河南煤化集团企业文化试题

河南煤化集团企业文化试题（精选5篇）

河南煤化集团企业文化试题 篇1

河南煤化集团企业文化试题

一、填空题（每空2分，共60分）

1．“用心做事、追求卓越”是提出来的。

2．河南煤化“4+3”管理模式是指：两调整、、两创新、和。

3．河南煤化集团今年的目标是“71280”，即煤炭产量万吨，销售收入亿元，利润亿元，安全零死亡。

4．是永煤的传家宝。每位员工在他生产过程中的行为，直接跟他的收入挂钩，这是一种激励，完全是给他自己干活。

5．河南煤化集团的企业文化核心理念：

哲 学 内 涵：、善行成器；

企 业 哲 学：人企合一、；

企 业 愿 景：、国际一流；：用心做事、追求卓越；

企 业 使 命：报效国家、；

企 业 作 风：、持续创新；：自强不息、坚韧不拔；

主 传 播 语：、成就理想。

6.河南煤化集团的八个单项理念：

发展理念：立志高远、；

管理理念：、三化为本；

效益理念：发掘潜力、；

成本理念：、开源节流；

营销理念：市场导向、；

安全理念：、向零奋斗；

人才理念：、以德为先；

廉政理念：荡浊扬清、；

7．十零理念内容包括：安全工作零起点、、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、、设备状态零缺陷、、生产组织零违章、、发生事故零效益。

8．两个规范内容包括：规范干部的安全管理行为、。

9．五自管理内容是：矿井自主、系统自控、区队自治、、个人自律。

二、选择题（每题3分，共30分，可多选）

10．河南煤化集团近期的目标是成为一个引领企业发展、创新企业管理，具有核心竞争力，国际知名品牌。具体说就是在年内，进入强。（）

A、3全国100B、2全国500

C、1世界100D、3世界500

11．“永煤现象”的核心是（）

A、严格的管理B、卓越的文化

C、创新的发展思路D、超强的发展速度

12．永煤的“三优先”是指（）

A、优先从一流团队选拔干部

B、优先从大学生里面选拔干部

C、优先从在永煤本部以外艰苦地区工作过的员工中选拔干部

D、优先从出成绩的团队选拔培

13．河南煤化集团“两调整、两提高”是指（）：

A、调整资本运营结构，提高经济增长质量和效益；调整人力资源结构，提高管理人员素质

B、调整产业产品结构，提高经济增长质量和效益；调整人力资源结构，提高员工综合素质

C、调整资本运营结构，提高经济增长质量和效益；调整人力资源结构，提高员工综合素质

D、调整产业产品结构，提高经济增长质量和效益；调整人力资源结构，提高管理人员素质

14．河南煤化集团“两创新”是指：（）

A、能力创新和管理创新B、技术创新和管理创新

C、知识创新和管理创新D、技术创新和知识创新

15．河南煤化集团“两带动”是指：（）

A、形象带动和品牌带动B、形象带动和效益带动

C、项目带动和形象带动D、项目带动和品牌带动

16．河南煤化集团企业文化体系中包含有几个核心理念和几个单项理念？（）

A、8和6B、8和10C、8和8D、10和8

17．“发掘潜力、提升价值”是河南煤化集团企业文化单项理念中的（）

A、管理理念B、效益理念C、成本理念D、营销理念

18．“报效国有、惠及员工”是河南煤化集团企业文化核心理念中的（）。

A、企业哲学B、企业愿景C、企业作风D、企业使命

19．河南煤化集团企业文化单项理念中的人才理念是（）。

A、人尽其才、以德为先B、人尽其才、以廉为本

C、以德为先、以勤为基D、以德为先、以绩为度

20、永贵精神内容：

河南煤化集团企业文化试题 篇2

一、企业历史背景和文化沿袭

陕煤化集团是一个典型的先有子公司后有母公司的重组企业。成员企业过去都有各自的文化背景, 这些文化都是经过长期形成积淀下来的, 具有显著的行业、地域特色, 文化差异较大。我们始终认为, 企业文化是有历史沿袭的, 决不能割裂历史和摈弃传统去谈文化。从集团成立后, 各成员企业对集团还有一个认可和适应过程, 而且各子公司之间容易形成文化的冲突和矛盾, 这就需要集团文化建设要有一个准确定位。

集团文化核心的问题是, 要建设在集团所属成员企业个性文化基础上的共性文化, 集团文化应具有战略性、主导性、整合性和包容性。因此, 作为集团来说, 首先要尊重历史, 考虑如何吸收各成员企业的优秀文化, 构建并形成适合集团发展战略的企业文化, 指导和引领各成员企业统一到集团公司的文化大旗下, 增强集团的管控力;作为各成员企业来说, 如何在继承发扬各自优秀文化的基础上, 与集团的文化战略保持一致性, 向着集团公司规划的战略目标前进。

文化的整合是不容易的, 不能指望毕其功于一役, 更不能一蹴而就, 也不可能一劳永逸。文化建设需要一个过程, 要经过积累与沉淀。尤其集团文化建设要得到集团所属企业的充分认可和广大员工的广泛认同, 并持之以恒、长期坚持, 成为指导企业发展的价值主张和行为方式, 这样才能真正称之为陕煤化集团的企业文化。

二、企业管控模式和文化凝聚

按照以“煤炭开发为基础, 以煤化工为主导, 多元互补发展”的战略, 陕煤化集团目前形成了“煤炭开采、煤化工”两大主业和“钢铁、电力、建筑、机械、物流、实业、科技以及金融服务、绿色健康”等多元互补的产业格局, 现拥有全资、控股、参股成员企业60多个, 这些企业所有制形式多样并存, 企业规模大小不一, 文化特色鲜明。

纵观陕煤化集团近十年发展之路, 从管理体制变革来看, 经历了从战略管控、区域化管理为主, 向经营管控、专业管理为主的转变。目前, 集团管控模式采取是经营偏战略型管控方式, 集团总部履行战略发展、资本运作、财务资产、人力资源等方面的一体化经营管理。对于陕煤化集团而言, 集团化管理的本质是通过对集团总部的功能定位和职能共享, 来实现集团运作效率的提高, 创造集团独特的母合优势, 来实现集团及各产业板块价值的最大化。

企业文化最终是为企业战略服务的。集团文化建设就要着眼于企业战略, 系统规划, 使企业文化与企业管控模式相辅相成, 高度匹配, 一体化运行, 建立战略管理体系和文化共享平台。通过搭建这一平台, 一方面使集团各成员企业既能够通过集团获得自身发展所需要的资源、资金、技术、人力以及品牌影响等资源, 另一方面也能约束集团各成员企业的经营行为, 统一到集团的大旗下, 增强凝聚力和向心力, 使集团的战略得到坚定执行。

三、企业发展阶段和文化适应

企业文化建设的实施, 不能脱离企业发展阶段, 搞“两张皮”, 因此, 必须充分考虑文化的适应性。陕煤化集团的企业文化可以定位为, 在继承传统文化基础上的创业型文化, 创业型文化的特征是鼓励创新、强调多样, 所以, 集团企业文化的核心问题是统一文化的本质, 本质统一了, 做法可以根据具体的情况改变。如果按照文化统一的原则, 不考虑集团所属企业文化差异因素, 搞“一刀切”, 将“统一性”变成了“同一性”, 使得企业文化不符合企业发展的要求, 失去了企业文化对集团发展战略和生产经营管理的促进作用。久之, 必然会抑制集团所属企业的积极性和创造性, 集团发展也会丧失活力, 集团原有的先进文化也将随着时间推移变得过时落后, 企业文化建设最终难以成功。

四、企业领导风格和文化特色

有人把企业文化称为“老板文化”, 这个说法虽然值得商榷, 但从另外一个角度说出了企业领导层尤其是主要领导在企业文化形成和建设过程中至关重要的作用, 因此许多学者把企业文化称之为“一把手工程”。企业领导是企业文化的倡导者、维护者和管理者, 他的思想意识、个人品行、思维方式、兴趣爱好、处事风格等, 决定着一个企业文化走向和实质性内容。可以说, 企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。

从近年来集团发展历程和集团领导班子决策风格、决策效果看, 应该说, 陕煤化集团领导班子是一个具有较高的政治素养和战略眼光, 有高度的事业心和使命感, 能始终围绕做大做强企业、为员工谋福祉这两件大事开展工作。近年来, 集团实现了跨越式发展, 产业布局和管理体制不断优化, 安全生产形势稳定好转, 职工生产、生活条件发生了翻天覆地变化, 综合实力大大增强, 在全省、全行业的影响与日俱增, 这些充分说明了集团领导班子是一个敢于担当、勤勉尽责、团结务实、诚信合作、以人为本的班子。所以说, 在近年来集团企业文化理念层面的提炼和完善过程中, 就把“一切为了发展, 一切为了员工”, “务实、尽责、诚信、合作”, “造福员工、奉献社会”等理念纳入到集团核心价值理念体系中, 充分体现出陕煤化集团领导班子的鲜明风格, 构成了具有陕煤化特色的企业文化。

五、企业发展规划和文化支撑

集团公司圆满完成了“十一五”既定战略目标, 实现了“每两年翻一番”的跨越发展。2010年煤炭产销量突破亿吨, 跻身全国煤炭产量前五强, 2012年实现销售收入1250亿元, 居全省第二, 资产总额达到三千多亿, 居全省第一, 目前正在实施“十二五”战略规划。在最近开展的党的群众路线教育实践活动中, 陕煤化集团董事长、党委书记华炜给集团机关党员干部讲授党课时, 勾勒出“陕煤梦”这一发展蓝图:到“十二五”末, 实现销售收入2000亿, 挺进世界500强;立志通过不懈努力, 在建党100周年时, 成为可以与神华比肩的煤炭行业前三甲企业, 进入世界500强前300名, 让员工快乐工作, 幸福生活。

“陕煤梦”非常宏伟, 任务也是艰巨而充满挑战的, 需要的不仅是丰厚的资源、优秀的人才、先进的管理体制、前沿的技术储备等“硬件”支撑, 更需要坚定的信心、务实的作风、强大的精神动力等文化“软实力”作为保障。作为一家国有特大型能源化工企业, 建设具有时代精神和陕煤化自身特色的企业文化, 是全面提升企业管理水平、增强核心竞争力、促进集团平稳快速发展的灵魂工程, 是凝聚集团13万员工智慧和力量, 实现把集团打造成为“中国一流安全节能环保能源化工企业”愿景目标的需要, 同时也是集团实施集团化管理、提高管控能力、有效防范风险和大企业病的需要。

基于以上五点, 我们认为:陕煤化集团的企业文化应该是既强调统一性又强调灵活性, 集团要着眼于企业发展战略, 对集团企业文化体系进行系统规划, 精心构建集团核心价值理念体系和统一的企业行为、视觉识别系统;在着力推动集团核心价值观的推广转化过程的基础上, 处理好集团文化与所属成员企业文化的关系, 允许和倡导、鼓励下属企业根据自己的文化背景, 创建具有不同产业特色、地域特色, 更具有操作性和适应性的企业文化, 从而实现集团文化本质的统一和成员企业文化的个性发展, 打造具有陕煤化鲜明特色的文化品牌。

六、企业文化建设“一体多元、彰显个性;和而不同、共存共荣”的十六字方针

一个是“一体多元, 彰显个性”。集团的文化是母体, 集团所属单位的子文化是多元。集团文化有统一的理念、行为、视觉识别系统, 各单位在集团文化的指导下, 结合企业自身文化背景, 培育、创造彰显鲜明自我个性特色的子文化。集团文化和下属企业文化是统一与多元相结合的文化, 既坚持集团核心价值观的统一性, 又体现多种文化融合的灵活性、有效性, 从而形成陕煤化既具有整体优势又彰显个性的立体化的企业文化体系。

另一个是“和而不同, 共存共荣”。“和而不同”是典型的中国哲学智慧, 是把“和”看作“同”的对立面, 认为“和”的前提就是“不同”, 就是包容彼此的差异和对立, 所谓“和实生物, 同则不继”, 就像大自然一样, 不同而对立的事物相互包容, 世间万物才能生生不息。集团的企业文化建设就是在坚持集团母文化的基础上, 包容兼蓄, 承认、包容乃至尊重差异, 强调有差别的、多样性统一。集团的文化因为容“不同”, 才能达到求“和”的境界, 并在文化的交流碰撞中不断凝聚、升华, 以达到共同存在, 共同繁荣。

经过近年来的实践, 陕煤化集团逐步形成了以“打造中国一流安全节能环保能源化工企业”为发展愿景, “一切为了发展、一切为了员工”为企业宗旨, “造福员工、奉献社会”为企业使命, “务实、尽责、诚信、合作”为企业价值观, “以信求存、以质取胜”为经营观, “生命至上、安全为天”为安全理念, “崇尚自然、追求和谐”为环境理念的具有陕煤化特色的理念识别系统, 符合社会主义核心价值体系内在要求的行为识别系统, 以及有效传达企业形象信息的视觉识别系统。

河南煤化集团企业文化试题 篇3

河南煤业化工党文„2012‟12号

关于深入推进企业文化建设的意见

集团公司所属各单位、机关各部室：

为充分发挥企业文化在企业发展中的重要作用，增强企业的凝聚力、向心力和核心竞争力，促进集团公司实现又好又快发展，现就集团公司进一步深入推进企业文化建设提出如下意见：

一、深入推进企业文化建设的重要意义

企业文化是企业倡导的价值观（先进理念）被员工认同以后的习惯性的行为方式。集团公司自重组成立伊始，企业文化建设工作就被提到了重要议事日程，迅速成立了以时任集团公司董事长、党委书记陈雪枫为组长的企业文化建设工作机构，设计了集团视觉识别体系，提炼了文化理念体系，出台了高管准则和员工行为规范，并通过活动策划、故事征集、专题研讨、开设专栏等多种形式进行了全面宣贯，取得了可喜的成果和明显的成效，在很大程度上促进了集团公司的快速融合，为集团公司的科学发展提供了思想保证。

随着企业文化建设的总体推进，目前在部分员工、甚至一些领导干部中存在不少误区：一是概念不清，认为企业文化就是思想政治工作、是背诵文化理念、是搞文体活动、是企业形象识别。二是无事可干，认为理念也熟背了，标语也上墙了，企业文化建设到此结束了。三是无处下手，认为企业文化和企业管理无法结合，做不到同频共振，促进发展。这一系列误区是对企业文化本身和对企业文化建设认识不到位的表现，是集团公司企业文化建设的瓶颈问题，迫切需要解决。

企业文化建设本身就是管理，而且是更高层次和境界的企业管理。随着企业发展的需要，企业文化建设还需进一步深入，要从重视企业文化的理念宣贯，转移到理念的内化和落地，最终成为企业和员工的行为方式。深入推进企业文化建设是集团公司以领导方式转变促进发展方式转变的科学方法；是集团公司深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要；是集团公司提高管理水平、内增凝聚力，外强竞争力的必然选择。

二、深入推进企业文化建设的总体要求

通过卓有成效的工作, 在3至5年的时间里，使遵循文化发展规律、适应市场经济发展要求、符合集团发展战略、体现员工根本利益、具有鲜明特色的集团公司企业文化体系 2

提升到一个新的境界，全面渗透并根植于集团公司管理工作和员工行为的方方面面，真正实现企业文化与企业战略的和谐统一,企业发展与员工发展的和谐统一,企业文化优势与竞争优势的和谐统一。发挥企业文化的凝聚、导向、激励、约束等功能，深入推动集团公司企业文化体系落地生根。努力把河南煤化集团建设成为一个股权结构优化、产业结构合理、管理模式科学、企业文化先进、核心竞争力突出的国内一流、国际知名的特大型能源企业集团。

三、深入推进企业文化建设的组织领导

为加强集团公司企业文化建设的统一领导，集团公司成立深入推进企业文化建设领导小组。

组 长：陈祥恩

副组长：唐远游 刘魁景 杨延华 谢金朝

成员：集团公司领导、机关各部室负责人和各单位主要领导。

领导小组下设办公室，办公室设在集团公司党委宣传部，李冬静兼任办公室主任，办公室成员由各相关部门有关人员组成。领导小组办公室具体负责企业文化建设的组织实施和日常管理工作。

四、深入推进企业文化建设的重点

企业文化理念根植于心、内化于行是一个长期的过程。针对集团公司企业文化推进过程中遇到的问题，结合集团公司企业文化建设总体目标，要着力推进以下几方面重点工作：

1、丰富企业文化体系内涵。企业文化之所以有凝聚作用，正是因为它用共同的价值观和共同的信念，使整个企业 3

上下团结起来，进而形成强大的发展合力。集团公司重组时经调研提炼出来的以“八个核心理念、八个单项理念”为主要内容的理念体系，是集团公司及各基层单位在长期的生产经营过程中，形成的一种精神成果。这些理念如何进一步内化于心、固化于形，需要进一步充实丰富。集团公司将在此基础上，整理形成集团公司企业文化体系。各单位要认真组织对企业文化体系的宣传学习，要让每一位员工都能进一步理解和领悟集团公司企业文化的丰富内涵，清楚地知道集团公司倡导什么，反对什么，自己应该如何做。

2、完善企业文化管理体系。要形成纵到底、横到边的企业文化管理体系。集团公司将下发企业文化建设考核办法，围绕集团公司的中心工作，以建设企业文化示范单位为载体，把企业文化建设纳入到集团公司的发展战略、安全生产、科技创新、党风廉政、团队建设、市场营销等企业管理中，实现企业文化建设与集团各项工作同部署、同检查、同考核、同管理，促进企业文化与企业管理的深度融合，实现文化管理与制度管理的对接。各单位要比照集团公司管理体系，建立健全各级企业文化建设运行机构，抓好企业文化建设目标的制定、决策规划、方案实施以及具体的协调、督导、考评工作，为企业文化建设提供组织保障。同时要加大企业文化建设在人力、物力、财力方面的投入，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保证。

3、建立企业文化激励机制。集团公司将以企业文化考核为抓手，建立企业文化激励机制。依托集团公司学习型组织建设，定期召开企业文化建设推进会和表彰会，对先进典 4

型进行表彰。各单位要将培训结果和学习效果同具体工作相结合，建立操作性强的学习评价考核体系，定期对学习效果进行检验，激发员工自觉学习，并将企业文化理念转化为行动的热情和积极性。要加大企业文化设施的投入，强化企业文化长廊、职工学习室、尖端人才工作室等场所建设。

4、促进企业文化融入管理。企业文化建设最终是为了“战略落地”，通过文化的力量来使企业战略更具理由，使内部管理更显章法，使员工工作更富活力。要通过企业文化建设实现文化管理，将集团公司所倡导的先进理念通过制度的确立和流程的完善，体现在集团公司的发展战略、团队建设、安全生产、经营管理、市场营销等方方面面，进而实现规范员工行为，规范企业行为的目的。

5、开展企业文化典型选树。要坚持实事求是、真实可信、特点突出、示范引导的原则，立足基层，贴近群众，培育和挖掘在集团公司各个岗位上认真践行集团公司企业文化、为群众所信服、具有代表性的先进人物和集体，充分发挥好先进典型的示范引导作用。同时加强企业文化理念故事的挖掘和传播。要善于从广大员工日常工作、生活中，生动鲜活的事例中寻找闪光点，挖掘企业文化理念故事，并进行系统地梳理，提炼总结出认真践行集团公司企业文化理念、具有代表性和推广价值的文化理念故事，使故事理念化，理念故事化，更容易让员工理解、记忆。

6、加强企业文化队伍自身建设。企业文化建设需要一支高素质的队伍。要加大对企业文化建设从业人员的综合培训，通过完善点面、条块结合的培训体系，丰富培训内容和 5

培训方法。针对不同层次的人员突出不同的培训重点，采取不同形式的培训方法，提升企业文化建设者的综合素质。要完善企业文化传播渠道。在原来传统的传播渠道的基础上，借力网络这一新途径，通过网站、论坛、讨论会、领导问答等多种形式，在广泛宣传集团公司企业文化理念的同时，广开言路，正面引导，增强企业文化建设的实效性。要注重对企业文化理论的研究总结，在归纳的同时得到提升。

五、深入推进企业文化建设的几点要求

深入推进企业文化建设是一项长远的系统工程，理论性、实践性和创新性都很强，必须根据集团公司发展的总体部署，加强领导，落实责任，精心组织，统筹规划，循序渐进。

1、提高认识，统一思想。各级领导要进一步提高对企业文化建设的认识，深刻理解企业文化建设的重要意义和丰富内涵，通过各种形式的教育活动，使干部员工充分认识深入推进企业文化建设的重要性和紧迫性，把思想和行为统一到企业文化建设总体部署上来。

2、领导主抓，全员参与。企业文化建设是“一把手”工程，一把手必须亲自抓，亲自管，切实加强对企业文化建设的领导、规划、指导和协调工作。党政工团各部门要密切配合、齐抓共管，构建有利于企业文化落地的工作责任制和工作机制。激发广大员工共同参与的积极性，形成全员共建企业文化、共享文化成果的生动局面。

3、迅速行动，务求实效。各单位要召开专题会议，坚持从实际出发，遵循实际、实用、实效原则，找准工作突破 6

精心设计谋划，注重创新载体，抓好组织实施。要制定出切实可行的实施方案，于4月15日前报集团公司企业文化领导小组办公室。

4、完善机制，严格考核。各单位要建立健全企业文化运行机构，完善各项机制，根据集团公司企业文化建设考核办法，制定完善内部企业文化建设考核办法，定期组织内部自查，集团公司将定期组织检查考核，确保企业文化落地生根。

（联系人：黄雅芬 0371-69337142）

二〇一二年三月十二日

主题词：推进 企业文化 建设 意见

主办：河南煤业化工集团宣传部

河南煤化集团企业文化试题 篇4

一、填空题

1、党组织和党员，受到追究

2、“不愿腐”的自律

“不敢腐”惩戒

3、情节较重的情节严重的，4、保密

要追究责任 5、6、党组织集体讨论

必须执行

7、事故责任人员作出的处理决定

对事故责任人员的处理意见的

8、党委统一领导

纪委组织协调

9、重大决策

大额度资金的使用

10、第一责任人

亲自协调

11、民主生活会 述职述廉

12、撤销党内职务或者留党察看

开除党籍

13、标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防

自律和他律

14、工作岗位

职务的变动

15、国家法律法规

企业规章制度

16、公款报销

支付应由个人负担的费用的17、各级组织

党员领导干部

18、减发

全部扣发

19、考核评优

评选各类先进

20、各级领导班子

各级领导班子主要负责人

二、不定项选择题

1、A

2、C

3、B

4、B

5、C

6、C

7、A

8、AB

9、ABCD

10、A

11、C

12、C

13、ABC

14、A

15、B

16、D

17、B

18、B

19、B

20、B

三、判断对错

1—5

××√××

6—10

√×××√ 四：简答题

1、(一)违反决策原则和程序决定企业生产经营的重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金运作事项；

(二)违反规定办理企业改制、兼并、重组、破产、资产评估、产权交易等事项；

(三)违反规定投资、融资、担保、拆借资金、委托理财、为他人代开信用证、购销商品和服务、招标投标等；

(四)未经批准或者经批准后未办理保全国有资产的法律手续，以个人或者其他名义用企业资产在国(境)外注册公司、投资入股、购买金融产品、购置不动产或者进行其他经营活动；

(五)授意、指使、强令财会人员进行违反国家财经纪律、企业财务制度的活动；

(六)未经履行国有资产出资人职责的机构和人事主管部门批准，决定本级领导人员的薪酬和住房补贴等福利待遇；

(七)未经企业领导班子集体研究，决定捐赠、赞助事项，或者虽经企业领导班子集体研究但未经履行国有资产出资人职责的机构批准，决定大额捐赠、赞助事项；

(八)其他滥用职权、损害国有资产权益的行为。

2、第一，坚持进行党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验教育。第二，要进行理想信念和从政道德教育。第三，要进行党的优良传统和作风教育。第四，要进行党纪条规和国家法律法规教育。

3、“三具”，就是做任何事情一具体就突破、一具体就深入、一具体就落实；“两基”，就是切实抓好基层、打好基础；“一抓手”，就是把实施项目带动作为各项工作的总抓手。“三具两基一抓手”是在实践中总结出来的方法论，体现了求是的工作理念、求真的工作态度、求效的工作方法、求实的工作作风，是我们贯彻落实科学发展观，推动各项工作的有效方法。

4、（一）贯彻落实党中央、国务院以及上级党委（党组）、政府和纪检监察机关关于党风廉政建设的部署和要求，结合实际研究制定党风廉政建设工作计划、目标要求和具体措施，每年召开专题研究党风廉政建设的党委常委会议（党组会议）和政府廉政建设工作会议，对党风廉政建设工作任务进行责任分解，明确领导班子、领导干部在党风廉政建设中的职责和任务分工，并按照计划推动落实；

（二）开展党性党风党纪和廉洁从政教育，组织党员、干部学习党风廉政建设理论和法规制度，加强廉政文化建设；

（三）贯彻落实党风廉政法规制度，推进制度创新，深化体制机制改革，从源头上预防和治理腐败；

（四）强化权力制约和监督，建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制，推进权力运行程序化和公开透明；

（五）监督检查本地区、本部门、本系统的党风廉政建设情况和下级领导班子、领导干部廉洁从政情况；

（六）严格按照规定选拔任用干部，防止和纠正选人用人上的不正之风；

（七）加强作风建设，纠正损害群众利益的不正之风，切实解决党风政风方面存在的突出问题；

（八）领导、组织并支持执纪执法机关依纪依法履行职责，及时听取工作汇报，切实解决重大问题。

5、三思考”即思考我们在中原经济区建设中的责任与使命，思考如何保持发展的先进性、可持续性、如何推动公司的又好又快发展，思考本单位优劣势、工作思路和考如何扬长避短、履行好岗位职责。“三查摆”即查摆个人思想、查摆纪律作风、查摆工作落实。“三提升”即提升思想认识、提升管理水平、提升发展质量。

五、论述题

1、请结合“三思三查三提升”活动，查找自己在廉洁从业方面存在的不足，需要采取什么措施进行整改？

参考：转变作风，用心做事，追求卓越，积极承担责任使命，不辜负上级领导的重托，不辜负广大员工的期望，珍惜当前公司面临的有利发展形势和安全稳定局面，把思想和行动统一到上级领导的各项决策部署上来，凝聚到公司中心工作上来，推动公司各项工作实现新的更大跨越。

2、结合自身实际，谈谈本人在落实党风廉政建设责任制方面将如何履行职责？ 参考一：做到领导齐抓共管，充分发挥公司各职能科室的作用，做到反腐倡廉千斤重担大家挑、人人肩头有责任。落实责任目标，责任分解具体实在落实党风廉政建设责任制，就要做到主体明确，分工明确，要求明确，建立起科学严密的责任目标分解体系，形成多层次、多条线压力传递的机制。结合我公司党风廉政建设和反腐败工作实际，将责任内容细化，并将具体任务、标准和目标要求分解到各单位，作为责任履行和责任考核的依据。按照工作分工和年初制定的党风廉政建设目标任务，领导班子每个成员对责任范围内的党风廉政建设必须承担直接领导责任。

进一步转变个人工作作风。认真学习十六大报告、《“三个代表”重要思想学习纲要》、胡锦涛总书记在七月一日的重要讲话，积极参加并认真观看杨善洲、宋留志等同志的先进事迹教育片，参加组织讨论并写出学习心得体会。在学习中树立了正确的世界观、人生观、价值观和权力观，提高拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强艰苦奋斗、勤政为民的自觉性。和群众代表一起对公司各部门的党风廉政建设和作风情况进行评议，帮助这些单位查找问题，督促整改。在落实党风廉政建设责任制上，充分发扬民主，科学进行责任考核。

针对领导班子出现违纪违法和领导干部失职渎职，实行严格的责任追究。通过责任追究，让工作不力者“丢面子”，使不认真执行者“挪位子”，让失职渎职者“挨棍子”，维护责任制的严肃性。在不断加强贯彻落实党风廉政建设责任制工作中，我严格按照制度要求，认真落实，虽取得了一定的效果，但与上级要求还有一定差距。今后，我将在上级党委的领导下，坚持用“三个代表”重要思想指导自身落实党风廉政建设责任工作，不断完善自身，提高个人素质，提高防腐拒变的能力。同时加大公司党风廉政建设的管理力度，使公司党风廉政建设逐步走向经常化、规范化、法制化轨道，取得更好的成绩。

参考二：

一、扎实开展反腐倡廉学习教育活动，从思想上加强党风廉政建设，把党员、干部和员工的廉政学习教育纳入工作计划之中，并按上级党委的要求进行统一部署，以十七大精神和党章学习为重点，通过多种载体和途径，采取有效措施，对党员干部和员工进行党章教育、理想信念教育、党纪国法教育、艰苦奋斗教育及示范和警示教育。同时认真组织党员干部学习党风廉政建设责任制的规定和实施办法，增强全体员工廉洁从业意识，从思想上筑牢党风廉政建设的长城。

二、实行“两个公开”，增强党政工作的透明度

首先是党务公开。对党员群众关心的党内热点问题、容易出现的以权谋私、引发不公现象的事项（如党内评优、发展党员等）进行公开，扩大党员群众的知情权、参与权、选择权和监督权，增强党务工作的透明度，增强党组织的战斗力和凝聚力，促进党内和谐。

其次是厂务公开。对公司的物资采购、年度计划和总结、各单位的考核情况等实行公开，让全体员工对公司的发展和建设有更多的参与权、知情权，自觉接受全体员工监督。让权力在“阳光”下操作，从源头上预防腐败。对财务收支情况及时公布，三、加强“两项建设”，从组织上加强党风廉政建设

1、加强领导班子作风建设，带头执行廉政建设制度。公司领导班子成员既要有分工又要有合作，既要各司其职，又要协同作战，形成合力，建设团结、和谐、进取、廉洁、高效的领导集体。每个成员既要清清白白做人，又要干干净净做事，为全体员工树立廉洁、务实、敬业、创新的干部形象。

2、加强党员干部员工队伍建设，全面提高员工素质。公司领导班子树立“以员工为本”、热心为员工服务的思想和作风，认真履行岗位职责，做好表率，廉洁从政。自觉遵守“八不准”，杜绝收受他人财物和人情分及其他不正之风。

四、落实“四项制度”，从制度上加强党风廉政建设，预防腐败现象的发生。

1、严格执行党风廉政建设责任制。党政一把手对本部门和支部的党风廉政建设负总责，领导班子其他成员对职责范围内党风廉政建设负直接领导责任，按照“谁主管、谁负责”的原则，认真执行规定。对分管的工作出现问题的实行责任追究制，并把执行党风廉政建设情况与年终评优挂钩。

2、健全和完善公司党政会议制度。对公司内的生产、科研、考核评优及行政管理工作中的其他重要事项，召开党政会议讨论并决定，决策时坚持少数服从多数的民主集中制原则，防止个人独断和权力滥用。

3、进一步强化民主生活会制度。每季度召开一次民主生活会，对照各项廉洁自律的规定，对履行职责和廉政建设情况，认真开展批评与自我批评，并广泛征求党内外群众意见，确保清正为民、廉洁奉公。同时确保会议质量。

河南煤化集团企业文化试题 篇5

深化安全五自建设 推进安全自主管理

构建矿井安全生产长效机制

陈四楼煤矿是国家“八五”、“九五”重点建设项目，1997年11月6日建成投产，是河

2南煤化集团永煤公司投产的第一对生产矿井。井田面积73km，可采储量2亿多吨。设计生产能力240万t/a，2009年核定生产能力450万t/a。矿井开拓方式为立井单水平上、下山

3开拓，开拓水平-440m，目前开采的为二２煤，平均厚度为2.45m。矿井正常涌水量585m/h，33最大涌水量1145m/h。水文地质类型为中等。经鉴定,矿井相对瓦斯涌出量1.26m/t，绝对3瓦斯涌出量10.07m/min，为瓦斯矿井。

陈四楼煤矿在安全生产上能够取得一定成绩，其原因在于严格落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发〔2010〕23号文)及《煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定》（国家安全监管总局令第58号）等一系列上级文件精神，始终以“敬畏法律法规、敬畏职工生命”的态度，秉承“从零开始、向零奋斗”安全理念，紧紧围绕集团公司“012345”主动预防型安全管理模式，探索出了一套具有陈矿特色的安全管理做法，并连续10年实现了安全生产零死亡，创出了永煤第一、煤化领先的安全发展业绩。这些做法可概括为,以“自己的安全自己管”为核心的安全“五自”管理体系，即“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”。

一、矿井自主，实现生产安全零事故

（一）理念引领知行合一，提升全员安全意识。生命至高无上。任何一个职工兄弟的伤亡，对他的家庭都是灭顶之灾。副省长陈雪枫在永煤公司任董事长时提出的“从零开始、向零奋斗”安全理念，诠释了“以人为本、关爱生命”，绘就了企业安全愿景，彻底摒弃了“干煤矿不可能不死人”的传统观念，领导干部牢记“安全工作60分与其他工作 40分”的业绩评判标准，以“再好的经济效益也比不过人的宝贵生命，再大的功劳也抵不过死人之过”为安全价值标准，坚持“生命至高无上、安全生产第一”最高信条，持续深化安全管理机制创新，层层解码安全“零”理念，以安全伙伴、安全股票、隐患买卖、设备准运、六项清单等为载体，构建起以解决人的不安全行为和物的不安全状态为主线的安全管理防控网，“严管干部、厚爱职工”，“扑下身子抓现场、放下架子做榜样”，使全矿上下形成强有力的安全文化磁场。同时，编制了《安全文化手册》、《福之源》、《事故案例解析读本》、《零打碎敲事故预想316例》等一系列安全文化套餐，提升了员工安全思想境界，促进员工安全行为养成，有效推动了矿井安全发展。

（二）严格安全一号工程，夯实安全根基。陈四楼煤矿始终把安全工作放在高于一切、先于一切、重于一切的地位，作为“一号工程”严格落实。一是高于一切，“一把手”亲自抓。国发23号文及国家安全监管总总局令第33号下发以后，陈四楼煤矿对干部入井次数、查隐患条数和质量进行明确规定，并作为重点指标纳入月度安全考核，与工资奖励挂钩，使各级“一把手”更加有效地落实了安全责任。副矿长每月入井15次以上、科长16次以上、队长20次以上，矿领导严格井下现场交接班，与工人同上同下。二是先于一切，第一时间部署抓。上级安全文件、会议精神第一时间贯彻落实，各级“一把手”每月定期召开矿井安全办公会议、专业例会及区队队务会议，听取安全工作汇报和建议，总结本月安全工作，布置下月安全工作重点，研究分析当前存在的安全问题和安全隐患，提出解决的措施、办法，为下步安全工作开展提供依据。三是重于一切，置于头等位置抓。坚持“多上设备少上人”和“少人多安、无人则安”的新安全观，不断加大对矿井新技术、新设备、新材料、新工艺的投入比重，如陈四楼煤矿在北八采区行人下山引进ZWY-150/45L防爆型履带式挖掘装载机 出矸，不仅改变了原来由耙装机耙矸、装车、人力推车的落后工序，而且减少了斜巷绞车提升运输环节，大大减少了安全隐患。这套出矸工艺可以节省矸石仓及装矸硐室等配套工程，降低了安全生产投入成本。2012年实施的综合自动化项目，总投资4800余万元，实现全矿井安全监控、生产控制、设备监控的各个层次的综合自动化，做到了减人增安提效。

（三）抓实双基、标准化建设，提升安全管理水平。一是加强安全“双基”建设。坚持“抓系统、系统抓”全面安全管理思路，建立“正职→副职、副职→科室、科室→区队、区队→班组、班组→个人”的五级安全考核体系，按照安全管理40%、采掘10%、机电运输15%、一通三防10%、地测防治水10%、安全培训10%、群众安全5%权重比例，实行百分制考核，坚持按月度开展双基考核，做到对所属单位全覆盖；将采掘单位不低于30％、地面单位不低于20％的工资总额作为安全结构工资纳入安全考核；坚持正职对副职考核亲力亲为。考核项目包括岗位安全责任落实、安全重点工作进度、内业资料、三违、隐患及安全效果等，确保各级干部安全工作履职更到位。二是扎实开展安全质量标准化建设。坚持安全第一、质量为本，加大安全投入，强化质量标准化朴素达标，制定标准化及精细化管理实施办法，实现矿井安全质量标准化动态达标。三是细化安全计划管理。按照“抓系统、系统抓”的工作思路和“管人管事管业务必须同时管安全”的原则，将安全“双基”考核、安全标准化、安全检查、安全会议、隐患排查（检查）、安全培训及薄弱环节管理等逐月、逐旬制定三级安全计划，建立动态跟踪考核机制，增强安全监管的预见性和主动性。四是推行领导干部安全责任包保。制定了《陈四楼煤矿领导干部安全生产责任包保制度》及《关于开展安全指导与服务活动进一步规范领导干部安全管理行为的通知》，明确安全包保责任，划分包保区队，赋予包保权力，制定包保重点和安全挂钩项目，有效发挥机关干部安全指导、服务职能，确保矿井安全工作目标顺利完成。五是实施区队对标排序。坚持“能排则排、能对则对”工作思路，开展区队对标排序，将“双基”、标准化、安全效果作为对标项目，通过对标排序补短板，持续提升、不断超越，实现安全自主管理。

（四）办实“陈矿大学”，着力提升全员综合素质。牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”的意识，严格落实《国务院安委会关于进一步加强安全培训工作的决定》（安委会〔2012〕10号），不断深化“陈矿大学”建设，拓宽培训渠道，丰富培训内容，开展管理、技术、操作人员的“W型”三通道人才培养，“让管理人员精耕思想、让技术人员发明创造、让操作人员历练本领”，实施全覆盖、多手段、高质量的安全培训。一是建立培训基地，大力开展员工培训。建成4000多平方米员工实操和拓展训练基地，用于员工实操技能学习、技术比武、导师带徒等活动，可满足30多个工种岗位的实操培训需要。二是开展特色培训，塑本质安全人。根据“缺什么补什么，需要什么培训什么”的原则，开展特色短训，根据员工需要，开设培训班，让员工快速掌握处理设备常见故障和保养技能。三是推行陈矿大学学分制。被录取学员一年内修满100学分后，获“陈矿大学一星大学生”荣誉称号，并颁发陈矿大学毕业证书，一年内享受每月200元奖学金。创建安全工程学院、采掘技术学院、机电技术学院、地质技术学院、经管学院、政工学院等六大学院办学体系，构建员工成长成才阶梯。

（五）科技创新，为矿井本质安全筑基。积极与高校合作，破解深部采区支护、水害防治等技术瓶颈，并加快先进工艺、先进技术、先进装备向生产力的转化，创新资金投入逐年提高。2012年科技投入达8648.6万元，占矿井总产值的3.45%。2011年以来，全矿共收购上报各类创新成果850余项，获得国家授权专利20项（其中发明专利3项），获得省部级成果2项、地厅级成果6项、集团公司级成果33项。其中，该矿与河南理工大学合作的21002工作面煤层注水降尘综合技术研究，使21002工作面煤尘减少40%以上，大大提高了回采工作面的工作环境；引进ZT2×3200/15/30型超前支架代替单体液压支柱和金属铰接顶梁进行超前支护，大大提升回采过程中顺槽顶板来压时的支撑强度，提高了安全系数；八采区皮带下山大断面实施出矸工艺改造，实现岩巷进尺连续5个月超过100m，大大减轻了工人的劳 动强度，为矿井安全生产提供了强力支撑。

二、系统自控，实现系统运行零隐患

（一）加强系统安全风险评估。一是实行三级隐患自述旬报。基层区队每月5号、15号、25号将排查出的重大隐患上报到业务分管科室、业务分管科室将业务分管范围内排查出的重大隐患上报到矿，矿将排查出的重大隐患上报到公司，使隐患始终处于可防、可控、可治状态。二是实施“六控三警”风险评估。制定系统评估项目，每月对采煤、掘进、机电、运输、“一通三防”、防治水等进行风险评估，划分A、B、C三个等级，明确责任人，制定整改措施，提出改进目标，不断提高系统抵御风险的能力。

（二）实施安全精细化管理向各项工作渗透。一是开展“1+1+n”精细化管理。推行《采煤、掘进、防治水、通风专业“1+1+n”精细化管理与亮点工程建设实施办法》，“1+1+n”：“1”即精细化管理基础工作；“1+n”，即精细化管理实施项目，以安全精细化管理促进安全质量标准化提升。二是创建“精品工程”提高现场水平。按照安全质量标准化工作“细化、量化、科学化”的总要求，陈四楼煤矿坚持“典型引路、以点带线、以线促面”的工作思路，通过开展“示范单位、亮点工程、精品区域、本安路线”创建活动，逐步实现岗位达标、专业达标。三是设备安全准运。推出设备安全准运制度，需经专业科室现场联合验收合格挂“设备准运证”后，方可操作运行该设备。设备准运机制加强了机电、运输设备等物的不安全状态管理，提高设备本质安全运行程度，有效减少事故危险源，防止和控制安全生产事故。

（三）建立隐患排查与治理机制，确保事故可防可控。一是扎实开展隐患排查治理。严格落实《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（国家安全监管总局令第16号），矿长每月、副矿长每半月，至少开展一次专业隐患排查（检查），对存在隐患按“五定”原则进行整改。二是实施“干部走动式”管理。加强现场“盲时、盲区”管理，提升干部入井检查隐患的履职能力，纳入计划管理、严格现场记录、加强盲时盲区管理、注重信息共享、严格考核落实。三是加强群防群治密织安全网。充分发挥工会、政工的传统优势，组织群监员、青安岗现场查隐患、协管员一线搞教育，有效发挥了群防群治作用。每月积极组织群监员、青安岗开展“零点行动”，形成了安全齐抓共管格局。四是实行隐患买卖制。矿依据各单位不同情况，分别在采、掘、开、辅助及地面单位预设了3000～20000元不等的隐患买卖奖金。由科室副科级以上人员每月预约符合检查条件的人员进行动态检查，每条隐患根据班次不同按30～50元的标准对检查人员进行奖励，通过此项考核机制，形成科室隐患检查人员和区队整改人员间隐患买卖奖金的“攻防”战，有效地提高了管理人员检查隐患和区队提前整改隐患的积极性，在矿井隐患治理及安全管理上发挥了重大作用。

（四）党群齐抓共管，构建安全工作网络。一是开展“三恩”教育，递增和谐保安全。以“三恩”教育唤起全体员工感恩之心、责任之心，营造“企业感恩员工，员工感恩企业，感恩递增，和谐共进”的文化氛围，达到以感恩促安全的目的。二是家属入井体验，打造后方安全。通过慰问井下员工，体验丈夫工作，消除生活上的矛盾，提醒丈夫安全工作，吹好安全枕边风。三是月度“安全警示教育周”。将月度第一周确定为“安全警示教育周”，组织工伤人员到区队班前会上进行安全警示宣教，组织职工开展习惯性违章和不安全行为反思等活动，强化员工安全思想教育，促进安全行为养成，使员工由安全意识增强向安全意愿提升转变。

三、区队自治，实现执行制度零距离

（一）实施区队安全精细管理。一是坚持举旗列队出入井。规定跟班队长举旗在前班长列队在后，从入井时间、出入井方式、乘罐、乘车、大巷行走、斜巷及采区轨道巷行走等进行规范，使每位员工从入井到升井“每一时、每一处、每一事”都能有章可依。二是实施“六项清单”管理。建立“六项清单”，即：工具清单、工序清单、工种清单、设备清单、执行文件清单、临时性工作清单，明确各项工作的具体责任人、工作程序及工作节点等，并 对清单内容的落实情况作为对员工的日常考核之一。三是推行AB卡管理。从完善工作面“写真”记录入手，丰富生产班组原始记录具体工作内容由原来的单面扩充为AB两面（即AB卡），如综采工作面从当班的员工出勤、岗位工种、交接班签字、工作量、6S行为（整理、清洁、准时、标准化、安全、素养）等，注重过程管理责任追究，将管理责任落实到每一物、每件事、每个人。

（二）加强对标排序、交流管理促提升。一是实施班组对标排序。开展班组对标排序，将“三违”、隐患、安全效果作为对标内容，分班组进行排序，查漏补缺、提升管理，激发内生动力。二是创新交流学习。以精细化、亮点工程和安全管理为载体，系统内部召开现场经验交流会，取长补短，提升区队管理水平。

（三）严格重点人员管理，提升现场安全水平。一是严格班长准入条件。以文化程度、安全意识、业务技能、组织能力作为主要考核指标，规范班组长入职门槛。二是严格跟班队长（班组长）管理。加强职工对跟班队长（班组长）、验收员对跟班队长（班组长）、正职对跟班队长（班组长）的安全管理绩效、责任心、工作作风等项目的动态考核，促进班队长由“生产型”向“安全生产型”转变。三是严格技术副队长（验收员）管理。通过规程措施编制、工程质量管理等内容动态考核，提升技术副队长、验收员业务素质及工作责任心，使其由“经验型”向“知识经验型”转变。

四、班组自理，实现班组生产零违章

（一）加强“四型”班组建设。严格落实“四型”班组创建考核实施办法，强化基层班组建设，以安全生产型、质量效益型、文明和谐型、学习创新型作为考核实施内容，划分权重，综合评比，激发班组长安全管理作用，加快班组长由“生产型向安全生产型转变、经验型向知识经验型转变、粗放型向文明型转变”，夯实基层安全管理根基。

（二）抓实班组基础管理。一是严格班前会议制度。认真总结上班存在问题，布置当班安全注意事项，从发言时间、重点、顺序等一系列流程进行统一规范，提高班前会会议质量。二是开展班组自查自纠活动。严格执行班组隐患自查自纠办法，开展班前、班中及班后隐患自查自纠，将隐患消除在现场，当班不能解决隐患登记入账，现场交接，促进现场自主管理。三是实施验收员“一岗双责”。坚持“管质量必须同时管安全”的原则，验收员必须兼职安检员，并更名为安质员，明确安质员任职条件、岗位职责、考核标准和激励机制，定期考核，定期评比，增设安全防线，实现由“质量生产型”向“安全质量型”转变。

五、员工自律，实现规范操作零失误

（一）实施两个规范，确保员工行为和岗位达标。一是规范员工安全行为标准。制定班前会→换工作衣→劳动保护和个人工器具配带→排队候罐→乘罐入井→大巷行走（乘坐人车）→工作面→工作地点隐患自查整改→开工准备→作业程序→工作收尾→直至升井、离矿整个线路的行为规范标准。二是规范员工岗位标准。制定了256个岗位的管理标准和操作标准，并严格组织实施，确保各岗位达标。

（二）扎实开展“双述”安全确认活动。一是印制“手指口述、岗位描述”实操手册。通过开展“双述”安全确认，让员工立足本职岗位安全，规范设备操作和现场管理，进一步培育和提高从业人员的安全知识与危险预知能力，增强管理者的安全责任，减少隐患和事故的发生。二是制作岗位危险源自我辨识与控制识别卡。围绕75个岗位排查出694项危险源，制作岗位风险预控识别卡，让员工懂得身边危险，提高防范意识。