。这可以说是对邓小平“发展是硬道理”的最生动、最贴切的诠释之一。当前几年宏观形势趋紧，某些干部流露畏难畏缩情绪时，他立即旗帜鲜明地指出，“大发展，小困难；小发展，大困难；不发展，最困难”。说实话，在华西发展中不是没有遇到困难，而是每当碰到困难时，总是按照老书记的要求，不断创造条件加快发展。改革开放后，当别人忙于分田到户时，他则全力发展乡镇企业；别人大搞乡镇企业时，他已酝酿招商引资；别人奔忙招商引资时，他已谋划结构调整；别人着手结构调整时，他已起动园区建设。在加快发展上他总是先人一步、快人一拍、高人一筹，为华西的大发展创造了优越条件。近两年就牢固树立和全面落实科学发展观，他又进一步指出“发展最科学，不发展最不科学”；“有效益，就叫科学发展；没有效益，甚至亏本，就不叫科学发展”。当他预感到中央要实施宏观调控时，及时提醒华西干部“新投项目开快车，未投项目急刹车，现有企业开稳车”，不仅表明了他超常的政治敏锐性，而且表明了一位老党员服从大局、服从中央的坚强党性。“有条件不发展没道理，没有条件创造条件发展才是硬道理”，实质上代表了吴仁宝的发展论。

在1994年组建华西集团公司的时候就已经强调了这一观念，现任总经理兼董事长是吴仁宝的四子吴协恩，他已带领部下员工在钢铁、面料、化纤、热带、彩板等产品中做强做大！

三、企业精神的凝练与诠释

你的需求，我的责任。这是华西集团在建之处吴老书记所提出的，塑造良好的企业形象，最根本的就在于培育企业精神。企业精神是企业的精神支柱，是企业之魂，是企业在长期的生产经营实践中自觉形成的，经过全体职工认同信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则。颇具个性的企业精神、形同凝聚全体员工粘合剂，是塑造良好企业形象的恒定的、持久的动力源。培养和弘扬企业精神最积极的意义，就是使之与众不同，独具个性，全员认同。这个解释能很好的诠释了华西人的精神观念。

四、企业文化的体现

（一）让全体员工有“家”的感觉

华西集团的副总经理刘志山认为“家”是“小道理”，可以带动企业发展的“大道理”，企业文化关注员工的真切感受，能够避免空泛的说教。“家文化”是有恩文化，有恩才能感恩，有恩是企业对于员工而言的，感恩是员工对于企业而言的，感恩文化需要双向互动。2008年，经济危机席卷全球，许多企业降薪裁员，吴董事长郑重承诺，“不裁员、不降薪”，非但如此，还通过年终工资套改，使56％的员工收入有所提高，大家以各种方式表达了感激之情，信任升华为信心，成为集团发展的重要无形资产。企业是员工的饭碗，也是衣食父母，必须让员工有安全感，将其看成可以托付一家老小的避风港。不久前华西集团还就大家的住房问题进行了筹划，“华西馨园”小区的建设工作吸收了职工代表参加。“小家”靠“大家”，“大家”靠国家，现在政策好，机会多，企业有多大“人气”，就能做多大事情。

（二）让员工学会感恩

感恩文化以人为本，需要淡化雇佣观念。效率重要，道义更重要，员工不仅是人力资源，更是兄弟姐妹，要多考虑他们的难处。传菜员是再普通不过的岗位了，整天穿梭于厨房和餐厅之间，将来如何发展，是他们自己关心的问题，也是企业关心的问题，2008年，集团开始为他们设计职业生涯规划，以解后顾之忧。王胡飞夫妇都在华西钢铁公司上班，原本家境很好，后来亲人患病花掉了积蓄，生活日渐拮据，集团对他们倍加关照，将怀孕的王妻安排在比较轻松的后勤部门，大家自上而下地捐款帮他们过关。何月军家生活困难，老少三代租住在一间房里，2011年春节前夕，领导和同事们冒着严寒，长途跋涉前往慰问，送去了面粉、花生油和慰问金。辅助贫弱不求回报，但是一定会有回报的，企业的人情味儿足，员工的忠诚度就高，受感动的不仅是受益人，而是所有员工。

（三）与客户建立良好的关系

企业最大的服务对象是客户，没有消费者的支持，华西集团就失去了生存与发展的可能。没有感恩之心的人总是牢骚满腹，怨天忧人，不可能与客户建立良好的关系。华西集团奉守“你的需求，我的责任”的理念，常怀谢意的员工甚至能超越客户的需求做事，比企业理念要求的标准还高。一次，华西的一位员工在公交车上为一位乘客让座，那人坐下后不解地问：“我又不是老弱病残，你为什么这样？”“因为您手中拿着华西手提袋，您是我们的顾客，在哪儿都是。”

感恩为德根，德性乃大才。感恩者一定是努力工作的报恩人，可以快速地积累工作经验，成长格外迅速，感恩文化建设具有人才培养功能，其中的脱颖而出者与企业的 相关性强，“组织人”的素质高。有了感恩精神，易于培养兄弟情谊，这是领导骨干的人脉基础。韩志远1994年10月从东营市高级技工学校毕业后来到企业，杀鱼、宰鸡、择菜的粗活锻炼了他，后来从切配、主配，成长为占灶厨师，2010年担任了华西大饭店餐饮总监，他说：“学习在华西、实践在华西、自我发展在华西，是华西给了我机会、机遇，无论到了哪个岗位，我得到的都是锻炼和培育。我缺乏的太多，所以要付出的就要更多。华西是我无悔的选择，我与华西共成长。” 2005年7月，他挂帅江阴大饭店筹开组，夜以继日地拼命工作，试营业前一天的凌晨3：00，他刚睡下3小时，餐厅的家具运到了，他立刻起床，亲自到现场指挥人员收货、搬运、摆放，一直忙到早上7点，连饭都来不及吃，便精神饱满、面带微笑地出面迎接贵宾。韩志远的作风是精神的典范，他的业绩也为大家所称道，多次获得各种荣誉，如今已经被提拔为集团副总经理。

（四）踏实工作，回报社会

感恩文化培育奉献精神，先行的创业者为大家打造了良好的工作、生活平台，每一个人都不该坐享其成，这是一种心态，也是一种品德。“我为华西奉献一天”小组由东营国际渔歌坊零点厅5名员工组成，在08集团的半年总结大会上，她们得知企业资金周转困难，深感忧虑，便拿出一天的工资奉还给企业，虽然杯水车薪，但是员工能有这种意识，令集团领导非常感动。没有奉献精神，企业与员工之间就是讨价还价的利益关系，这样的公司也能运转，但不会有同舟共济的合力。懂得感恩的人忠诚度高，责任心强，主人翁精神能防止管理边际效益递减，保证边角服务质量，企业规模越大，主要干部现场督导的可能性就越小，执行标准的自觉性就越重要。2000 年，华西集团新开了一家化纤公司，王素萍随之转为华西员工，集团累加了她在原单位的工龄，续缴了各类保险，连之前拖欠的工资也补上了，她深受感动，暗下定决心要用自己的实际行动回报业主的厚爱。作为客房清扫员，王素萍工作踏实认真，技能熟练，主动帮助其他同事，带出了许多优秀员工，多年来被评为先进工作者。

五、企业领袖对企业文化构建的贡献

创优也是华西精神文化的重要内涵和显著特征之一。多年来，吴仁宝不仅强调不仅要在生产经营上坚持质量优先，以优取胜，而且还要在社会生活领域坚持不懈抓创优、出优绩、争高效，不断扩大华西村的对外知名度、美誉度。

（一）始终保持优美环境

优美的生产生活环境始终是华西人幸福追求的重要目标。什么叫村民幸福，吴仁宝认为就是“生活富裕、精神愉快、身体健康”。楼上铺地毯，楼下铺地砖，吃水用开关，雨天外出不打伞在华西早已成为现实。现在，家家住别墅，户户都是百万元户，华西村可以说是富甲天下。物质上富裕了的华西人同时也直接感受到精神愉快、身体健康的巨大福祉，这主要归功于华西村的优美环境。上世纪60年代华西人改天换地，不仅是为了争取稳产高产，而且是为了创造更加适宜人居的生产生活环境。80年代，华西人追求的目标是“三化三园亿元村”，“亿元村”是以“三化三园”为前提的，极可反映华西人的强烈环境意识。进入21世纪，面对工业园区的迅猛发展，华西人再次把环境保护放上突出位置，决不以牺牲环境为代价换取经济一时的发展。吴仁宝老书记认为，“天下第一村”，标准就是两句话，“美丽的华西村、幸福的华西人”。对美丽，他的定位是五容（山容、河容、田容、厂容、村容）。为了进一步美化“五容”，华西人2004年毅然关掉了年产值1.5亿元、利润超千万元的三家化工厂，并投资1000多万元建立日处理能力上万吨的污水处理厂，被评为省级环保示范工程。同年5月，华西村专门成立了环保公司，对新加入的邻近村全面改厕改水，营造与华西村一样的鸟语花香，和谐宜人的人居环境。今年3月，华西现代农业科技示范园区建设与发展规划又顺利通过省级论证，农业园区化、居民社区化、土地利用集约化将使华西更为增色，更为优美。总之，说到底，华西村发展至今，所走的实质上是一条人与自然相和谐的可持续发展之路。

（二）始终保持优良村风

华西村朴实文明优良风气的形成，是与华西村始终坚持“两手抓、两手都要硬”方针，切实加强思想政治工作分不开的。在华西，政治思想工作没有“淡季”和“旺季”，也没有“低潮”和“高潮”，是几十年的“一贯制”。华西的思想政治工作，为什么能够持之以恒，不仅得到社会公认，而且村民也热情接受，其关键在于不断赋予新的内容，新的涵义，具有很强的华西特色。华西的“精神文明开发公司”可说是中国唯一，世界没有，她具体担负起全村“富脑袋”工程，也就是使全村村民思想纯净化、知识科技化，造就一代社会主义新农民的重任。华西精神文明开发公司，摒弃了过去政治思想工作“空对空”说教式的方法，采取了同村民生活、经济建设密切结合的做法，使思想工作取得了实效性的结果。“爱党爱国爱华西，爱亲爱友爱自己”的“六爱”教育，由吴仁宝老书记亲自创作的“十富赞歌”、“十穷戒词”等，都把大道理化成群众的口头语，有内容，有目标，成为大家都能操作的行为标准。华西村歌、华西的“荣誉馆”、华西艺术团的各类节目，时时提醒村民致富不忘共产党、不忘过去。华西村的“长寿亭”“金水桥”“双桥”，处处教育村民看到桥、走过桥，不忘共同富裕是金桥；华西精神文明开发公司对退休、多病老年村民，对遇有特发事情的村民等的家访，都赋予了崭新的、独特的思想教育内涵。这些都直接推动华西村由“老三无”（无赌博、无迷信、无重大刑事犯罪），发展到“新三无”（无上访、无告状、无暗斗）。

（三）始终保持优质服务

“有难官当，有福民享”，是华西村党员干部的根本行为准则。在多年前，吴仁宝就提出对村干部在村内不要称职务，而要称司机。因为干部是管人的，司机是为人民服务的。吴仁宝首先从自己做起，身体力行。早在70年代他就给自己立下了“三不规矩”：“不拿全村最高的工资，不拿全村最高的奖金，不住全村最好的房子”。华西村别墅改新换代好几次，环境一次比一次好，档次一次比一次高，他仍然住在70年代建造的小楼中。对华西村干部他也要求做到“三正、三平、三守”，即“办事认真、处事公正、经营廉政”；“政策水平、技术水平、管理水平”；“守法、守约、守信誉”。也就是说要德才兼备。吴仁宝还说，“不怕群众不听话，就怕自己说错话”；要“对上抓与党中央保持一致，对下抓同人民群众保持一致”；“华西可以搞„一村两制‟，但决不搞„一家两制‟”等，这些都体现了老书记以民为本的思想品格。正是有老书记的示范带动，华西村的干部都能一专多能，都能既会当领导，又能不脱离实际，不脱离群众，不脱离基层劳动。现在华西村提倡干部“明的照拿，暗的不拿”，实际上大部分干部明的拿不足，暗的一分不拿。华西村党委两次被评为全国“先进基层党组织”也是众望所归、名不虚传。

华西村党员干部不仅切实做到全心全意为华西村民服务，而且毫无保留地为全国服务，特别是为中西部欠发达地区服务。自上世纪80年代以来，华西村累计为中西部地区无偿培训干部120多期上万人次。华西还先后在宁夏黑龙江两地建设省外华西村，不惜人力物力、精力财力推进经济欠发达地区加快发展。现又准备在江西吉安建设第三个省外华西村。华西村以自己的实际行动践行了富了不忘国家、不忘集体、不忘左邻右舍和中西部欠发达地区的“三不忘”诺言。

吴仁宝语录：

1、地创高产出,人创高素质。

2、我们在建的增地空中新农村大楼为什么是328米呢?因为,北京最高的一座大楼高度是328米,华西村要和首都高度保持一致。

3、不拿全村最高工资,不住全村最好房子,不拿全村最高奖金.4、家有黄金数吨,一天也只能吃三顿;豪华房子独占鳌头,一人也只占一个床位。我拿这些钱干什么呢?我不愁吃,不愁穿,生不带来,死不带去。到马克思那里报到的时候,你有几百万、几千万、几个亿,与几百块、几千块、几万块都是一样的——在这一点上,我早就想通了。

5、记者问吴仁宝:“为什么你还要住在这个上世纪70年代的老房子里,这是不是在‘做秀’?”

老书记毫不避讳地回答,是的,我是在做给人家看。我是做给华西的党员干部看的!我这样做,比我开100个会议,讲1000句话还管用!

6、过去,人们常说:“有福同享,有难同当”。这是对的,但还不够,也要与时俱进。华西提倡的是“有福民先享,有难官先当”,干部见困难就上,见荣誉就让。实践证明,凡是一个单位能够做到“有福民先享,有难官先当”的,组织就有战斗力,干部就有权威,经济就能发展,老百姓就能得到真正实惠。事实上,只要我们做到“有福民先享”的,老百姓也不会让我们做干部的穷到哪里去。只要我们“有难官先当”的,当真正遇到困难的时候,老百姓也一定会支持我们,共同挑起担子,共同克服困难!

7、华西一贯是不折不扣地执行国家的法律、法规,依法办事,充分发扬民主。但是,有两个法,我们不一定要执行:一个是《劳动法》,我们的职工要执行《劳动法》,干部就应该少休息、多工作、多奉献。另一个是《破产法》,华西的企业要一年更比一年好,不要谈破产,而是要谈又好又快地发展!

8、新上项目要急刹车、现有项目要开稳车、已经投入的项目要开快车。

9、大发展,小困难;小发展,大困难;不发展,最困难。

10、发展最科学,实事求是发展最科学,节约资源发展最科学,有效益的发展最科学。

11、不怕文化低,就怕不学习、不研究。

12、要实现物质精神“双富有”,也就是既要“富口袋”,又要“富脑袋”。就是要在物质生活不断富足的同时,人的素质不断提高,让家家户户升级成“口袋越鼓、脑袋越思进取”的新型农民家庭。

13、小材大用,基本有用;大材小用,一般无用。

14、引才要大胆,育才要舍得,用才要放开。

15、选这个日子有两层寓意,一个是对上做到“三诚信”,要对党诚信、对国家诚信、对集体诚信；一个是对下也要“三诚信”,就是对亲诚信、对友诚信、对己诚信。（华西首创了中国独一无二的诚信节,就在每年的3月23日。）

16、听领导的不走样,听国外的不走神,听百姓的不走偏。

六、结语

四十多年来，吴仁宝一直努力饯行的华西精神，也就是华西人实践的华西精神，是华西人民的精神财富。吴仁宝和华西村作为全国的先进典型，学习实践华西精神，对于正在全党基层组织和党员中深入开展的创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动具有“典型引路”意义。我认为，我们要学习实践的华西精神，其核心就是创业、创新、创优精神。

最后我认为，我们应该以吴仁宝为学习模范，学习华西集团的那种发展模式，如果在软实力上能够有所提高的话，那将会促进企业的又好又快发展！【参考文献】：

1.吴仁宝箴言：《党政论坛》 2011年第14期

2.江组，优秀共产党员：一个党员一面旗帜——老书记吴仁宝 《党的生活（江苏）》2011年第6期

3.严佳志、张学军，吴仁宝的企业精神，《思想政治工作研究》 2011年第10期

恒大地产集团企业文化 篇5

第四章恒大地产集团企业文化分析

恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色 的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打 造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关于“三 大运动”的定位：“打造精品，再树品牌”是围绕如何打造精品开展工作；“诚信恒大，再 树形象”是强化诚信，树立恒大诚信品牌；“弘扬文化，强化队伍”是通过企业文化建设，提高员工队伍的综合素质。1 “三大运动”堪称恒大企业文化建设的里程碑。本文将对恒

大企业文化的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化这四个方面进行剖析，其结构如 图4．1 4.1恒大物质文化分析 4.1.1标识文化

恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字 母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质（如 图4.2）。

变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又 如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔 的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上 升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为 无穷的生命力和无尽的发展源泉。

标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海 洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣 向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。

4.1.2精品文化

打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精 品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服 务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品 牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支柱，全面实施精品战略，弘扬精品文化。2 1.精品理念

“打造金碧精品，塑造国际品牌”是恒大精品文化的精品理念。品牌的成功是企业成 功的标志，是企业核心竞争力的重要体现，为打造国际级品牌，恒大早在04年就正式启 动了精品战略，出台数百页厚度的《金碧精品工程标准》和《金碧精品物业管理标准》，推倒重建金碧花园不合精品标准的中心园林；开展“三大运动”学习，通过开会认真研讨，严肃处理样板房事件等，进一步提升干部员工的精品意识，将“打造金碧精品，塑造国际 品牌”的理念落实到行动中。2.环节精品

“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。现在企业管理学中有一个重要的“木 桶理论”：企业就橡木桶，能装多少水取决与最短的一块木板长度。此外，木板间的结合 是否紧密，底部是否牢固，都是木桶装水的关键。具体来说，企业各个部门就是“木板”，各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠 抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现 场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。3.精品社区

社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意 义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越 成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功 能价值、附加价值、增值价值的重要一环，也是恒大实践企业公民理念、肩负社会责任的 重要使命。当前，恒大打造金碧精品社区，由小区规划开始，到外立面设计、平面设计、园林设计，到整个施工过程、办理房产证过程、开发过程、物业管理和物业服务的全过程，全方位地打造精品社区。此外，还从建设社区文化上入手，着力推进以“传承、超越、价 值、和谐”为内核的“金碧精品生活”，大力提升了金碧社区的价值。4.标准管理

“标准管理”是恒大精品文化的制度保证。恒大的核心竞争力是从产品创新开始的，事实上，任何企业的品牌都是建立在产品的基础上，没有产品的创新就难以建立强大的品 牌。企业要提升产品创新能力，就必须在实现产品本身创新的同时建立新标准，实现精细 化运作，提高服务水平。在行业竞争更趋激烈的新形势下，创新管理、建章建制是稳步推 进精品战略的关键。坚持以超前意识制定落实精品标准规范和企业内部管理制度，是恒大 发展建设的一条重要经验，也是全面推进精品战略的重要指导原则。

05年10月31日下午，在金碧世纪花园施工现场，几名保安手持大锤出现于工地上。原来，这是恒大为确保精品全面升级，在系统内部全面展开的“质量锤”活动。这些保安 是从恒大金碧物业集团精挑细选，专为质量监督办公室配备，其职责是同监理工程师一道 深入工地，对不合乎《精品标准》的工程一律返工，将精品全面升级理念贯彻到施工的每 一个细节。恒大还组织了工程方面的多个负责人，召开了工程质量建设管理讨论会，同时 邀请省内外专家出席会议，经多方论证，数次易稿，出台了《恒大集团房地产开发建设管 理制度》与《房地产开发建设管理、两周计划及会议决议的考核制度》，并举办制度培训 使相关考核工作得以全面认证贯彻执行。4.1.3员工文体活动

十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。恒 大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大 员工职务行为准则等系列教材为员工指明了前进的方向。《恒大报》、《恒大学习报》、《金 碧》杂志、恒大论坛、恒大司歌是恒大企业文化生生不息的载体；劳模竞选大会、专题演 讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团等各类文体活动和文娱组织不断充实着恒大员工的物 质文化生活。2006年末，恒大万人运动会在广州天河体育中心隆重举行，树立了国内企业 界“支持奥运，倡导和谐人居”的新典范。企业文化内化于心、外化于行，真正成为了恒 大人开拓进取的不竭动力。4.1.4社区文娱活动

家庭是社会的细胞，社区是社会的血管。恒大将思想政治工作与企业文化建设、金碧 社区文化建设结合，倡导“三位一体”的模式，构筑和谐社会。作为房地产企业，恒大在 致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进 步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大相继推出一系列独具特色的服务举措，如“总裁接待日”、“总经理信箱”、“贴心 楼管员”、“今天我为你服务”等，以此建立互动沟通的平台；并通过创办社区杂志，举办 “志趣班”、“职业升级班”，开辟“绿色宣传长廊”，举行节日“游园”等形式，积极开展 包括党建、法制在内的教育活动，以融洽邻里关系，提升社区品质。为丰富社区文化生活，恒大成立了“金碧社区艺术团”，以歌舞、话剧、小品等生动活泼的节目，弘扬先进文化，倡导精神文明新风尚。恒大开展的“红色七月”文艺汇演、“篮球新高度”、“荔枝尝鲜汇”、“金碧新景界”、“和谐金碧运动会”等众多名目的活动轮番上演，使金碧社区业主尽情享 受到了和谐社区的文化魅力。由于在社区文化建设上成效显著，金碧系列楼盘曾多次荣获 “中国健康住区”、“社区青少年文化广场创建单位”等称号。4.2恒大行为文化分析 4.2.1决策程序

管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。“一言堂式 的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群方堂式的 决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善 而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策，它是具有预见性、应变性和适用性的。柔性 决策程序可以说是柔性战略的核心，恒大的柔性决策可以提炼总结出以下几个要点： 1.科学决策

决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行的方案中选出一个合理方案的过程，科学决策强调决策程序的科学性，以减少决策的盲目性和随意性。恒大作为一个民营企业，其产权结构单一，决策周期短，能快速响应市场变化，同时，随着市场秩序的逐步规范，决策失误可能给公司带来巨大损失。独断专行与果断决策之间并没有明显的界限，科学决 策是避免决策失误的唯一选择。

恒大创建十二年来，能始终保持超常规的发展速度，很大程度上取决于集团决策层在 重大决策上从未出现过失误。恒大建立董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系（如 图4.3），其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由 公司高管、专业人员和外聘专家构成，对公司的发展战略和重大投资进行科学分析和论证，为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并及时将操作过程 中遇到的情况反馈给决策层，保证决策的规范化、制度化、科学化，确保决策得到全面、恒大的第一个项目――金碧花园就是在科学决策下上马的。在创业之初，恒大的决策 团队在经过专家的多方讨论和多轮的市场调研，并在详细制定了项目的规划方案和进行投 资效益测算后，果断拿下广州市工业大道原农药厂地块，取得了“河南”地区房地产开发 先机，奠定了发展基础。恒大后来的房地产项目都遵循上述的操作模式，所有开发的楼盘 到竣工交楼时，销售量均超过95％。2.科学民主的决策机制

在决策工作中，恒大建立了民主科学的决策机制，通过组织职工参与企业民主决策、民主管理、民主监督，邀请专家组成论证委员会等方式，进一步提高企业经营活动的透明 度和科学性，减少和避免决策失误，推进企业沿着健康轨道发展。为集思广议，构架企业 领导者和职工之间的桥梁，恒大成立了集团工会组织，成为第一家直属广州市总工会的民 营企业工会组织。工会的成立，极大地激发了员工为企业献言献策的热情，增强企业的凝 聚力和向心力，充分发挥了他们的积极性和创造性和主人翁精神，为职工参与企业管理提 供了有效载体。

恒大具有比较活跃的工作氛围，许家印教授作为公司的头号决策者，并不奉行家长式 的个人决策，在一定程度的分权，大胆放手让下面的员工自己做主，在一些项目的策划方 面部门领导自己决定，不用事无巨细的都要向他本人汇报，每个员工的职责和权利界定的 非常清楚，各部门的经理都拥有一定权利，这样大大简化办事程序，提高工作效率，展示 了民主决策的科学化、透明度。如果涉及到公司大的方针政策的决策时，就会把它提到公 司的决策委员会上讨论，最后由公司的董事局拍板决定。根据事情的轻重逐层决策，善于 抓主要矛盾，从“个人决策”向“科学决策”转变，让恒大极富竞争力和开创精神。3.素质卓越的决策团队

科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策的 成功与失败。恒大通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海外引进等方式社会化整合高 素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。中高级人才90% 以上是大学本科或以上学历，博士、教授级高工和海外留学归来人员近300人。恒大斥资 千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和 管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。目前已形成专职培训和部 门培训，日常培训和定期学习两大层次的系统培训体系。恒大与武汉科技大学联合举办了 “项目管理”工程硕士研究生班，每年都由公司出资对领导干部进行硕士研究生培养，对 于特别优秀的干部，定期输送出国培训，通过系统、科学的专业培训，极大提高决策团队 的的综合素质。4.2.2奉献文化

恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观 就是主动承担社会责任。在公司经营上，恒大坚持打造高性价的精品住宅，让工薪家庭能 置业安家。为了让困难农户可以有栖身的家，恒大向“安居工程”慷慨捐赠1000万元； 为了让失学儿童有温暖的家，恒大捐资办学、收养孤儿；为了让下岗职工有家的依靠，恒 大先后为“再就业工程”提供了2000多个岗位。早在1998年，我国大部分地区受到百年 不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资100万元支持灾区人民重建家园。2004年12 月，印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生百年罕见的8.9级大地震，恒大率先在广州发起 倡议，员工及业主捐款103.36万元支持灾区。2007年9月14日，恒大3000万元捐建粤 北100所小学，捐赠数额刷新广东省历次记录，惠及韶关、清远等地4.5万少数民族儿童。今年春运，全国多数地区爆发雪灾，恒大除捐赠2000套棉衣温暖车站滞留民工外，牺牲 年假团员休息时间，全新组织了一系列活动，为留在广州过年的恒大工地民工安排了精彩 的过节节目。此次的汶川大地震，恒大捐款1000万元，员工捐款134.9万元，业主捐款 62.9万元，恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任，累计为扶贫、希望工程、治安、禁毒等社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元，被授予首届“中国 最佳企业公民”、“全国爱心捐助奖”、“中华慈善奖”、“中国最具社会责任感房地产企 业”等殊荣。董事局主席许家印教授也被授予了“全国劳动模范”、“中国十大慈善家”、“中 国社会主义建设者”等荣誉。4.2.3执行文化

沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒 大的执行力源自恒大优秀的执行文化。恒大在提升其执行力方面有着独特的见解，在日常 的工作中，每名干部和员工都确立了明确的目标和方向，沿着正确的目标及方向实施执行 措施。恒大还采取激励措施，加大绩效考核力度，提升团队精神，要求管理者关注核心事 物，妥善处理好工作中的轻重缓急，将大部分时间用在重要的工作上，根据前景，市场变 化和战略做出独立判断。

在业界，恒大让人羡慕的除了有集团本身强大的品牌优势外，其团队的执行力也为人 所称道。恒大御景半岛，既是恒大品牌华丽转身的代表之作，又是恒大优秀执行力的经典 个案，该项目成功面世的过程被恒大人形象的形容为“特种兵”。从开盘前开发、建设、精装修、园林、营销、媒体等执行整合到2007年10月1日的恒大御景半岛的成功开盘，均体现了这种团队意识和执行文化。开盘当日，数万人参加了盛典和购房，5000余辆私家 车大排长龙等候睇楼，客户乘坐老爷车前往样板房合浏览精品园林，或在销售现场合参观 样板展示区域，一切接待工作都井然有序，都有人十分热心地为大家解答各种问题，整个 过程都体现着团队作战合优秀执行力的精髓。4.3恒大制度文化分析 4.3.1现代企业管理制度

目前大部分民营企业面临的最主要矛盾是什么?可以归结为“以老板为驱动力”的机 会型发展与“以制度和文化”为驱动力的战略型发展之间的矛盾，或者说一个公司在可持 续发展问题上是依靠个人繁荣，还是依靠制度获得可持续增长之间的矛盾。恒大能够发展 到今天，单靠个人力量是不可想象的。在恒大日新月异的发展过程中，管理工作过硬是恒 大“一路走来一路笑”的制胜法宝。管理过硬靠的是什么?一是制度，二是文化。什么是制度?制度是系统化的流程。工作按照流程做，就会避免走弯路。当一个企业 的战略决策定位之后，制度就是成为将战略转化为行动的渠道，或者说，要将“说的”转 化为“做的”，惟一的出路就是在“说的”和“做的”之间建立一个实施流程，这就是制 度。因此，没有制度建设制度、有了制度完善制度就成为是恒大人永恒的话题。一个超大规模的集团公司要正常运转，如果没有一套科学的现代企业管理制度来支 撑，是难以想象的。事实上，了解恒大的人都能强烈地感受到恒大人的敬业爱岗、守纪高 效与充满激情、勇往直前的奉献精神。恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管 理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了 适应市场的“体系竞争”能力。在管理体制上，恒大不断研究与探索，坚决杜绝出现家族 式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的 国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与分公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。4.3.2目标计划管理体系

目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。很多企业制定的计划是给人看的，好 看但不中用。单从形式上看，肯定是一流企业，其实什么都不是。恒大却不同，恒大重视 计划，重视经过“精心策划”编制的操作性很强的可执行的计划，并且在制度的保证下，使计划得以实施，为此，恒大专门成立了一个“综合计划部”，具体落实计划的制定、实 施、监督、评估与反馈。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确 保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标 勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加 速前进。

4.3.3企业管理模式

在质量管理上，恒大引进IS09001质量管理体系，制定了一套详尽完整的精品住宅设 计、施工、服务标准，保持了产品在同业中的领先地位。2004年初，恒大发起了以“打造 金碧精品，塑造国际品牌”为主题的产品品质提升活动，以提高员工的精品意识、质量意 识。

在企业管理上，恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具 特色的“恒大模式”。这种管理模式可以概括为：一是立足基础，确立跻身世界500强的 远景战略；二是开阔胸襟，实现人力资源的社会化整合；三是摒弃传统，坚持管理体制的 实时更新；四是超越自我，持续推进产品的技术创新；五是走产品经营与资本经营相结合 的道路；六是将企业党建与企业文化相结合；七是着眼未来，强化企业的诚信建设；八是 积极倡导企业公民行为，促进社会和谐发展。由于采用了高效务实的科学管理模式，恒大 集团在较短的时间内实现了超常规的快速发展。十二年年来各项经济技术指标平均每年增 长速度保持在200%以上。从2003年至今已连续6年蝉联恒大中国房地产企业10强。4.3.4人才战略机制

企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化；企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。为此，首先要注重员工对企业文化延续性知识的学习，建立业务学习而外的企业文化培训，有效融和企业与员工价值观念、行为方式，形成共有心理；其次，建立有利于人才脱颖而 出的用人机制，抓好人力资源“进”、“管”、“出”几个环节，创造出与优秀人才相匹 配的知识与科技含量高的岗位和为人才施展才智的工作环境，做到用事业留人，感情留人，分配机制留人和薪酬待遇留人。依靠文化发掘、塑造、利用人，同时反哺企业文化形成良 性循环。3 1.人力资本观

二十一世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚集在经 济与科技上。在这一背景和趋势下，企业经营管理人才的地位日益重要。因为，企业的经 营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底就是人才的竞 争，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才，而优秀企业经营管理人 才的不断涌现，归根到底还取决与人才战略与机制。恒大快速并经久不衰的原因，并不完 全在于其拥有雄厚的资本实力，以人为本的人才战略更是恒大决胜天下的法宝之一。人才战略是恒大完成人力资源向人力资本转化的重型武器。随着资源管理领域发生的 巨大变革，人力资源管理与开发成为新的企业管理的核心。恒大进入战略人力资源时代后，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和公司的总体经营战略、拓展战略紧密的联系 在一起。在人才战略日趋管理国际化、人力资本化的今天，吸引人才、留住人才、发展人 才、人尽其才，只是恒大实施人才战略的一项基础性工作，而从“人力资源”到“人力资 本”的转化更是体现了恒大人才战略的人性化。人力资源是企业成长的重要资源之一，而但人力资源在不断发挥作用的过程中能够持 续地创造出更大的新价值时，人力资源才具有了资本的属性。人力资源管理是建立在资源 利用最大化的目标和基础上的，人力资本管理是通过对人的投资，来使人的价值达到最大 化。因此，人力资本管理是建立在员工和恒大价值共同最大化的目标和基础上的。其先进 点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励、破格提升并重等 多种“投资”手段来提高恒大人的价值，因此能否将人力资源转化为人力资本是关系到全 面提升恒大核心竞争力的一个关键。在人才观上，恒大历来坚持人才是投资不是成本的观 点，如果把人才作为成本，降低成本才能提高产品竞争力；如果把人才作为投资，投资越 大，收益才会越高，竞争力才会越强。

恒大多年来人才体制和用人机制的创新也为恒大人才战略从“人力资源”到“人力资 本”的转化起着重要的作用。恒大在2006年，破格提拔普通员工，到各地分公司管理第 一线去接受实战锤炼获得了空前成功，充分体现恒大对人才战略机制的创新和实践，既抬 高了选人标准，又为每个人提供了较为自由的学者空间，正如许家印教授所说，凭自己的 素质能力好好干，干得好，就能在公平竞争中得到提升，挑更重的担子，做更大的贡献。实践证明，包括恒大人才战略的文化认同是一个终极目标，是体现人力资本与企业一体化 最好的载体，只有文化的认同，才能真正说人力资本与企业的融合。2.人才战略机制

人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。培养造就、留住并使用好大 批高层次人才，特别是高素质、勇于创新的年轻后备人才，是恒大实现人才工作全面、协 调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型 战略发展的必然要求。解读恒大人才战略链，不难发现选拔一代，使用一代，储存一代，培养一代，是恒大构筑人才战略高地的法宝，其中人才储备更是转化为恒大的核心能力，成为恒大实现“三个一流”的制高点。

目前，不论是国企、民企还是外企，都在不同程度上存在人才资源后备不足的状况。与此形成鲜明对照的是，早在02年恒大就开始实施人才储备机制，不断创新完善选人用 人机制，与时俱进的抓好人才梯队的建设。恒大人才储备机制是为企业的长远发展战略服 务的，它服从合服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养等多个方面，构成企业发展战略的重要组成部分。在选材上，恒大在国内重点大学遴选优秀的本科及以 上学历的应届毕业生，从实习阶段开始实行导师制培养，对其进行一对一的跟踪辅导，使 他们逐步成为具备丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式的中层管理 人员，培养出一批有一批恒大“子弟兵”。

多年来，恒大人才储备机制已结下累累硕果，2006年12月百余名外派中层管理干部 奔赴各外地公司；2007年10月恒大在系统内广泛开展长沙、贵阳、南宁、西安等分公司 再次为恒大储备人才提供了宽广的发展平台，破格提拔普通员工到各地分公司管理第一线 去接受实战的锤炼．目前已有相当比例的毕业生通过实践磨练成为岗位骨干，走上了管理 岗位。广阔的发展空间、较高的薪资水平和恒大的超强实力，使恒大人才储备战略成为最 大的赢家。

实践证明，只有像恒大这样始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才储备机制，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效地 激励机制和以人为本的企业文化理念，才会使企业成为人才聚集的高地，从而取得更大的 发展。目前，恒大通过人才储备机制，形成了一套完善的储备、培养机制，努力实现着人 才、恒大和社会三方和谐共赢的终极目标。4.4恒大精神文化分析 4.4.1企业理念

精神文化是企业文化的灵魂，是彰显企业原生态、最本质的东西。从建立之初，恒大 就制订了“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针，“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的企业精神，“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风，“传承、超越、价值、和谐”的企业理念。在新形势下，恒大适时提出“打造中国最受尊敬企业和中国最 具价值品牌”的战略目标，“进入世界500强”是恒大的奋斗目标。恒大精神文化建设已 经成为员工群体的共同意识和经营理念的集结，在公司飞速发展中彰显着无穷魅力。1.战略方针

质量树品牌，诚信立伟业是恒大的战略方针。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表 着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业 战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌

诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每 一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。2.企业精神

艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取是恒大的企业精神。艰苦创业是恒大人的 优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式 发展的源动力。无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为 的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓 越。3.工作作风

精心策划，狠抓落实，办事高效是恒大的工作作风。“凡事预则立，不预则废”。事情 无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策 划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。

狠抓落实,“细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要 求，真抓实干，注重细节，应对得力。

办事高效,“效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。4.4.2诚信文化

二十几年来，中国的房地产发展经历风雨的洗练，更趋成熟、理性，竞争也更激烈。面对新政策、新形势，要实现从知名度向美誉度的提升，品牌经营已成为企业竞争力的关 键一环。从卖产品到卖品牌，从品质向品牌的跨越，恒大、金碧品牌不仅有效的凸显了企 业的个性形象，摆脱了同质化竞争，更提升了市场竞争的层面。提升品牌经营能力，必须 确立企业独有的价值定位，对于恒大来说，核心价值在于“诚信”。“诚信”是中华民族 的传统美德，是树立企业品牌的基石，是企业经营的立身之本。恒大始终奉行“质量树品 牌，诚信立伟业”的宗旨，遵守公平竞争的市场原则，遵守国家、省、市有关法律、法规 及相关政策，维护市场秩序，努力营造诚信的经营环境，为消费者营造放心的消费环境，树立诚信经营的良好形象。1.打造诚信员工

诚信是一种素质，也是一种能力，是为人处世的第一品质，也是恒大人修身立业之根 本。讲诚信必须注重个人境界和修养的提升。恒大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大员工职务行为准则等系列教材为员工指 明了前进的方向。恒大人认为，员工是企业的细胞，企业要有健康的机体，就要求大多数 细胞是健康的。企业中的绝大多数人讲诚信，就能形成良好的风气，形成诚信的公司文化，每个人的行为，与公司的核心价值观、原则和规定相一致，这样才能打造出诚信的企业。2.塑造诚信企业

恒大自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量 树品牌，诚信立伟业”的宗旨。诚信是恒大的立业之本，也是恒大在市场竞争中长期立于 不败之地的制胜法宝，新形势下，恒大立誓光大诚信精神，将诚信落实到工作中每个环节，让诚信成为企业核心价值观。

把“诚信立伟业”当成经营宗旨，恒大认为企业发展与社会环境休戚相关，社会永远 是恒大生存的海洋，恒大作为社会的一员，必须融入到社会中去，以公民责任积极体现自 己的文化取向合价值观念，通过使社会资源价值化推动社会进步，以达到社会满意、消费 者满意、合作伙伴满意合员工满意。可以说，恒大积极践行企业公民神圣职责，无论是具 有社会代表性的热点、难点问题——公民共权益保障问题，还是廉租房捐建问题，抑或是 少数民族儿童基础教育问题等等，无不对树立合维护社会公德、市场道德准则起到了示范 和推动作用。

《房地产权证》是置业者关注的焦点，特别是房地产“新政”后，置业者对办证速度 的要求越来越高。长期以来，广州楼市存在着“买房易，办证难”的现象，虽然办证难有 着各种各样的原因，受多种因素制约，但收楼即领《房产证》，一直是广大业主的心愿，办证难，是困扰广州楼市的一大难题。为了加快出证的速度，恒大专门设立办证中心，按 照有关政策规定，积极做好办证的申报工作，在房地产管理部门的大力支持下，及时办理 《房地产权证》，2004年6月，恒大在金碧新城首期近千名业主收楼的同时，现场发放了 《房地产权证》，引起了广州楼市的轰动。

恒大的诚信经营还表现在产品质量上，恒大一直将质量问题放在工作的首位，为了打 造精品，恒大在工程质量方面提出了高于行业标准的“精品标准”，并付诸实施，达不到 标准的房屋恒大绝不交付使用。另外，恒大的诚信经营还表现围遵纪守法、规范经营上。恒大通过参加拍卖、挂牌等合法途径获得土地资源，严格执行土地拆迁政策，严格按照有 关法律法规实施施工建设，严格按照有关政策进行销售，从不虚假承诺，可以说诚信贯穿 房地产开发的每一个环节。恒大努力营造房地产市场资信环境，及时足额偿还贷款，积极 按照国家法规上交税费，是全省纳税的A级单位。3.真诚对待合作伙伴

目前恒大已和国内外上百家知名品牌供应商建立了产品直供网络，从源头保证了产品 的质量。恒大人认为诚信对待合作伙伴，才能实现共同发展，形成良性互动，推动共赢。恒大在做好诚信经营的同时，还在业内积极号召建立“诚信联盟”，维护消费者利益；在 同业中发布诚信经营倡议书，组织召开“恒大地产集团建设工程诚信、廉洁、规范经营座 谈会”，与百余家承建单位共同缔结“诚信联盟”，就进一步规范经营、净化市场环境达 成了共识。多年来，恒大始终恪守承诺，履行合同，确保与之合作的施工单位及时拿到工 程进度款、材料款，确保民工及时足额领到工资，确保及时足额偿还银行贷款。恒大的一 系列诚信举措获得了社会的普遍认可，先后获得银行3A级重点客户、广东地产资信20强、守合同、重信用、广州市纳税信誉A级企业等荣誉。

在深入开展构筑“诚信恒大”的今天，恒大还出台了很多具体措施、管理制度，尤其 是一些重要的“关键环节”，如销售、工程签证、结算、合共履约以及物业管理等。每个 单位每个部门找出了涉及诚信的“关键环节”，制定出了打造“诚信恒大”的行之有效的 措施，并严加考核，严肃处理影响恒大品牌的各种现象和行为。企业公民是恒大企业价值 观的体现，围绕这个基础，恒大重点抓好落实了体现企业公民的要素，如诚信的准则，业 务经营规则，社区环境保护，慈善事业等，把履行社会责任作为恒大发展战略的重要组成 部分。

4.5恒大企业文化发展总结

随着企业和社会的发展，恒大人意识到，过去的许多管理手段、监督机制、运营方式 都有待完善和进一步提高。许多管理模式，已经不再适应企业发展的需要，必须在实践中 创新求变。在企业发展的各个时期，企业文化建设对企业发展进步都起着至关重要的作用。企业文化建设有利于增强企业的凝聚力，形成良好的工作作风，一流的工作环境以及融洽 的人际关系环境。企业文化建设必须形成较为固定的模式，并进行规范化管理。当前，恒 大紧紧围绕以人为本，以人为纲来积极弘扬恒大的优秀传统文化，不断提高全员的综合素 质，强化全员责任，使“弘扬文化，强化队伍”活动不断走向深入。4 4.5.1企业文化的支撑作用

国内外的许多企业的成功经验表明，在现代市场经济大环境下，企业要想做大做强，必须有一个强有力的企业文化体系给予支撑。随着市场经济的不断规范，对企业的综合要 求越来越高，必须不断提高企业的文化竞争能力。在新的发展环境中，市场竞争将不仅是 企业实力的竞争，更重要的是文化的竞争，技术、高科技可以学，制度可以指定，但企业 团队内在追求的企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿。从这个意义 上说，企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。企业文化建设可以增强企业的凝聚力，恒大从创立伊始就非常重视文化建设，恒大精 神，恒大作风，为全体员工营造良好的工作氛围起到了至关重要的作用。随着企业规模的 不断扩大，员工人数的增多，文化差异日益凸显，必须用先进的企业文化来武装自己。如 果员工没有共同的价值观，各种思想观念就会发生冲突，从而失去凝聚力和战斗力，成为 一盘散沙，这就使得恒大需要用先进的的企业文化来激励团队，推动员工不断进步，也就 是用企业文化来管理企业，用企业文化去整合提升企业，才能不断提高企业的整合能力，使企业尽快适应时代发展的需要，不断创造更加辉煌的业绩。4.5.2企业文化的长期性和艰巨性

一流的企业文化能充分调动人的积极性、智慧和创造力，启动企业活力之源。企业文 化建设决不是为了赶时髦，摆花架子，而是为企业长远发展寻求新的支撑点，提高企业的 凝聚力。恒大在开展企业文化建设过程中，将各级领导干部的思想统一，认识提高，让他 们清醒地认识到企业文化建设是企业自身规模不断扩大，走向市场参与竞争，不断提高凝 聚力、竞争力的必由之路，这使得各级领导干部成为了企业文化的倡导者，从而保证了在 企业发展过程中，无论是面临经济环境还是经济增长方式的转变，最终都能很好地靠人来 实现。

企业文化是全体员工共同价值观的反映，但要做到人人深入理解，自觉接受和贯彻，必须大力宣贯，全面推广，使企业文化深入人心，取得实效，为企业可持续发展提供强大 动力。恒大在开展企业文化建设的过程中，重视对广大员工的宣传、教育和引导，充分利 用《恒大报》、《恒大学习报》等载体大力宣传企业文化，增强每个员工的责任意识。4.5.3企业文化的不断创新性

恒大发展战略的科学性，为企业文化建设提供了强有力的保障。企业发展战略和企业 文化是相辅相成的，企业发展战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规 定，是企业发展壮大的航标图，企业战略决定着企业文化，是企业文化制定的基础，企业 文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务，这样的企业文化才会为企业发展 战略提供动力和支撑，因此，战略制定必须先于企业文化制定。

十二年来恒大时刻把企业发展战略问题摆在重要位置，把其作为事关企业命运和前途 的重要工作认真对待。为了确保战略的科学性、可行性、系统性和可持续性，伴随着恒大 由小到大的成长过程，经过多年的反复研究论证，恒大已经创造了一个较为完善的“企业 文化模式”，为企业文化的建设提供了一个强有力的依据和基础。恒大的企业宗旨、企业 精神、企业作风已经深入到企业的肌体之中，并做到外化于行，内化于心。恒大企业文化的先进性还体现在与时具进的创新能力，在不同的时期赋予新的内涵，恒大所提倡的深入持续开展的“三大运动”，就是企业文化建设的创新形式。总而言之，在当今开放和多元的市场经济条件下，企业之间最根本的竞争是文化的竞争。文化创新是 一切创新的源泉和动力，文化创新将极大地促进管理理念创新、产品创新、服务创新。只 有构筑宽泛的多元的企业文化才能真正培育企业的核心竞争力。

第五章恒大企业文化建设的评价及建议

5.1恒大企业文化的优势分析

由第四章可知，恒大的企业文化建设整体上是符合恒大的发展战略的，是成功的，那 么它的成功之处，也就是本节我们要讲到的恒大企业文化建设的优势到底在什么地方呢？ 笔者认为有如下优势：

5.1.1高效的目标管理与强大的执行文化相结合

目标是一个企业发展的方向所在，只有制定了清晰的目标，企业才能有前进的方向。目标管理是企业文化建设的核心，企业文化建设日益成为企业经营的中心，因为企业文化 实际就是一个企业成长发展历程的真实写照，没有空中楼阁的企业文化，任何企业都是从 “诞生——发展——提高——调整”的过程中走出来的。然而这种发展也经历了原始的粗 犷性发展到理性的精细发展的变化，在这个变化的过程中，恒大人靠的就是目标管理。因 为企业文化是建设并不是简单的文化而文化，建设而建设的问题，它深刻地表现着企业真 实的发展诉求，这种诉求就是企业发展的源动力——企业发展的目标。

企业发展的目标实际上包括企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。而如何有效地 处理和协调好各种目标，管理就显得尤为重要。处理得好，企业的各项目标任务能够很好 地完成，反之，则会大大影响企业的全面发展。

恒大始终坚持每年一次为期七天的计划会、每年四次为期三天的季度计划会和两 周一次的例会。通过目标任务细化分解，落实具体责任单位和责任人，明确指标，限定时 间，奖惩考核。“计划——考核——改进——落实”已成为恒大各项工作的运作流程。恒 大始终以目标计划为激励员工的重要手段，极大地提高了工作效率。

清晰的目标只是成功的一半，成功的关键还是要看在达到目标过程中，企业执行力的 强弱与否。沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化的重要组成部分。恒大高速稳健发展的秘诀在于高效的目标管理和强大的执行力的有效结合。恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化和工作作风。探寻恒大发展之路，其“精心策 划、狠抓落实、办事高效”的工作作风，和全身心投入工作中的“铁人”情怀显得格外突 出。恒大的执行力既有缜密绩效管理和计划管理作为保障，又有以勤奋对冲制度化的“狼 性”，在市场博弈中往往表现出一股“亮剑”精神，表现出首战用我，用我必赢的冲进、狠劲和猛进，同时又倡导着又责任感的公民企业所特有的相互促进、协同共进的行业新风，这也是恒大模式经久不衰的重要原因所在。5.1.2以人为本的人文“关怀机制”

企业的发展根本目标并非企业利润的最大化，而是其所创造的社会效益的最大化。一 个成熟的企业，除了自身的发展外，还要肩负许多社会责任，这些责任包括对内责任与对 外责任。对内责任是指对员工的工作、生活以及娱乐活动等方面的关怀；对外责任是指对 企业以外的人群、事物等社会方面的关怀。

恒大对内的员工“关怀机制”在现阶段得到了进一步强化和创新。继母亲节“一封家 书”，“三八”妇女节“送你玫瑰，手留余香”等活动后，恒大更是将员工餐厅和活动中心 纳入规划体系。乔迁之后，斥巨资租用天伦大厦3楼数千平方米，打造员工餐厅和康体活 动中心，为恒大员工每天提供四菜一汤福利营养午餐及水果供应，为员工提供了健康、舒 适的就餐环境。恒大还为员工修建了员工多功能俱乐部，并分为：健身区、球类区、棋牌 区、阅览区、瑜伽区、网吧区、更衣沐浴区。在丰富员工工作之余文体生活的同时，从关 怀员工健康的角度，让员工多做健康有氧运动，强健了体魄。07年11月，从关怀员工的 角度出发，恒大总部约千人参加了员工福利体检，体检涵盖所有常规检查项目，为员工生 命健康提供了强有力的保障和预防。恒大还组织员工参加“保护东江源，保护母亲河”等 大型公益招募活动，以更高层面的道德价值，强化对员工的责任，把对员工的关怀机制应 用到对社会的广义贡献，为共创责任中国，和谐社会贡献力量。

恒大对外的社会“关怀机制”从恒大创立伊始就开始实行着。早在1998年，我国大 部分地区受到百年不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资100万元支持灾区人民重建 家园。恒大人深深认识到能力越大，责任越大。随着恒大的不断壮大，其社会责任感也越 来越强烈，为社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元。

除了物质上的捐助外，恒大对社会的人文关怀充分说明了恒大是一个真正对社会负责 任的大企业。2007年12月19日，恒大正式成立全国首家民工权益保障部，为企业积极创 建和谐社会写下厚重的一笔。新成立的恒大民工权益保障部将主要负责本集团全国地区项 目范围内涉及农民工依法用工、工资发放等切身权益事务的跟踪监督、检查落实、接待投 诉、维权取证等相关工作。恒大此项重大举措首开全国民营地产企业的先河，充分体现了 恒大对民工权益保障的高度重视与人文关怀，表明了集团下大力落实民工权益保障措施，逐步建立民工权益保障长效机制的决心与信心。2008年春节前夕，湘、鄂、豫、皖、苏等 地区和广东省北部地区遭遇恶劣冰雪和冻雨自然灾害，导致北上运输线路严重受阻，造成 以外来务工人员为主的大量返乡旅客在广州各车站滞留。恒大立即安排召开集团工会、民 工保障部等部门与各合作施工单位的紧急会议，共同部署恒大广东项目留穗过年外来工的 生活保障计划,组织公司多个部门针对滞留民工的实际需求，将2000余套军用棉大衣通过 民政局、春运指挥部等送到苦等返乡的民工手里。这都充分体现了恒大以人为本的人文社 会“关怀机制”。

5.1.3“失职问责制”的推行

随着恒大规模日益发展壮大，队伍的迅猛扩展，文化面临着稀释的可能，如何进一步 弘扬企业文化，强化队伍，关键要落实在打造精品、诚信恒大上。任何问题的出现，归根 到底就是责任问题。因此，“弘扬文化，强化队伍”就是要从责任抓起，“责任重于泰山”，只有增强了员工的责任感，增强了企业的责任感，才能为下一步全面深化企业文化建设奠 定坚实的基础。

企业文化包含制度文化，制度规范企业的运作和员工的行为。恒大推行严格的“失职 问责制”，做到“失职三不放过”，一是没有查清原因不放过，必须开会分析查找原因；二 是没有落实责任单位和责任人不放过，要通过开工作失职分析会去研究；三是没有处理不 放过，处理形式应多样，不能一刀切，从会上口头检查直到开除，视情节而定。恒大在处 理“失职问题”上采取一下四个步骤：一是开工作失职分析会，会后要得出三个结果，即 原因要查清楚，责任单位责任人要查清楚，处理结果要明确。二是要对工作失职造成的后 果采取补救措施，并且严格实施。三是对责任人要处理。四是将失职分析会原因由分管领 导汇总交检查管理中心，作为对领导和员工工作水平能力、综合素质、业绩的全面性检查。强化责任建设，就必须落实问责制案例指标。定指标不是目的，查找问题，分析原因，提出改进措施并加以落实才是真正目的。恒大每个月每个公司领导都在其分管领域按照分 管人数10%比例找出文责案例，但恒大强调，工作难免出差错，差错有大小，原因有区别，必须要有所警示和改进。5.1.4精品企业的打造 恒大从之前开发低价格、低成本的中低档产品全面转型围开发精品产品，在房地产开 发的全过程中，不论是高端产品、中端产品还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”，实施精品战略。从拿地之处，恒大就综合考虑了项目规模的科学性和景观资源的均好性，邀请一大批房地产资深专家对项目景观设计进行多次深入研讨，聘请国际园林设计公司，将恒大所倡导的“精、宏、尊”之造园理念完美演绎；因地制宜，依着产品不同个性，最 大程度的发掘自然之美，人工内湖，打造欧陆水岸居住文明，移植成树，追求完美甚至苛 刻的园林细节；联袂世界顶级品牌，打造全球知名社区；世界级物业管理大师戴德梁行，贴身大管家服务；满屋名牌国际9A标准精装等等。

在打造精品的所有环节中，均确定了必须与国内外各行业龙头企业合作，大到规划设 计、主体施工、园林建设、装修装饰等合作单位选择；小到每一种材料设备的选用，如外 墙砖、门窗、洁具、门锁等材料，甚至一些业主看不到的隐蔽材料如电线、水管、阀门等，均是采用国内外最好的品牌材料，真正实现了满屋名牌的精品产品，产品品牌形成了强大 的市场号召力。2007年10月，恒大御景半岛作为公司第一个精品代表作横空出世，全部 按精品标准规划设计和精心建设，价格高出其它中国房地产龙头企业的同档次项目30%以 上，开盘当天，恒大御景半岛创下销售10亿元的优异业绩，刷新广东楼市记录。这是恒 另外，员工还有一部分压力来自家庭，包括员工的结婚、生子以及子女教育等问题。俗话 说，有压力才有动力，但压力太大就会使员工产生情绪上的波动，产生怠慢心理，从而不 利于员工和企业的良好发展。因此恒大在企业文化的建设方面有必要给员工适当减减压。尽管恒大举办的劳模竞选大会、专题演讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团、万人运 动会等各类文体活动和文娱组织，充实和丰富着恒大员工的物质文化生活，对缓解员工工 作压力有极大的帮助。但笔者认为这还不够，恒大如果能够提供一些服务帮助员工减少家 庭压力，比如可以为员工与家属提供法律咨询服务，这一方面充分利用企业聘请的法律专 家，同时可以帮助员工与家属节省时间和金钱，并且这样的法律咨询也是最可靠、最值得 信赖的；恒大还可以适时推出子女教育辅助计划，包括赞助中小学及幼儿园帮助员工解决 孩子入学问题，同时还有一些关于子女教育的培训，聘请教育专家帮助员工解决子女成长 中的问题，从而减轻员工关于子女教育的压力。5.2.2知识共享机制的建立

所谓沟通就是公司的内部联络协调关系。如果内部联络协调畅通良好，就可以让不同 部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼 此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，就不可能有创意可言。恒大各部门、各分公司之间的沟通、协作意识还不够，比如策划中心大多数都是在研 发中心做出楼盘及小区规划设计以后才开始介入，策划中心只是被动的对该项目进行销售 以及广告策划，寻找差异化卖点，这就忽略了新产品定义这个过程，客户服务、销售部门 或者策划部应该及时把掌握的最新客户需求反馈给研发部门，希望他们在某些地方做出改 变，因为研发部门也许无法准确把握种种变化，不能有效合理地利用、分配资源，使得开 发的产品失去创新等。现在随着恒大全国战略的开展，各地区、各部门之间的有效沟通显 得尤为重要，各部门良好的双向沟通、反馈机制的引进能极大的提高战略决策的有效性。分享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径，笔者认为，应该让知识 共享成为企业文化的一部分，使知识共享成为企业员工的一种标准行为。将企业内宝贵积 累的知识在企业内共享和交流，将提高企业利用知识的整体价值。比如，策划中心和销售 中心在研发中心进行楼盘规划设计之前，就与研发中心进行沟通、交流，将各自的专业知 识和经验与各方分享，各方适时了解各自的想法和意图，从而找出该项目最大的卖点。在跨地域经营的房地产企业中，知识共享尤其重要。因为房地产的地域性强，不同地 区的经济发展水平差异较大，如武汉恒大华府和重庆恒大华府，同样的产品针对不同地区 的客户所起到的效果自然不同，但实现知识共享，就可以保证武汉与重庆之间积累的经验 和数据在两个地区都能发挥作用，一个项目失败的教训，会为所有项目借鉴；一个项目的 成功的经验，也会为所有项目学习。新经济时代追求多赢，企业要取得更人成就，就需要 把企业的私有知识变成与合作伙伴甚至竟争对手共享的知识，从而建立起企业之间的认同 和联合。

5.2.3项目文化特色创新

创新最主要的就是做到“人无我有，人有我优”。这方面恒大的“环境先行”、“挖地 三尺”、“空中花园”等都开创了广州楼市的先河，事实证明取得了恒大的成功。但是必须 认识到的是创新是无止境的。不同的消费者不同的生活习惯、风俗对房子的要求也是不同 的，如何在全国战略的指导下，让恒大的产品为当地所认可和接受，只有靠创新来吸引消 费者。

如何在众多的房地产企业中脱颖而出，吸引消费者的眼球，项目特色的创新就是手段 之一。恒大代表作之一恒大华府拥有着王者空间、豪华配置、恢弘气度等特色项目文化，在武汉、重庆等地掀起了超越豪宅之风。在恒大已全线进军全国的新的形势下，必然要求 项目文化的不断创新来适应新的发展需要，不能把在广州适用的手段拿到全国来用，因为 各地的特色、气候、人们消费习惯、生活水平等的不同，从而对房地产产品、产品文化的 需求也不同，这些都是在实施全国拓展中要考虑的问题，要因地因人而异改变，如武汉恒 大华府和重庆恒大华府在文化特色、建筑风格、园林水系规划上必然会与广州恒大华府有 所不同，因此要在项目文化特色上下工夫，不断推陈出新，以奇制胜。5.2.4首问负责制的实施

房地产行业从根本上来讲是一种服务业，员工服务意识的强弱、服务质量的高低都对 房地产企业产生着重大的影响。恒大要进一步增强员工的服务意识，提高服务质量，可以 在公司范围内的各个岗位上，都实行首问负责制。首问负责制明确规定第一位接受询问、接听电话和接待来访的员工为首问责任人，无论是否属于自己分管工作范围的问题，都必 须认真接待和妥善处理，当接待的问题属于本人职责范围内的事项，要及时处理，并向分 管理领导汇报情况和处理结果，不属于本人职责范围内的事项，要将接待的问题及时告知 分管部门，由具体负责部门进行处理。负责制中要求处理问题有时效性，规定重大事项或 者特殊事项处理时间控制在四十八时内反馈，相关部门在接到首问负责人告知的问题，要 按规定时间，认真处理好，一要将处理事项的结果向当事人进行反馈，二要向首问负责人 反馈处理结果。负责制要求，在接受事项和处理问题中，要言行文明，态度和蔼可亲，如 果出现故意刁难等问题，要视情节要给予批评、书面检讨、向当事人赔礼道歉或者罚款处 理，情节恶劣，影响极坏的，要按照管理规定从重处理。首问负责制的实施，可以有效避 免企业内部的推诿扯皮现象，增强了员工的服务意识，提高了服务质量。

科龙集团企业文化 篇6

万龙耕心]工程 命名释义

在变幻莫测的经济大潮中，科龙人敏锐地感觉到企业文化的重要性，认为二十一世纪的竟争将是知识的竞争、文化的竞争，企业文化将是企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此科龙人把塑造企业文化作为当务之急，冀望通过本次活动为科龙的企业文化注入新的活力，为下个世纪的再创辉煌打下坚实的基础，“万龙耕心”工程因此应运而生，此命名实际上也表达出科龙的每位员工身上都能体现出科龙企业文化的精髓，“万龙” 指科龙集团12000多人的员工队伍，昭示了科龙雄大的实力和丰富的人力资源，“耕心” 是指要把企业文化的种子散播在每位员工的心田，让它开花结果，发展壮大，“耕”字更是画龙点睛之笔，“耕”有深耕细作之意，寓意本次活动将不仅不会流于形式，而且会踏踏实实的展开，要使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。另外，该命名气势宏大，精致典雅，在音韵上读起来铿锵有力，极富感染力和煽动性，较易记忆和流传。

“做最好的”

“要做就做最好的！”。“做最好的”不仅是生产最好的产品，还包括制定最好的战略，提供最好的服务，树立最好的形象等等，可以涵盖企业行业的方方面面，必将成为所有科龙人不断追求的最高目标。

万龙耕心工程 万龙耕心工程 基本理念

经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业

经营定位：以制冷产业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，多元化经营的跨国集团 经营理念：科龙集团完美宣言(一分科龙，十分完美)人的形象：成熟化、专业化、国际化

事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化

营运流程化、质量标准化、服务亲善化 物的形象：精品、经典、金牌

潞安集团和谐企业文化建设初探 篇7

关键词：人本管理,企业人文精神,和谐文化

1 引言

企业文化建设能够营造和谐的生产关系, 培养企业特有的团队精神, 使人的需求和向往同企业的要求和目标统一起来, 实现健康协调发展。和谐是人类社会健康运行的润滑剂, 和谐思想作为一种反映经济社会普遍运行机理的管理思想, 其价值越来越受到重视。法国著名的经济学家弗雷德里克·巴斯夏认为社会世界法则是和谐协调的, 这些法则从各个方面趋于完善人类。潞安集团从实践中感到, 优秀的企业文化是企业的灵魂, 是企业长盛不衰的基因, 是企业可持续发展的动力, 和谐企业文化作为时代文化在一定程度上决定着企业的生存和发展。

2 潞安集团企业文化建设特色

2.1 潞安集团企业文化理论基础和实践基础

潞安集团通过自身实践的体验, 逐步接受并深入实践发展了企业文化的“三层次结构”, 即理念文化、行为文化、物质文化, 三者相辅相成、相互促进, 构成一个有机的整体。潞安企业文化建设还借鉴了精细管理、流程再造、创建学习型组织等理论成果, 成为员工广泛认同并积极参与的和谐文化。

潞安企业文化发端于企业建立之初, 形成于20世纪60年代, 20世纪60年代的石圪节矿风, 以“艰苦奋斗、勤俭办矿”的石圪节精神奠定了潞安企业文化的根基, 通过丰厚的文化积淀, 构成了潞安企业文化建设的实践基础。

2.2 潞安集团和谐企业文化丰富的建设内涵

潞安企业文化是潞安集团在企业经营活动中, 逐步形成的全体员工所认同、遵守、富有潞安特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和企业形象的总和。它是企业精神文明建设和物质文明建设的结合体, 涵盖理念、行为、物质文化的各个领域。潞安企业文化充分借鉴国内外先进企业的成功经验, 紧密结合潞安改革发展的实际, 在全面、系统地总结和提升企业文化精华中不断创新而成。

2.3 潞安企业文化的具体内容

(1) 理念文化识别系统

基本理念:潞安核心理念、潞安宗旨、潞安哲学、潞安精神、潞安作风、潞安战略、潞安愿景、潞安目标、潞安意识、潞安工作标准。

系统理念:发展观、改革观、创新观、科技观、人才观、品牌观、安全观、质量观、岗位观、作业观、学习观、团队观;员工的“话与画”。

(2) 行为文化识别系统

企业基本行为系统:企业模式、产权制度、人事制度、用工制度、分配制度、业务流程。

员工基本行为规范:6S管理、文明用语、禁忌行为、员工誓词、企业礼仪。

(3) 物质文化识别系统

基础部分:企业标志、标准字、标准色、吉祥物、辅助字、辅助色、辅助图案。

应用部分:办公用品、产品包装、装饰装修、服装、礼品、广告、旗帜、交通工具、宣传煤体、标牌技术装备文化、产品文化、环境文化、《中国潞安之歌》。

构建和谐的企业文化是企业经营管理之魂, 是企业成功与否的核心与关键。潞安集团深知在现在这样一个科技水平日益尖端化、资源信息高速共享化的时代, 企业要谋求长远发展, 就必须在企业文化建设中, 着力凸显商业诚信的价值意义, 提升企业社会形象和市场形象, 提高企业核心竞争力。

3 潞安集团深入建设和发展和谐企业文化探讨

3.1 坚持以人为本, 弘扬传统优秀的人本管理思想

企业文化建设的目的是促进人的全面发展, 和谐文化将人置于管理的中心, 不但要将人看做生产力, 更要看做企业发展的目的, 从而在企业内部努力营造有利于员工得以创造和协调发展的文化环境。潞安集团提出了“以人为本, 煤化并举, 走向世界”的核心理念。把以人为本作为指导一切工作的核心思想, 提高员工对企业的满足感和信任感。坚持以人为本抓安全, 亲情文化显魅力, 打造了“个人成就团队, 团队造就个人”的团队观。同时肩负起政治、经济和社会的三大责任, 坚持奉行对股东负责、对员工负责、对社会负责、对未来负责的宗旨, 实现企业和谐发展。

3.2 营造和谐管理氛围, 奠定管理整合的基础

潞安集团提出了“走新型工业化道路, 打造三条产业链, 建成能化大集团”, 几年来, 潞安集团先后整合了大小矿井一百多座, 为增强对和谐的认同, 实现资源的有效整合、管理整合, 在很大程度上是对资源进行整合, 做到资源的优化配置与合理利用, 全面推进了整合矿井正规化生产和现代化建设。潞安集团通过整合实现和谐管理, 主要做好三个方面:首先是资源整合;其次是业务运营整合;再次是文化整合。丰富“开放合作, 共赢发展”文化内涵, 突出国际化的文化建设、新加盟单位的文化融合和创新文化建设, 其核心是实施集团管理的创新。

3.3 “与时俱进”致力于创建学习型文化建设

潞安集团下属各单位充满了浓郁的学习氛围, 每个员工善于不断学习、不断创新, 有终身学习的良好习惯, 且能够把学习和工作相融合, 做到在干中学, 在学中干。并且创建“学习型组织”, 学习越来越成为企业生命的源泉, 学习不仅要掌握知识, 而且要善于开发智力、开发智慧。大力推进学习型企业建设。建立学习共享系统, 把分散的个体学习整合为全员学习, 构筑共同愿景, 开展创造性学习, 建立互动式学习模式, 实行知识共享。

3.4 打造创新型企业与社会环境共同进步的社会性文化

潞安集团不断加强创新型企业建设, 强化创新平台建设, 进一步搭建产学研用一体化的合作创新平台和高端化、开放型的综合创新平台。无论个人或者企业, 都不能脱离社会这个大背景而独立存在。企业在社会上存在, 其透射出来的文化品位、精神风貌、道德意识影响, 甚至带动社会上良好风气形成, 这样一种企业文化才是真正能推动社会进步的文化, 能促进企业和谐管理的文化。潞安集团把企业文化建设作为一项长期的系统工程, 不断丰富文化内涵、强化文化执行、加速文化整合, 在提升文化管理等方面继续探索和努力, 同当地的社会环境和文化氛围共同进步, 共同发展。

3.5 提炼企业人文精神促进和谐文化发展

企业人文精神集中体现了企业内整个社会的主流价值观, 提炼企业人文精神对引导社会价值, 克服不良价值导向, 形成正确的共同的价值文化有积极的推动作用。和谐企业是和谐企业文化的重要特征, 所谓和谐文化, 是指以和谐为思想内核和价值取向的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。潞安集团推行组织建设、看板管理、岗前仪式、行为规则、考评细则、管理流程、奖惩办法和审核改进等和谐文化建设的重要内容, 打造具有潞安特色的“价值文化”、“榜样文化”和“道德文化”, 全面推进和谐企业文化的建设与发展。

3.6 构建和谐企业, 提升企业的核心竞争水平

和谐文化是企业整合各类资源, 形成发展合力的集中体现。潞安集团在建设既强大又国际化新潞安中提出了建设平安潞安, 打造国际化安全发展新水平;建设创新潞安, 打造高端发展新优势;建设绿色潞安, 打造循环发展新特色;建设开放潞安打造国际化共赢发展新境界;建设“百年潞安”打造可持续发展新基石;建设幸福潞安, 打造和谐发展新合力。构建和谐企业就是突出了和谐文化拓展文化的包容性, 引导人们树立和谐的思想观念和思维方式, 只有团队精神价值观是养成合作能力的文化基础。现代新经济竞争既是团队游戏, 也是个人运动, 只有打造潞安新时期转型跨越发展强大的软实力和巧实力, 才能切实提高企业的核心竞争水平。

4 结论

潞安集团构建和谐的企业文化是以尊重人的文化存在为前提, 树立企业核心价值观, 从而为企业持续性发展提供人力资源保证的。优秀的企业文化创建后, 其营造的和谐的生产关系会更适应生产力的发展, 其独具的前瞻性和先导性必将企业的向心力和凝聚力发挥到极致, 成为承载员工理想与价值实现的载体;员工将把企业发展与自身发展统一起来, 把企业发展推向更高更强, 从而加快潞安集团的建设步伐, 推动潞安集团和谐、平安、可持续发展。

参考文献

[1]孙玉娟.企业文化建设与企业发展[J].河北理工学院学报, 2002 (1) .

[2]卢继年.企业文化建设研究[J].江苏商论, 2004 (10) .

浅议我国媒介集团的企业文化建设 篇8

关键词：媒介集团；企业文化；建设

一、我国目前媒介集团发展的近况

（一）内部面临整合。在市场经济竞争中，集团是一个战略集团。在面对外面竞争的时候，内部必须组合成整体，维护成员的经济利益。如果没有利益以及效益来进行维护，各个成员之间会产生离心力，难以维护这种关系。近几年来，从社会效益方面、经济效益以及社会组织上来探索了我国媒介集团。目前，我国的媒介集团较多，并且这些媒介集团的总收入达到了145亿元。然而与国外报业集团相比较，我国的报业收入还是比较低的。与此同时我国媒介产业结构具有结构单一等特点，并且这些媒介产业主要是自己的能力逐渐发展起来的，因此我国媒介集团的抗风险能力是比较弱的。从20世纪80年代到20世纪90年代初，我国有一部分媒介采取多元化的经营方式，然而由于缺乏经验没有达到相关的效果。长期以来，我国媒介集团受到媒介管理体制的影响，因此媒介集团无法优化配制资源。

（二）外部竞争的压力。近几年来，虽然我国媒介集团得到了快速的发展，但是与国外媒介集团相比较，我国仍然处于起步阶段。到现在为止，美国已经兼并了三大广播公司，美国媒介集团的力量在不断扩大。许多西方国家借助经济全球化的发展趋势下，采取文化先行以及和平的政策，提高自身的综合实力。

二、我国媒介集团建设企业文化的重要性以及可行性

（一）我国媒介集团建设企业文化的重要性。首先，企业文化是开展人性化管理的必要途径。企业文化是一种管理手段，企业文化管理的内容就是来管理组织，并且在设计、提升以及完善企业文化的时候要从企业的实际情况出发。与物质文化、制度文化相比较，企业文化具有自身的特点，企业文化要借助某种形式来将其表现出来。通过企业文化可以联系人与人之间的关系，优化配置企业资源。同时媒介改革的必由之路就是建设健康的企业文化。

（二）我国媒介集团建设企业文化的可行性。我国媒介集团管理开始引入到企业文化建设已经具备了较多现实条件：（1）我国媒介集团已经具备企业文化基础。在企业管理过程中，有意识地进行企业文化建设是非常有必要的。企业在实际生产经营过程中会形成不同的企业文化，保证企业的长远发展。企业文化是企业发展的生命力。对于我国新闻事业来说，不管是广播电视还是报纸都具有悠久的历史，已经形成了一定的组织文化，为我国媒介集团企业文化建设奠定了坚实的基础。但是我国的报社还没有形成成熟的管理规章以及制度。媒介集团在培养人才的时候，尽可能不断提升媒介人才的职业道德观念。当媒介集团成立之后，大部分媒介集团充分结合新市场，进行改革，并且吸收以及处理先前的文化，积累下丰富的经验。（2）新闻事业双重属性的确立，为企业文化的建设打下坚实的基础。从传播学的角度出发，大众传播媒介具有经济、政治这两种属性。

三、我国媒介集团企业文化建设中存在的问题

（一）未充分结合企业的实际发展情况。有一部分媒介集团在建设企业文化没有结合企业的实际情况，在制定企业文化的时候过于制度化，从而不利于全体员工了解到企业文化所蕴藏的内涵，并且也不能够充分发挥企业文化的作用。

（二）企业文化建设观念落后。 目前，我国媒介集团在建设企业文化的时候，没有引进西方先进的观念，过于注重体制化，没有将先进的文化理念渗透到企业文化建设过程中，促使企业文化往往流于形式，而且没有发挥其积极的作用。

（三）推广力度较弱。近几年来，媒介集团虽然开始建设企业文化，然而在建设企业文化的时候不注重推广企业文化，没有将企业文化深入到每一位员工中，有一些员工也没有认真学习企业文化，没有通过企业来约束员工的日常工作行为。

（四）企业文化的完善力度不够。目前，媒介集团不注重完善力度，在媒介集团建设企业文化的过程中不注重完善企业文化，因此企业文化与当前媒介集团的实际情况不相符，这就影响媒介集团企业文化的号召力，最终也不利于媒介集团的企业文化从众多企业中脱颖而出。

四、我国媒介集团建设企业文化的具体措施

（一）结合企业实际情况建设企业文化。大部分企业塑造自身的企业文化要以“原有的文化”为基础，并且要充分调查研究，对媒介集团现有的文化状况进行总结。第一，要充分考虑到媒介集团所处的宏观文化环境，并且要充分结合经营情况，改变媒介集团的经营方式。长期以来，我国媒介集团是有级别划分的，媒介管理以及支持力度的不同影响着集团的经营思想以及经营方式，最终改变了职工的价值观念以及支持力度。同时还要明确各个媒介集团之间的主要矛盾，从这些集团的主要矛盾出发，塑造企业文化，不断增强企业文化的实用价值。另外还要全面调查集团员工的素质，集团员工文化水平的高低以及技术水平的到底影响着企业文化的定格。

（二）积极创新企业文化建设。在建设企业文化的时候，要将实际情况和创新理念充分结合起来。企业要从企业的实际情况出发，与广大员工的素质以及心态相适应，并且这些企业文化能够被大部分员工所接受。企业文化并不是简单总总结、归纳以及表述现有文化，而是要在此基础上来进行创新，确保企业文化具有先进性。企业要从社会文化以及其他文化中吸收有益的成分，促使企业的健康发展，同时企业在发展过程中通过吸收精华来提高企业的生命力。企业全体员工要创新企业文化建设，并且全体员工要参与到自我启发以及自我教育这一过程中，促使企业文化具有人性化。

（三）加强推广力度。在确定企业文化的时候，媒介集团要创造一定的条件，并且将其付诸到实践活动中。企业要将企业文化运用到实践活动中，从而可以强化员工的价值观念，在实践过程中要提升员工对企业文化的认同感，与此同时员工还要不断推广企业文化。媒介集团通过不断深化以及改革，通过完善配置机制，定期培训员工，促使员工的业务水平得以提高。与此同时媒介集团还要充分利用媒介的整体宣传优势，加强推广力度。企业通过宣传刊物，大力开展企业文化活动，促使各项活动的顺利开展。媒介集团的领导者要起到带头作用，在塑造新型企业文化中，集团领导者发挥着非常重要的作用。要想强化企业文化对员工的作用，还需要制度来进行强化，企业将每一项制度、政策深入到实际工作中，促使企业文化发挥其自身的引导作用。

（四）企业要不断完善以及提升企业文化。媒介集团的企业文化在定格之后要将其付诸到实践活动中，然而随着媒介集团的不断发展，此时集团的内部以及外部环境在不断发生变化，企业文化要在不断充实、完善以及发展中成熟起来。集团领导者要依靠广大员工，在建设企业文化的时候，吸收外来文化的精华，不断提升企业文化。紧随时间的改变，企业要及时调整和转变自身价值观念。为了促使媒介集团的健康发展，完善以及提升企业文化起着至关重要的作用。

总结：我国媒介发展壮大的一个必然选择就是媒介的集团化。媒介集团在实际发展过程中要对自身的资源利用率进行提高，同时要促使自身的内部管理效率得以提高。在建设企业文化的时候要从媒介集团的实际情况出发，确保媒介集团的长远发展。

参考文献：

[1] 王凤仙，康京涛. 关于媒介集团广告经营发展模式的突破[J]. 辽宁行政学院学报. 2013（06）